McGraw Hill enpresaren ekonomia.pdf

w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

ENPRESAREN
EKONOMIA
José Alfaro Giménez
Clara González Fernández
Montserrat Pina Massachs
Berrikuspen teknikoa
José Luis Iranzo Acosta
MADRIL - BARTZELONA - BUENOS AIRES - CARACAS
GUATEMALA - MEXIKO - NEW YORK - PANAMA
SAN JUAN - BOGOTA - SANTIAGO - SAO PAULO
AUCKLAND - HAMBURGO - LONDRES - MILAN - MONTREAL
NEW DELHI - PARIS - SAN FRANTZISKO - SIDNEY - SINGAPUR
ST. LOUIS - TOKIO - TORONTO
2
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

Enpresaren Ekonomia · BATXILERGOKO 2. MAILA
Copyrightaren titularraren aldez aurretiko eta idatzizko baimenik eduki gabe,
ez da zilegi liburu hau osorik nahiz zatika erreproduzitzea, ez bere tratamendu
informatikoa, ez ezein bide elektroniko edo mekanikoz, fotokopiaz, erregistroz,
nahiz besteren batez zabaltzea.
Liburuaren zati bat fotokopiatu edo eskaneatu behar izanez gero, jo ezazu
CEDROra (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org).
Eskubide erreserbatuak ©2013, euskarazko lehen edizioari dagozkionak:
McGraw-Hill/Interamericana de España, S.L.
Edificio Valrealty, 1.a
planta
Basauri, 17
28023 Aravaca (Madrid)
ISBN: 978-84-481-8367-7
Lege-gordailua: M-14165-2013
Editoreak: Marta Reyero, Silvia Pascual eta Miguel Montanyà
Itzulpena: Ramon Egiguren, Amets Etxabe, Ramon Iriarte eta Leire Otxotorena (BAKUN SL)
Argazkiak: 123RF, Sergio Padura, Álbum, Corbis, Cover, GettyImages
Infografiak: Miguel Montanyà Revuelto eta Rubén Jiménez Martín
USPen eranskinaren egilea: José Luis Iranzo Acosta
Eskerrak: Benetton Group
Azalaren diseinua: rload.es
Barruko diseinua: Quin Team
Konposizioa: Espacio y Punto, S.A.
Inprimaketa: XXX
ESPAINIAN INPRIMATUA - PRINTED IN SPAIN
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

Aurkezpena
Enpresaren Ekonomia Giza eta Gizarte Zientziak modalitateko batxilergoko ikasgaia da,
eta ikasturte bakarrean ematen da. Enpresaren Ekonomia ikasgaiaren helburu nagusia
da ikasleek ikastea enpresa oro har zer den, haren barne-elementuen artean zer erlazio
dauden, eta inguruneak enpresan nola eragiten duen. Horrela jokatuz, bi maila handi-
tan eragin nahi da: batetik, enpresari buruzko ezagutza akademikoak eman nahi zaizkie
ikasleei, eta, bestetik, Batxilergoko ikasleen prestakuntza pertsonala garatzen lagundu
nahi da, lan-ibilbidean pentsatzen hasi beharko baitute laster.
Eskuetan duzun Enpresaren Ekonomia liburuak 12 unitate didaktiko ditu, eta horietan,
indarrean dagoen hezkuntza-legeak ezarritako edukiak lantzen ditu, baina horrez gain,
oraintsu azaldutako helburu nagusia ere lortu nahi du, bi maila horietan.
1. unitatetik 5. unitatera bitartean enpresaren eta enpresaren antolakuntzaren gaiak
lantzen dira. Enpresa zer den, zer enpresa mota dauden eta enpresek zer ingurune eko-
nomiko eta sozialetan jarduten duten ikasiko dute ikasleek. Enpresaren zuzendaritzako
zenbait elementu azaltzen dira, eta erabakiak hartzearen garrantzi handia. Enpresaren
antolakuntza, garrantzia eta antolakuntza motak aztertzen dira, bai eta enpresari era-
giten dioten merkataritza- eta zerga-legedia ere.
6. unitatetik 9. unitatera bitartean, enpresaren jarduera-arloak lantzen dira, haien
funtzioa aintzat hartuta: giza baliabideak; ekoizpena eta hornidura; merkaturatzea; giza
baliabideen kudeaketa eta lanaren antolakuntza; merkatuen azterketa eta marketin-
plana; eta kalitatearen kudeaketa eta ingurunearen babesa. Unitate multzo horren hel-
burua da enpresaren elementuak deskribatu eta haien arteko loturak adieraztea.
10. eta 11. unitateetan kontabilitatea lantzen da: enpresaren informazioa erregistra
tzeko eta prozesatzeko kontabilitate-sistema. Lehendabizi egoera finantzarioak lantzen
dira, nola egiten diren eta zertarako diren. Horren ondoren azterketa ekonomikoa eta
finantzarioa nola egiten den azaltzen da, enpresaren azterketa zorrotza eta gutxi gora-
beherakoa egin ahal izateko, haren urteko kontuak oinarri hartuta.
12. unitatean finantza-arloa aurkezten da, enpresaren inbertsioak eta finantziazioa
nolakoak diren: inbertsioak aukeratzeko teknikak eta irizpideak; enpresa nola finan
tzatzen den, enpresaren beraren baliabideak erabiliz eta besteen baliabideak erabiliz,
eta zer kostu dakartzan finantzazio modu bat zein bestea aukeratzeak.
Unitate guztien amaiera aldera, laburpen grafiko bat egiten da, unitatean zehar lan-
dutako edukiak elkarrekin lotzeko. Horren ondoren, zenbait jarduera datoz, zailtasun-
mailaren araberako hurrenkeran, edukiak pixkanaka barneratzen joan ahal izan dai-
tezen; eta horren atzetik eta autonomia-erkidegoetan unibertsitatean sartzeko
probetan gaiarekin lotuta azken urteetan egin diren zenbait galdera agertzen dira.
Unitatea amai
tzeko, bi azterketa-proposamen daude, oso lagungarriak Unibertsitatean
Sartzeko Proba prestatzeko.
Liburuaren azken atala eranskin bat da: enpresa-proiektu bat abian jartzeko funtsezko
alderdiak planteatzen dira, ikasleek liburuan zehar ikasitako ezagutzak praktikan jar
ditzaten enpresa-plan bat egiteko.
Espero dugu, batetik, liburua oso erabilgarria izango zaiola irakasleari, eta bestetik,
gaiari buruzko hezkuntza-maila egokia emango diola ikasleari, horiek izan baitira gure
lanaren ardatz.
Egileak
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

Aurkibidea
4
1. unitatea. Enpresa eta enpresaburua ........... 7
1.1. Jarduera ekonomikoa ........................................ 8
1.2. Enpresa .......................................................... 11
1.3. Enpresaburua ................................................... 15
1.4. Enpresaren elementuak ..................................... 18
1.5. Enpresa-helburuak ............................................ 19
1.6. Enpresaren funtzionamendua ............................. 21
Laburpen grafikoa .................................................. 22
Amaierako jarduerak .............................................. 24
Unibertsitatean sartzeko proben
zenbait adibide ...................................................... 26
Proposatutako azterketa ......................................... 28
2. unitatea. Enpresa-zuzendaritza
eta -antolakuntza .......................................... 29
2.1.
Administrazio-prozesua. Kontzeptua eta faseak .... 30
2.2. Plangintza-funtzioa ......................................... 31
2.3. Antolakuntza-funtzioa ...................................... 33
2.4. Kudeaketa-funtzioa .......................................... 45
2.5. Kontrol-funtzioa .............................................. 53
zenbait adibide ...................................................... 58
3. unitatea. Enpresa-estrategia
eta -garapena ................................................ 61
3.1. Enpresa-estrategiak .......................................... 62
3.2. Lehia-estrategiak: lehia-abantaila
eta balioa sortzea ............................................ 64
3.3. Enpresaren ingurunea ....................................... 68
3.4. Hazkunde-estrategiak ....................................... 75
3.5. Nazioartekotzea. Multinazionalak ....................... 79
3.6.
Enpresa txiki eta ertainak (ETEak) ...................... 83
3.7. Enpresa eta informazioaren eta komunikazioaren
teknologiak ..................................................... 85
zenbait adibide ...................................................... 92
4. unitatea. Merkataritza-legedia eta
zergei buruzko legedia.................................... 95
4.1. Merkataritza-legedia ........................................ 96
4.2. Zergei buruzko legedia ...................................... 98
zenbait adibide ...................................................... 111
5. unitatea. Enpresa motak ............................ 113
5.1. Enpresen sailkapena ......................................... 114
5.2. Enpresa motak forma juridikoaren arabera ........... 117
5.3. Merkataritza-sozietatea................................... 120
5.4. Merkataritza-sozietate bereziak ......................... 132
zenbait adibide ...................................................... 140
6. unitatea. Giza baliabideen kudeaketa ........ 143
6.1. Giza baliabideen kudeaketa ............................... 144
6.2. Giza baliabideen kudeaketaren funtzioak .............. 146
6.3. Gaitasunen araberako kudeaketa
eta adimen emozionala...................................... 160
6.4. Giza baliabideen motibazioa............................... 161
zenbait adibide ...................................................... 168
7. unitatea. Ekoizpen-arloa ............................ 171
7.1. Ekoizpena eta ekoizpen-prozesua ....................... 172
7.2. Teknologia eta berrikuntza teknologikoak (I+G+b).. 174
7.3. Ekoizpenaren funtzioa. Produktibitatea eta
efizientzia ...................................................... 176
7.4. Enpresaren kostuak .......................................... 180
7.5. Errentagarritasun-atalasea edo ez
aurrerako ez atzerako puntua ............................. 183
7.6. Ekoizpenaren kudeaketa .................................... 187
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

PENDIENTE
NUEVA IMAGEN
AURKIBIDEA
5
7.7. Enpresaren kalitatea ......................................... 191
7.8. Enpresa eta ingurumenaren babesa ..................... 192
zenbait adibide ...................................................... 198
8. unitatea. Hornidura-arloa .......................... 201
8.1. Hornidura-funtzioa ........................................... 202
8.2. Inbentarioen kudeaketa .................................... 204
8.3. Izakinen balioa zehaztea .................................. 211
zenbait adibide ...................................................... 220
9. unitatea. Merkaturatze-arloa. Marketina......... 223
9.1. Merkaturatze-arloa ........................................... 224
9.2. Merkatua ........................................................ 225
9.3. Merkatu-azterketa ............................................ 227
9.4. Kontsumitzailearen portaera............................... 232
9.5. Merkatu-segmentazioa ...................................... 234
9.6. Produktuaren kokapena ..................................... 235
9.7. Marketina eta marketinaren elementuak .............. 236
9.8. Produktua........................................................ 237
9.9. Prezioa ........................................................... 241
9.10. Sustapena ....................................................... 244
9.11. Banaketa ........................................................ 248
9.12. Marketin-plana ................................................ 251
9.13. Informazioaren eta komunikazioaren
teknologiak (IKT) marketinean aplikatzea ................... 252
zenbait adibide ...................................................... 260

10. unitatea. Enpresaren kontabilitatearen
egoera-orriak................................................. 263
10.1. Informazioa enpresan ....................................... 264
10.2. Enpresaren ondarea .......................................... 265
10.3. Enpresaren emaitzak ......................................... 272
10.4. Kontabilitatea Plan Orokorra (KPO) ..................... 276
10.5. Urteko kontu ofizialak ....................................... 279
zenbait adibide ...................................................... 295

11. unitatea. Enpresaren kontabilitateko
egoera-orrien analisia.................................... 299
11.1. Kontabilitateko egoera-orrien analisia: sarrera........ 300
11.2. Ondare-analisia ................................................ 302
11.3. Analisi finantzarioa............................................. 304
11.4. Analisi ekonomikoa .......................................... 318
zenbait adibide ...................................................... 334
12. unitatea. Finantzaketa- eta inbertsio-arloa... 339
12.1. Enpresaren finantziazio-iturriak ......................... 340
12.2. Finantziazio-iturriak, titulartasunaren arabera ..... 341
12.3. Finantziazio-iturriaren kostua eta hautaketa ....... 347
12.4. Inbertsioa. Kontzeptua eta motak ...................... 349
12.5. Inbertsio baten ezaugarriak .............................. 351
12.6. Inbertsioak aztertzeko eta hautatzeko metodoak . 352
12.7. Enpresaren zikloak ........................................... 362
12.8. Batez besteko heltze-aroa ................................. 363
zenbait adibide ...................................................... 376
Enpresa-proiektuak ....................................... 379
Unibertsitatean sartzeko probak ...................... 383
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

NOLA ERABILI
LIBURUA?
Unitatearen
hasierako
orrian,
unitatean
zehar landuko
diren funtsezko
edukien eta
kontzeptuen
laburpena
egiten da.
Unitatean zehar,
zenbait baliabide
erabili dira lantzen
diren edukiak
osatzeko eta hobeto
ulertzeko: orriaren
ertzeko laukiak,
irudiak, jarduerak
epigrafeetan,
eta iruzkindun
adibideak.
Atal teorikoa
landu ondoren,
bi orriko atal bat
dago: laburpen
grafikoa.
Unitatean
landu diren
eduki nagusiak
erakusten ditu,
erraz-erraz
birpasatu ahal
izan ditzazun.
Unitatearen
bukaera aldera,
amaierako jarduera
ugari dituzu
(asko eta asko USP
motakoak dira)
unitatean ikasitakoa
finkatzeko.
Unibertsitatean
sartzeko proben
zenbait adibide
deritzon atalean,
unibertsitatean
sartzeko probetan
egindako galderak
agertzen dira,
eta aholkuak
ematen zaizkizu
segurtasunez
erantzuteko.
Unitatearen
azken orrialdean
proposatutako
azterketa duzu.
unibertsitatean
sartzeko
probetan egiten
direnen antzeko
bi azterketa
proposatzen dira,
ikasitakoa praktikan
jar dezazun
PENDIENTE
NUEVA IMAGEN
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

Jakin beharreko funtsezko kontzeptuak
j Enpresaestrategia.
j Zuzendaritza estrategikoa.
j Lehiaabantaila.
j Balioa sortzea.
j Lehiaestrategiak.
j Enpresaren ingurunea.
j Lehiaindarrak.
j Gizarteerantzukizun korporatiboa.
j Balantze soziala.
j Etika negozioetan.
j Enpresaren dimentsioa.
j Barne eta kanpohazkundea.
j Nazioartekotzea.
j Enpresa multinazionalak.
j Deslokalizazioa.
j Globalizazioa.
j Enpresa txiki eta ertainak.
ENPRESA-ESTRATEGIA ETA -GARAPENA
03
j Enpresek erabakiak hartu behar dituzten ingurunean,
ezin dira bermatu ez emaitzak ez enpresen negozio
aukerak. Enpresek baliabide batzuk dituzte, bai eta
beren negozioaren helburu gidari batzuk ere, eta lehian
biziraun behar dute. Horrek guztiak zuzendaritza estra
tegikoaren osagaien multzoa osatzen du, eta horixe
aztertuko dugu unitate honetan.
j Zuzendaritza estrategikoa izeneko prozesuaren berri
emango dugu, eta azalduko dugu prozesu horretan
enpresak epe laburrerako eta luzerako baliabideak
kudeatu behar dituela, helburu jakin batzuk lortzeko
lehia handiko ingurune aldakor batean.
j Unitate honetan, enpresaren kokapena eta dimen
tsioa baldintzatzen duten faktoreak ere aztertuko
ditugu, eta barne eta kanpohazkunderako estrate
giak (nazioartekotzea barne). Bestalde, arreta bereziz
aztertuko ditugu enpresa txiki eta ertainen ezauga
rriak, eta amaitzeko, enpresen eta informazioaren
eta komunikazioaren teknologien arteko lotura ere
ikusiko dugu.
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

62 ENPRESA-ESTRATEGIA ETA -GARAPENA
03
j 3.1 Enpresa-estrategia
A. Zer da enpresa-estrategia?
Zuzendaritza estrategikoa definitu aurretik, komeni da estrategia kontzeptua zertxobait
lantzea.
Estrategia hitza, maniobra, taktika eta antzeko kontzeptuekin lotzen da. Hona hemen hiz
tegietan ageri ohi den taktika eta estrategiaren definizioetako bat: «helburu jakin batzuk
lortzeko ekintza-plan orokorra». Definizio horretan, hain zuzen, ikus dezakegu helburu hitza
estrategiarekin lotuta ageri dela; ez du zentzurik taktikari edo ekintzari buruz aritzeak, hel
buru batekin lotuta ez bada. Beraz, atera dezakegun lehen ondorioa da enpresa-estrategia
hau dela: enpresa batek enpresa-helburu bat lortzeko egiten duen maniobra, taktika edo
ekintza-plana.
Horrelakoak egiteko zenbait aukera badaude, enpresarentzat onuragarriena izan daitekeena
hautatu behar da. Erabaki asko hartu behar dira, enpresaren arlo guztietan eragina izan
dezaketen erabakiak: dela bulego-materialerako hornitzaile onena aukeratzea, dela gure pro
dukturako merkatuan lortu nahi dugun posizionamendua zehaztea.
Estrategia: enpresa batek egin beharreko ekintzei eta ekintza horietara-
ko erabil ditzakeen baliabideei buruz har ditzakeen erabakien multzoa da.
Horren guztiaren helburua arrakastarekin lotutako enpresa-helburu batzuk
lortzea da, zenbait mailatan.
Hori guztia kudeatzeko, kontuan hartu behar dira ekonomia-, teknologia- eta gizarte-ingu
runea, eta aintzat hartu behar da, halaber, zer erreakzio izan ditzaketen lehiakideek enpre
saren estrategia-ekintzen aurrean.
Zuzendaritza estrategikoa estrategia baten (edo estrategia multzo baten)
kudeaketa-prozesua da, enpresaren barruan. Enpresa ingurune aldakor
bati
eta lehiakideekiko interakzioari egokitu behar zaio, epe luzeari begira.
Enpresaren zuzendaritzaren helburu nagusia enpresaren arrakasta lortzea
da, dela lehia-posizioa hobetuz, dela antolakuntza mehatxatzen duten ara-
zoak konponduz.
Estrategia Ekintza-plana
Helburuak
lortzea
B. Zuzendaritza estrategikoko prozesua
Zuzendaritza estrategikoak, enpresaren arazo nagusiei buruzko erabakiak hartzeaz ardura
tzeaz gain, estrategia burutzen dela bermatu behar du. Zuzendaritza estrategikoa funtsezko
hiru elementuk osatzen dutela esan dezakegu: estrategiaren azterketak, aukeraketak eta
ezarpenak. Jarraian aztertuko ditugu.
Estrategia aztertzea
Estrategia jakin bat zehaztu eta haren noranzkoa erabakitzen hasi aurretik, zuzendaritza
estrategiko on baten oinarri diren zenbait elementu aztertu behar dira:
Michael E. Porter negozio-
kudeaketako C. Roland Christen
sen katedraren irakaslea da
Harvardeko Negozio Eskola ospe
tsuan. Lehia-estrategiaren ahol-
kulari izan da enpresa garrantzi
tsu batzuentzat; esaterako, ATT,
Credit Suisse, DuPont edo Procter
Gamble enpresentzat. Aditua da
lehia-estrategian eta nazioarteko
lehiakortasunean, eta ezaguna
da, batez ere, sektoreen lehia-az-
terketako garatu zuen ereduaga-
tik. Gerora, azterketa hori herrial-
de-esparrura hedatu du, Nazioen
lehia-aberastasuna obraren bidez.
Ba al zenekien...?
...
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

63
ENPRESA-ESTRATEGIA ETA -GARAPENA 03
• Ekonomia-, gizarte-, politika- edo teknologia-ingurunea. Enpresa inguratzen duen oro
ren ezaugarriak nolakoak, halakoak izango dira enpresak gainditu beharreko mehatxuak
eta baliatu beharko dituen aukerak. Helburua da zehaztea zer-nolakoa den kanpo-fakto
reen eragina.
• Estrategia-ahalmena. Enpresak dituen baliabideek eta antolakuntza gisa garatu ditza
keen ahalmenen eta gaitasunen multzoak osatzen dute. Horrenbestez, estrategia zehazten
duten barne-faktoreak dira; hau da, gainditu beharreko ahuleziak eta sendotu beharreko
indarrak.
• Negozioaren sustatzaileen edo ekintzaileen espektatibak. Funtsezkoa da enpresaren

jabeek edo haren kudeatzaile profesionalek aurretik argi eta garbi zehaztea zer helburu
lortu behar diren zenbait arlotan; adibidez, mozkin-maila hobetzeari, lehia-posizioari edo
enpresaren akzioek balore-merkatuan balioa handitzeari dagokionez.
Estrategia aukeratzea
Zer estrategia mota ezarri nahi den zehaztu behar da, estrategia bakoitza enpresaren edo
ingurunearen ezaugarri batzuetarako baita egokia. Funtsean, hiru estrategia mota bereizten
dira: estrategia korporatiboak, negozio-estrategiak eta estrategia operatiboak. Geroago az
tertuko ditugu xehetasun handiagoz.
Olagarroaren Txokoa izeneko jatetxe baten jabea da Joxe Mari Arrigo
rriaga Bereziartua. Jatetxearen negozio-iturri nagusia eguerdietako
menuak dira. Jatetxetik oso gertu, beste bat dago, lehia egin die
zaiokeena. Hilabete batzuk igaro ondoren, Joxe Mari ohartu da jate
txeko bezeroen kopuruak behera egin duela, eguerdiko
partean batez
ere, eta lehiakideei aurre egiteko zer egin zezakeen aztertzen hasi
da. Hainbat aukera ditu: lehiakide nagusiak ematen duen menuaren
antzekoa eskaintzea, menuen prezioa jaistea, edo menu dietetikoetan
espezializatzea.
Eskura dituen ekintza-plan horiek estrategiak dira. Azkenean, prezioak
jaistea erabaki du Joxe Marik, baina kalitateari eutsita. Estrategia
aztertu eta gero, martxan jarri du, ekintza-plan baten bidez, helbu
rua lor
tzeko; hau da, eguerdiko menua jaten duten bezeroen kopurua
handitzeko.
1. ADIBIDEA
Estrategia ezartzea
Enpresaren estrategia nola aplikatuko den zehaztea eta planifikatzea da, erabiliko diren
baliabideen eta prozesuaren antolaketaren (enpresako zer sailek hartuko duten parte) alde
tik. Horretarako, martxan jarri behar diren estrategia-ekintzen denborazko plana zehaztu
beharko da.
Hiru elementu horiek elkarren segidan izaten dira, eta zuzendaritza estrategikoaren prozesu osoa
osatzen duten etapak dituzte. Erreparatu laburpen-koadro honi:
Estrategia
aztertzea
Estrategia
aukeratzea
Estrategia
ezartzea
Estrategia-ahalmenari dagokio-
nez, hauek dira enpresaren balia-
bideak: enpresak enpresa-estra-
tegia bat garatzeko dituen balia-
bide materialen, giza baliabideen
eta antolakuntza-baliabideen
multzoa.
Adibidez, enpresa batek lehiaki-
deak baino prezio merkeagoak
eskaintzea ardatz duen lehia-es-
trategia bat aplikatu nahi badu,
salmentak handitzeko, denbora
jakin batean jardun ahal iza-
teko nahikoa finantza-ahalmen
izan beharko du, mozkin-marji-
na txikiagoak izango baititu aldi
horretan.
Gogoan izan
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

03
2. ADIBIDEA
Jarrai dezagun Olagarroaren Txokoa jatetxearen adibidea aztertzen. Lehiakide berriaren mehatxuaren aurrean, Joxe Marik
zuzendaritza estrategikoko prozesua martxan jarri behar izan du.
1.
Estrategia aztertzea. Joxe Marik helburua zehaztu du (eguerdiko menurako bezeroen kopurua handitzea), baliabideak
ebaluatu ditu (hobetzeko aukerak aztertu ditu sukaldariarekin) eta, azkenik, lehia egiten dion jatetxearen ezaugarriak
identifikatu eta aztertu ditu.
2.
Estrategia aukeratzea. Joxe Marik kontuan hartu du zer estrategia jar ditzakeen martxan, sortu daitezkeen egoera guztiak
aurreikusi ditu, eta azkenean, estrategia bat aukeratu du: eguerdiko menuen prezioak jaistea, baina beste aukera batzuk
baztertu gabe.
3.
Estrategia ezartzea. Joxe Marik helburua lortzeko eskura dituen tresnak zehaztu ditu. Besteak beste, gastuak arrazio
nalizatzeko programa martxan jarri behar du, aurreztu ahal izateko, kalitatea jaitsi gabe. Azkenik, zenbait denbora igaro
ondoren, aukeratutako estrategiak arrakasta izan duen aztertu beharko du, erabakitzeko ea estrategia hori alde batera utzi
behar den eta beste bat aplikatu behar den.
C. Estrategia-mailak
Lortu nahi diren helburuekin eta erabili nahi diren baliabideekin lotuta zehatz daitezke
estrategia-mailak. Oro har, hiru estrategia-maila edo estrategia mota orokor bereizten dira:
estrategia korporatiboak, negozio-estrategiak eta estrategia operatiboak (3.1. taula).
Motak Deskribapena Adibideak
Estrategia korporatiboak
Enpresaren helburu edo
esparru

globalarekin lotutako erabakiak
hartzeaz arduratzen dira, jabeen edo

kudeatzaileen espektatibak asetzeko,
eta enpresaren arlo guztien balioa
handitzeko.
Nekazaritzarako ibilgailuak eta makinak ekoizten dituen enpresa bat
negozioa hedatzeko aukera aztertzen ari da, eta merkataritza-ibilgailuak
(furgonetak eta kamionetak) ekoizten hastea.
Negozio-dibertsifikaziorako
estrategia korporatiboa da; hain zuzen, ekoizpen-azpiegiturak eta
jakintzak baliatuz beste negozio-unitate bat irekitzea aztertzen dira,
aurrekoarekin lotutakoa. Enpresa berak erabaki dezake
enpresaren

nazioarteko proiekzioa sustatzea eta produktuak geografia-
esparru

hurbileko herrialdeetan eskaintzea (bere herrialdean
soilik
saltzen
zituen). Hori nazioarteko dibertsifikaziozko estrategia
korporatiboa da.
Negozio-estrategiak
Alderdi jakin batzuekin lotuta daude;
esate baterako,
enpresaren
produktuak
bere merkatuan edo merkatu-
segmentuan lehiakorrak izateko

elementuak zehaztea izan daiteke.
Gaztak eta ardoak saltzen dituen denda batean, ohartu dira gazten saila
oso ondo doala, baina ardoenak ekarpen txikia egiten duela
enpresaren
emaitzetan. Ardoen saila sustatzea pentsatu dute, eta horretarako,
prezioak jaitsi eta bezeroen leialtasuna sustatzeko deskontu-politika bat
martxan jartzea. Negozio-estrategia bat da, helburua negozio-unitate
baten lehiakortasuna bultzatzea delako.
Estrategia operatiboak
Enpresaren baliabideak efizientziaz
kudeatzea lortu nahi da, dela sail
batean, dela esparru orokorrago batean,

enpresaren goragoko estrategia-mailak
(estrategia korporatiboak eta negozio-
estrategiak) aintzat hartuta. Sailei edo
arloei estrategia korporatiboren bat
edo negozio-estrategiaren bat lortzen

laguntzea da helburua.
Etxeko altzariak egiten dituen enpresa bat, lehiakideei aurre
egiteko,
prezioak jaisteko estrategia aplikatzen ari bada, merkaturatze-sailak

sustapen-kanpaina bat diseinatu beharko du, jaitsieraren berri
emateko. Edo ekoizpen-sailak ere bere aldetik zerbait egin beharko du,

ekoizpen-kostuetan aurrezteko, prezioak jaisteko politikari eusteko
aukera izan dadin.
3.1. taula. Enpresa-estrategia motak, helburuen mailaren arabera.
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

65
Ondorio hau atera daiteke: estrategia-mailen sailkapenean, estrategia korporatiboak eta

negozio-estrategiak, sarritan, lehiara bideratuta egoten dira. Hau da, enpresaren lehia-
posizioa hobetzeko balio dute, bai korporazio-mailan bai negozio-unitateen mailan. Alderdi
horiek hurrengo ataletan aztertuko ditugu.
Joxe Mari eta Olagarroaren Txokoa jatetxearen adibideari erreparatzen badiogu, prezio baxuen estrategia
negozio-estrategiatzat har dezakegu, lehia-abantaila bat baliatu nahi baita enpresaren negozio-unitate
bakarrean.
Esate baterako, negozioa dibertsifikatzeko erabakia hartu izan balu (adibidez, jatetxearekin jarraitu baina
beste unitate bat sortu, kolektiboentzako catering-zerbitzuak emateko), hori estrategia korporatiboa izango
litzateke.
Eta estrategia operatiboa? Joxe Marik prezio baxuen estrategia aplikatzen badu, ekoizpen-arloaren lanki
detza behar du ezinbestean, kostuak jaitsi behar baitira, hornidura hobetuz, edo bestela, finantza-arloaren
lankidetza izan beharko luke, merkataritza-marjina txikiagoetara egokitutako finantza-iturriekin lan egin
ahal izateko. Bi kasuetan, estrategia operatiboak dira, negozio-estrategia bati laguntzeko.
3. ADIBIDEA
JARDUERAK
1 Zertan dira desberdinak estrategiaren azterketa eta
estrategiaren ezarpena? Azaldu aldeak adibide baten
bidez.
2 Gizon eta emakumeentzako kirol-bainujantziak
egiten
dituen enpresa batek, sektorean oso lehia handia dago
enez, estrategia-aldaketa garrantzitsua egitea erabaki
du: beste negozio-lerro bat irekitzea, kirolaz bestelako
erabileretarako bainujantzietan espezializatua. Norta
sun handiko diseinuak eta oso material teknikoak era
biliko dituzte. Enpresak estrategia-prozesua adierazi du,
zuzendaritza estrategikoko prozesu hori zehazten duten
atalak azalduta. Azaldu prozesu horretako etapa bat, eta
ebaluatu aukera estrategikoak.
3 Industria-enpresa batek zenbait motatako ibilgai
luak saltzen ditu: autoak, kamioiak eta motozikletak.
Enpresaren zuzendaritzak erabaki du autoen eskaintza

berritzeko plan bat abiatzea, azken hiru urteetan sal
mentek oso hazkunde txikia izan dutelako, nahiz eta,
oro har, sektorearen egoera ona den; izan ere, zuze
neko lehiakideen modeloen salmentek hazkunde han
dia izan dute. Zure ustez, zer estrategia mota jarri nahi
dute martxan? Arrazoitu erantzuna.
4 Egin ikerketa sinple bat, eta eman negozio-unitate bat
baino gehiago dituzten benetako enpresen adibide
batzuk.
Estrategia
korporatiboak
Negozio-estrategiak
Estrategia operatiboak
Enpresetan, negozio-unitateak
jarduera desberdinak egiten
dituzten atalak dira, edo enpre-
sa-estrategian eta -kudeaketan
autonomia dutenak.
Esate baterako, demagun enpre-
sa batek hiru produktu-multzo
ekoiz
ten dituela: linea zuriko
etxetresna elektrikoak (garbi-
gailuak, lehorgailuak, hozkai-
luak, etab.), ordenagailuak
eta linea marroiko etxetresna
elektrikoak (telebistak, DVD-
erreproduzigailuak, musika-eki-
poak, etab.). Bada, multzo horie-
tako bakoitza enpresa horren
negozio-unitate bat izango da.
Gogoan izan
Adibideak: zer sektore hautatu; zer tamaina
izan; zer produktu saldu; nola planifikatu epe
luzerako hazkundea.
Adibideak: zer prezio ezarri;
zer-nolako eskaintzak egin;
zer negozio-lerro sustatu; zer
finantziazio-iturri izan; zer
marketin-estrategia garatu.
Adibideak: nola aurreztu
materialetan; nola egin
errazago ekoizpen-proze-
su bat; nola lortu kredi-
tuak.
S
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

03
j 3.2
Lehia-estrategiak: lehia-abantaila eta
balioa sortzea
Lehen aipatu bezala, negozio-estrategien multzo orokorrean, lehia-estrategiak daude, eta
horien helburua da enpresak bere lehia-posizioa hobetzea, sektoreko gainerako enpresekiko
duen posizioa hobetzea. Hori zenbait modutan lor daiteke, baina lehia-estrategia baten hel
buru nagusia lehia-abantaila bat lortzea da; hau da, enpresak ezaugarri bat edo bereizgarri
bat izatea, lehiakideak, oro har, luzaroan gainditzeko modukoa.
Lehia-abantaila enpresak lehiakideen aldean posizio hobea lortzeko eta hura sendotzeko
garatu behar dituen barne-ezaugarrien multzoa da.
A. Balioa sortzea
Enpresaren lehia-posizioa hobetzen eragin dezakeen elementu bat balioa sortzea da; hau
da, balio erantsia sortzea, lehia-estrategia baten barruan arrakasta lortzeko funtsezko ele
mentu izan daitekeen balioa sortzea.
Balioa sortzea lehia-estrategia batean arrakasta lortzeko modurik garrantzitsuenetako bat
da; izan ere, lehia handiko eta merkataritza-marjina txikiko merkatuetan, prezio baxuen
estrategiek ez dute eragin handirik izaten, eta horrelakoetan izaten da bereziki egokia balio
erantsia sortzea.
Askotan, balioa sortzeko, oso ezaugarri berritzaile bat gehitzen zaio lehian asko-asko

ustiatzen ari den produktu tradizional bati, eta horri esker, produktua desberdintzeko eta
lehia-
abantaila berezia lortzeko aukera egon daiteke, lehiakideek nekez imita dezaketen
ezaugarria bada.
Porterren arabera, balio-katea enpresa-jarduera aztertzeko modu bat da, eta horren bidez,
enpresak bere jardun orokorra zenbait zatitan bereizten du, balioa sortzen duten jardueretan
lehia-abantaila lortzeko iturriak identifikatu ahal izateko.
Enpresaren jardueraren azterketa horren bidez, enpresa baten produktu eta zerbitzuei (le
hengaiak, ekoizpena, marketina, banaketa eta abar) balioa eransten dien funtzio multzo bat
zehazten da, eta fun
tzio horietako bakoitzean, ahalik errentagarritasun handiena lortzen
saiatzen da enpresa, beharrezkoa ez den guztia murriztuz. Horrela jokatuta, enpresak hori
erdiesten badu, bere balio-kateko jarduerak lehiakideek baino merkeago eta hobeto desber
dinduta garatu eta integratuko ditu.
Balio-katea tresna analitiko bat da, aukera ematen duena enpresa batek pro-
duktu edo zerbitzu bat ekoizteko edo saltzeko egiten dituen jarduera guztiak
deskonposatu eta aztertzeko. Tresna hori baliatuz, azter daiteke jarduera
bakoitzak zer balio eransten dion azken produktuari eta zer kostu dituen,
eta horrez gain, lehia-abantaila lortzeko iturriak zein diren identifikatzen
da eta enpresaren garapenerako lehia-estrategia egokienak zein diren ere
zehatz daiteke.
Porterren balio-katearen ikuspegian, enpresaren jarduerak bi taldetan sailkatzen dira: lehen
mailako jarduerak, batetik, eta laguntza-jarduera, bestetik. Jarduera horiek guztiek azken
produktuaren balioa sortzeko balio dute, dela fase zehatz batean, dela fase guztietan (3.2.
irudia).
3.1. irudia. Balio erantsia enpresa batek
bere ekonomia-jardueran produktu edo
zerbitzu bati gehitzen dion balioa da.
Zein da loradenda baten balio erantsia?
Funtsezko lehengaia, loreak, abiapuntu
hartuta, negozioak sorta bat diseinatu
eta prestatzen du, bai eta agintzen dioten
helbidera eraman ere, dela denda dagoen
herrian, dela beste leku batean.
Merkataritzako marjina produk
tu baten salmenta-prezioaren eta
aleko kostuaren arteko aldea da.
Gastu orokorrak aleko kostuan
sartu edo ez aldeak badauden,
oro har, adierazle ona da produk-
tu bakoitzaren salmentek enpre-
saren mozkin globaletan zenba-
teko eragina duten jakiteko.
Gogoan izan
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

67
Laguntza-
jarduerak
Administrazioa eta kudeaketa
Giza baliabideen zuzendaritza
Teknologia
Finantzak, kontabilitatea, kalitatea, etab.
Lehen mailako
jarduerak
Barne-logistika Ekoizpena Kanpo-logistika
Merkaturatzea
eta salmentak
Zerbitzua
M
A
R
J
I
N
A
M
A
R
J
I
N
A
3.2. irudia. Porterren balio-katearen grafikoa.
Askotan, lehia-abantaila bat ustiatzeko, produktu baten balio-katea aztertu behar da, eta hobetu daitez
keen jarduerak identifikatu. Demagun garraio-enpresa batek bere lehia-posizioa hobetu nahi duela, bere
balio-katea zorrotz-zorrotz aztertuta.
Balio-kate bat behar bezala aztertu ondoren, lehia-abantaila bat baliatuz hobetzeko marjina duen esparru
bat identifikatu dute arduradunek. Kargak jasotzeko eta gero entregatzeko lanak efizientzia handiagoz
egiteko planifikazioa da. Enpresan bertan garatutako informatika-programa bat erabiliz, bi jarduera horien
planifikazio arrazionalagoa egin daiteke, merkantzia jaso eta segidan entregatzeko, garraio-enpresaren
biltegira eraman beharrean, aldagai hauek aplikatuz: entrega-lekuaren geografia-hurbiltasuna, kargaren
neurriak eta entrega-epearen optimizazioa.
4. ADIBIDEA
B. Lehia-estrategiak
Jarraian, enpresa batek lehia-abantaila bat lortzeko zer negozio-estrategia ezar ditzakeen
zehaztuko dugu. Esparru horretako ekarpen garrantzitsuenetako bat Michael E. Porter iker
tzaile ospetsuak egindako sailkapena da. Porterrek, hain zuzen, hiru motatako lehia-estra
tegiak bereizten ditu:
• Desberdintze-estrategia. Produktua lehiakideen produktuetatik nabarmen bereiztea da,
edota produktu bakarra delako pertzepzioa sorraraztea. Hori lortuz gero, bezeroak gehiago
ordainduko du produktu horrengatik, monopolioa balitz bezala jokatuko dielako, ez dio
hainbeste begiratuko prezioari eta leialagoa izango da.
• Kostuetan liderra izatearen estrategia. Kostu baxuenetan ekoiztea da, abantaila opera
tibo bati edo ekoizpen-abantaila bati esker, lehiakideek baino prezio merkeagoa eskaini
ahal izateko. Ba
tzuetan, gainera, enpresak eskari handiko merkatu batean jarduten badu,
prezioa jaitsi beharrean prezioari euts diezaioke, eta merkataritzako marjina altua lortu.
• Espezializazio-estrategia. Segmentazio handiko estrategia ere esaten zaio. Merkatuko
segmentu batean arreta jartzea da, eta desberdintzeko edo kostuetan liderra izateko estra
tegiak aplikatzea, eta merkatuko segmentu bakoitzerako lehia-estrategia egokiena aplika
tzea. Kostuetan lider izateko estrategia aplikatzen bada, merkataritzako marjina handiak lor
daitezke, kostu baxuetan ekoiztea lortuz gero. Desberdintzea erabiltzen bada eta ageriko
balio erantsia eskaintzen bada, lehiakideek baino garestiago saltzea arrazoizkoa izan daite
ke. Horri desberdintze segmentatua esaten zaio.
Oro har, lehia-abantaila batean oinarritutako estrategia guzti-guztietan, lehiakideek erabili
edo imitatu ezin dezaketen faktoreren bat izateko ahalegina egiten da. Horrek esan nahi du
3.3. irudia. Zenbait sektoretan,
desberdintze-estrategiak aukera
eman die enpresa txikiei lehiatik
babestuago dauden merkatu-nitxoetan
jarraitzeko. Horrela, okindegi txiki
askok azalera handiek baino kalitate
hobeko produktua eskaintzea aukeratu
dute.
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

03
enpresak, produktuaren segmentazio ona eta egokia egiten badu, lehiakideei aurre egiteko
moduko balio erantsi erakargarria sortu ahal izango duela, eta hori garrantzitsua izan dai
teke, bereziki, enpresaren dimentsioa edo ahalmena dela eta merkatuko lider ezin izan diren
enpresentzat.
5. ADIBIDEA
Olagarroaren Txokoa jatetxearen adibidean, Joxe Marik prezio baxuen estrategia ezarri nahi badu, kostuetan liderra izateko
estrategian oinarrituta, ekoizpen-kostuak zorrotz-zorrotz kontrolatu beharko ditu, kostu horiek baitira baliatu nahi duen
lehia-abantailaren oinarria.
Batzuetan, lehiakideak merkatutik botatzeko helburua ere izaten da, edo haien merkatu-
kuota izugarri txikitzekoa. Prezio oldarkorrak (oso baxuak) aplikatuz lor daiteke, nahiz eta
enpresak hasieran galerak edo merkataritzako marjina txikia izan dezakeen, baina ezinbes
tekoa da enpresak hori egiteko finantza-ahalmena izatea.
5 Prezio baxuen estrategiak ez du zertan izan kostu
baxuen estrategiaren berdina. Azaldu zergatik, eta
eman adibide adierazgarriren bat.
6 Beti aplikatu al daiteke desberdintze-estrategia? Ba
al dago, zure ustez, estrategia hori aplikatu ezin den
egoerarik? Eman adibide bat.
JARDUERAK
j 3.3 Enpresaren ingurunea
1. unitatean aipatu bezala, ingurunea enpresaren elementuetako bat da. Enpresa ekonomia-
sistemaren barruan dago, eta sistema horren egitura eta azpiegituren mende dago bere
jarduerak egin ahal izateko.
Jakina, enpresa ekoizpen-azpisistemaren elementu bat da, eta
ekonomia-sistema zabalago baten barruan dago. Horregatik,
enpresan eragina du ekonomia-egitura batean edo bestean jar
duteak, ekoizpen-faktoreez gaiz, bai baitaude beste kanpo-fak
tore eragile batzuk.
Beraz, ingurune batean parte hartzen duten sistemak dira enpre
sak. Inguruneari dagokionez, bi hauek bereiz ditzakegu:
•
Ingurune orokorra. Enpresa guzti-guztietan izaten du era
gina. Alderdi asko hartzen ditu bere baitan; esate baterako,

kultura, teknologia, politika, legedia, demografia, soziolo
gia eta ekonomia. Adibidez, garapen-bidean dagoen herrial
de bateko ingurunean zailagoa da ekonomia-jarduera egitea,
alde handiak baitaude azpiegituretan, giza baliabideetan eta
finantza-
zerbitzuetan herrialde horien eta herrialde garatuen
artean.
•
Ingurune espezifikoa. Eragin jakin bat izaten du enpresa
bakoitzean; beraz, aldatu egiten da enpresa nolakoa den.
Esate baterako, industria-enpresa batean, alderdi hauek izan
dezakete eragina: hornitzaileek, bezeroek, lehiakideek, gober
nuak sektorean ezarritako kontrolak, sindikatuekiko harrema
nek, lehengaien prezioek...
3.4. irudia. Altzairuaren prezioak gora egiteak eragin negatiboa izango
du lehengai gisa erabiltzen duten enpresa guztien ingurune espezifikoan;
esaterako, automobilgintzan edo makinak ekoizten jarduten duten
enpresetan. Baina, albiste ona izango da siderurgia-enpresa guztientzat,
altzairua ekoitzi eta saltzen baitute.
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

69
Ingurune orokorrak eta ingurune espezifikoak zenbait alderdi hartzen dituzte. 3.2. taulan
adierazita dituzu garrantzitsuenak:
Ingurune orokorra
1. Faktore ekonomikoak
Faktore ekonomiko batzuek aldi baterako izaten dute eragina (ekonomiaren koiuntura-
faktoreak), eta beste batzuen eragina, berriz, iraunkorragoa da (azpiegiturazko
faktoreak).
2. Faktore soziologikoak
Multzo horretan sartzen dira hezkuntza-maila, bizimoduak eta kontsumo-ohiturak,
gizarte- eta lan-gatazkak, etab.
3. Lege- eta politika-faktoreak
Faktore garrantzitsutzat jotzen dira herrialdeko gobernuaren egonkortasuna, gizarte-
ongintzako politikak, enpresa-berrikuntzaren aldeko neurriak, gobernuaren ekonomia-
politika, etab.
4. Ingurune teknologikoa Enpresak jarduten duen herrialdeko teknologia-azpiegituren multzoa da.
5.
Ingurune ekologikoa edo
ingurumen-ingurunea
Ingurumenarekiko kontzientziazioa herrialdeetako eta nazioarteko politika-agendan
txertatu da. Helburua garapen iraunkorra lortzea da. Ingurumenarekiko kezka horrek
aldaketa garrantzitsuak eragin ditu enpresen portaeran.
Ingurune
espezifikoa
1. Hornitzaileak
Produktuak ekoizteko lehengaiak eta beharrezko beste baliabide batzuk hornitzen
dituzte, prezio baten truke.
2. Bitartekariak
edo banatzaileak
Produktuak enpresa ekoizleetatik txikizkarietaraino helarazteaz arduratzen dira.
3. Bezeroak edo
kontsumitzaileak
Enpresaren produktuak eta zerbitzuak erosten dituzte.
4. Lehiakideak
Antzeko produktu edo zerbitzuak eskaintzen dituzte merkatuan, eta bezero berak dituzte
helburu.
5. Finantza-bitartekariak
Funtsak ematen dizkiete enpresei maileguan, zenbait eragiketa egiteko; adibidez,
jarduera hedatzeko.
3.2. taula. Enpresaren ingurunea osatzen duten alderdiak.
Enpresak, ekonomia-unitate gisa, etengabe gizarte-ingurune aldakor baten eskakizunetara
egokitzeko erronkari aurre egin behar dio.
Ingurunearen eragina etengabea eta iraunkorra da, eta enpresa osatzen duten pertsonen
portaera baldintzatzen du nolabait. Enpresaren nortasun edo bereizgarritasun horri enpresa-
kultura deritzo.
A. Ingurunearen azterketa: AMIA metodoa
AMIA azterketa enpresan eragina izan dezaketen faktoreak aztertzeko metodo bat da. Ba
tetik, indarrak eta ahuleziak daude, enpresaren barne-ebaluazioaren bidez jakiten direnak;
eta bestetik, berriz, aukerak eta mehatxuak, unekoak zein etorkizunekoak, ingurunearen
azterketa eginez jakiten direnak.
Enpresaren barne-azterketan, enpresaren indarrak eta ahuleziak ebaluatzen dira; hau da,
enpresak beste lehiakideekiko dituen indarguneak eta ahuleziak. Hain zuzen, enpresaren
antolaketa aztertzen da, batez ere, eta lehiakideen antolaketarekin alderatzen; esate bate
Sistema ekonomiko deritzo
gizarte jakin batek Historiako une
eta gizarte-egoera jakin batean
ekonomia-arazoak konpontzeko
baliatzen duen moduari: zer eko-
itzi behar den, nola ekoitziko
den, ekoizpena norentzat izango
den, bai eta ekoizpen-faktoreen
jabea nor den ere.
Gogoan izan
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

03
rako, giza baliabideak, kapitala, instalazioak, enpresaren irudia, produktua eta produktuaren
banaketa aztertzen dira.
Kanpo-azterketari dagokionez, ingurunea ebaluatu behar da, bai ingurune orokorra bai espezi
fikoa, lehiakideekin alderatuta zer mehatxu eta aukera dauden jakiteko. Mehatxuak aztertu egin
behar dira, eta haiei aurre egiten saiatu beharko du enpresak, lehia-desabantailako egoeran
ez egoteko. Aukerak, berriz, baliatu eta sustatu egin behar dira, enpresa merkatuan indartsu
izateko.
AMIA azterketa matrize edo alderatze-taula baten bidez adierazten da (3.3. taula).
Barne-faktoreak
Indarrak Ahuleziak
• Ondo prestatutako giza baliabideak • Motibazio eta prestakuntza gutxiko langileak izatea
• Helburu argi eta garbiak izatea • Helburuak oso argi ez izatea
• Punta-puntako teknologia edukitzea • Ekonomia-baliabide urriak
• Ekonomia-baliabideak izatea • Zaharkitutako teknologia
• … • …
Kanpo-faktoreak
Aukerak Mehatxuak
• Demografia-hazkundea • Lehiakide berriak agertzea
• Merkatua hazteko zikloan egotea • Ordezko produktuak agertzea
• Esportatzeko aukera • Bankuen interes-tasek gora egitea
• Teknologia berriak sortzea • Merkatua krisian egotea
• … • …
3.3. taula. AMIA azterketaren elementuak
Azterketa hori oso baliagarria da, gure negozioaren errealitatearen berri ematen digulako
eta gure enpresaren posizionamendua zehazteko balio duelako; hau da, merkatuan eman nahi
dugun irudia zehazteko.
B. Porterren lehia-indarrak
Enpresek egiten duten beste azterketa garrantzitsu bat da beren negozio-ingurunean dauden
lehia-indarren kanpo-azterketa. Alde horretatik, alor horretan egindako ekarpen garran
tzitsuenetako bat Michael E. Porter ikertzaileak egin zuen: bost lehia-indarren eredua edo
lehia-nukleoaren eredua.
Porterren arabera, enpresa baten edo negozio-lerro baten lehia-egoera enpresaren inguru
nean identifikatu daitezkeen bost aldagairen araberakoa da (3.5. irudia):
Enpresaren
lehia-egoera
5. Lehiakideen
lehia-maila
1. Ordezko
produktuen
mehatxua
3. Bezeroen negoziazio-ahalmena
2. Lehiakide berrien
mehatxuak
4. Hornitzaileen
negoziazio-ahalmena
3.5. irudia. Porterren bost lehia-indarren eredua.
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

71
Bost indar horien azterketak aukera ematen du garatu edo hedatu nahi den negozioaren
arrakasta zehazteko. Jarraian, xehetasun handiagoz azalduko ditugu indar horien esanahia
eta osagaiak.
• Lehiakide berrien mehatxuak. Lehiakide berriek merkatu batean posizionatzeko zer
zailtasun dituzten, gerta liteke merkatu hori ez izatea erakargarria haientzat, edo ne
gozioaren errentagarritasuna txikia izatea. Horrez gain, kontuan izan behar da sartzeko
eta irteteko hesiak baldin badaude, lehiakide berriak sartzeko mehatxua txikiagoa izan
go da (3.4. taula).
Motak Deskribapena Adibideak
Sartzeko hesiak
Enpresa merkatu berri batean posizionatzeko eragozpenak
edo zailtasunak dira, eta merkatu horretan inbertitzea oso
erakargarria ez izatea eragiten dute.
Hasieran inbertsio handia egin behar izatea,
bezeroak
marka batekiko oso leial izatea, edo hornitzailez

aldatzeko kostuak oso handiak izatea.
Irteteko hesiak
Behin lehiakide berri bat merkatuan sartu ondoren,

faktore horiek merkatutik erraz irteteko eragozten duten
elementuak dira.
Desinbertitzeko zailtasunak; hau da, egindako inbertsioen
errentagarritasuna berreskuratzeko zailtasunak, eta
horrenbestez, sektore horretan jarraitu behar izaten da.
3.4. taula. Lehiakide berrientzako hesi motak.
• Ordezko produktuen mehatxuak. Merkatuan dauden produktuei lehia egiteko moduko pro
duktuak egotean, enpresek, antzeko produktuak ekoizten dituzten enpresekin ez ezik, beste
sektore batzuetako enpresekin ere jardun beharko dute lehian. Faktore hauek mehatxu hori
murritz dezakete:
–
Bezeroek zailtasunak izatea produktua ordezteko, edo produktua ordezteak kostu han
diak izatea.
– Produktuaren desberdintze-maila altua izatea.
• Bezeroen negoziazio-ahalmena. Bezeroek indarra egiteko duten ahalmena eta saleros
keta-eragiketako funtsezko aldagaietan (produktuen prezioa, kalitatea, entrega-epeak eta
ordainketa forma eta -epeak) baldintzak jartzekoa.
• Hornitzaileen negoziazio-ahalmena. Hornitzaileek salerosketa-eragiketako ezauga
rriak (produktuen prezioa, kalitatea, entrega-epeak eta ordaintzeko modua eta epeak)
ezartzeko edo erabakitzeko duten ahalmena da.
• Lehiakideen norgehiagoka-maila. Lehia handiko edo lehiakide askoko merkatua izateak
eragina du negozioaren arrakastan eta etorkizunerako espektatibetan, merkatu horren era
kargarritasuna murrizten baita. Sarritan, uste da aurreko lau faktoreen bidez zehatz daite
keela merkatuaren barne-norgehiagokaren maila. Oro har, maila hori alderdi hauen arabe
rakoa da:
–
Lehiakideen egitura: norgehiagoka biziagoa izango da, lehiakideak asko eta txikiak ba
dira.
–
Kostu finko altuak: lehiakideek oldarkorrago jarduten dute elkarren kontra, prezioen
bidez, kostuak altuak badira.
Behin enpresak bere merkatuaren ezaugarriak zehazten dituzten enpresa-inguruneko bost

faktore horiek aztertu ondoren, estrategia korporatibo bat adierazi ahal izango du. Estra
tegia horren bidez, merkatuan duen posizioa eta bere negozioaren arrakasta-espektatibak
egoki planifikatzeko aukera izango du.
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

03
C. Gizarte-erantzukizun korporatiboa
2. unitatean ikusi bezala, enpresaren helburuetako bat gizarte-erantzukizuna da, eta ele
mentuetako bat, berriz, ingurunea. Horrenbestez, enpresatik kanpo gertatzen den guztiaz
arduratu beharko du enpresak, nola edo hala eragingo baitio.
Denboraren joan-etorrian enpresek boterea eta eragin-ahalmena eskuratu dute jarduten du
ten ingurunean, baina, aldi berean, gizarte-arazo batzuen erantzule ere badira; esaterako,
airearen edo uraren kutsadura, lurzoruaren espekulazioa eta hirietako industria-kontzen
trazioa. Alderdi horiez gain, zenbait alderdi garrantzitsu ere kontuan hartu behar dituzte
enpresek; adibidez, enpresa-etika, bezeroekiko eta hornitzaileekiko harremanak, eta giza
baliabideei buruzko politika.
Duela gutxi arte, ondasunak eta zerbitzuak lortzeko efizientzia eskatzen zitzaion enpresari;
hau da, ahalik gehiena lortzea ahalik kostu txikienean, ahalik eta ekoizpen-faktore gutxien
erabilita. Baina gaur egun, helburua ez da NPa (Nazio-produktua) soilik handitzea, baizik
eta produktu horren helburu den ingurune sozioekonomikoa ere hobetzea. Beraz, enpresak,
alderdi ekonomiko hutsak ez ezik, gizarte-alderdiak ere kontuan hartu behar ditu, eta horren
ondorioz, enpresaren erabakiek gizartean izan dezaketen eragina.
Bere jarduera egitean, enpresak zenbait gastu edo kostu ditu (lehengaien, argiaren, lan
gileen soldaten, lokalaren eta abarren kostuak); hau da, dirua gastatzen ari da, produktua
saltzean berreskuratuko duena.
Baina kostu horiez gain, gizarte-kostua dago, enpresak bere jarduerak enpresaren parte ez
diren beste pertsona batzuei kalteak eragin dizkienean eragindako kostua.
Gizarte-kostuak, beraz, gastu zuzenak dira —batzuetan, zeharkakoak ere izaten dira—,
enpresatik kanpoko pertsonek jasan behar dituztenak, enpresaren jardueraren ondorioz. Adi
bidez, tximinia bateko keak zuzenean eragiten die gertu bizi diren pertsonei; industria batek
ibai batera egiten dituen isurketek zeharkako eragina dute herritarrengan, baita ibaia hiritik
urrun egonda ere; ordeztu ezin diren baliabideak agortzearen eragina nozituko dugu denbo
rak aurrera egin ahala.
Gizarte-kostuen bidez, gizarteak bere gain hartzen ditu enpresek sortutako kalteak. Hori
gizarte osoaren arazoa da, eta bi irizpide erabiltzen dira arazo hori konpontzeko:
• Gizarte-kostu horiek ez eragiten saiatzea, edo, bestela, kostuak pribatizatzea; hau da,
enpresek bere gain hartu eta jada dituzten kostuei gehitzea, gizartean ahalik eragin txikie
na izan dezaten.
• Organismo publikoek ordain
tzea gizarte-kostu horiek: Estatuak, autonomia-erkidegoek,
udalek. Baina horrek esan nahi du azken finean herritarrek ordainduko lituzketela, zeharka,
kostuak.
Gizarte-kostuak ahalik gehien murrizteko, legeak enpresak derrigortzen ditu instalazioak,
makinak edo lan egiteko modua egokitzera, enpresak ingurunean eragiten dituen kalteak
ahalik eta txikienak izan daitezen.
Halaber, esan behar da gero eta enpresa gehiagok diseinatzen dituztela gizarte-erantzukizu
neko estrategiak. Ingurumenarekin lotutako erantzukizunaz gain, beste kontzeptu bat sortu
da, nahiko berria: gizarte-erantzukizun korporatiboa (GEK).
Gizarte-erantzukizun korporatiboa (GEK)
Gizarte-erantzukizun korporatiboaren (GEK) definizio ugari dago. Besteak beste, hone
la eman daiteke: enpresek gizarte- eta ingurumen-kezkak borondatez eta modu aktiboan
txertatzea beren merkataritza-eragiketetan eta interlokutoreekiko (langileak, akziodunak,
inbertitzaileak, kontsumitzaileak, sektore publikoa, etab.) harremanetan, lehia-egoera eta
balio erantsia hobetzeko helburuarekin.
Gogoan izan
Nazio-produktua (NP) herrialde
bateko egoiliarrek urtebetean edo
ekonomia-ziklo batean ekoitzita
ko ondasun eta zerbitzuen guztiz
ko balioa da.
Enpresaren jarduerak enpresako-
ak ez diren pertsonentzat modu
batean edo bestean onuragarriak
badira, enpresak gizarte-onu-
rak sortzen dituela esango dugu.
Jarduerak enpresatik kanpoko
pertsonentzat kaltegarriak badi-
ra, berriz, enpresak gizarte-kos-
tuak eragiten dituela esaten da.
Gogoan izan
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

73
Ziurtzat jotzen da enpresek indarreko legedia bete behar dutela, eta beraz, lege-betetze hori
ez da gizarte-erantzukizun korporatiboaren baitan sartzen, nahiz eta askok hori horrela dela
uste duten. Izan ere, gizarte-erantzukizun korporatiboa aplikatzeko abiapuntua besterik ez
da legeak betetzea.
Gizarte-erantzukizun korporatiboaren esparruan, enpresaburuen elkarteek ekintza asko egin
ditzakete gauza asko hobetzeko; esaterako, lan-bizitzaren kalitatea, ingurumena, merka
turatze arduratsua egiteko marketina eta enpresa-etika. Hori guztia zenbait modutan egin
daiteke:
• Enpresaren barruko jokabide-kodeak eginez.
• Enpresako langileek familia-bizitza eta lan-bizitza bateragarri egin ahal izateko neurriak
ezarriz.
• Langileei prestakuntza emanez, enpresaren produktuen ekoizpenarekin lotutako inguru
men-alderdiei buruz.
Kontuan izan behar da gizarte-erantzukizun korporatiboa aplikatzeak eragin positiboa izaten
duela enpresen emaitzetan. Beraz, kontuan hartu behar da erabakiak hartzean. Eta, enpre
saren helburuak zehaztean, besteak beste, balio hauek sartu behar dira: etika, gardentasuna
eta gizartearekiko erantzukizuna.
Enpresek gizarte-erantzukizun korporatiboarekin lotutako helburu guztiak bete ahal izan di
tzaten, parte hartzen duten alde guztien inplikazio aktiboa behar da, batez ere langileena.
Horretarako, kontzientziatuta egon behar dute, eta informazioa jaso. Alde horretatik, gero
eta ohikoagoa da enpresek beraien ingurumen-eraginari buruzko dokumentuak eta azterke
tak aldizka lantzea; adibidez, balantze sozialak.
Balantze soziala
Balantze soziala enpresak gizartea aintzat hartuta egindako jarduerak
modu eskematizatuan jasotzen dituen dokumentua da. Enpresaren tres-
na da bere gizarte- eta ekonomia-egoerari buruzko informazioa emateko,

lan-baldintzak ere barne hartuta.
Balantze sozialean, enpresaren datu sozialak kuantifikatu behar dira, eta gainera, gai horiei
buruzko prebentzioa eta jarraipena egiteko oinarria izan behar du dokumentu horrek. Honako
hauei buruzko informazioa izaten du: gizarte-prestazio osagarriak; laneko higiene- eta se
gurtasun-baldintzak; haurtzaindegiak antolatzea; kutsaduraren aurkako gailuen instalazioa;
erakunde publikoekin izandako lankidetza, hezkuntza eta kultura sustatzeko jardueretan...
Halaber, langileen eta haien familien bizi-baldintzei buruzko informazioa ere jaso behar du,
enpresaren laguntzen edo prestazioen mende badaude.
Balantze sozialak balioa izateko, oso garrantzitsua da langileek ere dokumentu horretan
parte hartzea; hau da, dokumentua enpresaburuarekin adostuta egitea, langile guztiak nola
bait inplikatzeko. Balantze sozialak, halaber, enpresaren kultura- eta gizarte-balioen sistema
adierazi behar du, erreferentzia gisa (osasuna, segurtasuna, justizia soziala, boterea, auto
rrealizazioa, etab.), balio horiek osatzen dute-eta enpresaren kultura.
Balantze sozialaren informazioak gehiegizko gizarte-kostuak detektatzeko balio beharko
luke, eta giza baliabideetan baliabide ekonomikoetan jartzen den adina arreta jartzeko. In
formazio-sistema hori eraginkorra izan dadin, datuak modu arrazionalean multzokatu behar
dira, informazioa erraz eskuratzeko.
Gizarte-erantzukizun korporati-
boak alderdi hauek hartzen ditu
bere baitan: herrialdeko indarreko
legedia betetzea, eta bereziki,
indarreko nazioarteko araudiak
(Lanaren Nazioarteko Erakun-
dekoak; Giza Eskubideen Adie-
razpen Unibertsala; Nazio Batuen
arauak, enpresa transnazionalek
eta beste merkataritza-enpresa
batzuek giza eskubideen alorrean
duten erantzukizunari buruz;
Enpresa multinazionalentzako
ELGEren gidalerroak, etab.).
Ba al zenekien...?
...
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

03
Etika negozioetan
Enpresak etika aplikatu behar du bere jarduera guztietan: kudeaketan, produktuen kalitatean,
eta batez ere, enpresaren barne- eta kanpo-harremanetan, zintzotasunez jokatu behar baitu
horietan.
Enpresak etika-printzipioak aplikatzen baditu negozioetan, etekinak lortuko ditu; esate ba
terako:
• Izen ona, onarpena eta lehentasun-maila hobetzea lehiakideekiko, eta horren ondorioz,
enpresaren lehiakortasuna handitzea.
• Bezeroen eta hornitzaileen leialtasuna, eta horren ondorioz, salmentak handitzea.
• Langileak motibatuta egotea eta lana hobeto egitea, eta horren ondorioz, produktibitatea
hobetzea.
• Finantza-babes handiagoa izateko aukera, etikaz jokatzen badu enpresari buruzko txoste
nak hobeak izango baitira.
Etika negozioetan zer den definitzea zerbait subjektiboa izan daiteke, nolabait, enpresa
mota ugari daudelako, eta enpresaburu adina filosofia; baina oro har, jarduteko onartutako
arau batzuk daude, zuzentasun moralean oinarrituak. Esate baterako, zintzotasuna; legeak
eta ingurumena errespetatzea; zerga-betebeharrak eta bezeroekin, hornitzaileekin eta lan
gileekin hartutako konpromisoak betetzea; eta informazio- eta kontabilitate-gardentasuna
izatea.
7 Erreparatu Espainiako laranja-ekoizle baten ingu
runean gertatu diren honako aldaketa hauei. Zeri
dagokio aldaketa horietako bakoitza, ingurune oro
korrari ala ingurune espezifikoari? Arrazoitu eran
tzunak:
a)
Espainiako laranjen jatorri-deitura ofizial berri bat
onetsi da.
b)
Erregaien prezioek gora egin dute. Horren ondo
rioz, garraio-kostuak garestitu egin dira, eta laran
jen prezioa igo egin beharko du enpresak.
c)
Muga-zergen beherapena onetsi da Asiatik datozen
nekazaritza-produktuetarako.
d)
Espainiako bi laranja-ekoizle nagusiek bat egin
dute.
8 Azaldu zer den AMIA azterketa, eta egin AMIA azterke
taren taula, informazio hau kontuan hartuta:
Bi lagunek negozio bat martxan jarri nahi dute, bideo-
jokoen denda bat hain zuzen, krisia egon arren sektore
hori goraldian dagoela uste baitute. Lagunetako batek,
Juanek, enpresa-administrazioko eta -zuzendaritzako
ikasketak egin ditu, eta besteak, Karlak, informatikako
goi-mailako heziketa-zikloa egin du. Ez dute inoiz
sektore horretan lan egin, baina Karla arropa-denda
batean lan egindakoa da, eta erraztasuna du harre
manetarako. Negozioa martxan jartzeko, aurrezki ba

tzuk dituzte, inber
tsioren bat egiteko adinakoak, baina
finan
tziazioa bilatu beharko dute, eta badakite finan
tziazio horren kostuak altuak izan daitezkeela. Hala
ber, badakite merkatu horretan lehia gogorra dagoela;
horregatik, urtebeterako doako saldu osteko zerbi
tzua
eskaini nahi dute, nahiz eta sektore horretan sei hila
beterako eskaini ohi den zerbitzu hori. Denda merka
taritzagune batean irekitzea erabaki dute, Juanen osa
bak lokal bat alokatzen dielako, arrazoizko prezioan.
Merkataritzagunean bezero ugari ibiltzen da; batez ere,
larunbatetan.
9 Irakurri testu hau eta esan hor adierazitakoa egia ala
gezurra den:
«Merkatu batean sartzeko hesi nagusietako bat da
hasieran inbertsio handia egin behar izatea. Zer esan
nahi du horrek? Bada, negozio bat martxan jartzeko
gutxieneko inbertsioa zenbat eta handiagoa izan,
orduan eta errazagoa izango dela merkatu horretan
lehiakide berriak sartzea.»
10 Egin esaldi honen iruzkina: «Gizarte-balioek ere sal
tzen dute.»
JARDUERAK
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

75
j 3.4 Hazkunde-estrategiak
A. Enpresaren kokapena eta dimentsioa
Enpresak eta enpresaren jarduerak arrakasta izateko, oso erabaki estrategiko garrantzitsua
da, ezbairik gabe, enpresa non kokatuko den eta zer dimentsio izan behar duen zehaztea.
Kokapena
Enpresa kokatzeko leku egokia aukeratzeko, zenbait kanpo-aldagai hartu behar dira aintzat:
• Merkatuaren eskaria. Aztertu behar da eskaini nahi den produktuak zenbateko interesa so
rrarazten duen enpresak kokatu nahi duen herri horretan edo inguruan (hots, etorkizuneko
kontsumitzaileak). Lehiakideen egoera ere ebaluatu beharko da. Beraz, merkatu-azterketa
osoa egin behar da.
• Lehengaien hornidura. Interesatzen zaizkigun lehengaien kalitatea, kostua eta eskura
tzeko erraztasunak (entrega-epeak, ordaintzeko erraztasunak eta abar) aztertu behar dira.
• Lan-merkatua. Hau da, enpresan lan egin dezaketen langileak, haien ezagutza teknikoak,
gizarte- eta lege-egoera, etab.
• Komunikabideak eta garraioa. Kontuan izan behar da enpresa kokatu nahi den lekuan
erabiltzeko moduko garraiobiderik dagoen, eta garraioak erraz heltzeko moduko lekua den,
bai eta leku horrek beste enpresa batzuekiko komunikaziorako erraztasunak dituen ere. Gaur
egun, enpresak hiri garrantzitsuenen kanpoaldean kokatzen dira, industrialdeetan. Enpresa
horiek goi-teknologiakoak badira, teknologia-parke esaten zaie, eta oro har, herri-adminis
trazioak sustatuak izaten dira.
Kokapenaren aldagaiaren garrantziaren adibide tipikoa merkataritzagune handiak ditugu.
Hirietako kanpoaldean kokatu ohi dira saltoki horiek; esate baterako, autobien eta au
topisten irteeretatik gertu, bezeroak zein hornitzaileak ibilgailuz bertara erraz iritsi ahal
izateko. Bezeroak, erosketa handiak egiteko joaten dira; eta hornitzaileak, berriz, hornidu
rak eramateko. Hiri handietan, industria-instalazioen eta hirugarren sektoreko instalazioen
kontzentrazioa izaten da, zerbitzu komunak (garraioa, komunikazioa...) erabiltzeko aukera
baliatzen baitute enpresa horiek kostuak murrizteko. Fenomeno horri aglomerazio-ekono
miak
esaten zaio.
• Hornidurak. Horniduren eskuragarritasunari buruzko informazioa izan behar da; adibidez,
elektrizitatea, ura eta telefono-lineak izateko aukerak. Horiek guztiak beharrezkoak dira
enpresaren funtzionamendurako, eta noski, haien kostua aztertu behar da. Esate baterako,
Andaluzian, azken urteotan, enpresa ugari sortu dira Aljeriatik gas naturala garraiatzen duen
gasbidetik gertu.
• Eraikuntza-lanen eta orubearen kostua. Kontuan izan behar prezioa ez dela berdina iza
ten leku guztietan, eta alde handiak egon daitezkeela udalerri batetik bestera edo eremu
batetik bestera, orubeen prezioan, batez ere. Adibidez, industrialdeetako eta hiri-eremue
tako prezioak ez dira berdinak izaten.
• Legedia. Ondo jakin behar da zer lege-arau eta muga dauden, dela zergen alorrekoak (aban
tailak, ordaindu beharreko zergak...), dela merkataritzaren alorrekoak (enpresak sortzeari
buruzko arauak, sektoreko araudia), dela gizartearen alorrekoak (ingurumena). Adibidez,
diskoteka bat irekitzeko arau jakin batzuk bete behar dira (akustika, irekitzeko eta ixteko
ordutegiak), eta farmazia bat irekitzeko berriz, beste batzuk (farmazia batetik besterako
gutxieneko distantzia, osasun-arauak...). Halaber, garrantzitsua da jakitea zer laguntza
publiko eskuratu daitezkeen jarduerarako.
• Inbertsioak eta finantziazioa. Kontuan izan behar da ekonomia-baliabideak lortu behar
direla; eta beraz, komeni da enpresa kokatzen den lekuan finantza-erakundeak oso eskura
garriak izatea eta gure inbertsioak egiteko aukerak izatea.
3.6. irudia. Enpresa orok, mota batekoa
edo bestekoa izan, oso ondo aztertu
behar ditu bere kokapena eta dimentsioa.
Parametro horiek zehaztean huts egiten
badu, enpresak porrot egiteko arriskua
dago. Argazkiko jatetxearen kasuan,
zer pentsatuko zuen enpresaburuak,
zure ustez, jatetxea hor jartzea
erabakitzeko?
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

03
• Eskualdearen ekonomia-garapena. Hautatzen den eskualdearen garapen-maila aztertu
behar da, aldagai hori enpresaren etorkizuna aurreikusteko adierazle ona baita. Azken ur
teetan hazkunde iraunkorra izan ez duten eskualdeetan, zailagoa izango da enpresa batek
aurrera egitea.
Jakina, aldagai horiek guztiak aztertzerakoan, sortu nahi den enpresa mota eta enpresaren
ezaugarriak ere kontuan hartu behar dira.
Dimentsioa
Enpresaren dimentsioaz aritzean, haren tamaina etortzen zaigu burura lehenbizi, baina enpre
sa ekoizpen-unitatetzat hartzen badugu, enpresaren dimentsioak beste esanahi bat du. Alde
horretatik, dimentsioa ekoizpen-ahalmena da, eta zenbait faktorek zehazten dute; esaterako,
teknologiak, langileen kopuruak edo merkatuak.
Dimentsioaren kontzeptuaren azalpen horren ondoren, eta kokapenaren kontzeptua gogora
ekarrita, hau esan daiteke:
Enpresaren kokapena eta dimentsioa zehaztea enpresa sortzean aldi be-
rean hartu beharreko erabakiak dira, aldagai interdependenteak direlako,
eta fak
tore berekin lotura dutelako, kostuekin, batez ere.
Beraz, enpresak zer dimentsio izan behar duen erabakitzeko —edo, bestela esanda, enpresa
ren ekoizpen-ahalmena erabakitzeko—, lehenik eta behin, behar den ahalmena eta kokapena
jakin behar dira.
Behar den ahalmena denbora-aldi jakin batean lor daitekeen ekoizpen-maila gorenari deri
tzo. Datu hori jakiteko, lehenbizi, eskariaren aurreikuspena egin behar da; hau da, merka
tu-azterketa bat. Gero, zorrotz aztertu behar dira ekoizpena, kostuak eta kokapenean zein
dimentsioan eragina duten gainerako faktoreak. Azkenik, dauden aukerak ebaluatu behar
dira, eta erabaki egokia hartu.
Esate baterako, merkatu jakin bat hornitzeko, gerta liteke errentagarria izatea ekoizpen-
ahalmen txikiagoko bi lantegi instalatzea, eremu geografiko eta zona estrategiko desber
dinetan, eremu horietako batean lantegi handiago bat instalatzea baino. Hain zuzen ere,
lantegi bakar bat jartzeak garraioan eta komunikazioan kostu gehigarriak ordaindu behar
izatea eragin dezake.
Hasierako dimentsioa dena delakoa izanda ere, enpresaren helburuetako bat izaten da bere
bizitzan ekoizpen-ahalmena (hau da, dimentsioa) handituz joatea. Bi modu daude enpresek
hazkundea izateko: batetik, barne-hazkundea izanik, eta bestetik, kanpo-hazkundea izanik.
Enpresaren barne-hazkundea enpresaren ekoizpen-ahalmena handitzea da;
hau da, enpresaren ondarea handitzea, inbertsio berrien bidez.
Enpresaren kanpo-hazkundea honako hauen bidez lor daiteke: jada badau-
den enpresak erosiz, kontrolatuz edo haiekin bat eginez; beste enpresa ba
tzuekin lankidetzan arituz, beste merkatu batzuetan sartzeko; edo beste
enpresa batzuekin akordioak eginez. Herrialdeko merkatua kanpo-hazkunde-
rako nahikoa ez bada, enpresek nazioartekotzera jotzen dute; hau da, atze-
rrian hedatzen saiatzen dira.
Hauek dira enpresaren dimentsioa
zehazteko erabiltzen diren irizpi-
deetako batzuk:
• Salmentak edo fakturazioa.
•
Ekoizpen-ahalmen instalatua
(lan-erritmo normalean eta
okupazio-maila optimoan egin
daitekeen ekoizpena adieraz-
ten du).
•
Ekoizpen-bolumena (unitate
fisikotan edo moneta-unitate-
tan adierazita).
•
Lanean dauden baliabideak,
guztira.
•
Baliabide propioak.
•
Enpresaren plantilla.
•
Enpresak sortutako balio eran
tsia.
•
Mozkin gordinak (zergak eta
interesak ordaindu aurreko
mozkinak).
Gogoan izan
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

77
B. Barne-hazkundea
Enpresak hazkunde-estrategiaren alde egiten duenean, lehenbiziko helburua barne-hazkundea
izaten da. Horretarako, ekoizpen-ahalmena handitzea erabaki dezake produktu bera ekoiz
ten jarraituz; edo bestela, produktu eta zerbitzu gehiago ekoiztea aukeratu dezake, hau da,
ekoiz
pena dibertsifikatzea, merkatu berriak lortzeko.
Enpresak produktua aldatu gabe ekoizpena handitu nahi badu, funtsean, marketin-estra
tegiak jarri beharko ditu martxan, gehiago saltzeko eta, beraz, gehiago ekoitzi behar iza
teko. Hona hemen estrategia horietako batzuk: prezioa aldatzea; produktuaren edukiontzia
aldatzea, produktua erakargarriagoa izateko; produktuaren ezaugarriren bat aldatzea; eta
produktua merkatuko beste segmentu batzuetan sartzen saiatzea. Esate baterako, haurrek
soilik jaten duten jogurt bat helduek ere jatea lortzen saia daiteke enpresa. Estrategia horri
espezializazioa esan diezaiokegu.
Ekoizpena dibertsifikatzea aukeratzen denean, enpresek, oro har, jatorrizko produktuarekin
nolabaiteko lotura duten ondasunak (osagarriak) ekoitzi ohi dituzte. Izan ere, enpresak jada
badu produktu berria sartzeko merkatuari buruzko informazioa; eta beraz, badu lehiakidee
kiko lehia-abantaila bat. Dibertsifikazioa esango diogu estrategia horri.
Bata zein bestea aukeratu, enpresak hazkundea izaten du, eta horren ondorioz, gerta liteke
instalazioak berregituratu behar izatea (beste lokal batzuk erostea; makinak eta altzariak
erostea...). Hori egiten badu, enpresaren ondarea handituko da.
Barne-hazkunderako aukerak hobeto aztertzeko, Ansoffen matrizea erabil daiteke. Produktu/
matrize matrizea ere esaten diote tresna horri, eta enpresa bateko negozio-unitateen haz
kunde-aukerak identifikatzeko balio du. Enpresak hazteko aurki ditzakeen produktuaren eta
merkatuaren arteko konbinazio guztiak islatzen dira matrize horretan.
Matrizean, enpresak dituen estrategia-aukerak ageri dira, egungo eta etorkizuneko produk
tuak eta merkatuak aztertuz (3.5. taula).
Produktuak
Egungoak Berriak
Merkatuak
Egungoak Merkatuan barneratzea Produktu berriak garatzea
Berriak Merkatua garatzea Dibertsifikazioa
3.5. taula. Ansoffen matrizea.
Espezializazioan, honako hauen artean aukeratu dezakegu:
• Merkatuan areago barneratzea. Egungo merkatuetan produktu gehiago saltzea da helbu
rua, lehiakideen kontsumitzaileak bereganatuz eta enpresaren egungo kontsumitzaileen
eroste-maiz
tasuna areagotuz. Hori lortzeko, marketin-politikak aplikatzen dira, eta marka
rekiko fidelizazio-programak, arrazoizko prezioak edo beste sustapen batzuk erabiltzen
dira.
• Merkatua garatzea. Produktu berak beste merkatu batzuetan saltzen saiatzea da; hau da,
bezero berriei saltzea. Hori lortzeko, merkatuak ireki beharko dira beste eremu geografiko
batzuetan, edo beste talde (segmentu) batzuei saldu beharko zaie enpresak jada jarduten
den eremu geografikoan. Beste aukera bat da salmenta-kanal berriak erabiltzea (Internet,
adibidez).
Dibertsifikazioan, berriz, honako hauen artean aukeratu daiteke:
• Produktu berriak garatzea. Produktu berriak egungo merkatuetan saltzea da helburua; hau
da, beste produktu batzuk bezero berdinei saltzea. Produktu osagarriak sal daitezke, edo
enpresak jada merkaturatzen dituen produktuekin lotutakoak, edo saldu osteko zerbitzuren
bat martxan jarri.
H. Igor Ansoff (1918-2002) mate-
matikari eta enpresa-kudeatzai-
le errusiar-estatubatuarra zen.
Kudeaketa estrategikoaren aita
tzat hartzen da. 1937an Estatu
Batuetara emigratu zuen, eta
han irakasle ospetsua izan zen
Estatu Batuetako Nazioarteko
Unibertsitatean (gaur egun,
Alliant International University).
Hor egin zituen kudeaketa estra-
tegikoari buruzko ikerketa-lanak.
Ansoff jotzen da aitzindaritzat
pentsamendu estrategikoaren
kultura enpresen esparruan eta
esparru akademikoan sartzeari
dagokionez, eta berari aitortzen
zaio enpresa-estrategiari buruzko
lehenbiziko liburua idatzi izana.
Liburuan, enpresa-estrategiak
munduan izandako garapenaren
oinarrizko kontzeptuak eta ter-
minologia azaldu zituen.
Ba al zenekien...?
...
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

03
• Dibertsifikazioa. Estrategia hori arriskutsua da, produktu edo zerbitzu guztiz desberdinak
ezagunak ez zaizkigun merkatuetako bezeroei saltzea baita helburua. Aukera horrek duen
abantaila hau da: produktu guztiz desberdinak merkaturatzen direnez, enpresaren negozio
batek zailtasunak baditu, negozio horretarako egoera txarra delako, beste negozioak, ziu
rrenik, ez ditu egoera txar horrek eragindako zailtasunak nozituko.
Ondorio gisa, esan dezakegu aukera arriskutsuena dibertsifikazioa dela, ingurune ezezagun
batean jarduten delako, bai produktuen aldetik bai bezeroen aldetik. Aukera errazena, berriz,
merkatuan areago barneratzea da: produktu berdinak orain jarduten duen merkatu beretan
gehiago saltzen saiatzea.
C. Kanpo-hazkundea
Barne-hazkundearekin nahikoa ez denean, enpresek kanpo-hazkundera jotzen dute; hau
da, jada badauden enpresak erosi, kontrolatu edo haiekin bat egiten dute; beste enpresa

batzuekin lankidetzan aritzen dira, beste merkatu batzuetan sartzeko; edo beste enpresa
batzuekin akordioak egiten dituzte.
Kanpo-hazkundea mota askotakoa izan daiteke. Hauek dira garrantzitsuenak:
• Bat-egite purua sozietate batzuk elkartzea da, beste sozietate bat, berria, sortzeko. Elkar
tzen diren enpresen negozioetatik sortutako enpresak jatorrizko enpresa horien eskubi
deak eta betebeharrak bereganatzen ditu, eta aurrekoak deuseztatu egiten dira (likidatu
gabe) eta ondare bakarra eratzen dute. Indarrak batzeak aukera emango die enpresa horiei
bakarrik eraginkor
tasun beraz lortuko ez lituzketen helburuak lortzeko.
• Xurgapen bidezko bat-egitea. Enpresa batek beste bat edo batzuk erosi (xurgatu) egiten
ditu; beste horiek deuseztatu egiten dira, eta haien ondarea enpresa erosleak bereganatzen
du. Xurgapena nola egiten den, desagertzen den enpresaren jabeei dirutan edo akziotan
ordainduko zaie.
• Partaidetza sozietateetan. Enpresa batek beste enpresa baten kapital sozialaren zati bat
erosten du, enpresa hori mendean hartzeko asmoz, guztiz ala neurri batean, bakoitzak bere
izaera juridikoari eusten diola. Kontrola erabatekoa izan daiteke, kapital sozialaren % 80
baino gehiago erosten bada; gehiengokoa, % 50 baino gehiago erosi bada; eta gutxiengo
koa, % 50 baino gutxiagoko partaidetza bada.
• Enpresen lankidetza. Horren oinarria enpresa independenteen arteko harreman bereziak
dira: akordioen bidez, enpresak lankidetzan aritzen dira helburu komunak lortzeko baliabi
deak eta informazioa partekatzeko, kostuak eta arriskuak gutxituz.
• Klusterrak. Ekonomia-sektore jakin batean interesa duten enpresen, erakundeen eta uni
bertsitateen kontzentrazio geografikoak dira. Negozio bereko enpresa-taldeak dira, antzeko
erronka estrategikoak dituztenak. Michael Porterren definizioaren arabera, klusterrak arlo
jakin batean interkonektatutako enpresen eta erakundeen kontzentrazioak dira, lehiakorra
goak izateko.
Ohikoak dira klusterrak zenbait sektoretan; esaterako, automobilgintzan, informazioaren
teknologien sektorean eta farmazia-sektorean. Izan ere, klusterrak enpresa-estrategiak dira
eta aukera ematen diete enpresaburuei, bakarka zein talde gisa, lehiakorrago izateko lanki
detzan aritzeko.
• Joint-ventureak (aldi baterako enpresa-elkarteak). Bi enpresaren edo gehiagoren arteko
akordioak dira, non biek kapitala edo beste aktiboren bat jartzen duten. Oro har, herrialde
desberdinetako enpresen artean egiten dira, enpresetako batek ondo ezagutzen ez duen
herrialde batean jardun nahi duenean. Atzerriko enpresak kapitala eta teknologia jartzen
du, eta tokiko bazkideak, berriz, tokiko merkatuari eta merkatu horretan sartzeari buruzko
jakintza jartzen du, batez ere.
• Trustak edo kontzentrazio bertikalak. Enpresa-multzoak dira, denen artean ekoizpen-proze
suko fase guztiak hartzen dituztenak, kostuak murrizteko eta merkatuan nagusi izateko.
Aldi baterako enpresa-elkarteak
bi enpresak edo gehiagok osatuta-
ko elkarteak dira, obra bat egiteko
edo zerbitzu bat egiteko elkar
tzen
direnak, obrak edo zerbitzuak
iraun bitartean. Oro har, tamaina
edo garrantzi handiko proiektue-
tarako erabiltzen da eredu hori.
Ba al zenekien...?
...
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

79
Trustaren benetako adibide bat Repsol petrolio-enpresa
da, prozesuaren fase guztien gaineko kontrola baitu:
petrolio-produktuen esplorazioa, erauzketa, finketa eta
salmenta. Beste adibide bat izan daiteke altzarigintzako
enpresa-multzo bat, non batek zura ekoizten duen; beste
batzuek, altzariak; beste batzuek, tapiza
tzeko oihalak...
• Kartelak edo kontzentrazio horizontalak. Ekoizpen-sektore
bereko enpresa-elkarteak dira. Merkatuaren gaineko kon
trola dute, ia erabatekoa, eta ados jartzen dira prezioetan
eta salmenta-estrategietan. Kartelen adibide klasikoa LPEE
da, lurralde petrolio-esportatzaileen kartela.
• Holdinga enpresak antolatzeko beste modu bat da.
Enpresa nagusi batek beste enpresa batzuetako akzioak
eta partaidetzak erosten ditu eta enpresa horiek kontro
latzen ditu. Zuzendaritza-estamentu bakarra dute. Hol
dingetako abantaila bat da zenbait sektore kontrolatzen
dituztela. Zerga-abantailak edo -eraginkortasuna bila
tzeaz gain, kapitalen errentagarritasun hobea lor dai
teke, sozietate guztien emaitza kontsolidatuak enpresa
bakoi
tzarenak baino hobeak badira.
Herrialdeko merkatua enpresen barne-hazkunderako
nahikoa ez denean, enpresek nazioartekotzeko aukera
dute; hau da, atzerrian hedatzea.
JARDUERAK
11 Azaldu zer diren aglomerazio-ekonomiak eta eman adi
bide batzuk.
12 Noiz erabiltzen da Ansoffen matrizea?
13 Bilatu Euskal Autonomia Erkidegoko klusterrei buruzko
informazioa.
14 Azaldu zertan diren desberdinak bat-egite purua eta
xurgapen bidezko bat-egitea.
j 3.5 Nazioartekotzea. Multinazionalak
Gaur egun, ez dago herrialde buruaskirik eta den-denek trukatu behar dituzte produktuak.
Mundu-ekonomia bakarra sortzea aurrerapen garrantzitsua izan daiteke, aukera emango bai
luke ekonomiaren nazioarteko planifikazioaren oinarriak egungoak baino harmoniatsuagoak
izateko.
Globalizazioa merkatuek eta enpresek herrialdeko mugak gainditu eta mundu-dimentsioa
lortuz hedatzeko duten joera da. Gaur egun gertatzen ari den prozesu politiko, ekonomiko,
sozial eta ekologikoa da. Prozesu horren baitan, gero eta ekonomia-elkarreragin handiagoa
dago leku batzuen eta besteen artean –elkarrengandik gertu ala urrun egon–, enpresa han
dien kontrolpean.
Beraz, honela definitu daiteke globalizazioa: herrialdeen arteko ekono-
mia-harremanen hedapena, mundu-ekonomia sortzeko adinakoa, non parte
har
tzen duen ekonomia bakoitza besteen mende dagoen.
3.7. irudia. Silicon Valleyko eraikinak. Eskualde hori da industria-klusterren
adibide ezagunenetako bat. Haran horretan dute egoitza informatika-sektoreko
munduko enpresa ezagunenetako batzuek; esate baterako, Apple, Microsoft, Intel,
Ebay, Oracle edo Yahoo! enpresek. Sektorean oso espezializatutako unibertsitateak
ere badaude; adibidez, Berkeleyko unibertsitatea. Silicon Valleyn kokatzen
diren enpresak elkarrekiko guztiz independenteak dira, eta lehiakideak ere
izan daitezke, baina denek baliatzen dituzte leku berean egotearen abantailak:
elkarrengandik ikasten dute, kualifikazio handiko eskulana eskura dute, bai eta
zerbitzu komunak ere.
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

03
Hau da, enpresek dimentsioa handitu behar dute merkatu berri horretan jarduteko, eta hori
lortzeko modu bat nazioartekotzea da.
Nazioartekotzea deritzo nazioarteko merkatuetara irekitzeari; hau da,
enpresa batek nazioarteko merkatu horietan jarduteko egiten dituen eragi-
ketei.
A. Nazioartekotze-prozesua
Nazioartekotzeko, enpresek zenbait estrategiaren artean aukeratu dezakete: nazioarteko
tze multidomestikoa, nazioartekotze globala edo nazioartekotze transnazionala egin de
zakete.
Enpresa batek nazioartekotze multidomestikoko estrategia erabiltzen du, jarduten duen
herrialde guztietan antolaketa deszentralizatzen badu; hau da, enpresak antolaketa egoki
tzen du filialak kokatuta dauden herrialde bakoitzerako, tokian tokiko premiak kontuan har
tuta. Sarritan, bertako langileak kontratatzen dira enpresa kudeatzeko, eta filialeko zuzenda
riak nolabait independenteak dira egoitza zentraleko zuzendariekiko. Merkataritza-ikuspegia
jarduten den herrialdearen arabera bideratzen da. Esan daiteke jabetza bera duten enpresa
nazionalek osatutako multzoa dela.
Nazioartekotze globalean, enpresa jarduten duen herrialde guztietarako baliabide globalak
zentralizatuz saiatzen da lehia-abantaila bat lortzen, eta administrazio osoa enpresaren
jatorrizko herrialdetik egiten da. Gehienetan, filialen kudeatzaileak eta zuzendariak enpresa
nagusiaren jatorrizko herrialdekoak izaten dira. Filialen independentzia-maila eta estrate
giak edo produktu berriak proposatzeko ahalmena txikia da. Produktu eta marka guztiak
berdinak dira herrialde guztietarako. Filialak banaketa-kanal hutsak izaten dira.
Nazioartekotze transnazionalean, geografia-hesiak ezabatzen dira, eta ekoizpen- eta sal
menta-estrategia guztiak erabiltzen dira, nondik datozen kontuan hartu gabe; hau da, zer
filialek proposatzen dituen kontuan hartu gabe. Beraz, edozein herrialdetako edozein zen
trok proposa ditzake ideia berriak eta mundu osoan ustiatzeko produktuak. Filial bakoitzari
egokitu dakioke eginkizun garrantzitsuren bat, merkataritza-esparruan, berrikuntzan edo
beste edozein esparrutan, eta jarduten den herrialde bakoitzaren abantailak eta premiak
baliatu, eskala-ekonomiak lortzeko eta, beraz, kostuak murrizteko. Esan daiteke enpresa
transnazionalak merkatuaren ikuspegi globala duela, baina tokian-tokian jarduten duela.
Eredu horretan, aurreko bi estrategiak nahasten dira nolabait, filial oro bihur daiteke-eta
enpresa koordinatzaile globala une batean edo bestean.
Nazioartekotzean, gainera, badaude kontuan hartu beharreko beste faktore batzuk. Enpre
sek, nazioartekotze-prozesua hastean, honako hauek aurki ditzakete:
• Jardun behar den merkatuari buruzko informazio falta.
• Enpresan langile kualifikatuak ez izatea.
• Enpresako langileek aldaketekiko mesfidantza izatea. Nazioartekotzean enpresako arlo edo
funtzio guztiek parte hartu behar dute; beraz, antolakuntza guztiak erabateko konpromisoa
izan beharko du.
• Alde kultural eta psikologikoak. Ziurrenik, ingurune kulturala ez da jatorrizko enpresak jar
duten duen ingurunearen berdina.
• Kontsumitzaile berrien gustuak egungo kontsumitzaileen gustuekin bat ez etortzea.
• Negozio-jardunbide desberdinak; hornitzaileekin, erakundeekin, bezeroekin, kontsumitzai
leekin, langileekin eta abarrekin jarduteko modu desberdina.
• Beste legedi batera egokitu behar izatea.
Enpresa multidomestikoetan,
filialen jarduna independentea
da; globaletan, enpresa nagusia-
rekiko menpekoa; eta transnazio-
naletan, interdependentea.
Gogoan izan
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

81
Enpresak, beraz, oztopo horien aurrean, aztertu beharko du zer abantaila ekar diezazkio
keen esportatzeak edo beste herrialde batzuetara hedatzeak. Abantaila nagusietako bat, eta
agian helburu garrantzitsuena, salmentak handitzea da. Horretarako, eskala-ekonomiak balia
ditzake, kostuak murrizten baitira.
Besteak beste, nazioartekotzean, enpresek sektoreko gainerako enpresek jarduten duten
merkatu berean aritu beharko dute, eta merkatu horren ezagutza lehia-abantaila izango da,
merkatuan irauteko konponbideetako bat baita.
B. Enpresa multinazionalak
Enpresa multinazionalak korporazio handiek merkatuak zabaltzeko egindako prozesutik sor
tzen dira. Bi herrialdetan edo gehiagotan jarduten duten enpresak dira multinazionalak; ez
dute zertan jarduera bera egin herrialde guztietan, baina oro har, horrela egiten dute.
Enpresa multinazionalak ekoizpen-ahalmen handia duten merkataritza-
sozietateak dira, edo merkatu berrien bila dabiltzan enpresen kontzentra-
zioen edo bat-egiteen bidez sortutakoak. Merkatu horien premia zenbat eta
handiagoa izan, orduan eta interesgarriagoak izango zaizkie enpresa horiei
bertan kokatzeko. Merkatu horiek ez daude enpresaren jatorrizko herrial-
dean bertan.
Herrialdea aukeratzerakoan, merkatua aztertzeaz gain, badaude enpresak herrialde batean
edo bestean kokatzera bultzatzen dituzten arrazoiak. Adibidez, garapen-bidean dauden he
rrialde batzuetako gobernuek abantaila asko —ekonomikoak, zerga-alorrekoak edo lan-arlo
koak (lanaren kostua)— eskaintzen dizkiete enpresei, enpresentzat lagungarria delako, eta
enpresak kokatuz gero, herrialderako garapena ekarriko dutelako. Baina, funtsean, inberti
tzeko eta leku egokia aukeratzeko erabakian, enpresaren errendimenduak izango du eragin
handiena; hau da, lortu nahi diren etekinek.
Multinazionalak enpresa-multzoak dira. Horietako bat enpresa nagusia da, eta jatorrizko
herrialdean jarduten jarraitzen du; gainerakoak, enpresa nagusiaren filialak dira, jatorriz
koaz
beste herrialde batzuetan daude, eta hartu-emanak izaten dituzte elkarrekin.
Enpresa horiek zenbait ezaugarri bereizgarri dituzte. Hona hemen horietako batzuk:
• Multzo osoaren (enpresa nagusia eta filialak) emaitzei esker, elkar konpentsatzen dira eta
oreka lortzen dute. Merkatuan eusteko ahalmen handia dute, eta beraz, nolabaiteko aban
taila dute gainerako enpresen aldean.
• Punta-puntako teknologia dute. Hori dela-eta, etengabe hazten dira, eta apurka-apurka,
merkatua bereganatu eta enpresa txikiagoak xurgatzen dituzte.
• Haien egituran, enpresa nagusia taldeak jarraitu beharreko estrategia zehazteaz arduratzen
da, eta plangintza- eta kontrol-jarduerak egiten ditu; filialak, berriz, taldeko ekoizpen-
jarduerez arduratzen dira, enpresa nagusiak adierazitako irizpideei jarraiki.
• Oso handiak direnez, merkaturatzen dituzten ondasun eta zerbitzuetan eskala-ekonomiak
lortzeko aukera dute.
• Halaber, tamainari esker, berebiziko garrantzia izaten dute jarduten duten sektorean.
• Enpresa nagusiak filialen gaineko zuzeneko kontrola izan dezake, edo zeharkakoa, haien
kapital sozialean partaidetza izanda.
3.8. irudia. Globalizazioaren fenomenoak
bere baitan hartzen ditu nazioarteko
merkataritza, kapital-mugimendua,
zuzeneko inbertsio atzerritara, migrazio-
fenomenoak, komunikazioaren teknologien
garapena, eta haien kultura-eragina.
Globalizazioa iraultza eragiten ari da
enpresen eta enpresa-kudeaketaren
esparruan.
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

03
C. Deslokalizazioa
Globalizazioak, oraintsu adierazitako guztiaz gain, enpresa askok deslokalizazio izeneko es
trategia baliatzea ere eragin du.
Deslokalizazioa fenomeno berria da, baina oso hedatuta dago jada. Ez daude deslokalizazio
aren definizio asko, baina honako honek ezin hobeto adierazten du zer den:
«Ekoizpen-jarduerak herrialde industrializatuetatik garapen-bidean dauden herrialdeetara
aldatzea, garapen-bideko herrialde horietako per capita errentak (eta beraz, biztanleen ba
tez besteko soldatak) baxuagoak izaten baitira herrialde industrializatuetakoak baino» (Mar
ta Muñoz Guarasa, Boletín Económico de Información Comercial Española).
Hau da, ekoizpena beste herrialde batera aldatzea erabakitzen duten enpresak daude. Defi
nizioan azaldu bezala, oro har, garapen-maila txikiagoko herrialdeetara aldatzen dute (gara
pen-bidean dauden herrialdeetara, adibidez), jatorrizko herrialdea baino soldata txikiagoak
ordaintzen diren herrialdeetara, kostuak minimizatzeko asmoz.
Normalean, enpresaren kostu handiena langileen soldata izaten da, baina badaude produk
tuaren azken prezioan erantsi beharreko beste kostu garrantzitsu batzuk (esaterako, lehen
gaiak, finantza-kostuak, eta jakina, zergak), eta horiek ere aintzat hartzen dira deslokaliza
tzeko erabakia hartzerakoan.
Kostuak minimizatzean, enpresek lehiakideek baino merkeago ekoiztea eta lehiakorragoak
izatea lortzen dute, merkeago saldu ahal izango dutelako.
Deslokalizatzean, enpresak, lehenik eta behin, kostuak murriztu nahi ditu, baina nora joan
erabakitzerakoan, beste faktore batzuk ere aztertu beharko ditu; adibidez, beste herrialde
horren azpiegiturak, legedia, politika-egonkortasuna eta hazkunde-aukerak.
Batzuetan, enpresak ingurumen-legedia saihesteko deslokalizatzen dira, jatorrizko herrialdekoa zo
rrotzagoa delako, eta ingurumen-eragin izugarri handiak sortzen dituzte joaten diren herrialdeetan.
Deslokalizazioan, bi egoera hauek gerta daitezke:
• Enpresak jatorrizko herrialdeko ekoizpen-instalazioak guztiz ixtea.
• Enpresak jatorrizko herrialdean neurri batean ekoizten jarraitzea, nahiz eta ekoizpen hori
asko murriztu eta ia hutsala izan daitekeen.
Batean zein bestean, deslokalizazioak oso eragin negatiboa izaten du jatorrizko herrialdean, lan
gabeziak eta desinbertsioak gora egingo baitute, eta fenomeno horiek kaltegarriak izango dira es
kualdeko edo herrialdeko ekonomiarako. Helburuko herrialdean kontrakoa gertatzen da: inbertsioak
egiten dira eta enplegua sortzen da, eta fenomeno horiek positiboak dira bertako biztanleentzat.
Per capita errenta herritarren
errenten neurri orokor bat da;
hain zuzen, familiak jasotzen
duten barne-produktu gordinaren
zatia (barne-produktu gordina
herrialde batean egoitzaduten
faktore nazionalen edo atzerri-
tarren ekoizpena da). Per capita
errenta kalkulatzeko, herrialde
baten errenta nazionala zati biz-
tanleen kopurua egiten da.
Gogoan izan
Zenbait enpresak ekoizpena-
ren zati bat soilik deslokaliza
tzen dute edo kontratatzen dute
kanpoan; hau da, azpikontratatu
egiten dute (outsourcing), kos-
tuak murrizteko. Prozesu horri
kostuak esternalizatzea esaten
zaio.
Ba al zenekien...?
...
Birlokalizazioa deslokaliza-
zioaren kontrako fenomenoa
da; enpresaren tamaina txiki
tzea du oinarri, eta lehiakor-
tasuna lor
tzea,ingurune hurbi-
lean ekoizpen-
jarduerak eginez,

bertako langile kualifikatuekin
eta inguruko hornitzaileekin.
Ba al zenekien...?
...
3.9. irudia. Deslokalizazioaz aritzean, erraza da oinarrizko jardueren adibideak aurkitzea; esaterako, logistika
edo ekoizpena. Hala ere, teknologiaren eta komunikazioaren teknologietan lortutako aurrerapenek asko erraztu
dute laguntza-jarduerak deslokalizatu ahal izatea; adibidez, badaude kontabilitatea Indiatik eramaten duten
Europako edo Estatu Batuetako enpresa handiak.
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

83
j 3.6
Enpresa txiki eta ertainak
(ETEak)
Lehen aipatu bezala, enpresaren dimentsioa (ekoizpen-ahalmena) erabakitzeko, zenbait iriz
pide hartu behar dira kontuan. Eta enpresak sailkatzeko irizpide bat baino gehiago badago
ere, enpresa bat enpresa txiki eta ertainen taldekoa den jakiteko, langileen kopuruari eta
fakturazio-bolumenari erreparatzen zaio. Enpresa txikitzat jotzen dira 50 langiletik behera
eta urteko 5 milioi euro inguruko fakturazioa duten enpresak. Enpresa ertainek, berriz, 50
eta 250 langile artean dituzte, eta urteko 5 eta 10 milioi euro arteko salmentak.
Enpresa-multzo horretakoak dira Espainiako enpresen % 90. Beraz, oso garrantzitsuak dira,
bai gizartean bai ekonomian, enpresa horien mende daude-eta familia asko eta asko, ho
rietan lan egiten dutelako. Oro har, enpresa txiki eta ertainetan, kapitala pertsona bakar
batena edo bazkide gutxi batzuena izaten da.
Hauek dira enpresa txiki eta ertainen oinarrizko ezaugarriak (batzuk positiboak dira, eta
beste batzuk, negatiboak):
• Enpresa-prestakuntza urria. Enpresaburuak enpresa-ezagutza tekniko gutxi ditu, eta sa
rritan, enpresaren kudeaketa egitean eskuratu ditu. Enpresa kudeatzean, senak eta gauzak
egiteko gogoak bultzatzen dute, prestakuntza akademiko egokiak baino gehiago. Aholkula
ritza-sail (staff) gutxi ditu.
• Finantza-ahalmen urria. Finantza-merkatuetara heltzeko zailtasunak izaten dituzte. Izan
ere, familia-enpresa gisa sortu dira, hasteko baliabide gutxirekin, eta horregatik, zaila egi
ten zaie hazi ahal izateko autofinantziazioa sortzea.
• Langileen kualifikazioa eta prestakuntza teknikoa, eta zaharkitze teknologikoa. Lan
gileen birziklapenaren eta enpresaren teknologiaren bizkortasuna ez da berdina. Hori izan
daiteke zuzendaritzaren aurreikuspen faltagatik edo egokitzeko behar adina baliabide eko
nomikorik ez izateagatik. Ez egokitzeak teknologia-desfasea ekarriko luke (finantza- eta
ekonomia-ahalmen urriagatik ere gerta daiteke), eta hori gero eta larriagoa izango litza
teke, teknologia-garapena oso bizkorra baita eta ikerketa-aurrerapenak izugarri handiak.
Horren guztiaren ondorioz, enpresak merkatuetatik kanpo geratzeko arriskua izango luke,
ekipamendu zaharkituek kostu handiagoak dituztelako eta haiekin ekoitzitako produktuek
kalitate txikiagoa izaten dutelako.
• Antolaketa malgua, eta, beraz, enpresako langileen artean erraz komunikatzeko au
kera, langileen kopurua txikia delako. Horri esker, komunikaziorako eta lan-talde on
bat sor
tzeko aukera dago, eta horrez gain, erabakiak hartzea errazten da, malgutasun
handiagoa dago alde horretatik. Izan ere, aginte-maila gutxi daude, enpresaburuak edo
enpresako zuzendariak botere osoa baitu, eta horren ondorioz, erabakiak bizkor har
daitezke, bitarteko askorik tartean egon gabe.
• Langileen integrazioa. Oro har, langileak enpresan integratuta daude, ardurak hartzen
dituzte bere gain, eta horren ondorioz, motibazio handiagoa dute lanerako.
• Merkatu interstizialetan garatzea. Hau da, enpresa handiek merkatuetan utzitako hu
tsuneak baliatzen dituzte enpresa txiki eta ertainek, enpresa handiak produktu batean
espezializatu eta eskala-ekonomiak izateko aukera ematen duten ekoizpen-mailak lortzen
saiatzen baitira. Beraz, zenbait alderditan, enpresa txiki eta ertainek enpresa handiek
baino hobeto jardun dezakete; adibidez, produktua merkaturatzean, bezeroarekin harre
man hurbilagoa izaten baitute.
• Enplegu-sortzaileak. Enpresa txiki eta ertainek lan-baliabide gehiago dituzte kapital-
baliabide baino; beraz, tamaina handiko enpresek baino enplegu gehiago sortzen dute,
agian, lehen aipatu bezala, kapitalean inbertitzeko behar adina finantziazio ez dutelako.
Propor
tzioan, enplegu gehiago sortzen dute.
3.10. irudia. Ordenagailua konpontzeko,
bidali al diozu inoiz fabrikatzaileari
zuzenean? Ziurrenik, ez. Ordenagailu-
ekoizleak tamaina handiko enpresak dira,
eta sarritan oso urrutiko herrialdeetan
daude kokatuta. Horrenbestez, ez dira
oso eraginkorrak saldu osteko zerbitzuak
eta mantentze-zerbituak emateko, hori
egiteko azken kontsumitzailetik gertu
egon behar baita. Zerbitzu horiek merkatu
interstizialaren adibide dira.
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

03
ETE-en ezaugarri positiboak ETE-en ezaugarri negatiboak
Antolaketa malgua Enpresa-prestakuntza urria
Langileen integrazioa Finantza-ahalmen urria
Merkatu interstizialetan garatzea Langileen kualifikazioa eta prestakuntza teknikoa
Enplegu-sortzaileak Zaharkitze teknologikoa
3.6. taula. Enpresa txiki eta ertainen ezaugarriak.
Sektore batzuetan, enpresa txiki eta ertainak askoz egokiagoak dira enpresa handiak baino:
modak eragin handia duen jardueretan, eskari ez-egonkorreko jardueretan, langileen tre
betasunak makinek baino garrantzi handiagoa duen jardueretan, oso teknologia aurreratua
erabiltzen duten sektoreetan (goi-mailako kualifikazioa duten langileak behar baitira), edo
bezeroekiko zuzeneko harremanak garrantzi handia duen jardueretan.
Bestalde, sektore baten barruko zenbait jarduera espezifikotarako ere egokiagoak dira enpre
sa txiki eta ertainak. Adibidez, nekazaritzako jarduera batzuetan, ekoizpena unitate txiki
tan egiten da, eta enpresa handiek merkaturatu eta banatzen dituzte produktuak. Automo
bilgintzan, ekoizpena enpresa handiek egiten dute, eta banaketa, berriz, enpresa txikiek
(kontzesionario partikularrek). Manufakturazio-jarduera askotan, industria laguntzaileak ga
rrantzi handia du (esate baterako, automobilgintzan, osagai edo pieza jakin batzuen ekoiz
penerako). Azkenik, jarduera batzuetan, enpresa txiki eta ertainak dira nagusi: sektorerako
berezko teknologia eta merkatua guztiz sendotuta ez duten jardueretan. Izan ere, teknologia
eta merkatua guztiz sendotu arte ez dira sartzen enpresa handiak, eskala-ekonomia gero eta
handiagoak lortzen saiatzen baitira.
A. Globalizazioaren eragina enpresa txiki
eta ertainetan
Lehen aipatu bezala, globalizazioaren prozesua mundu-ekonomia sortuz joan da, apurka-
apurka. Ekonomia horretan, herrialde guztien ekonomiek gero eta mendekotasun handia
goa dute gainerako herrialdeen ekonomiekin; beraz, herrialde garatuenetako ekonomietako
enpresek antzeko estrategiak erabiltzen dituzte, lehiatu ahal izateko. Horrenbestez, globa
lizazioaren ondorioz, enpresak dimentsioa handituz hazten saiatu dira, merkatu global hori
hornitu ahal izateko.
Fenomeno hori dela eta, enpresa batzuk (enpresa txiki eta ertainak, batez ere) nazioarteko
tzetik kanpo geratu dira, haien esportatze-ahalmena behar adinakoa izan ez delako. Gainera,
oro har, enpresa txiki eta ertainen alderdi negatiboak agerian geratu dira; esaterako, finan
tza-ahalmen urria, zaharkitze teknologikoa eta berrikuntzarako ahalmen urria. Horrez gain,
multinazionalek ez bezala, ezin dituzte eskala-ekonomiak baliatu.
15 Enpresa txiki eta ertainak izan al daitezke multinazio
nalak?
16 Bilatu zure herrian lantegia duten enpresa multinazio
nal
batzuk, bai eta enpresa txiki eta ertain batzuk ere.
Jarduera hau taldean egin daiteke.
JARDUERAK
Produktibitatea ekoizpen-sistema
batek lortutako ekoizpenaren eta
hori lortzeko erabili diren balia-
bideen arteko erlazioa da; hau
da, ekoizpen-faktore bakoitzaren
bidez lortutako ekoizpena.
Gogoan izan
www.cepyme.es web-orrian
Confederación Española de la
Pequeña y Mediana Empresa
elkartearen berri izan dezakegu.
Erakunde horrek enpresa txiki eta
ertainei laguntzen die.
Enpresa txiki eta ertainei
buruzko azken albisteak hemen
aurki ditzakegu:
www.ipyme.org
www.ticpymes.es
Interneten
w
w
w
.
m
c
g
r
a
w
-
h
i
l
l
.
e
s

McGraw Hill enpresaren ekonomia.pdf

McGraw Hill enpresaren ekonomia.pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to McGraw Hill enpresaren ekonomia.pdf

Similar to McGraw Hill enpresaren ekonomia.pdf (20)

McGraw Hill enpresaren ekonomia.pdf