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バンダイナムコとタカラトミーの財務分析（Financial Analysis of toys' companies）
- 2. 企業概要 バンダイナムコ 代表商品 タカラトミー 代表商品
- 4. 仮説① 2010年を境にバンダイナムコの業績がV字回復 バンダイナムコの戦略が上手くいっているんじゃない？ 逆にタカラトミーの採った戦略が上手くいかなかったか ら、業績がよくないんじゃない？
- 6. 仮説①の検証BN バンダイナムコグループ・リスタートプラン • 連結ROE10.0％以上を目標 • ROIC（投下資本利益率）の導入 • 排出するCO2を5.4%削減 • グローバル人材の育成 • トイホビー、コンテンツを海外へ積極投資 • ワールドワイドに展開できるタイトルの創出・強化 →海外展開を加速させた • 経営資源の効率運用 • 顧客ニーズの変化にスピーディーに対応 • 2010年度末までにグループ全体の社員数の約10% に相当する約630名の減 少 →主力事業の取捨選択を行った 6,800 6,900 7,000 7,100 7,200 7,300 7,400 7,500 7,600 2010 2011 全従業員数
- 7. 仮説①の検証BN（固定資産の有効活用） 0 2 4 6 8 10 12 14 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 有形固定資産回転率 バンダイナムコ タカラトミー
- 8. 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 減損損失 トイホビー事業 コンテンツ事業 アミューズメント施設事業 ネットワーク事業 映像コンテンツ事業 仮説①の検証BN
- 9. 仮説①の検証BN（不採算事業の整理） -10.00% -5.00% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 バンダイナムコ・事業別売上高営業利益率 トイホビー事業 コンテンツ事業 アミューズメント施設事業 ネットワーク事業 映像コンテンツ事業 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 バンダイナムコ・外部顧客への売上高 トイホビー事業 コンテンツ事業 アミューズメント施設事業 ネットワーク事業 映像コンテンツ事業
- 10. 仮説①の検証BN（海外での売上はあまり変化なし） 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000 450,000 500,000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 バンダイナムコ・地域別 売上高 日本 アメリカ ヨーロッパ アジア
- 12. 仮説①の検証TT -0.04 -0.02 0 0.02 0.04 0.06 0.08 0.1 0.12 0.14 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 タカラトミー・事業別売上高利益率 玩具事業 玩具周辺事業 アミューズメント事業 0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 140,000 160,000 180,000 200,000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 外部顧客への売上高 玩具事業 玩具周辺事業 アミューズメント事業
- 13. 仮説①の検証TT（海外展開が良好） 0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 140,000 160,000 180,000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 タカラトミー・地域別売上高 日本 アメリカ・ヨーロッパ アジア
- 16. 2015年3月期時点の両社の主要事業 バンダイナムコ トイホビー事業 コンテンツ事業 アミューズメント施設事業 2009年：ネットワーク事業を映像コンテンツ事業へ統合 2010年：映像コンテンツ事業をコンテンツ事業へ統合 タカラトミー 玩具事業 2007年：アミューズメント事業を玩具事業へ統合 2010年：玩具周辺事業を玩具事業へ統合
- 17. バンダイナムコ セグメント売上・セグメント利益 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 外部顧客への売上高 トイホビー事業 コンテンツ事業 アミューズメント施設事業 ネットワーク事業 映像コンテンツ事業 -10,000 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 セグメント利益 トイホビー事業 コンテンツ事業 アミューズメント施設事業 ネットワーク事業 映像コンテンツ事業
- 18. -10.00% -5.00% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 バンダイナムコ・事業別売上高利益率 トイホビー事業 コンテンツ事業 アミューズメント施設事業 ネットワーク事業 映像コンテンツ事業
- 20. タカラトミー セグメント別売上高・セグメント利益 0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 140,000 160,000 180,000 200,000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 タカラトミー・外部顧客への売上高 玩具事業 玩具周辺事業 アミューズメント事業 -4,000 -2,000 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 タカラトミー・セグメント利益 玩具事業 玩具周辺事業 アミューズメント事業
- 21. -0.04 -0.02 0 0.02 0.04 0.06 0.08 0.1 0.12 0.14 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 タカラトミー・事業別売上高営業利益率 玩具事業 玩具周辺事業 アミューズメント事業
- 22. -10.00% -8.00% -6.00% -4.00% -2.00% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 バンダイナムコ タカラトミー タカラトミー・バンダイナムコ 売上高純利益率
- 23. セグメントを最終的に玩具事業のみに ・強みである玩具事業に資源を集中したが、売れ行きは伸びず （ヒット商品がなかなか出ない・売上の大半を占める日本での売 上が不振） ・期末棚卸資産・棚卸資産回転率が低下 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 棚卸資産回転率 バンダイナムコ タカラトミー
- 24. まとめ バンダイナムコの戦略がタカラトミーのそれに比べ、需要 の変化に柔軟に対応して自社のIPを生かした新商品を生 み出しやすい形になっていた。それが業績の回復を支え る売上や利益の増加につながった。
- 25. 全体のまとめ バンダイナムコ： • リスタートプランが上手くいった • IP軸戦略が上手くいった • 注力する事業の選択が良かった タカラトミー： • 事業の選択と資源の集中が裏目に出た • 海外への進出が今後の鍵となる
Editor's Notes
- 2010年を境にバンダイナムコの業績がV字回復しているのがグラフから確認できます。 逆にタカラトミーは2010年を境に業績が落ち込んでいるようにみえます。 これは、中期経営計画の戦略が両社の業績の分かれ目となったのでは？と私たちは考えて、両企業の2010年度中期経営計画に着目しました。
- 2010年度の有価証券報告書に記載された中期経営計画には、「バンダイナムコグループ・リスタートプラン」とよばれた施策がありました。
- バンダイナムコグループ・リスタートプランを具体的に説明すると、
- 事業別の減損損失に着目すると、アミューズメント事業は2007年、2008年、2010年に少しずつ減損損失を計上している。 また、2010年にコンテンツ事業と映像コンテンツ事業で多額の減損損失を計上しており、「バンダイナムコグループ・リスタートプラン」による主力事業の集中を抜本的に行っていることがわかる。
- 中期経営計画には、海外への積極投資をあげているものの、実際アジアでの売上高が若干右上がりである以外は特に変化がみられない。
- 一方、タカラトミーの有価証券報告書の中期経営計画をみてみると、 主力事業への集中と、グローバル展開があげられている。
- しかし、タカラトミーの主力事業である玩具事業一本で勝負をかけるも、２０１０年以降はかなり苦しい状況に追い詰められている。
- ただし、海外展開をみてみると、 実際に国内市場では伸び悩んでいる一方で、アメリカやヨーロッパといった欧米市場では2012年以降成長している。
- つまり現状では、国内での販売能力が玩具業界の総合的な収益源となっているために、
- セグメント情報より 各事業の説明 トイホビー：妖怪メダルとかガンプラとか コンテンツ：映像・ゲーム・ネットワークエンターテインメント（ソーシャルゲームとか） アミューズメント：ゲーセンにあるような。太鼓の達人とか
- セグメント利益は営業利益
- 宮部君のともつながるが、カテゴリが狭いため人の目に触れる機会も減り、息の長いヒット商品が出せない 別の会社の映画の影響でおもちゃが売れるよかったぁ、という感じ バンダイは映画を利用しておもちゃを出し、ゲームを利用して映画を売りみたいにいろんなルートからIPの価値を創出できる