1. Továbbképzés/személyzetfejlesztés HARVARD BUSINESS manager 2/2000 7
A történelem folyamán az em-
Önmagunk mene- bereknek alig volt szükségük arra,
hogy ismerjék az erôsségeiket. Az
egyén beleszületett egy pozícióba és
dzselése A szellemiamunka
területén siker azok
egy foglalkozási ágba: a paraszt fia
paraszt, a mûvész lánya mûvészfele-
ség lett és így tovább. Mostanra az
mellé szegôdik, akik emberek kezében döntési lehetôség
van. Szükségük van az erôsségeik is-
ismerik önmagukat, erôs- meretére, hogy el tudják dönteni,
ségeiket, értékeiket, hová is tartoznak valójában.
és azt a módot, ahogyan Az egyetlen módja annak, hogy
felfedezzük az erôsségeinket, a
a legjobb teljesítményt visszacsatolásos elemzés módszere.
tudják elérni. Bármikor, amikor egy kulcsfontos-
ságú döntést hozunk vagy lépést te-
szünk, írjuk le az általunk elvárt
PETER F. DRUCKER eredményt. Kilenc vagy tizenkét
hónappal késôbb hasonlítsuk össze
a valós eredményeket az elvártakkal.
A történelem folyamán az embe-
reknek alig volt szükségük arra,
hogy a karrierjüket menedzseljék:
Atörténelem nagy alakjai –Vinci,
póleon, Leonardo da
Na-
Mozart – mindig megvalósították
Jómagam ezt a módszert 15-20 éve
alkalmazom, és minden alkalommal,
amikor kipróbálom, meglepôdöm.
beleszülettek egy élethelyzetbe, önmagukat. Nagyvonalakban azt A visszacsatolásos elemzés mutatta
vagy akár még nemrégen is, a vál- mondhatjuk, ez tette ôket korszak- meg például – és hadd tegyem hoz-
lalatukra bízták, hogy az életútju- alkotó egyéniségekké. De mivel zá, ôszinte csodálkozásomra –, hogy
kat egyengesse. De a körülmények annyira különleges kivételek voltak ösztönösen jól megértem a szakem-
drasztikusan megváltoztak. Mára mind tehetségüket, mind eredmé- bereket, legyenek azok mérnökök,
mindannyiunknak meg kell ta- nyeiket illetôen, kénytelenek va- könyvelôk vagy piackutatók. De ar-
nulnunk önmagunkat menedzsel- gyunk a hétköznapi emberi létezés ra is rá kellett jönnöm, hogy általá-
ni. Nyilvánvalónak tûnhet, ah- korlátain felülieknek tekinteni ôket. nos tudású emberekkel (generalis-
hoz, hogy eredményesen dolgoz- Manapság legtöbbünknek, még tákkal) nem igazán találom meg a
hassunk, olyasvalamit kell csinál- azoknak is, akiknek adatott valami közös hangot.
nunk, amihez értünk, mégpedig szerény képesség, meg kell tanul- A visszacsatolásos módszer ko-
olyan munkastílusban, ahogyan nunk fejleszteni és megvalósítani rántsem újdonság. Valamikor a XIV.
azt egyéniségünk diktálja. Valójá- önmagunkat. Meg kell találnunk a században találta fel egy máskülön-
ban azonban nagyon kevesen is- helyünket, azt a területet, ahol a leg- ben abszolút ismeretlen német teo-
merik saját egyéni erôsségeiket, nagyobb eredmények elérésére le- lógus, és tôle teljesen függetlenül
így aztán nem is képesek kihasz- hetünk képesek. És közben egy öt- élesztette újjá úgy százötven évvel
nálni azok elônyeit. Tegyünk fel ven évnyi munkaperiódus alatt szel- késôbb Kálvin János és Loyola Ig-
magunknak alapvetô kérdéseket: lemileg felkészültnek és aktívnak nác, majd mindkettejük a hívek gya-
Mik az erôsségeim? Milyen a kell maradnunk, ami annyit tesz, korlatává is tették a módszert. Való-
munkastílusom? Milyen értékeket hogy fel kell ismernünk, hogyan és jában a módszer nyújtotta állhatatos
vallok? Hova tartozom? Milyen mikor változtassuk meg a munkán- figyelem, amely a teljesítményre és
feladatokat vállaljak? Koncent- kat. az eredményekre irányul, a magya-
ráljunk meglévô képességeink fej- rázata annak, miért váltak az általuk
lesztésére, és testhezálló feladato- alapított kálvinista és jezsuita ren-
Mik az erôsségeim?
kat vállaljunk el. Ha így cselek- dek harminc éven belül Európa ve-
szünk, hétköznapi munkásokból A legtöbb ember azt hiszi, tudja, zetô egyházaivá.
kiváló teljesítményû emberekké mely dolgokban teljesít jól. Ezek az Ezen egyszerû módszer kitartó
fejlôdhetünk. emberek rendszerint tévednek. Még gyakorlásával rövid idô alatt, úgy
gyakoribb eset, hogy valaki tudni két-három év múlva világossá válik,
PETER F. DRUCKER a társadalomtudo- véli, miben nem jó – és melléfog. miben rejlenek az ember erôsségei –
mány és a menedzsment Marie Rankin Ugyanakkor teljesíteni csak megle- és ez a legfontosabb tudnivaló. A
Clarke professzora a Claremont Graduate vô erôsségeinkre alapozva tudunk. módszer feltárja, mely dolgok elkö-
University-n, a kaliforniai Claremontban.
Ez a cikk szemelvény a szerzô Management
Eredményeinket nem lehet gyenge vetése vagy helytelen elvégzése
Challenges for the 21st Century (A XXI. képességekre építeni, arra pedig fô- fosztja meg az embert erôsségeinek
század menedzsment kihívásai) címû köny- leg nem, amihez egyáltalán nem ér- összes elônyétôl. Megmutatja, mi az
vébôl (HarperCollins, 1999). tünk. amiben nem vagyunk kifejezetten

2. 8 Önmenedzselés
szakértôk, és rávilágít, mely terüle- megteszünk vagy elmulasztunk együttmûködés szükségeltetik, az
teken nincsenek erôsségeink, nem megtenni, lerontjuk eredményessé- valószínûleg az udvariasság hiányá-
tudunk jól teljesíteni. günket és teljesítményünket. Az nak tanújele, azaz a modortalanságé.
Számos gyakorlatra vonatkozó ilyesfajta rossz szokások hamar ki- Az elvárt és a megvalósult ered-
következtetés származik a vissza- tûnnek az elemzés során. Egy terve- mények összehasonlítása is feltárja,
csatolásos elemzésbôl. Elôször és zô például azt tapasztalhatja, hogy mit ne tegyünk. Rengeteg olyan te-
mindenekelôtt az, hogy koncentrál- ragyogó tervei dugába dôlnek, mert rület létezik, amelyen semmi tehet-
junk az erôsségeinkre. Úgy tevé- nem ragaszkodik hozzájuk követ- ségünk vagy képességünk nincs, és
kenykedjünk, hogy ezek eredmény- kezetesen. Mint oly sok okos ember, nincs sok esélyünk rá, hogy akár kö-
re vezethessenek. ô is azt hiszi, hogy az ötletek hegye- zépszerûvé váljunk. Ezeken a terü-
Másodszor, állandóan fej- ket mozgatnak meg. De a hegyeket leteken az ember – és különöskép-
lesszük az erôsségeinket. Az elem- buldózerek hordják el, míg az ötle- pen a szellemi munkát végzô – jobb,
zés gyorsan rámutat, milyen képes- tek csak azt mutatják meg, hová ha nem vállal semmilyen feladatot,
ségeket kell fejlesztenünk vagy elsa- menjenek a buldózerek. Ennek a állást vagy megbízást. A csekély
játítanunk. Az is egyértelmû lesz, tervezônek meg kell tanulnia, hogy a hozzáértésû területeink fejlesztésé-
hol vannak hiányosságok a tudá- munka a terv megszületésével még re olyan kevés energiát pocsékol-
junk, amilyen keveset csak lehet.
Sokkal több erôfeszítést és munkát
Ahhoz, hogy egy ötvenévnyi munkape- igényel szakértelmünket a hozzá
nem értésbôl a középszerûig fejlesz-
riódus alatt szellemileg felkészültek teni, mint elsô osztályú teljesít-
és aktívak maradjunk, fel kell ismernünk, ménybôl tökéleteset kihozni. Ennek
ellenére sokan mégis – fôként taná-
hogyan és mikor változtassuk meg rok és a legtöbb szervezet – arra
összpontosítanak, hogy a hozzá
a munkánkat. nem értôkbôl középszerû teljesítô-
ket faragjanak. Pedig az energiát és
az erôforrásokat inkább arra kellene
sunkban, amelyek aztán rendszerint nem ér véget. Embereket kell talál- fordítani, hogy a hozzáértô embe-
pótolhatóak. Matematikusnak szü- nia, akik majd a tervet megvalósít- rekbôl csúcsteljesítményt nyújtókat
letni kell, de a trigonometriát min- ják, úgy, ahogyan ô elmagyarázza neveljük.
denki meg tudja tanulni. nekik. Elôfordulhat azonban, hogy
Harmadszor, fedezzük fel, ha a tervet meg kell változtatnia, és a
Hogyan végzem a munkámat?
intellektuális gôgünk önmagunk tu- körülményekhez kell igazítania,
dásbeli gátjává válik, és gyôzzük le ahogy elkezdôdik a megvalósítás. Meglepôen kevés ember van tudatá-
azt. Túl sok ember, fôleg egy szakte- Végül pedig el kell döntenie, mikor ban annak, miként hajtja végre a dol-
rület kiemelkedô képviselôi, nézik hagyjon fel a terv szorgalmazásával. gokat. Igazság szerint legtöbbünk
le egy másik szakterület ismereteit, Ugyanakkor a visszacsatolás még azt sem tudja, hogy a különbö-
vagy hiszik úgy, hogy az éleselméjû- azt is felfedi, ha a probléma gyökere zô emberek különbözôképpen telje-
ség helyettesítheti a tudást. Példá- az illem hiánya. Az illem a szervezet sítenek. Túl sok ember dolgozik
nak okáért elsôrangú mérnökök haj- mûködésének kenôolaja. Természe- másképpen, mint ahogyan azt a saját
lamosak azzal büszkélkedni, hogy ti törvény, hogy ha két mozgó test stílusa diktálná, és ez csaknem min-
mit sem tudnak az emberekrôl. Az kapcsolatba lép egymással, súrlódás dig a rossz teljesítmény garanciája.
emberi lények szerintük túlságosan keletkezik. Ez pont olyan igaz az A szellemi munkát végzôk szem-
rendetlenek a rendes mérnöki gon- emberi lényekre, mint az élettelen pontjából a Hogyan végzem a mun-
dolkodás számára. Az emberi erô- tárgyakra. Az illem – amely olyan kámat? kérdése talán még fonto-
forrás szakértôi ezzel szemben egyszerû dolgokból áll, mint azt sabb, mint a Melyek az erôsségeim?.
gyakran kérkednek azzal, hogy mondani: „kérem” vagy „köszö- Az egyéni erôsségekhez hason-
csöppet sem konyítanak az alapvetô nöm”, vagy tudni valakinek a nevét lóan az is egyedi, ki hogyan végzi a
számvitelhez vagy a kvantitatív és érdeklôdni a családja felôl – lehe- feladatát. Ez a személyiség függvé-
módszerekhez. De az efféle tudat- tôvé teszi két ember számára a közös nye, amely legyen akár a természet
lansággal való dicsekvés önrombo- munkavégzést, attól függetlenül, vagy a nevelés által adott, minden-
ló. Munkálkodjunk azon, hogy elsa- hogy kedvelik-e egymást vagy sem. képpen már jóval azelôtt kialakul,
játítsuk azokat a képességeket és azt Máskülönben okos emberek, fôleg a mielôtt valaki dolgozni kezdene. És
a tudást, amely az erôsségeink teljes modern fiatalok, ezt a gondolatot az, ki hogyan dolgozik, éppen olyan
feltérképezéséhez szükséges. sokszor nem értik meg. Ha az elem- adottság, mint az, ki mit csinál sike-
Ugyanilyen fontos, hogy meg- zés azt mutatja, hogy valakinek a ki- resen vagy sikertelenül. Az emberek
szabaduljunk rossz szokásainktól, váló munkája sorozatosan kudarcba munkastílusát lehet kissé formálni,
azoktól a dolgoktól, amelyeket ha fullad mihelyst másokkal való de nagyon valószínûtlen, hogy telje-

3. HARVARD BUSINESS manager 2/2000 9
sen meg lehetne változtatni – ráadá- ban benyújtsanak. Ekkor Eisenho- az iskolában. Ôk aztán hajlamosak
sul nem kis fáradságba is kerülne. wer teljesen ura volt a helyzetnek. is úgy visszaemlékezni iskolaéveik-
Ugyanúgy, ahogy az emberek ered- Amikor azonban elnök lett, két hall- re, mint valami borzasztó kínszen-
ményeket érnek el azzal, ha olyan gató típust, Franklin D. Rooseveltet vedésre, holott kevés iskolatársuk
dolgokkal foglalkoznak, amihez ér- és Harry Trumant követett a poszt- emlékszik ugyanígy. Ezek az embe-
tenek, szintén sikeresek lesznek, ha ján, akik mindketten tisztában vol- rek talán nem élvezték túlságosan az
úgy dolgoznak, ahogyan a legjobb tak hallgatói mivoltukkal, és akik a iskolát, de a legrosszabb, ami történ-
teljesítményt tudják kihozni ma- kötetlen sajtótájékoztatót szerették. hetett velük, hogy unatkoztak.
gukból. A munkavégzés módját né- Eisenhower talán úgy érezte, neki is Mindezt úgy magyarázhatjuk, hogy
hány közismert személyiségjegy követnie kell elôdei példáját. Ennek az írók nem olvasás és hallás útján
alakítja ki. eredményeképp soha nem is hallotta tanulnak, ahogyan a szabályok dik-
Olvasó vagyok vagy hallgató? igazán, amit az újságírók kérdeztek tálnák, hanem írás közben. Mivel
Az elsô dolgunk azt megtudni, va- tôle. Tegyük hozzá a történethez, azonban az iskolák nem engednek
jon olvasók vagyunk vagy hallga- hogy Eiesenhower még csak nem is teret az effajta tanulási módnak, az
tók. Elenyészôen kevés ember isme- kirívó példája a nem-hallgató típusú ilyen típusú emberek rossz iskolai
ri e két kategória létezését, és hogy embereknek. osztályzatokat kapnak.
nagyon ritkán tartozik valaki mind- Pár évvel késôbb Lyndon Az iskolák mindenütt abból a
kettôbe. Még kevesebben tudják, ôk Johnson nagymértékben tönkretet- feltevésbôl kiindulva szervezôdnek,
maguk melyik csoport képviselôi. te elnöki karrierjét azzal, hogy nem hogy a tanulásnak egyetlen módja
De elég néhány példa, hogy kiderül- tudott a saját hallgatói képességérôl. létezik, és ez mindenkire kötelezô
jön, milyen káros lehet ez a tudat- Elôdje, John Kennedy olvasó típus érvényû. Azoknak a tanulóknak,
lanság. Dwight Eisenhower az euró- volt, aki kiváló segítôibôl verbuvált akik ettôl a rendszertôl eltérnek, az
pai szövetséges hatalmak fôparancs- csapatát azzal bízta meg, hogy az iskola által elvárt tanulási módszer
nokaként a sajtó üdvöskéjének szá- emlékeztetôket, mielôtt személye- maga a pokol. Igazság szerint a tanu-
mított. Sajtótájékoztatói híresek sen megvitatnák vele, mindig nyújt- lásnak legalább fél tucat különbözô
voltak stílusukról: Eisenhower tá- sák be írásban. Johnson megtartotta útja-módja ismeretes.
bornok tökéletesen ura volt bármi- ezeket a munkatársakat, és azok Vannak emberek – Churchill-
lyen kérdésnek, valamint képes volt szorgalmasan írták a jelentéseket to- hez hasonlóan – akik írva tanulnak,
leírni egy helyzetet és megmagya- vább, anélkül, hogy az elnök akár és ezek között is akadnak, akik egy
rázni egy taktikát két-három gyö- egy szavukat is megértette volna. az egyben lemásolnak valamit, hogy
nyörûen szerkesztett elegáns mon- Ugyanakkor szenátorként Johnson megjegyezzék. Beethoven például
datban. Tíz évvel késôbb ugyanazok felülmúlhatatlan volt, mivel nekik hatalmas mennyiségû jegyzetet ha-
az újságírók, akik egykor csodálattal mindenekelôtt jó hallgatóknak kell gyott hátra, pedig állítása szerint
néztek rá, nyíltan megvetették. Pa- lenniük. igazából soha beléjük sem kukkan-
tott zeneszerzés közben. Amikor
arról kérdezték, mégis mi célt szol-
Sokkal több fáradságba kerül a hozzá gáltak ezek a jegyzetek, így vála-
szolt: „Ha nem írom le azonnal a
nem értésbôl a középszerûségig fejlôdni, dallamot, rögvest elfelejtem. Inkább
mint elsôrangú teljesítménybôl kiválót lejegyzem gyorsan, így örökre meg-
tanulom, és soha többé nem kell
faragni. megnéznem.” Az emberek egy része
valamilyen tevékenység során tanul.
Arra is van példa, hogy a tanuláshoz
naszkodtak, hogy az elnök sohasem Kevés hallgató tanítható meg valakinek saját magát kell hallgatnia.
a kérdésre válaszol, hanem vég nél- arra, vagy tanulhatja meg magától, Egy vezérigazgató ismerôsöm,
kül valami másról beszél össze- hogyan váljék belôle jó olvasó – és aki ilyen típus, egy kis és középszerû
vissza, és állandóan gúnyt ûztek ab- fordítva. Éppen ezért a hallgató, aki családi vállalkozást az iparág vezetô
ból, ahogyan Eisenhower a királyi megpróbál olvasó lenni, Lyndon cégévé tett. Az volt a szokása, hogy a
angolt összefüggéstelen és nyelvta- Johnson sorsára jut, míg az az olva- cég magas beosztású munkatársait
nilag helytelen válaszaival agyon- só, aki hallgató szeretne lenni, úgy minden héten összehívta az irodájá-
csapta. fog járni, mint Dwight Eisenhower. ba, ahol legalább két-három órát be-
Eisenhower nyilvánvalóan nem Egyiküknek sem sikerül teljesíteni szélt nekik egyfolytában. Mindig
is sejtette, hogy nem hallgató, ha- vagy eredményeket elérni. felhozott valami üzletpolitikai té-
nem olvasó. Amikor Európában fô- Hogyan tanulok? A második mát, és egyszerre három szemszög-
parancsnok volt, segítôi gondos- tudnivaló a munkavégzés mikéntjé- bôl tárgyalta a problémát. Beosztot-
kodtak arról, hogy a sajtó munka- rôl az, ki hogyan tanul. Sok elsôosz- tait nemigen kérte fel, hogy fûzze-
társai minden kérdést legalább fél tályú író – Winston Churchill csak nek hozzá véleményt vagy kérdése-
órával a sajtókonferencia elôtt írás- egy a sok közül – rossz tanuló volt ket, egész egyszerûen csak

4. 10 Önmenedzselés
hallgatóságra volt szüksége, hogy nak, akik különös tehetséget mutat- báljuk meg önmagunkat megváltoz-
hallja magát beszélni. Ilyen módon nak vezetôként és tanácsadóként, és tatni – nem valószínû, hogy sikerül-
tanult. És bár ez a példa elég egye- megint mások egyszerûen alkalmat- ni fog. Inkább igyekezzünk fejlesz-
dülálló, maga a beszéd általi tanulás lanok a mentori szerepre. teni azt a módot, ahogyan jó ered-
egyáltalán nem szokatlan módszer. A következô kritikus kérdés: ményeket tudunk elérni, és ne vállal-
Sikeres ügyvédek és orvosi diag- döntéshozóként vagy tanácsadó- kozzunk olyan feladatokra,
noszták tanulnak hasonlóképpen ként nyújtunk-e jobb teljesítményt? amelyeket nem vagy csak rosszul tu-
(mint ahogy az én módszerem is ez). Rengeteg ember inkább tanácsadó- dunk elvégezni.
Az önismeret fontos összetevôi ként boldogul, de nem tudja elvisel-
közül azt a legkönnyebb fölismerni, ni a döntéshozással járó nyomasztó
Mik az értékeim?
hogyan tanulunk. Amikor felteszem terhet. Viszont akadnak jó páran,
a kérdést, hogyan tanulnak, az em- akiknek ahhoz, hogy gondolkodás- Az önmenedzselési folyamat végén
berek nagy része tudja a választ. De ra kényszerítsék magukat, tanács- fel kell tennünk magunknak a kér-
amikor arra vagyok kíváncsi, vajon adóra van szükségük, azután már dést: mik az értékeim? Ez azonban
ennek tudatában cselekszenek-e, tudnak dönteni, és döntéseiket nem erkölcsi problémát jelent. Az
kevesen válaszolnak igennel, holott gyorsan, magabiztosan és bátran erkölcsre vonatkozóan mindenkire
ennek a tudásnak a kihasználása a hajtják végre. ugyanazok a szabályok érvényesek,
és a kipróbálásuk nagyon egyszerû.
Én magam ezt a próbát tükör-teszt-
Ne próbáljuk megváltoztatni nek hívom.
magunkat – nem valószínû, hogy A századelôn valamennyi hata-
lom leginkább elismert diplomatája-
sikerülni fog. Fejlesszük azt a módot, ként a londoni német nagykövetet
tisztelték. Minden kétséget kizáróan
ahogyan ténylegesen dolgozunk. nagy dolgokra volt hivatott,
legalább arra, hogy hazájának kül-
teljesítmény alapja, vagy mondjuk Egyébként ez a jelenség az oka, ügyminisztere, hacsak nem szövet-
úgy, ennek ki nem használása kár- hogy ha egy szervezet második em- ségi kancellára legyen. 1906-ban
hoztat valakit rossz teljesítményre. berét elôléptetik, az gyakran meg- azonban váratlan hirtelenséggel le-
A Hogyan végzem a munkám? bukik az elsô számú poszton. A ve- mondott ahelyett, hogy elnökölt
és a Hogyan tanulok? az elsô felme- zérigazgatói szék döntéshozót kí- volna egy VII. Edward tiszteletére
rülô kérdések, de semmi esetre sem ván. Az erôskezû döntéshozók adott, a diplomatakör által szerve-
az egyetlenek. Az eredményes ön- gyakran olyasvalakit tesznek meg zett vacsorán. A király megrögzött
menedzseléshez azt a kérdést is fel helyettesüknek és tanácsadójuknak, szoknyabolond hírében állt, és nem
kell tennünk, vajon tudunk-e má- akiben bíznak, és ez az egyén ebben rejtette véka alá szándékát, milyen
sokkal együtt dolgozni, vagy magá- a pozícióban kiválóan is teljesít. vacsorát szeretne. A jelentések sze-
nyos típusok vagyunk. És ha képe- Ugyanakkor, ha ô lenne az elsô em- rint a nagykövet erre így felelt:
sek vagyunk embertársainkkal jól ber, csôdöt mondana, mert bár tud- „Visszautasítom, hogy a reggeli bo-
együttmûködni, akkor vajon milyen ja, milyen döntésre lenne szükség, ô rotválkozás közben a tükörbôl egy
kapcsolatokban? az, aki képtelen lenne vállalni a tény- kerítô arca nézzen vissza rám.”
Ismerünk olyan embereket, leges döntéshozással járó felelôssé- Ez volna hát a tükör-teszt. Az
akik alárendelt szerepben tudnak a get. erkölcs megköveteli, hogy megkér-
legjobban teljesíteni. George Patton Az egyéb fontos kérdések közé dezzük önmagunktól: „Milyen em-
tábornok, a II. világháború nagy tartoznak még a következôk: ho- bert szeretnénk reggel a tükörben
amerikai katonai hôse erre kitûnô gyan tudok jobban dolgozni: látni?” Ami az egyik féle szervezet-
példa. Patton volt az elsôszámú stresszhatás alatt vagy jól struktu- ben vagy helyzetben etikus viselke-
amerikai csapattiszt, de amikor fel- rált, kiszámítható környezetben?, désnek számít, annak etikusnak kell
terjesztették, hogy függetlenített nagy szervezetben vagy kis cégnél lennie egy másikban is. De az er-
parancsnok legyen, George Mar- szeretek dolgozni? Kevés olyan em- kölcs csak része egy értékrendszer-
shall tábornok, az amerikai vezérka- bert ismerek, aki bármilyen munka- nek – különösen, ha egy szervezet
ri fônök – és talán az amerikai törté- környezetben jól érzi magát. Több értékrendjérôl van szó.
nelem legjobb személyügyi érzékû olyan emberrel találkoztam, akik Olyan szervezetben dolgozni,
embere – azt mondta: „Patton a leg- bár sikereket értek el egy hatalmas amelyiknek az értékrendje elfogad-
jobb beosztott, akit az amerikai had- szervezet részeként, amikor átmen- hatatlan és összeegyeztethetetlen az
sereg ez idáig kinevelt, de parancs- tek egy kisebb céghez, csak esetlenül egyénével, az adott személyt fruszt-
noknak a legrosszabb lenne.” bukdácsoltak. Persze az eset fordí- rációra és rossz teljesítményre kár-
Az emberek egy csoportja tottja épp ilyen igaz. hoztatja.
team-tagként, míg mások egyedül Ami ebbôl következik, azt nem Vegyük egy igen sikeres hu-
tudnak a legjobban dolgozni. Van- lehet elégszer hangoztatni: ne pró- mánerôforrás igazgató példáját, aki-

5. HARVARD BUSINESS manager 2/2000 11
nek a cégét egy nagyobb szervezet kat abban segíti elôre jutni a gyógyí- súlyozottabb. Ez megint nem teoló-
bekebelezte. Az összeolvadás után tásban, amit már amúgy is jól tud- giai probléma, vagy legalábbis csak
elôléptették, hogy azt a munkát vé- nak, addig a másik az új tudományos másodsorban az. Elsôsorban az ér-
gezhesse, amelyikhez a leginkább felfedezésekre összpontosít. tékekrôl van szó. Egy nyilvános vita
ért, s ebbe beletartozott a fontos Szintén az értékek kérdése, va- alkalmával az egyik lelkész így ér-
posztokra való emberek kiválasztá- jon egy vállalatot rövid távú célokért velt: „Aki elsôként nem az egyház-
sa is. Igazgatónk mélyen hitt abban, vagy hosszú távú eredmények remé- hoz fordul, az soha nem talál rá a Pa-
hogy ilyen munkakörök betöltése- nyében mûködtessenek-e. A pénzü- radicsomba vezetô útra.” „Nincs
kor a vállalatnak csak azután szabad gyi elemzôk meggyôzôdése szerint igazad” – válaszolta a másik lelkész.
külsô források felé fordulnia, ami- mindkét célt meg lehet valósítani „Amíg valaki nem kezdi el keresni a
kor a belsô lehetôségeit már teljesen egyszerre. A helyes választ valószí- Paradicsomba vezetô utat, addig
kimerítette. Ám az új vállalat elsôd- nûleg a sikeres üzletemberek tudják. nem is tartozik az egyházhoz.”
leges feladatnak a kitekintést tartot- A vállalkozásoknak okvetlenül fel A szervezeteknek, akárcsak az
ta, hogy „felfrissítsék a vállalat vér- kell mutatniuk rövid távú eredmé- embereknek, megvannak a maguk
keringését”. Mindkét megközelítés- nyeket, de a rövid és hosszú távú nö- értékeik. Ahhoz, hogy sikeresek le-
nek van létjogosultsága, tapasztala- vekedés közötti konfliktusban min- gyünk egy szervezeten belül, a saját
taim alapján állítom, hogy a den vállalatnak magának kell eldön- értékeinket össze kell tudnunk
tökéletes megoldásnak a kettô ele- tenie a két cél fontossági sorrendjét. egyeztetni a szervezetéivel. A kettô-
meinek az ötvözete tekinthetô. Ez a választás pedig elsôsorban nem nek nem kell teljesen azonosnak len-
Ugyanakkor alapvetôen összeférhe- gazdasági vitát szül. A vállalkozás nie, de közel kell állniuk egymáshoz,
tetlenek, nem mint irányelvek, ha- feladatára és a menedzsment felelôs- hogy egyidejûleg létezhessenek.
nem mint értékek. A szervezet és az ségére vonatkozóan a probléma fô- Máskülönben az egyén nemcsak csa-
egyén különbözô viszonyának a né- ként az értékek különbözôségén lódottá válik, de eredményeket sem
zetét képviselik, nem egyezik a véle- alapszik. tud elérni. Az egyén erôsségei és
ményük a szervezet dolgozói iránti Az értékrendbeli összeütközé- munkavégzésének módja csak ritkán
felelôsségérôl és azok fejlôdését ille- sek persze nem korlátozódnak csu- szülnek ellentmondást, hiszen ezek
tôen, illetve eltérô álláspontot fog- pán az üzleti szervezetekre. Az kiegészítik egymást. De néha konf-
lalnak el a tekintetben, mi az egyén Egyesült Államok egyik leggyor- liktus keletkezhet az értékek és az
maximális hozzájárulása a vállalko- sabban növekvô egyháza sikerét az erôsségek között, mert az, amit vala-
záshoz. Sokévnyi csalódottság után új egyháztagok számának emelke- ki jól csinál – még ha felettébb jól és
az igazgató felmondott, jelentôs désével méri. A vezetés úgy tartja, az sikeresen is – még nem biztos, hogy
anyagi veszteséggel a háta mögött, számít, hány újonnan csatlakozó hí- összhangban is van az értékeivel.
mert egyéni értékei és a vállalati érté- vet tud felmutatni a gyülekezet. A Ilyen esetben a munka nem tûnik ar-
kek egész egyszerûen nem voltak Jóisten aztán majd hozzásegíti ôket ra érdemesnek, hogy egy életet ál-
összeegyeztethetôek. lelki szükségleteik kielégüléséhez, dozzunk rá, vagy hogy nagy részét
Hasonlóképpen, nem csupán vagy legalábbis sokuknak megada- erre vesztegessük.
egyszerûen gazdasági kérdésrôl van tik ez. Egy másik, evangélikus gyü- Engedjék meg, hogy ezen a
szó akkor, amikor egy gyógyszer- lekezet felfogása szerint az igazi ér- ponton egy személyes közbevetést
ipari vállalatnak döntenie kell, vajon ték a hívek szellemi gyarapodása. tegyek. Sok-sok évvel ezelôtt nekem
is döntenem kellett a saját értékeim
és a között a munka között, amit épp
Amihez remekül értünk – ha mégoly sikerrel végeztem. Az 1930-as évek
jól és sikeresen végezzük is –, még nem közepén törekvô fiatal befektetési
bankárként dolgoztam Londonban,
biztos, hogy összhangban is van és a munkám jól egybevágott az
erôsségeimmel. Ugyanakkor nem
az értékeinkkel. tudtam magam portfólió mene-
dzserként elképzelni. Rájöttem,
hogy számomra a valódi értéket az
állandó, apróbb újításokkal próbál- Igyekszik megszabadulni az újon- emberek jelentik, és semmi értelmét
jon meg eredményeket elérni, vagy nan jövôktôl, akik csatlakoznak, de nem láttam, hogy én legyek a leggaz-
idônként próbáljon meg egy drága a szellemi életbôl nem veszik ki a ré- dagabb hulla a temetôben. Nem volt
és kockázatos „áttörést” végrehajta- szüket. pénzem és semmi más álláslehetôsé-
ni. Mindkét stratégia teljesen egy- Ismét nem a számokról van itt gem. A folytatódó gazdasági válság
forma eredményre vezethet. Alapjá- szó. Elsô ránézésre talán úgy tûnik, ellenére felmondtam – és ma is úgy
ban véve azonban konfliktus feszül hogy a második egyház lassabban érzem, hogy jól döntöttem. Más-
a két értékrend között, mert míg az növekszik, de valójában sokkal több képpen fogalmazva: a végsô önvizs-
egyik a vállalat boldogulását úgy új tagot megôriz, mint az elsô. Más gálat alkalmával egyedül az értékek
képzeli el, hogy közben az orvoso- szóval növekedése sokkal kiegyen- a mérvadóak.

6. 12 Önmenedzselés
Hová tartozom? Ezeket az eredményeket várhatják kevesen értek el bármit is ebbôl a há-
el Önök tôlem, mégpedig ezen és romból.
Az emberek egy kicsiny csoportja ezen az idôn belül, mert én ilyen va- Ennek ellenére nem térhetünk
már nagyon korán tudja, hová tarto- gyok.” vissza ahhoz a régi megoldáshoz,
zik. A matematikusok, zenészek és A sikeres karriereket nem ter- hogy más mondja meg nekünk, mit
szakácsok példának okáért rendsze- vezik meg. Akkor fejlôdnek ki, ami- tegyünk. Különösen a szellemi
rint már akkorra matematikusok, kor az emberek felkészültek a lehe- munkát végzôknek fontos, hogy
zenészek és szakácsok, mire betöltik tôségeikre, mert tisztában vannak az megtanuljanak feltenni egy olyan
a negyedik vagy az ötödik életévü- erôsségeikkel, a munkamódszerük- kérdést, amelyet azelôtt nem kér-
ket. Az orvosok általában tizenéve- kel és az értékeikkel. A valahová tar- deztek meg: mi legyen az én hozzá-
sen, ha nem hamarabb, döntik el, tozás felismerése egy hétköznapi – járulásom? Ennek megválaszolásá-
hogy ezt a foglalkozást választják. keményen dolgozó, de máskülön- hoz a kérdés három különálló össze-
tevôjét kell megvizsgálniuk: „Mit
kíván a szituáció?, Adott erôssé-
A valahová tartozás felismerése egy geim, munkastílusom és értékeim
birtokában hogyan tudok leginkább
hétköznapi – keményen dolgozó, de a kívánt eredmény eléréséhez hoz-
máskülönben középszerû – egyént zájárulni?”, és végezetül: „Milyen
eredményeket kell elérnem ahhoz,
kimagasló teljesítményû emberré hogy azok hassanak ?”
Vegyük például egy újonnan ki-
alakíthat át. nevezett kórházigazgató esetét. Az
adott kórház nagy és neves intéz-
De a legtöbb ember, különösen a ben középszerû – egyént kimagasló mény volt, de harminc éve már csak
nagy tehetséggel megáldottak, nem teljesítményû emberré alakíthat át. a hírnevébôl élt. Az új igazgató elha-
igazán tudják, hová tartoznak, míg tározta, hogy feladatául tûzi ki egy
csak túl nem jutnak a húszas éveik fontos terület kitûnô színvonalra
Mi az én hozzájárulásom?
közepén. Ekkorra azonban már hozását két éven belül. A sürgôsségi
tudniuk kell a választ a következô A történelem folyamán az emberek szobára esett a választása, amely
három kérdésre: Mik az erôssé- többségének soha nem kellett fel- nagy volt, jól látható és teljesen elha-
geim?, Hogyan dolgozom? és Mik tennie a kérdést: mi az én feladatom? nyagolt. Tervei szerint a sürgôsségi
az értékeim?. Ezek megválaszolásá- Világos volt a feladatuk, amely vagy szobába beérkezô beteget egy jól-
val már el tudják dönteni, és el is kell magából a munkájukból eredt – képzett nôvérnek legkésôbb 60 má-
dönteniük, hová tartoznak. mint például a mûvész vagy a pa- sodpercen belül el kellett látnia. Ti-
Vagy inkább fogalmazzunk raszt esetében – vagy egy úr illetve zenkét hónap múlva a kórház sür-
úgy: el kell tudniuk dönteni, hová úrnô diktálta, mint például a házi- gôsségi szobája modellértékûvé vált
nem tartoznak. Annak az embernek, szolgáknak. És egészen a legutóbbi az Amerikai Egyesült Államokban,
aki megtanulta, hogy egy nagy szer- idôkig az emberek természetesnek és további két éven belül az egész
vezet részeként nem tud jól dolgoz- vették, hogy a legtöbbjük alárendelt, kórházat átalakították.
ni, meg kellet tanulnia visszautasíta- és úgy dolgoznak, ahogyan azt pa- Ahogyan ez a történet is pél-
ni az ilyen helyen felkínált munkát. rancsolják nekik. Még az 1950-es és dázza, nagyon ritkán lehetséges,
Annak, aki rájött, hogy ô nem dön- 1960-as években is szokás volt, hogy vagy legalábbis nem különösebben
téshozó típus, meg kellett tanulnia az új szellemi munkások (az ún. célravezetô túl hosszú távra elôre
visszautasítania a döntéshozással já- szervezeti emberek) a vállalat sze- tervezni. Egy terv rendszerint nem
ró feladatok vállalását. Egy Patton mélyzeti osztályára bízták, hogy a mutathat 18 hónapnál messzebb
tábornoknak (aki valószínûleg soha karrierjüket megtervezzék. anélkül, hogy még világosan érthetô
nem ismerte meg önmagát ilyen mé- Aztán az 1960-as évek végén és konkrét maradjon. Az esetek zö-
lyen) meg kellett volna tanulnia ne- többé már senki nem akarta, hogy mében tehát arra a kérdésre kell ke-
met mondani egy önállósággal járó megmondják neki, mit tegyen. A resnünk a választ, hogy hol és ho-
kinevezésre. fiatalok kérdezgetni kezdték, „Mi gyan érhetünk el számottevô ered-
Ugyanilyen fontos megjegyez- az, amit én csinálni akarok?” És azt a ményeket a következô másfél éven
nünk, hogy ha tudjuk a fönti kérdé- választ kapták, hogy úgy tudnak belül. A válaszhoz sokféle dolgot
sekre adandó választ, akkor azt is elôbbre lépni, ha a saját fejük után kell mérlegelni. Elôször is, a feladat
tudjuk, hogy egy lehetôségre, egy mennek. De ez a megoldás éppolyan igényeljen erôfeszítést, mai divatos
ajánlatra vagy egy feladatra azt tud- rossznak bizonyult, mint a szerve- szóhasználattal élve legyen „hú-
juk mondani: „Igen, elvállalom, de zeti embereké. Azok közül, akik azt zós”, az eredmények azonban ma-
én így és így dolgozom, így szeret- hitték, hogy a saját ötletek elôrébb radjanak elérhetô közelségben.
ném, ha szerveznénk a dolgokat, és a visznek, önbeteljesedéshez vezet- Olyan célokat kitûzni, amelyeket
kapcsolatok így meg így legyenek. nek, és sikert hoznak, csak nagyon lehetetlen, vagy csak a legvalószí-

7. HARVARD BUSINESS manager 2/2000 13
nûtlenebb körülmények között le- tehetsége. Azoknak, akik vele dol- ketingigazgató lehet, hogy elôzôleg
het elérni, nem ambiciózusság, ha- goznak, az a kötelességük, hogy a kereskedelmi részlegnél dolgozott
nem butaság. Másodszor, az ered- megfigyeljék, hogyan dolgozik, és és mindent tud a kereskedelemrôl,
ményeknek értelmesnek kell len- idomuljanak ahhoz a munkastílus- de mit sem ért ahhoz, amivel azelôtt
niük, hogy elôrébb vigyenek. Vége- hoz, amely a fônöküket a legeredmé- még nem foglalkozott: az árképzés-
zetül, az eredmények legyenek nyesebbé teszi. Ez tulajdonképpen a hez, a reklámozáshoz, a csomago-
kézzel foghatóak, és ha egyáltalán fônök „menedzselésének” titka. láshoz és az effélékhez. Így azok-
lehetséges, mérhetôek. Ezután egy Ugyanez érvényes az összes nak, akik az elôbbi dolgokat végzik,
egész sor teendô következik: mit te- munkatársunkra. Mindegyikük a meg kell értetniük a marketingigaz-
gyünk, hol és hogyan kezdjük, milyen saját módján dolgozik, nem feltétle- gatóval, mit próbálnak elérni, ho-
célokat és határidôket tûzzünk ki. nül úgy, ahogyan mi. Igazából az gyan próbálják azt elérni, miért pró-
számít, vajon érnek-e el eredményt, bálják elérni, és milyen eredmé-
és mik az értékeik. Az, hogy ki ho- nyekre számítanak. Ha a marketing-
Felelôsség a kapcsolatokért
gyan dolgozik, egyéntôl függôen igazgató nem érti, mit csinálnak
Kevés ember dolgozik és ér el célo- változhat. Az eredményesség elsô ezek a magasan képzett szakembe-
kat teljesen egyedül – néhány nagy titka megérteni azokat az embere- rek, az elsôsorban a szakemberek hi-
mûvész, tudós és sportoló. A leg- ket, akikkel együtt dolgozunk és bája, nem az övé. Az viszont a mar-
több ember együtt dolgozik mások- akiktôl függünk, hogy az erôsségei- ketingigazgató felelôssége, hogy a
kal, így lesz eredményes a munkája. ket, a munkastílusukat és az értékei- munkatársaival megértesse, miként
Igaz ez akkor is, ha egy szervezet ket hasznosítani tudjuk. A munka- tekint ô a marketingre: mik a céljai,
tagjaként dolgozik, és akkor is, ha kapcsolatok milyenségének megha- hogyan dolgozik, és mit vár el magá-
önálló. Az önmenedzseléshez fele- tározásában az emberek ugyanolyan tól és munkatársaitól.
lôsséget kell vállalnunk a kapcsola- fontos szerepet játszanak, mint ma- Gyakori eset, hogy még akik
tainkért. Ennek két összetevôje léte- ga a munka. tisztában vannak a kapcsolataikhoz
zik. Az egyik, hogy el kell fogad- A kapcsolatokban rejlô felelôs- fûzôdô felelôsségükkel, azok sem
nunk a tényt, miszerint a többi em- ség második része a kommuniká- tudnak kielégítô módon kommuni-
ber is éppen annyira egyéniség, mint cióért vállalt felelôsség. Bármikor, kálni a munkatársaikkal. Attól tarta-
mi magunk. Perverz módon ôk is ra- amikor én vagy más tanácsadók dol- nak, hogy esetleg önteltnek, ostobá-
gaszkodnak ahhoz, hogy emberi gozni kezdünk egy szervezetnél, az nak vagy tolakodónak tartják ôket.
lényként viselkedjenek. Ez annyit elsô dolog, ami a tudomásunkra jut, Nagyot tévednek. Bármikor, ami-
tesz, hogy nekik is megvannak a sa- hogy milyen személyes konfliktu- kor valaki úgy szólítja meg a mun-
ját erôsségeik, megvan a munkavég- sok vannak a cégnél. Ezek nagy ré- katársát: „Én ehhez értek, így és így
zésük módja, és megvannak a saját sze abból a ténybôl fakad, hogy az dolgozom, ezeket az értékeket val-
értékeik. Ahhoz, hogy eredménye- emberek nincsenek tisztában a mun- lom, erre a feladatra szeretnék kon-
sek legyünk, ismernünk kell a mun- katársaik munkájával és munkastí- centrálni, és ezeket az eredményeket
katársaink erôsségeit, a munkastílu- lusával, vagy hogy milyen konkrét szeretném elérni.” – a válasz minden
sukat és az értékeiket. feladatuk van és milyen eredménye- esetben a következô: „Ezzel sokat
Mindez elég nyilvánvalónak ket várnak el a munkájuktól. segítesz. De miért nem említetted
hangzik, de nagyon kevés ember Mindezt pedig azért nem tudják, hamarabb?”
fordít erre ténylegesen figyelmet. mert soha nem is kérdezték, és így Azt figyeltem meg, hogy ha az
Tipikus az az eset, hogy valakit az el- soha nem is mondták el nekik. ember folytatja a kérdezôsködést,
sô munkahelyén – mivel a fônöke A kérdésfeltevések ilyen kudar- ugyanazzal a reakcióval találkozik:
olvasó volt – arra szoktattak, hogy cáért kevésbé az emberi butaság, in- „Mit kell tudnom az erôsségeidrôl, a
jelentéseket írjon, és miután kap egy kább az emberi történelem a felelôs. munkastílusodról, az értékeidrôl és
hallgató fônököt, azután is írja to- Egészen a legutóbbi idôkig ezeket a a szándékolt feladatvállalásodról?”
vább a jelentéseket, amelyeknek dolgokat szükségtelen volt elmon- Valójában ezeket a szellemi munkát
persze már nincs semmi hatásuk. A dani bárkinek. A középkori város- végzôknek mind meg kellene kér-
fônök pedig azt fogja hinni, hogy az ban egy kerületen belül mindenki dezniük a munkatársaiktól, legye-
alkalmazottja ostoba, hozzá nem ér- ugyanazt a mesterséget ûzte. A falu- nek azok fônökök, kollégák, team-
tô, lusta és ezért nem fog neki semmi si völgyekben, mihelyst a fagy enge- tagok vagy beosztottak. Ismétlem,
sikerülni. Mindezt azonban el lehe- dett, mindenki ugyanazt a magot ve- bármikor, amikor ezeket a kérdése-
tett volna kerülni, ha az alkalmazott tette a földbe. Mivel azok a kevesek, ket felteszik, a válasz ugyanaz: „Kö-
felmérte volna, hogy ez a fônök mi- akik valami nem hétköznapi dolgot szönöm, hogy megkérdezett. De
lyen típusú, és hogyan dolgozik. csináltak, egyedül dolgoztak, nekik miért nem tette már hamarabb?”
A fônök a szervezeti felépítés- sem kellett beszámolniuk a munká- A szervezetek többé már nem
ben se nem címeket, se nem funkció- jukról senkinek. az erôre, hanem a bizalomra épül-
kat képvisel. Ô is ember, aki arra hi- Manapság az emberek többsége nek. Az emberek közötti bizalom
vatott, hogy azt a munkát végezze, eltérô feladatú és felelôsségû mun- megléte nem feltétlenül jelenti azt,
amelyikhez neki van a legnagyobb katársakkal dolgozik együtt. A mar- hogy két ember kedveli is, csupán

8. 14 Önmenedzselés
azt, hogy megértik egymást. A kap- Ennek három módja ismeretes. lyért rajonganak, de az már nem je-
csolatokért vállalt felelôsség tehát Az egyik az, hogy új karriert kez- lent számukra kihívást. Sokszor to-
abszolút szükségszerûség. Köteles- dünk, ami nem kíván mást, mint vábbra is ugyanúgy folytatják ezt a
ség. Mindegy, hogy valaki a szerve- hogy az egyik szervezetbôl átmen- munkát, de egyre kevesebb és keve-
zet része, a tanácsadója, a beszállító- jünk egy másikba: egy nagyvállalati sebb idôt töltenek vele, miközben
ja vagy a viszonteladója, ugyanazzal divizió-controller például lehet egy egy másik tevékenységbe fognak, ál-
a felelôsséggel tartozik minden közepes méretû kórház controllere. talában a non-profit szférában. Bob
munkatársának: annak, akitôl az ô De sok olyan emberrel lehet talál- Buford barátom például kiépített
munkája függ, csakúgy, mint annak, kozni, akik egy másik szakterületet egy rendkívül sikeres tévétársasá-
aki az ô munkájától függ. választanak: vannak üzletemberek got, amelyet a mai napig igazgat.
vagy kormányhivatalnokok, akik Emellett azonban alapított egy vi-
negyvenöt évesen kerülnek a mi- rágzó non-profit szervezetet, ame-
Életünk második fele
nisztériumba, vagy ott vannak azok lyik a protestáns egyházakkal fog-
Akkoriban, amikor a munka a leg- a középvezetôk, akik húsz év után lalkozik, valamint épp most kezd
több embernek még kétkezi foglala- mondanak fel a cégüknél, hogy jogi egy újat, hogy megtanítsa a vállalko-
tosságot jelentett, nem kellett ag- egyetemre járjanak, és kisvárosi zókat, hogyan valósítsák meg non-
gódni az élet második fele miatt. Az ügyvédek legyenek. profit alapú vállalkozásaikat.
emberek egyszerûen folytatták azt, Számos eltérô második karrier- Az életük második felét meg-
amit addig is csináltak. És aki volt re van példa azok körébôl, akik az szervezô emberek valószínûleg ki-
olyan szerencsés, hogy túlélt negy- elsô hivatásukban szerény sikereket sebbségben vannak. A többség min-
den bizonnyal belefásul a munkájá-
ba, és azt számolgatja, hány éve van
Egyetlen elôfeltétele van, hogy életünk még a nyugdíjig. De éppen az a ki-
sebbség, amelyik egy hosszú mun-
második felét menedzselni tudjuk: jóval kaperiódusra készül fel, mert ezt
azelôtt el kell kezdenünk, mielôtt elér- tartja személyes és a társadalom elô-
rehaladási lehetôségének, az a réteg,
nénk ezt az idôszakot. amelyikbôl vezetôk, követendô pél-
daképek lesznek.
Egyetlen elôfeltétele van, hogy
ven évnyi robotolást a malomban értek el. Ezeknek az embereknek ér- életünk második felét menedzselni
vagy a vasútnál, az hátralévô éveiben tékes képességeik vannak, és tudják, tudjuk: jóval azelôtt el kell kezde-
boldog volt, hogy nem kell semmit hogyan kell dolgozni. Szükségük nünk, mielôtt elérjük ezt az idôsza-
sem csinálnia. Manapság azonban a van a közösségre – a házat, miután a kot. Amikor harminc évvel ezelôtt
munkák többsége szellemi munka, gyerekek kirepültek, üresnek érzik elôször vált nyilvánvalóvá, hogy a
és a szellemi munkát végzôk negy- –, és szükségük van a fizetésre is. várható munkaperiódusok nagy hir-
ven évnyi munka után nem „bevég- Mindenekelôtt azonban kihívásra telenséggel hosszabbodni fognak,
zik”, hanem egész egyszerûen élet- vágynak. sok megfigyelô – köztük én is – azt
unttá válnak. Életünk második felére felké- várták, hogy a nyugdíjasok növekvô
Rengeteget lehet hallani magas szülhetünk úgy is, hogy párhuza- számban jelentkeznek majd önkén-
beosztású emberekrôl, akik életük mos karriert építünk. Azok közül, tes munkára a non-profit szerveze-
delén krízishelyzetbe kerülnek. Ez a akik az elsô hivatásukban nagy sike- tekhez. Nem így történt. Ha az em-
krízis legtöbbször puszta unalom. reket értek el, sokan megtartják ezt a ber negyven éves koráig nem vállal-
Negyvenöt éves korára a legtöbb munkájukat, akár egész vagy rész- kozott erre, hatvan éves kora után
igazgató elérte üzleti karrierje csúcs- munkaidôben, esetleg külsô tanács- már nem is fog.
pontját, és ennek tudatában is van. adóként. De emellett egy párhuza- Hasonló módon, az összes álta-
Mivel húsz évig ugyanazt a munkát mos hivatásuk is van, ami további lam ismert társadalmi munkás jóval
végezték, nagyon jók a szakmájuk- heti tíz órás munkát jelent, rendsze- azelôtt elkezdett dolgozni a máso-
ban, de már nem tanulnak új dolgo- rint egy non-profit szervezetnél. Ez dik választott hivatásában, mielôtt
kat, nem találkoznak új feladatokkal lehet a hitközség igazgatásának el- az eredeti üzletében a csúcsra ért
vagy serkentô kihívásokkal, ame- vállalása, vagy a helyi leánycserkész volna. Érdemes megfontolni annak
lyek a munkából fakadó kielégülést tanács elnökségi posztjának betölté- a sikeres ügyvédnek a példáját, aki
okoznak. És ennek ellenére valószí- se, dolgozhatnak a helyi gyermek- egy nagyvállalat jogi tanácsadója-
nûleg elôttük áll még húsz, ha nem könyvtár könyvtárosaként, vagy ül- ként arra alapított vállalkozást,
huszonöt évnyi munka. Ezért van hetnek az iskolatanácsban stb. hogy a lakhelyén modell iskolákat
az, hogy az önmenedzselés folya- És végezetül ott vannak a társa- alapítson. Harmincöt évesen kez-
mata egyre több embert indít arra, dalmi munkások. Ezek általában dett el önkéntes jogi képviseletet el-
hogy egy második karriert kezdjen azok az emberek, akik nagyon sike- látni ezeknél az iskoláknál, és negy-
építeni. resek az elsô munkájukban, ame- venéves korára beválasztották az is-

9. HARVARD BUSINESS manager 2/2000 15
kolaszékbe. Ötven évesen, amikorra laki. E szerint találni kell egy máso- rehajtó kétkezi munkásból önmene-
már szép kis vagyont gyûjtött össze, dik területet – akár egy második dzselô szellemi dolgozó válik, mély-
saját vállalkozásként kezdett el ilyen vagy párhuzamos karriert, akár egy séges kihívást jelent a társadalom
iskolákat építeni és igazgatni. társadalmi munkát –, amely azzal a szerkezete számára. Minden létezô
Mindeközben majdnem teljes mun- lehetôséggel kecsegtet, hogy az társadalom, még a legindividualis-
kaidôben dolgozik vezetô jogász- egyén tiszteletre méltó és sikeres ve- tább is, két dolgot magától értetôdô-
ként ugyanannál a cégnél, amelynek zetôvé válhat. nek tekint, még ha öntudatlanul is
megalapításánál kezdô jogászként Az önmenedzselésben rejlô ki- teszi: azt, hogy a szervezetek túlnô-
segédkezett. hívások nyilvánvalónak tûnhetnek, nek az embereken, és azt, hogy a leg-
Van még egy oka annak, amiért hacsak nem alapvetôen egyértelmû- több ember egy helyen éli le az éle-
érdemes egy második, jelentôsebb nek. És a válaszok is önmaguktól ér- tét.
érdeklôdési területet kifejleszteni, tetôdôknek látszhatnak, már-már De manapság ennek az ellentéte
méghozzá elég korán. Senki sem él- nevetségesen egyszerûeknek. Az igaz. A szellemi dolgozók túlnônek
heti le úgy az életét, hogy a munká- önmenedzselés azonban korábban a szervezeteken, ráadásul mozgéko-
jában ne következne be legalább egy példátlan és új dolgokat kíván meg nyak. Ebbôl következik, hogy az
komoly visszaesés. Nézzük csak azt az egyéntôl, fôként a szellemi dolgo- önmenedzselés igénye forradalma-
a mérnököt, akit negyvenöt éves ko- zótól. Az önmenedzselés gyakorla- sítja az emberi kapcsolatokat.
rában is kihagynak az elôléptetés- tilag azt követeli, hogy minden szel-
bôl. Ott van a fôiskolai tanár, aki lemi dolgozó úgy gondolkodjon és
Peter F. Drucker: Managing Oneself
negyvenkét évesen döbben rá arra, dolgozzon, mintha vezérigazgató (Harvard Business Review, 1999 május-jú-
hogy soha nem kapja meg a nagy lenne. Továbbmenve: a váltás, nius, 65.– 73. o.)
egyetemi ösztöndíjat, még ha min- amelynek során az utasításokat vég- Fordította: Szucsik Judit.
den képesítése megvan is hozzá. Az
ember családi életében is történhet-
nek tragédiák, mint a házasság fel-
bomlása vagy egy gyermek elveszté-
se. Ilyen esetekben egy második ér-
deklôdés – nem csupán hobbi szin-
ten – mindent megváltoztathat. A
mérnök például tudhatja, hogy nem
túl sikeres a munkájában, de a külsô
tevékenységében, egyházi kincstár-
nokként például, valóságos klasszis.
Az embernek tönkremehet a család-
ja, de a külsô tevékenység során kö-
zösségre lelhet.
Abban a társadalomban, ahol a
siker roppant fontossá vált, a több
lábon állás életbevágó szerepet ka-
pott. Volt idô a történelemben, ami-
kor nem létezett olyasmi, hogy „si-
ker”. Az emberek túlnyomó több-
sége semmi mást nem remélt, csupán
annyit, hogy – egy régi angol fohászt
idézve — megmaradhasson „saját
tanyáján”. A társadalmi mozgás
egyedül lefelé volt elképzelhetô.
A tudásközpontú társadalom-
ban ugyanakkor mindenkitôl azt
várjuk, hogy sikeres legyen. Ez nyil-
vánvalóan lehetetlen. A legtöbb em-
ber számára ez jobbik esetben a ku-
darc hiányát jelenti. Bárhol, ahol si-
ker van, ott kudarcnak is kell lennie.
De az egyén és családja számára élet-
bevágóan fontos, hogy legyen egy
olyan terület, amelyen a szóban for-
gó személy jelentôs eredményeket
tud felmutatni, ahol lehet belôle va-