1. „Holdra szállások”
a menedzsmentben
Milyen nagy kihívásokkal kell megbirkóznunk annak érdekében,
hogy újra feltaláljuk a menedzsmentet, és a gyorsan változó
világhoz alkalmazkodóvá formáljuk?
Gary Hamel
A MENEDZSMENT kétségtelenül az emberiség egyik leg- költségvetés, a befektetésmegtérülés-számítás, a projektme-
fontosabb felfedezése. Több mint egy évszázadon át a me- nedzsment, a divíziókra osztás, a márkamenedzsment – és
JONATHAN BARTLETT
nedzsmentben történt elõrelépések – az emberi erõfeszítése- még egy sereg nélkülözhetetlen eszköz jelent meg az 1900-as
ket támogató struktúrák, folyamatok és technikák – szolgál- évek elejétõl. A „modern” menedzsment alapjait valójában
tak a gazdasági fejlõdés hajtóerejéül. A baj az, hogy a me- olyanok rakták le, mint Daniel McCallum, Frederick Taylor
nedzsmentben a legtöbb alapvetõ áttörés évtizedekkel ez- és Henry Ford, akik az amerikai polgárháború 1865-ben be-
elõtt következett be. A munkafolyamatok tervezése, az éves következett vége elõtt már meglátták a napvilágot.
2009. SZEPTEMBER 41
2. VEZETÉS/SZERVEZÉS • „Holdra szállások” a menedzsmentben
A menedzsment fejlõdése klasszikus A CIKK DIÓHÉJBAN nyereséges maradjon? Hogyan lelkesít-
S görbét követett. A XX. század elején sük az alkalmazottakat egy kreatív gaz-
bekövetkezett gyors kezdés után az in- ■ A „modern” menedzsment, daságban – ahol a vállalkozói tehetség a
nováció üteme fokozatosan visszaesett, amelynek kezdete nagyrészt a siker titka – arra, hogy vigyék bele a
és az utóbbi években vontatott lett. XIX. század végére nyúlik visz- kezdeményezést, a képzelõerõt és a
sza, elérte a fejlõdés határait.
A menedzsment a robbanómotorhoz szenvedélyt napi munkájukba? Egy
hasonlóan kiforrott technológiává vált, olyan korban, amikor az iparosodás ed-
■ Az újabb felfedezések támoga-
amelyet most újra kell alkotnunk egy tására tudósok és vezérigazga-
dig rejtett következményei fájdalmasan
új korszak számára. Ezt tartották szem tók egy csoportja 25 nagyra tö- nyilvánvalóvá válnak, hogyan bátorít-
elõtt azok a tudósok és vállalatvezetõk, rõ kihívást fogalmazott meg. suk az igazgatókat arra, hogy eleget te-
akik 2008 májusában azért gyûltek ösz- gyenek kötelezettségeiknek az érintet-
sze, hogy egy listát állítsanak fel a me- ■ Ha a menedzsmentinnovátorok tekkel (a stakeholderekkel) szemben?
nedzsment újrafeltalálásához. (A részt- nem tudnak megküzdeni ezek- Ahhoz, hogy eredményesen foglal-
vevõk névsora A menedzsmentinnováció kel a kérdésekkel, akkor a válla- kozzunk ezekkel a problémákkal, az
teendõi címû keretes írásban található.) latok nem lesznek képesek igazgatóknak és a szakértõknek elõször
A csoport közvetlen célja olyan „si- megállni a helyüket a holnap be kell ismerniük, hogy elérték a Me-
változó világában.
ker vagy kudarc” kihívások (a me- nedzsment 1.0, az ipari korszak szabvá-
nedzsment „Holdra szállásai” névvel nyosításra, hierarchiára, irányításra és a
illetett) jegyzékének összeállítása léma megoldására volt hivatott: egy- részvényesek érdekeinek elsõbbségére
volt, amely a menedzsmentinnová- részt annak elérésére, hogy a betanított épülõ paradigmájának határait. Nézze-
torok energiáit összpontosítaná. A munkások gyakorlottan, serényen és nek szembe azzal a ténnyel, hogy a hol-
résztvevõket fõként a US National hatékonyan végezzék az ismétlõdõ te- nap üzleti szükségszerûségei kívül es-
Academy of Engineering inspirálta, vékenységeket; másrészt ezen erõfeszí- nek a mai, bürokráciától áthatott me-
amely az utóbbi idõben 14 nagy mér- tések olyan módon történõ koordinálá- nedzsmentgyakorlat kínálta lehetõsé-
nöki kihívást tûzött a XXI. század sára, amely lehetõvé teszi komplex ter- geken.
zászlajára – olyanokat, mint az emberi mékek és szolgáltatások elõállítását Másodszor, ahelyett, hogy elnyom-
agy visszafejtése (reverse engineering),a nagy mennyiségben. Dióhéjban: a nák magukban a status quóval szembe-
elõrelépés az egészségügyi informati- probléma a hatékonyság és a méretgaz- ni elégedetlenségüket, inkább táplál-
kában vagy módszerek kifejlesztése a daságosság volt, a megoldás pedig a bü- niuk kellene. A jogos felháborodás az,
szén-dioxid kivonására és föld alatti rokrácia a maga hierarchikus struktúrá- amire szükség van. Miért van szükség
tárolására (a teljes lista megtalálható jával, a célok lebontásával, pontos egy szervezetben a teljesítmények
az engineeringchallenges.org olda- szerepmeghatározásokkal, valamint drasztikus esésére ahhoz, hogy változás
lon). Miért is ne tûzhetnének maguk bonyolult szabályokkal és eljárásokkal. történjen? Miért kellene a szervezetek-
elé a menedzserek és a menedzsment- A menedzserek ma a problémák nek annyival jobbnak lenniük a mûkö-
tudósok is ugyanilyen ambiciózus cé- olyan új halmazával találják szemben désben, mint az innovációban? Miért
lokat? magukat, amelyek egy változó és kö- kell olyan sok embernek motivációk
nyörtelen környezet termékei. Íme né- nélküli vállalatoknál dolgoznia? Miért
hány a legkritikusabbak közül: hogyan szóljon a menedzsereket érõ elsõ im-
Új realitások, új igények hozzunk létre a gyors változások korá- pulzus arról, hogy a felelõsséget inkább
Noha mindegyikünknek megvolt az ban olyan szervezeteket, amelyek elkerüljék, mint elfogadják? Biztos,
egyéni okunk a menedzsmenttel kap- ugyanannyira alkalmazkodók és rugal- hogy van ennél jobb megoldás.
csolatos frusztrációra, egy eszme mégis masak, mint amennyire összpontosítot- Végül, mindenki, aki menedzsment-
egyesített minket: a szervezetek felké- tak és hatékonyak? Hogyan tud egy vál- tel foglalkozik, szedje össze a bátorsá-
szítése arra, hogy megbirkózzanak a jö- lalat egy olyan világban, ahol a kreatív gát, és tegye magasra a mércét. Legyen
võvel, az iparihoz hasonló jelentõségû rombolás szelei viharos erõvel fújnak, az a kilövés a Holdra, az ember génállo-
menedzsmentforradalmat követel. elég gyorsan és merészen innovációt mányának feltérképezése vagy egy szu-
A menedzsment eredetileg két prob- véghezvinni ahhoz, hogy naprakész és per részecskegyorsító építése, amellyel
felfedezhetjük a világegyetem titkait, a
nagy eredmények nagyra törõ vágyak-
Gary Hamel (gh@managementlab.org) a London Business School vendégprofesszora (straté- kal kezdõdnek. Ugyanez igaz a me-
giai és nemzetközi menedzsmentet tanít), és a Szilícium-völgyi, menedzsmentinnovációval fog- nedzsmentre. A tudósok túlságosan
lalkozó The Management Lab nonprofit kutatószervezet igazgatója. Legutóbbi, Bill Breennel kö- gyakran elégedtek meg azzal, hogy ko-
zösen írt könyve The Future of Management címmel jelent meg (Harvard Business Press, 2007). difikálták a legjobb gyakorlatot, ahe-
42 HARVARD BUSINESS REVIEW
3. „Holdra szállások” a menedzsmentben • VEZETÉS/SZERVEZÉS
lyett, hogy alaposabban megvizsgálták
volna. A gyakorló szakemberek hajla-
mosak voltak inkább azt a kérdést fel-
tenni, hogy „más is próbálkozott-e már
ezzel?”, ahelyett, hogy azt kérdezték
volna: „Nem ér meg egy próbát?” Me-
rész célokra van szükség, amelyek radi-
kálisan új utak keresésére ösztönöznek
az emberi képességek mobilizálása és
szervezése vonatkozásában.
„Holdra szállások”
A fenti gondolatokon felbátorodva az
akadémikusokból, vezérigazgatókból,
tanácsadókból, vállalkozókból és kocká-
zatitõke-befektetõkbõl álló, renegát bri-
gádunk feltette magának a kérdést: mit
tegyünk annak érdekében, hogy olyan
szervezeteket hozzunk létre, amelyek
valóban felkészültek a jövõre? Milyen
kritikus prioritásokat állítsanak fel a
holnap menedzsmentúttörõi? Az aláb-
bi 25 „Holdra szállás” nem zárja ki köl-
csönösen egymást, de nem is merítik ki
a teljes listát. A jelenlegi menedzsment-
modell egy integrált egész, amely csak
nehezen bontható elemekre. Ez az oka
annak, hogy a kihívások közül nagyon A közösség és a vállalati polgárság vállal, és ugyanígy mûködésében is ki-
sok átfedésben van. Mindazonáltal eszméje teljes mértékben ágyazód- váló teljesítményt nyújt. Ahhoz, hogy a
minden „Holdra szállás” fontos ösvény- jon be a menedzsmentrendszerekbe! szervezeteket ezekkel a jellemzõkkel
re világít rá a Menedzsment 2.0 felé ve- A holnap kölcsönösen egymástól függõ ruházhassuk fel, a tudósoknak és gya-
zetõ úton. Általános az egyetértés, hogy világában az aktívan együttmûködõ korló szakembereknek újra kell építe-
az elsõ tíz megközelítés adja a legfonto- rendszerek teljesítményben felülmúl- niük a menedzsment tartópilléreit. Ez
sabb gondolatokat. ják azokat a szervezeteket, amelyeket a pedig új szabályok utáni vadászatot igé-
Gondoskodjunk arról, hogy a me- nyertes-vesztes típusú, ellenséges viszo- nyel olyan különbözõ területeken,
nedzsmenttevékenység egy maga- nyok jellemeznek. Még manapság is, a mint az antropológia, a biológia, a ter-
sabb rendû célt szolgáljon! A legtöbb vállalatkormányzási struktúrák gyak- vezés, a politikatudomány, a városter-
vállalat a részvényesek vagyonának ma- ran súlyosbítják a konfliktust azzal, vezés vagy a technológia.
ximalizálására törekszik – egy olyan cél hogy csak egyes csoportok érdekeit kép- Számoljuk fel a formális hierar-
elérésére, amely sok szempontból nem viselik – például a felsõ szintû igazgató- chia betegségeit! Miközben igaz az,
megfelelõ. Érzelmi katalizátorként a két és a tõketulajdonosokét – mások – hogy a hierarchia mindig is az emberi
vagyonmaximalizálás nem jelent elég- rendszerint az alkalmazottak és a helyi szervezetek jellemzõje marad, létezik
séges hajtóerõt az emberi energiák tel- közösségek – rovására. A jövõben a me- egy sürgetõ igény, hogy határt szabjunk
jes mobilizálásához. Kevés védelmet je- nedzsmentrendszerek tükrözzék vissza a felülrõl lefelé szervezõdõ, tekintélyel-
lent, amikor az emberek megkérdõjele- a közösség és a vállalati polgárság szel- vû struktúrák káros hatásainak. Jelleg-
zik a tõkés társaságok hatalmának legi- lemét, ezzel elismerve az érintett cso- zetes problémák tartoznak ebbe a kör-
timitását. És nem elég specifikus vagy portok egymásrautaltságát. be: a tapasztalat túlértékelése az újsze-
impozáns ahhoz, hogy megújulásra sar- Alapjaiban dolgozzuk át a me- rû gondolkodás rovására, az alkalma-
kalljon. Ezen okok miatt a holnap me- nedzsment filozófiáját! A holnap zottak minimális vagy nulla beleszólá-
nedzsmentgyakorlatának a társadalmi szervezetének alkalmazkodónak, inno- sa a vezetõk kiválasztásába, olyan ha-
szempontból fontos és nemes célok el- vatívnak, lelkesítõnek kell lennie, tásköri egyenlõtlenségek fenntartása,
érésére kell összpontosítania. amely a társadalom iránt is felelõsséget amelyeket nem indokolnak a kompe-
2009. SZEPTEMBER 43
4. VEZETÉS/SZERVEZÉS • „Holdra szállások” a menedzsmentben
tenciabeli különbségek, olyan ösztön- nap irányítási rendszereinek nagyobb cél, ahol a pozíciókat önfegyelemmel
zõk, amelyek a hatáskörök halmozásá- mértékben kell a munkatársak kölcsö- bíró alkalmazottak töltik be.
ra sarkallják a menedzsereket, miköz- nös, szakértõi felülvizsgálatára támasz- Definiáljuk újra a vezetést mint
ben megosztani kellene azokat, vagy a kodniuk, és kevésbé a felülrõl jövõ fel- tevékenységet! A természetes hierar-
kevés formális hatalommal bíró egyé- ügyeletre. Ki kell használnunk azt az chiák természetes vezetõket igényelnek
nek önértékelésének aláásása. Ezen erõt, amely a közös értékekben és tö- – azaz olyan egyéneket, akik annak el-
gyengeségek legyõzéséhez a hagyomá- rekvésben rejlik, miközben lazítunk a lenére képesek másokat mozgósítani,
nyos szervezeti piramist váltsa fel a szabályok és kifogások kényszerzubbo- hogy nincs formális hatáskörük. A Me-
„természetes” hierarchia, ahol a státus nyán. Olyan szervezetek létrehozása a nedzsment 2.0-ban már nem úgy tekin-
és a befolyás a pozíció helyett sokkal in-
kább a hozzájárulás mértékétõl függ.
Dinamikus hierarchiákra van szükség,
hogy a hatalom gyorsan távozzon azok-
tól, akiknél nincs hozzáadott érték, és
azokhoz áramolhasson, akik értékte- A menedzsment nagy kihívásai
remtõk. Végül pedig, egyetlen hierar-
chia helyett legyen sok hierarchia, ame- Gondoskodjunk arról, hogy a me- „fegyelem kontra szabadság” választási
lyek mindegyike a szakértelem baro-
méteréül szolgál a döntõ fontosságú te-
1 nedzsmenttevékenység egy maga-
sabb rendû célt szolgáljon!
kényszerén, az irányítási rendszereknek a
belsõ irányítást kell bátorítaniuk a kívülrõl
rületeken. A menedzsment az elméletben és a gya- jövõ kényszer helyett.
Csökkentsük a félelmet, és növel- korlatban egyaránt nemes és társadalmi
jük a bizalmat! A parancs és ellenõrzés szempontból fontos célok elérésére irá- Definiáljuk újra a vezetést mint te-
elvén mûködõ rendszerek nagyfokú bi-
zalmatlanságot tükröznek az alkalma-
nyuljon! 7 vékenységet! Az az elképzelés, hogy
a vezetõ egy hõsies döntéshozó, fenntart-
zottak elkötelezettségét és kompeten- A közösség és a vállalati polgárság hatatlan. A vezetõknek új szerepet kell ta-
ciáit illetõen. Ugyancsak hajlamosak
túl nagy hangsúlyt fektetni a szankciók-
2 eszméje teljes mértékben ágyazód-
jon be a menedzsmentrendszerekbe!
lálniuk, például egy szociális rendszer épí-
tõjeként, aki lehetõvé teszi az innovációt
ra, mint a teljesítés kikényszerítésének Olyan folyamatokra és gyakorlatokra van és az együttmûködést.
módjára. Ezért van tele olyan sok szer- szükség, amelyek visszatükrözik az összes
vezet aggodalmaskodó alkalmazottak- érintett csoport egymásrautaltságát. Terjesszük ki és használjuk a sokfé-
kal, akik haboznak magukhoz ragadni
a kezdeményezést, vagy nem mernek Alapjaiban dolgozzuk át a menedzs-
8 leséget! Olyan menedzsmentrend-
szert kell létrehoznunk, amelyik ugyanany-
bízni a saját értékítéletükben. A szerve-
zeti szintû alkalmazkodás, innováció és
3 ment filozófiáját! Annak érdekében,
hogy olyan szervezeteket építsünk, ame-
nyira értékeli a sokféleséget, az eltérõ né-
zeteket és a külön utakat, mint a megfele-
az alkalmazottak elkötelezettsége csak lyek nem csak egyszerûen hatékonyak, ve- lést, a megegyezést és az összetartást.
egy olyan kultúrában lehet jelen, ame- gyük figyelembe más területek (mint a bio-
lyet magas bizalom- és alacsony féle- lógia, a politikatudomány vagy a teológia) A stratégiakészítés legyen újra alul-
lemszint jellemez. Az ilyen környezet-
ben az információ széles körben meg-
tanulságait! 9 ról induló folyamat! Egy változó vi-
lágban a stratégiaalkotás tükrözze vissza a
osztott, az eltérõ véleményeknek szaba- Számoljuk fel a formális hierarchia sokféleség, a kiválasztás és a megtartás
don hangot lehet adni, és bátorítják a
kockázatvállalást. A bizalmatlanság de-
4 betegségeit! Elõnyben vannak azok a
természetes hierarchiák, amelyekben a ha-
biológiai elveit.
moralizál, a félelem pedig megbénít, talom alulról felfelé áramlik, és a vezetõket Bontsuk le és szedjük szét
így ezeknek nincs helyük a holnap me-
nedzsmentrendszereiben.
nem kinevezik, hanem felemelkednek. 10 a szervezet struktúráját! Ahhoz,
hogy alkalmazkodóképesebbek és innova-
Találjuk fel újra az irányítás esz- Csökkentsük a félelmet, és növel- tívabbak legyünk, a nagy egységeket osz-
közeit! A hagyományos irányítási
rendszerek szavatolják a magas szintû
5 jük a bizalmat! A bizalmatlanság és a
félelem mérgezõ az innovációra és az elkö-
szuk fel kisebb, jobban alakítható egysé-
gekre!
teljesítést, de ezt az alkalmazottak krea- telezettségre, és nincs helyük a holnap
tivitásának, vállalkozó kedvének és el- menedzsmentrendszereiben. Radikálisan csökkentsük a múlt
kötelezettségének rovására teszik. A
„fegyelem kontra innováció” típusú vá- Találjuk fel újra az irányítás eszkö-
11 visszahúzó erejét!
A mûködõ menedzsmentrendszerek gyak-
lasztások elkerülése érdekében a hol- 6 zeit! Ahhoz, hogy felülemelkedjünk a ran esztelenül erõsítik a fennálló status
44 HARVARD BUSINESS REVIEW
5. „Holdra szállások” a menedzsmentben • VEZETÉS/SZERVEZÉS
tenek a vezetõkre, mint nagy látnokok- lehetõsége van az együttmûködésre, az ják ki a tapasztalatok, értékek és képes-
ra, mindentudó döntéshozókra és vas- innovációra és arra, hogy kitûnjön. ségek sokféleségét, nem lesznek képe-
öklû fegyelmezõkre. Ehelyett társadal- Terjesszük ki és használjuk a sok- sek elõállítani az elképzelések, lehetõ-
mi formációk építõjévé, a mûködés féleséget! A diverzitás nemcsak a fa- ségek és kísérletezések bõ választékát –
alapelveinek megfogalmazójává és vál- jok fennmaradásához nélkülözhetet- azaz a stratégiai megújulás elengedhe-
lalkozó szellemûvé kell válniuk. Ebben len, hanem a vállalat hosszú távú élet- tetlen hozzávalóit. A jövõ menedzs-
az új modellben a vezetõ munkájának képességének is elõfeltétele. Azok a mentrendszereinek ugyanannyira ér-
lényege, hogy olyan környezetet te- szervezetek, amelyek nem ragadják tékelniük kell a sokféleséget, az eltérõ
remtsen, ahol minden alkalmazottnak meg, nem bátorítják, és nem használ- nézeteket és a külön utakat, mint a
quót. A jövõben az innovációt és a válto- kat! A menedzsmentrendszereknek több ne érvényesítenünk a menedzsmentrend-
zást kell elõmozdítaniuk. hatalmat kell adniuk azoknak az alkalma- szerek megtervezésekor.
zottaknak, akik érzelmi tõkéjüket inkább a
Vonjunk be másokat is a célok és jövõbe fektették, mint a múltba. Tegyük lehetõvé, hogy szenve-
12 az irányok meghatározásába! Az
elkötelezettség megteremtéséhez osszuk Terjesszük ki az alkalmazotti au-
22 déllyel teli közösségek jöjjenek
létre! Annak érdekében, hogy az alkalma-
meg a célok kijelölésének felelõsségét
egy olyan folyamat révén, amelyben a hoz-
17 tonómia hatókörét! A menedzs-
mentrendszereket úgy tervezzük újra,
zottak elkötelezettsége maximális legyen,
a menedzsmentrendszerek segítsék elõ
zászólások súlyát a rálátás és nem a hata- hogy az alulról jövõ kezdeményezéseket szenvedélyes, önmagukat meghatározó
lom adja! és a helyi kísérletezéseket mozdítsák elõ! közösségek alakulását!
Alakítsunk ki teljes körû teljesít- Teremtsük meg az ötletek, a te- Állítsuk át a menedzsmentet
13 ménymércéket! A meglévõ telje-
sítménymércéket új formába kell önteni,
18 hetségek és az erõforrások bel-
sõ piacát! A piacok jobbak az erõforrások
23 egy nyitott világra! Az értékte-
remtõ hálózatok gyakran túlnyúlnak a cég
mivel nem szenteltek megfelelõ figyelmet elosztásában, mint a hierarchiák, a vállala- határain, és hatástalanná teszik a hagyo-
azoknak a döntõ fontosságú emberi ké- tok erõforrás-elosztási folyamatainak pedig mányos, hatalmon alapuló menedzsment-
pességeknek, amelyek a siker mozgató- tükrözniük kell ezt az igazságot. eszközöket. A komplex ökoszisztémák ki-
erõi a kreatív gazdaságban. építéséhez és alakításához új menedzs-
Tisztítsuk meg a döntéshozatalt menteszközök kellenek.
14 Tágítsuk az igazgatók idõkere-
tét és látókörét! Keressük meg
19 a politikától! A döntési folyama-
tok legyenek mentesek a pozícióból faka- Humanizáljuk az üzlet nyelvét
az olyan bérezési és jutalmazási rend-
szerek alternatíváit, amelyek arra ösz-
dó elõítéletektõl, és aknázzák ki az egész
szervezet kollektív bölcsességét, sõt még
24 és gyakorlatát! A holnap me-
nedzsmentrendszereinek ugyanolyan mér-
tönzik a menedzsereket, hogy feláldoz- azon is mutassanak túl! tékben kell hitelt adni az olyan idõtlen em-
zák a hosszú távú célokat a rövid távú beri eszméknek, mint a szépség, igazsá-
haszonért! Optimalizáljuk jobban a válasz- gosság és közösség, mint ahogy azt a ha-
Teremtsük meg az információ
20 tási kényszereinket! A menedzs-
mentrendszerek hajlamosak a vagy-vagy
tékonyság, elõny és profit hagyományos
céljai esetében teszik.
15 demokráciáját! A vállalatoknak
olyan információs rendszerekre van szük-
választásokat erõltetni. Amire szükség
van, azok olyan hibrid rendszerek, amelyek Formáljuk át a menedzserek
ségük, amelyek minden alkalmazott szá-
mára lehetõvé teszik, hogy az egész
finoman optimalizálják a kulcsfontosságú
választásokat.
25 gondolkodását! A menedzserek
deduktív és analitikus képességei egé-
vállalkozás érdekeinek megfelelõen jár- szüljenek ki a konceptuális és rendszer-
jon el. Szabadítsuk fel még jobban az szemléletû gondolkodás képességével!
Adjunk hatalmat a hitehagyók-
21 emberi képzelõerõt! Sokat tu-
dunk arról, hogy mi hívja életre az emberi
16 nak, és szereljük le a reakcióso- kreativitást. Ezt az ismeretet jobban kelle-
2009. SZEPTEMBER 45
6. VEZETÉS/SZERVEZÉS • „Holdra szállások” a menedzsmentben
megfelelést, a megegyezést és az össze- teit; a költségvetési folyamatok megne- a látásmódjukat. A kutatások szerint
tartást. hezítik, hogy a spekulatív elképzelések például a legtöbb igazgató nem fektet-
A stratégiakészítés legyen újra meggyökerezzenek; az ösztönzõrend- ne be egy életképes új kezdeménye-
alulról induló folyamat! Egy turbu- szerek inkább a felügyelõ menedzsere- zésbe, amennyiben az csökkentené a
lens világban az elõrejelzés nehézkes, ket jutalmazzák, mint a belsõ vállalko- rövid távú nyereséget. A menedzs-
és a hosszú távú tervezés is korlátozott zókat; a mérési rendszerek alulértéke- mentinnovációban döntõ prioritás-
értékkel bír. Azoknak a menedzsment- lik az új stratégiai lehetõségek kidol- ként kell megjelennie olyan új ösztön-
folyamatoknak, amelyek felülrõl lefelé gozását; a toborzási folyamatok során zõrendszerek kiépítésének, amelyek
haladó, analitikus módszerekkel az pedig túlértékelik az analitikus, és alá- az igazgatók figyelmét a hosszú távú,
„egyetlen, legjobb stratégiát” próbálják becsülik a konceptuális képességeket. az érintett csoportok számára értéket
megtalálni, utat kell engedniük azon Miközben fontos a folytonosság, ezeket jelentõ lehetõségek megteremtésére
módszerek számára, amelyek a sokféle- a status quóból adódó, alig észrevehetõ irányítják.
ség (lehetõségek tömegét generálják), a preferenciákat leplezzük le, vizsgáljuk Teremtsük meg az információ de-
kiválasztás (alacsony költséggel járó kí- meg, és – amennyiben szükséges – tö- mokráciáját! A menedzserek hatalma
sérleteket végeznek a kritikus feltétele- röljük el. hagyományosán az irányítási informá-
zések gyors tesztelésére) és a megtartás Vonjunk be másokat is a célok és cióktól függ. Mégis, az értékteremtés
(azokba a stratégiákba fektetik az erõ- az irányok meghatározásába! A vál- helyévé egyre inkább az alsó szintû al-
forrásokat, amelyek a legnagyobb len- tozás sebességének növekedésével és az kalmazottak és az ügyfelek közötti felü-
dületet hozzák a piacon) biológiai el- üzleti környezet komplexebbé válásá- let válik. A frontvonalban dolgozókat
vein alapulnak. A jövõben a csúcsme- val egyre nehezebb a felsõ szintû igaz- kell ellátni információval és felhatal-
nedzsment nem stratégiát készít, ha- gatók kisebb csoportjai számára a válla- mazással, hogy külön engedély nélkül
nem olyan körülmények megteremté- lat megújulási útvonalának feltérképe- tehessék meg a szükséges lépéseket az
sén dolgozik majd, amelyek közepette zése. Ezért széles körben osszuk meg az ügyfelek érdekében.
új stratégiák születhetnek és fejlõdhet- irány definiálásának felelõsségét. Rá- A rugalmasság szintén az informá-
nek ki. adásul, csak úgy lehetséges a proaktív ciók átláthatóságától függ. Változé-
Bontsuk le és szedjük szét a szerve- változások iránti teljes elkötelezettség kony környezetben az alkalmazottak-
zet struktúráját! A villámgyorsan elérése, ha bevonjuk az érintetteket a nak szükségük van a szabadságra, hogy
megjelenõ, majd újra eltûnõ lehetõsé- folyamatba. A hatalom és a pozíció he- gyorsan, és az adatokra, hogy értelmes
gek megragadásához a szervezeteknek lyett inkább az elõretekintés és az éles- módon cselekedhessenek. Amennyi-
alkalmassá kell válniuk a képességek, látás határozza meg, hogy ki milyen ben a döntésért a felsõbb szintekhez
az infrastruktúra és az erõforrások mértékben kaphat szót a vállalati irá- kell fordulniuk, azt az alkalmazkodó-
gyors átrendezésére. Sajnos sok szerve- nyok kijelölésekor. képesség szenvedi meg. Ezért kezdenek
zetben az egységek közötti merev hatá- Alakítsunk ki teljes körû teljesít- tarthatatlanná válni azok a költségek,
rok, a funkcionális silók és a politikai ménymércéket! A létezõ mérési rend- amelyeket az információ felhalmozása
hûbérbirtokok gátolják a készségek és szerek számos hiányossággal bírnak. okoz. Ahhoz, hogy idõben szülessenek
eszközök gyors igazodását. Az alkalma- Hajlamosak túlhangsúlyozni bizonyos az egész vállalat érdekeit tükrözõ dön-
zottak százait vagy ezreit magukban célok elérését, így például a rövid távú tések, a hierarchia alján lévõ alkalma-
foglaló, nagy szervezeti egységek jelen- profitcélok megvalósulását, miközben zottaknak a legjobban informáltak kö-
tik a másik veszélyt, mivel ilyen esetek- alábecsülnek más, fontos célokat, zé kell tartozniuk a szervezeten belül.
ben gyakori a csoportgondolkodás tér- mint amilyen az új növekedési platfor- A vállalatoknak ezért olyan informá-
hódítása. Alkalmazkodóképességük nö- mok kialakítása. Gyakran nem vesz- ciós rendszerekre van szükségük, ame-
velése érdekében a vállalatoknak ki- nek számításba olyan, finom, de kriti- lyek minden alkalmazottnak egy há-
sebb egységekbe kell újraszervezõd- kus fontosságú tényezõket, amelyek a romdimenziós rálátást engednek a kri-
niük, és képlékeny, projektalapú struk- versenyben sikerre visznek, mint pél- tikus teljesítménymércékre és a kulcs-
túrákra van szükségük. dául a vevõközpontú innováció érté- fontosságú prioritásokra.
Radikálisan csökkentsük a múlt ke. Ezen korlátok legyõzése érdekében Adjunk hatalmat a hitehagyók-
visszahúzó erejét! A menedzsmentfo- a vállalatok kénytelenek lesznek telje- nak, és szereljük le a reakciósokat!
lyamatokban gyakran jelenik meg egy sebb körû mérési rendszereket kidol- Hatalmon lévõ uralkodók nemigen
olyan, alig észrevehetõ elfogultság, gozni. szoktak forradalmakat vezetni. Mégis,
amely a folytonosságot részesíti elõny- Tágítsuk az igazgatók idõkeretét a legtöbb menedzsmentrendszer a stra-
ben a változással szemben. Például a és látókörét! A bérezési és ösztönzõ- tégia és a politika kérdésében arányta-
tervezési folyamatok felerõsítik az ügy- rendszerek gyakran megcsonkítják az lanul nagy befolyást enged a felsõ szin-
felek és versenytársak idejétmúlt néze- igazgatók idõhorizontját, és eltorzítják tû igazgatók kicsiny csoportjának. Mi-
46 HARVARD BUSINESS REVIEW
7. A menedzsmentinnováció teendõi
Mi jelenti a nagy szervezetek menedzselé- dolkodású vezérigazgatók és kockázatitõke- sével vagy a globális felmelegedés vissza-
sének, strukturálásának és vezetésének befektetõk sokszínû kavalkádja jelent meg. fordításával?
módján belül annak gátját, hogy az elõttünk Energikus, alkalmanként kifejezetten A találkozó után a résztvevõk egy cso-
álló évtizedekben boldoguljanak? Milyenfajta harcias párbeszéd folyt. Ennek ellenére portja a konferencia anyagaiból elõállított
változásokra lesz szükség a menedzsment egyetlen résztvevõ sem veszítette szem egy kihívásokból álló listát. Nem az volt a cé-
elveiben és gyakorlatában, ha olyan vállalato- elõl az alapvetõ célt: egy olyan, merész lis- lunk, hogy egy maroknyi metakihívásra egy-
kat akarunk építeni, amelyek valóban felké- ta kialakítását, amely a menedzsment újra- szerûsítsük a listát, hanem hogy egy vi-
szültek a jövõre? Ezeket a kérdéseket tették felfedezésére sarkall a XXI. században. Mi- szonylag érthetõ felsorolást tárjunk az olva-
fel 35 menedzsmenttudósnak és gyakorló közben ezzel a feladattal küzdöttünk, tuda- só elé, amely tiszteletben tartja a résztvevõk
szakembernek, akik egy kétnapos találkozó- tában voltunk annak, hogy a menedzsment- változatos és gyakran szövevényes nézõ-
ra gyûltek össze Kaliforniában, hogy megvi- szakemberek gyakran szenvedtek az ambí- pontjait. Végül maga a konferencia nem volt
tassák a menedzsment jövõjét. A McKinsey ció hiányának rendellenes állapotától. Fel- annyira fontos, mint a küldetés, amely ösz-
& Company támogatása mellett a The tettük magunknak a kérdést: milyen me- szehozott bennünket, hogy bátorítást, irány-
Management Lab által rendezett konferen- nedzsmentkihívás lehet egyenértékû az mutatást – és egy kis légi védelmet – nyújt-
cián veterán akadémikusok, a menedzs- ember génállományának feltérképezésé- sunk minden menedzsmentrenegát szá-
mentrõl újszerûen gondolkodók, haladó gon- vel, az AIDS gyógykezelésének felfedezé- mára.
A renegát brigád névsora
Eric Abrahamson, Columbia Business Kevin Kelly, Wired J. Leighton Read, Alloy Ventures and
School Seriosity Incorporated
Terri Kelly, W.L. Gore & Associates
Chris Argyris, Harvard University Keith Sawyer, Washington University in
Ed Lawler, USC's Marshall School St. Louis
Joanna Barsh, McKinsey & Company of Business
Peter Senge, Society for Organizational
Julian Birkinshaw, London Business John Mackey, Whole Foods Market Learning and MIT
School
Tom Malone, MIT's Sloan School Rajendra Sisodia, Bentley University
Tim Brown, IDEO of Management
Tom Stewart, Booz & Company
Lowell Bryan, McKinsey & Company Marissa Mayer, Google
James Surowiecki, a „The Wisdom of
Bhaskar Chakravorti, Harvard Business Andrew McAfee, Harvard Business Crowds” szerzõje
School School
Hal Varian, University of California,
Yves Doz, Insead Lenny Mendonca, McKinsey & Company Berkeley
Alex Ehrlich, UBS Henry Mintzberg, McGill University Steven Weber, University of California,
Berkeley
Gary Hamel, The Management Lab Vineet Nayar, HCL Technologies
David Wolfe, Wolfe Resources Group
Linda Hill, Harvard Business School Jeffrey Pfeffer, Stanford University
Shoshana Zuboff, Harvard Business
Jeffrey Hollender, Seventh Generation C.K. Prahalad, University of Michigan's School (nyugalmazott)
Ross School of Business
Steve Jurvetson, Draper Fisher Jurvetson
2009. SZEPTEMBER 47
8. VEZETÉS/SZERVEZÉS • „Holdra szállások” a menedzsmentben
lyen ironikus, hogy ezek azok az embe- Tisztítsuk meg a döntéshozatalt a ság, vagy az egyéni, illetve a csapatsi-
rek, akik leginkább érdekeltek a status politikától! A legfelsõbb szinten meg- ker. A hagyományos rendszerek durva,
quo fenntartásában, és a legvalószí- hozott döntések minõségét gyakran ve- általános politikákra támaszkodnak,
nûbb, hogy védelmezni fogják. Ez az szélyezteti az igazgatók önhittsége, to- amelyek bizonyos célokat elõnyben ré-
oka annak, hogy a tisztviselõk gyakran vábbá a rejtett elõítéletek és a hiányos szesítenek mások rovására. A holnap
alárendelik a jövõt a jelen szempontjai- adatok. Ráadásul a kulcsfontosságú rendszereinek bátorítaniuk kell az
nak. Az egyedüli megoldást olyan me- döntéseknél figyelembe veendõ válto- egészséges versenyt az egymással szem-
nedzsmentrendszerek kifejlesztése je- zatok száma folyton növekszik. Ami- ben álló célok között, és lehetõvé kell
lenti, amelyek azok javára osztják el új- kor a felsõ szintû vezetõk arról dönte- tenniük a frontvonalbeli alkalmazot-
ra a hatalmat, akik érzelmi tõké- tak számára, hogy dinamikusan
jükbõl a legtöbbet fektették a jö- optimalizálják a kulcsfontossá-
võbe, és a legkevesebb a veszte- gú választási helyzeteiket. Olyan
nivalójuk a változással. szervezetek létrehozása a cél,
Terjesszük ki az alkalmazot- amelyek a decentralizált hálóza-
ti autonómia hatókörét! A tok felkutatási és tanulási képes-
szervezeti piramis alján és köze- ségeit a hierarchiák döntéshoza-
pén elhelyezkedõ emberek gyak- talának hatékonyságával és cél-
ran érzik úgy, hogy nincs meg a irányosságával kombinálják.
változások kezdeményezéséhez Szabadítsuk fel még jobban
szükséges hatalmuk. A merev az emberi képzelõerõt! Sokat
belsõ szabályok („policyk”), a tudunk arról, hogy hogyan lehet
szûkös határok a költekezésben felébreszteni az emberekben a
és a saját idõbeosztás hiánya kor- kreativitást: bocsássunk rendel-
látozza önállóságukat. A vállala- kezésükre innovációs eszközö-
toknak újra kell tervezniük a ket, engedjük, hogy idõt szakít-
menedzsmentrendszereket ah- sanak a gondolkozásra, ne bélye-
hoz, hogy elõmozdítsák a helyi gezzük meg azokat, akik hibát
kísérletezést és az alulról jövõ követnek el, teremtsünk lehetõ-
kezdeményezéseket. nek, hogy a dollármilliókat egy új piac- ségeket az alkalmi tanulásra és így to-
Teremtsük meg az ötletek, a tehet- ra történõ benyomulásra vagy egy új vább. Ez a megszerzett tudás azonban
ségek és az erõforrások belsõ piacát! technológia támogatására költsék, rit- csak kismértékben épült be a menedzs-
A vállalatoknál a finanszírozási dönté- kán kérik ki az alkalmazottak vélemé- mentrendszerekbe. Ami még rosszabb,
seket rendszerint a csúcson hozzák, és nyét. Azonban gyakran a terepen lévõk hogy sok vállalat intézményesített vala-
erõsen befolyásolják azokat a különbö- vannak a legkedvezõbb helyzetben, ha milyen sztereotípiát a kreativitás vonat-
zõ politikai tényezõk. Ez az oka annak, olyan kérdések értékelésérõl van szó, kozásában. Vannak, akiknek kreatív
hogy a vállalatok túlzott mértékben amelyeken egy új stratégia áll vagy bu- szerepeket adnak, és idõt, hogy érdek-
fektetnek a múltba, és túl kevéssé a jö- kik. A vállalatoknak új döntéshozatali lõdésük szerinti munkát végezzenek,
võbe. Összehasonlításképpen, az erõ- folyamatokra van szükségük, amelyek miközben azt feltételezik, hogy a többi
forrás-allokáció a piacalapú rendszerek- megragadják a nézetek sokféleségét, ki- alkalmazott többségében nincs képze-
ben, mint például a New York-i Érték- használják a szervezet kollektív bölcses- lõerõ. A holnap menedzsmentfolyama-
tõzsde, decentralizált és politikamen- ségét, és mentesek a pozícióból fakadó tainak a szervezet minden szegletében
tes. Miközben a piacok nyilvánvalóan elõítéletektõl. táplálniuk kell az innovációt.
érzékenyek a rövid távú torzulásokra, Optimalizáljuk jobban a választási Tegyük lehetõvé, hogy szenvedély-
hosszú távon jobbak a nagy szerveze- kényszereinket! A vállalati eredmé- lyel teli közösségek jöjjenek létre! A
teknél, mivel a megfelelõ forrásokat nyesség az elõttünk álló években azon szenvedély nagymértékben megsokszo-
a megfelelõ lehetõséggel párosítják. Az múlik majd, hogy az alkalmazottak ké- rozza az emberi teljesítményt, különö-
erõforrás-elosztás rugalmasabbá és di- pesek-e az olyan, különbözõ szinteken sen, amikor hasonló gondolkodású
namikusabbá tételéhez a vállalatoknak mutatkozó – látszólag összeegyeztethe- egyének egy értékes üggyel foglalkoz-
belsõ piacokat kell létrehozniuk, ahol tetlen – választások menedzselésére, nak. Mégis, számos adat alapján az al-
a már meglévõ programok és az új pro- mint például a rövid távú nyereség és kalmazottak többségénél nem mutat-
jektek azonos feltételek mellett versen- a hosszú távú növekedés, a versengés ható ki érzelmi kötõdés a munkával.
genek a tehetségekért és az anyagi for- és az együttmûködés, a struktúra és a Nem bontakoznak ki a munkahelyü-
rásokért. kiemelkedés, a fegyelem és a szabad- kön, az õket foglalkoztató szervezetek
48 HARVARD BUSINESS REVIEW
9. „Holdra szállások” a menedzsmentben • VEZETÉS/SZERVEZÉS
pedig alulteljesítenek. A vállalatoknak hagyományosan arra összpontosít, meznek idejétmúlt gyakorlatokat, mi-
bátorítaniuk kell a szenvedélyes közös- hogy segítsen a vezetõknek kifejleszteni vel nem tudják elképzelni, hogy kevés-
ségeket oly módon, hogy lehetõvé te- a kognitív képességek egy különleges bé bürokratikus módon is elérhetik a
szik az egyének számára a magasabb portfólióját: a bal agyféltekével történõ célokat. Sok vállalatnak van részletes
rendû elhivatottság megtalálását a gondolkodást, a deduktív érvelést, az szabályozása például az üzleti utazáso-
munkahelyen. Emellett segítik a hason- analitikus problémamegoldást és a kat illetõen. Az alkalmazottak indulás
lóan szenvedélyes alkalmazottak egy- mérnöki megoldásokat. A holnap me- elõtt engedélyeztetik az utazást, szigo-
másra találását, és a szervezet céljait az nedzserei új képességeket igényelnek, rú határok között mozoghatnak az el-
azt alkotó emberek természetes érde- köztük a reflektív vagy kétkörös tanu- költhetõ keretet illetõen, és az utazással
keihez igazítják. lást, a rendszergondolkodást, a kreatív kapcsolatos kiadásaikat benyújtják jó-
Állítsuk át a menedzsmentet egy problémamegoldást és az értékvezérelt váhagyásra. Kevesen vitatkoznának az-
nyitott világra! A megjelenõ üzleti gondolkodást. Az üzleti iskoláknak és zal, hogy az utazási költségeket fontos
modellek egyre növekvõ mértékben tá- szervezeteknek új képzési programokra kézben tartani, azonban lehetséges,
maszkodnak értékteremtõ hálózatokra
és a társadalmi termelés azon formáira,
amelyek túlnyúlnak a szervezeti hatá-
rokon. Ebben a környezetben azok a
Tápláljuk az elégedetlenséget a fennálló
menedzsmenteszközök, amelyek a po- status quóval szemben!
zícióból eredõ hatalmon alapulnak, va-
lószínûleg hatástalanok vagy nemkívá-
A jogos felháborodás az, amire szükség van.
natos eredményre vezetnek. Egy ön-
kéntesek vagy jogilag független képvi-
selõk alkotta hálózatban a „vezetõnek” van szükségük annak érdekében, hogy hogy ez kevésbé bürokratikus módon is
inkább stimulálnia és tágítania kell a segítsenek az igazgatóknak megszerez- elérhetõ. Az egyik megoldás például az
közösséget ahelyett, hogy felülrõl me- ni ezeket a képességeket, és olyan új lehetne, hogy az alkalmazottak kiadási
nedzselné. Ezért a siker az emberi erõ- irányt szabjanak a menedzsmentrend- jelentése kerüljön fel a vállalat
feszítések mobilizálására és koordinálá- szereknek, amely bátorítja ezek alkal- intranethálózatára, így a túlköltekezõk-
sára irányuló új megközelítési módok mazását. re a munkatársak nyomása nehezedik.
kidolgozását követeli meg. Az átláthatóság gyakran ugyanolyan
Humanizáljuk az üzlet nyelvét és célravezetõ, mint egy szigorú szabály-
gyakorlatát! A menedzsment céljait Túllépni a választási könyv, alkalmazása pedig általában ru-
rendszerint olyan szavakkal írják kö- kényszereken galmasabb és kevésbé költséges. Emlé-
rül, mint „hatékonyság”, „elõny”, „ér- A „Holdra szállásokban” történõ elõre- kezzünk a közfelháborodásra 2008
ték”, „fölény”, „fókusz” és „differenciá- lépés segít megszabadítani a szervezete- szeptemberében, amikor az AIG igaz-
lás”. Bármilyen fontosak is ezek a cé- ket a bürokráciától és az emberi képes- gatói 440 ezer dollárt dobtak ki egy me-
lok, nincs meg bennük az az erõ, amely- ségeket a bilincseiktõl. A cél azonban nõ helyen töltött üdülésért, miután a
lyel megérinthetnék az emberek szí- ledönteni a mai menedzsmentgyakor- biztosítótársaság egy 85 milliárd dollá-
vét. Az olyan szervezetek létrehozásá- lat korlátait anélkül, hogy elveszíte- ros mentõcsomagot kapott az Egyesült
hoz, amelyek egy emberhez hasonlóan nénk az általuk kínált elõnyöket. Nem Államok kormányzatától! Nem való-
képesek alkalmazkodni, megújulni és lenne értelme például megoldást talál- színû, hogy az AIG igazgatói még egy-
elkötelezni magukat, a menedzsment ni az elszigeteltség vagy a tehetetlenség szer ilyen pazarlók lennének.
úttörõinek meg kell találniuk a mód- problémájára, ha mellékhatása a meg- Mindazonáltal bárki, aki döbbenten
ját, hogy az evilági üzleti tevékenysé- gondolatlanság és az alacsony haté- szemlélte, ahogy a kapzsiság lángjai az
get olyan, mélyebb, lélekemelõ eszmé- konyság lenne. A szervezeteknek sok- elmúlt esztendõben elemésztették a be-
nyek járják át, mint a becsület, az igaz- kal alkalmazkodóbbá, innovatívabbá fektetési banki iparágat, felvetheti,
ság, a szeretet, a méltányosság és a és ösztönzõbbé kell válniuk, anélkül, hogy a problémát vajon nem pont az
szépség. Ezek az idõtlen értékek régóta hogy veszítenének célirányosságukból, okozta-e, hogy túlságosan kicsi volt a
inspirálják az embert rendkívüli telje- fegyelmezettségükbõl és teljesítmény- bürokrácia. Elvégre is a bürokrácia gé-
sítmények véghezvitelére, és nem lehet orientáltságukból. pezete – részletes mûködési eljárások,
tovább számûzni õket a menedzsment Ennek a paradoxonnak a feloldása szûkre szabott szerepek, szoros felügye-
peremvidékére. megköveteli, hogy egyértelmûen kü- let és egyértelmû jóváhagyási kritériu-
Formáljuk át a menedzserek gon- lönbséget tegyünk a célok és az eszkö- mok – mégiscsak kordában tartja az al-
dolkodását! A menedzserek képzése zök között. Az igazgatók gyakran védel- kalmazottakat. Kétségtelen, ma min-
2009. SZEPTEMBER 49
