1. Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций» ПРАКТИКАДАО TOYOTA Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota Джеффри Лайкер Дэвид Майер Перевод с английского Москва 2006
3. СодержаниеПредисловие...................................................................................................................... 11Предисловие Дж. Лайкера к русскому изданию.......................................................13Благодарности................................................................................................................... 19Предисловие Дж. Ш ука.................................................................................................. 23Введение.............................................................................................................................. 27ЧАСТЬ I. УЧИМСЯ У TOYOTA.......................................................................................... 29Глава 1. П реды стория................................................................................................... 31 Зачем нужно руководство по дао Toyota?...................................................31 Структура этой книги .................................................................................34 Обзор принципов Дао Toyota........................................................................ 37 Как работать с этой книгой...................................................................... 45ЧАСТЬ II. ЗАЧЕМ СУЩЕСТВУЕТ ВАША КОМПАНИЯ?................................................ 47Глава 2. Определите цель своей компании и действуйтев соответствии с ней.......................................................................................................49 Какова философия вашей компании?.......................................................... 49 Понимание цели изнутри и извне............................................................... 51 Создай собственную философию................................................................. 57 Живи в соответствии со своей философией.............................................58 Заключи неписаный договор с сотрудниками и партнерами............... 60 Сохраняй постоянство ц ели ........................................................................ 62ЧАСТЬ III. СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВНА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ..............................................................................................65Глава 3. Приступаем к сокращению потерь........................................................... 67 Бережливое производство — это устранение потерь............................ 67 Философия долгосрочной перспективы применительно к сокращению потерь..................................................................................... 71 Методика составления карт потока создания ценности....................73 Преимущества метода составления карт потока создания ценности...78 Составление карты текущего состояния.................................................78 Составляя карту текущего состояния, следует понимать свои задачи.... 79 Ограничения метода составления карт потока создания ценност и.......................................................................... 86 Создаем поток шаг за шагом....................................................................... 87 Последовательное и параллельное непрерывное совершенствование... 90
4. 6 ПРАКТИКА ДАО TOYOTAГлава 4. Добейтесь базового уровня стабилизации.............................................95 Первым делом обеспечьте базовую стабильность................................... 95 Показатели нестабильности........................................................................96 Рассеять туман............................................................................................... 97 Цели стабилизации......................................................................................... 99 Стратегии стабилизации.............................................................................99 Найти и устранить крупные потери..................................................... 100 Стояние в кругу............................................................................................. 101 Стандартизированная работа — инструмент выявления и устранения потерь........ ........................................................................... 102 5S и организация рабочего места.............................................................. 105 Объединение действий, отягощенных потерями.................................. 106 Повысить операционную готовность...................................................... 112 Снизить вариабельность путем ее изоляции........................................115 Выравнивание объема работ — фундамент для потока и стандартизации........................................................................................ 120Глава 5. Создать связанный процессный поток.................................................123 Идеал — поток единичных изделий......................................................... 123 Почему поток?............................................................................................... 125 Меньше значит больше: сокращение потерь за счет контроля перепроизводства........................................................................127 Стратегии создания связанного потока процесса................................ 133 Поток единичных изделий...........................................................................134 Важнейшие критерии наличия потока...................................................135 Вытягивание................................................................................................... 139 Работа со сложным потоком..................................................................... 143 Система вытягивания в условиях производства на заказ...................145 Создание системы вытягивания между отдельными операциями..... 147 Поток, вытягивание и устранение потерь............................................154Глава 6. Стандартизация процессов и процедур................................................158 Носит ли стандартизация принудительный характер?....................158 Стандартизированная работа или нормирование труда?.................160 Цель стандартизации..................................................................................162 Стратегии введения стандартизированных процессов и процедур..................................................................................... 165 Типы стандартизации.................................................................................166 Стандарты качества, безопасности и охраны окружающей среды...................................................................... 168 Стандартные технические требования..................................................169 Стандартные процедуры.............................................................................171 Мифы о стандартизированной работе...................................................171
5. Содержание Стандартизированная работа.................................................................. 175 Документация на стандартизированную работу................................ 176 Проблемы разработки процедуры стандартизированной работы.... 184 Аудит стандартизированной работы.....................................................186 Стандартизированная работа как базис непрерывного совершенствования........................................................................................ 188 Время такта как расчетный параметр.................................................189 Важность визуального контроля............................................................... 192 Стандартизация как инструмент устранения потерь.....................195Глава 7. Выравнивание: будь подобен черепахе, а не зай цу..........................199 Парадокс выравнивания................................................................................199 Хейдзунка — основа стандартизации при планировании ресурсов..........................................................................200 Зачем вам это нужно?..................................................................................201 Сглаживание спроса для предшествующего процесса............................ 203 Как обеспечить базовое выравнивание графика.................................... 207 Пошаговое выравнивание и развитие хейдзунка.................................... 213 Пошаговое выравнивание..............................................................................214 Точки управления........................................................................................... 214 Точка управления для запасов.................................................................... 215 Выровненный график определяет порядок пополнения........................216 Метод «нарезки на кусочки» при широком ассортименте.................218 Выравнивание — цель для всего предприятия....................................... 224Глава 8. Сделай остановку с целью решения проблем частьюпроизводственной культуры.................................................................................... 229 Формирование культуры..............................................................................230 Роль дзидока: машины с самоконтролем.................................................235 Цикл решения проблемы...............................................................................237 Свести время простоя линии к минимуму..............................................242 Встраивать проверку качества в каждую операцию...........................244 Пока-ёкэ...........................................................................................................246 Создание поддерживающей структуры....................................................257Глава 9. Технология должна отвечать потребностям людейи бережливых процессов..................................... ..................................................... 260 Назад к счётам.............................................................................................. 260 Каковы ваши представления о технологии, людях и процессах?....... 263 Адаптируйте технологию к нуждам людей и философии компании................................................................................ 266 Различные модели освоения технологии...................................................269 Оценивайте технологию с учетом обстоятельств............................. 278
6. 8 ПРАКТИКА ДАО TOYOTAЧАСТЬ IV. ВОСПИТЫВАЙ НЕЗАУРЯДНЫХ ЛЮДЕЙ И ПАРТНЕРОВ....................... 283Глава 10. Воспитывай лидеров, которые знают систему снизу доверху.... 285 Успех начинается с лидерства................................................................... 285 Роль лидеров в Toyota.................................................................................... 287 Структура управления производством на заводе Toyota в Джорджтауне............................................................... 289 Структура управления офисным персоналом на заводе Toyota в Джорджтауне............................................................... 291 Требования к лидерам......... .........................................................................292 Текущие обязанности лидера группы........................................................ 294 Формирование структуры управления производством........................300 Отбор лидеров.................................................................................................302 Воспитание лидеров...................................................................................... 306 План преемственности руководства........................................................ 307Глава 11. Воспитывай незаурядны х людей.......................................................... 310 «Мы не просто создаем машины, мы создаем людей»........................... 310 Начните с отбора правильных людей......................................................311 Новые сотрудники должны впитать культуру вашей компании.... 314 Производственный инструктаж: ключ к высокому профессионализму....316 Развитие и обучение членов команды с учетом долгосрочной перспективы........................................................ 329 Кружки качества........................................................................................... 329 Система подачи предложений в Toyota....................................................333 Подготовка членов команды к исполнению обязанностей лидера.... 335 Личное общение способствует сплочению...............................................337 Вкладывайте средства в совершенствование знаний и навыков во всех сферах деятельности компании............................... 338Глава 12. Развивайте поставщ иков и партнеров,относитесь к ним как к части своего предприятия............................................344 Поставщики-партнеры в условиях глобальной конкуренции............ 344 Краткосрочная экономия или долговременное партнерство..............345 Подход Toyota к работе с поставщиками................................................348 Семь характеристик партнерских отношений с поставщиками.... 351 Создание расширенного бережливого предприятия............................... 370 Бережливая и традиционная модель управления взаимоотношениями с поставщиками.....................................................375ЧАСТЬ V. РЕШЕНИЕ КОРЕННЫХ ПРОБЛЕМ В ХОДЕ НЕПРЕРЫВНОГО ОБУЧЕНИЯ... 389Глава 13. Подход Toyota к реш ению п роблем .....................................................391 Не только решение проблем................................... ....................................391
7. Содержание 9 Любая проблема — это возможность совершенствования.................393 История о решении проблемы.................................................................... 398Глава 14. Досконально разберись в ситуации и определи проблему.......... 410 Прежде чем стрелять, нужно прицелиться............................................410 Чтобы добиться максимальных результатов, нужно найти подлинную проблему........................................................... 414 Изучение проблемы в обратном порядке..................................................421 Определение проблемы..................................................................................421 Выстроить доказательную аргументацию............................................426Глава 15. Провести глубокий анализ основной причины............................... 430 Принципы результативного анализа.......................................................430 Поиск причин проблемы, которые поддаются устранению............... 437 Свести анализ коренных причин к простейшим условиям.................439 Лучше один раз увидеть...............................................................................440 Свести все воедино: отчет формата АЗ.................................................443 Докапывайтесь до возможных причин.....................................................443Глава 16. Добиваясь консенсуса, оцени альтернативные решения..............447 Широкая оценка всех возможностей......................................................... 447 Простота, затраты, контроль и возможность быстрого внедрения....449 Выработка консенсуса................................................................................... 451 Проверка идей на результативность....................................................... 451 Выбор оптимального реш ения................................................................... 454 Достаточно правильно определить проблему, и решение придет само собой..................................................................... 454Глава 17. Планируй — делай — проверяй — воздействуй............................ 456 Планируй: разработка плана действий...................................................457 Делай: внедрение решений............................................................................460 Проверяй: контроль результатов......................................................... . 461 Воздействуй: внесение необходимых корректив в решения и план действий.........................................................................464 Воздействуй: определение дальнейших действий................................... 465 Наконец-то можно действовать.............................................................. 467Глава 18. Как рассказать историю с помощью отчета формата АЗ............. 470 Меньше — значит лучше............................................................................470 Определить назначение отчета формата А З ...................................... 471 Процесс составления отчета формата АЗ при решении проблем.... 474 Краткое содержание отчета формата А З .............................................476 Рекомендации по оформлению................................................................... 477 Итоговый вид отчета формата АЗ о решении проблемы.................479 Заключительный комментарий................................................................ 483
8. 10 ПРАКТИКА ДАО TOYOTAЧАСТЬ VI. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ.................................................................487Глава 19. Стратегия и тактика внедрения бережливого производства...... 489 С чего начать?...............................................................................................489 Уровни внедрения бережливого производства, стратегии и инструменты........................................................................490 Наберитесь терпения, чтобы сделать все как надо............................ 518Глава 20. Руководство перем енам и........................................................................531 Можно ли избежать корпоративных принципов при освоении бережливого производства?.................................................531 Лидеры высшего, среднего и низового уровня.......................................... 534 Можете ли вы измерить путь к бережливому производству?.......... 557 Изменить поведение, чтобы изменить культуру................................. 564 Подключить к обучению партнеров........................................................ 569 Пожалуйста, попробуйте... и сделайте все, что в ваших силах...... 572Об авторах....................................................................................................................... 579Предметный указатель.................................................................................................. 581
9. первые в компании «ЕвроОкна» познакомились с принципами веденияВ дел на фирме Toyota в 2005 г. Компании уже исполнилось 10 лет, и онауверенно занимала одно из ведущих мест на рынке Москвы как по объемувыпускаемой продукции, так и по качеству предоставляемых услуг. Сложился дружный коллектив профессионалов, обладающий необходимымопытом для решения задач любой сложности. Казалось, вектор развитияопределен верно, и ничто не предвещало серьезных изменений ни в технологиях, ни в бизнес-процессах, ни в корпоративной культуре. Однако после знакомства с основными принципами производственнойсистемы Toyota стало ясно, что многие представления, верность которыхни у кого не вызывала сомнений, глубоко ошибочны. Именно с осознанияэтого факта и начался путь компании к бережливому производству. Прежде всего были пересмотрена миссия компании и во главу углапоставлены интересы клиента. Качеству продукции и услуг отныне придается первостепенное значение. Такой подход отражает и новый девиз компании: «ЕвроОкна — окна без проблем!» Компания «ЕвроОкна» работает преимущественно с частными заказчиками. Это требует индивидуального подхода к каждому клиенту, учета егопожеланий и возможностей. Стратегия непрерывного совершенствования,командная работа и высокий профессионализм сотрудников позволяютзадавать все более высокие стандарты обслуживания и достигать их. Сегодня подавляющее большинство клиентов приходит в компанию «ЕвроОкна»повторно и рекомендует ее своим знакомым. В компании опробованы и находятся на разных стадиях внедрения такиеинструменты из арсенала Toyota, как: • 5S; • работа с инновационными предложениями; • кружки качества; • работа малыми группами; • межфункциональные группы, в том числе и с поставщиками;
10. 12 ПРАКТИКА ДАО TOYOTA • борьба с потерями; • визуализация; • канбан; • «точно вовремя»; • развертывание политики. Н есмотря на то что «ЕвроОкна» еще в самом начале пути, первые результаты впечатляют. Сущ ественно снизился процент производственногобрака, увеличилась п роизводительн ость труда, вы росла вовлеченностьперсонала в дела компании, постоянно расш иряется ассортимент предоставляемых услуг, а главное — вся деятельность стала более осмысленнойи продуктивной. Не обходится и без трудностей. В самом начале знакомства с производственной системой Toyota мы пытались найти что-то вроде дорожной карты,которая бы гарантировала «ЕвроОкнам» успех на пути к самосовершенствованию. Но, наверное, готовых рецептов не существует. Нет сценария, вы полняя который, по прош ествии какого-то времени можно создать компанию,похожую на корпорацию Toyota. Есть лиш ь прим ер этого выдающ егосяуспеха и опыт, которым корпорация щедро делится со всеми желающими.Осмысление этого опыта и перенос его на собственную деятельность — вотта задача, которую ставит перед собой компания «ЕвроОкна». По моему мнению , основное препятствие для внедрения ф илософ ии иинструментов кайдзен в России — не столько отсутствие людей, обладающ их соответствую щ им опы том и знаниями, сколько недостаток литературы на эту тему. П оэтом у ком пания «ЕвроОкна» с благодарностью принялапредложение издательства «Альпина Бизнес Букс» об участии в проектеиздания этой книги на русском языке. С.В. Шамгин, генеральный директор компании «ЕвроОкна»
11. нига «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов меК неджмента Toyota» написана в дополнение к международному бестселлеру«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»*. В «ДаоToyota» изложены принципы, лежащие в основе управления Toyota MotorCompany, даны примеры из практики. Взяв эту книгу на вооружение, многиекомпании сумели адаптировать принципы Toyota к собственной деятельности, используя данный материал как эскиз своей системы управления. Однако потребность в руководстве, которое помогало бы компании проложитьсобственный путь, осваивая принципы Toyota, оставалась достаточно острой.Предлагаемое руководство написано для компаний, которые хотят учиться уToyota. Если вы стремитесь понять, как применять бережливое производство,производственную систему Toyota или практиковать дао Toyota в вашей компании, полагаю, эта книга принесет вам немалую пользу. Я понимал, что при создании подобного руководства мне понадобитсяпомощь человека, который знает и применяет систему управления Toyotaна практике и имеет навыки использования этого богатого опыта в другихкомпаниях и в иных обстоятельствах. Мне посчастливилось познакомиться с Дэвидом Майером, за плечами которого десять лет работы на заводеToyota в Джорджтауне — первом сборочном заводе Toyota за пределамиЯпонии. Создавая это предприятие, Toyota направила в Джорджтаун множество специалистов из Японии. Дэвид был одним из тех, кто прошелвесьма основательную подготовку под руководством японских знатоковTPS. Позднее он обучил множество компаний тому, чему научился в Toyota,каждый раз все больше узнавая о производственной системе Toyota. Я непожалел о своем выборе. Богатый опыт Дэвида и моя широкая теоретическая подготовка сделали наш тандем чрезвычайно эффективным. Я убежден,что вы оцените глубину этой книги, написанной совместными усилиями. * Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
12. 14 ПРАКТИКА ДАО TOYOTA Зачем российской компании тратить время на доскональное изучение даоToyota? Ведь Toyota — японская компания, а русская культура, без сомнения,резко отличается от японской. Наиболее очевидная причина — ош еломляю щ ий успех Toyota на протяжении десятков лет. Достичь подобных вершинпытаются компании по всему миру, так чем же Россия хуже остальных? ДаоToyota доказывает свою эффективность во множестве развиваю щ ихся стран,к которым я отнош у и Россию. Давайте посмотрим, что представляет собойдао Toyota, а потом подумаем, каковы возможности его применения. Toyota добилась успеха, применяя совершенно иной подход, чем другиеизвестные компании, например General Electric, и рост ее популярности ивлияния также объясняется ины ми причинами. Прежде всего, имена многихлидеров Toyota зачастую неизвестны даже исследователям. Безусловно, в Toyotaнет столь же заметных лидеров, как, например, Джек Уэлч. Это объясняетсятем, что Toyota ориентируется на долгосрочную перспективу и уделяет огромное внимание работе в команде. Лидер, считают здесь, должен сформ ироваться в среде тех, кто практикует дао Toyota. Toyota не рассчитывает, чтолидер со стороны изменит компанию к лучшему, и медленно, но верно изгода в год наращивает объем продаж, благополучно избегая кризисов. Дао Toyota — это всеобъемлю щ ая ф илософ ия, которая лежит в основеметодов работы ком пании. О на вклю чает соблюдение прин ц ип а «точнововремя», встраивание качества и кайдзен изо дня в день. Это не оторванная от других программа, возглавляемая менедж ерами и нацеленная наусоверш енствования отдельны х процессов. Дао направлено на созданиеэф ф ективны х систем, а не просто на локальное сокращ ение затрат на отдельных участках. Это длительное, постепенное упрочение компании. Темне менее на Toyota регулярно соверш аются серьезные проры вы в областиуправления производством и организации производственного процесса.Периодически от руководителей требуют сущ ественного снижения затрат.TPS — это прежде всего культура соверш енствования. Она существенноотличается от культуры «черных поясов», которы х вознаграж даю т илинаказываю т в зависимости от результатов проектов. М ой опы т говорит о том, что продвинуты е западные ком пании приосвоении дао Toyota сталкиваются с определенными проблемами. В книгепринципы управления Toyota представлены в виде четы рехкомпонентноймодели. Рассмотрение четырех уровней этой модели поможет объяснить,почему освоение модели Toyota сопряжено с рядом трудностей для ком паний Западной Европы и США.Философия. Следует развивать ф илософию добавления ценности для потребителей и общества, ориентированную на долгосрочную перспективу, даже
13. Предисловие Дж. Лайкера к русскому изданию 15если это идет в ущ ерб краткосрочным ф инансовы м целям. Сущ ность даоToyota — становление обучающегося предприятия. Это требует инвестицийв создание бережливых процессов и развития людей с пом ощ ью методов,которые не всегда окупаются сразу. М ногие компании в Соединенных Ш татах видят лиш ь одну возмож ность устранения потерь — через сокращ енияперсонала. Это позволяет быстро снизить затраты. П орой они готовы пойтии на сокращ ение запасов, считая это оправданной мерой, однако при этомориентирую тся лиш ь на затраты на хранение запасов, которые могут бытьневелики. В итоге бережливое производство превращ ается в охоту на лю дей — тех, от кого мож но избавиться. Toyota же, ликвидируя рабочие места,переводит людей на другую работу, иногда в группы кайдзен. Это не даетвозможности снизить затраты немедленно. Кроме того, в сфере производства Toyota уделяет первоочередное внимание сокращ ению времени вы полнения заказа, что предполагает частую подачу деталей к сборочной линии ирегулярное поступление небольш их партий изделий от поставщ иков, что вкраткосрочном аспекте может даже повы сить некоторые виды затрат. В долгосрочной перспективе это снизит общ ие затраты, однако такой образ действий требует безграничной убежденности, на которую не способны ком пании США, ориентированны е на извлечение краткосрочных прибылей.Под давлением обстоятельств американские ком пании стремятся быстроокупить любые инвестиции. Отчасти это связано с давлением со стороныфондовой биржи, которая ориентируется на квартальные показатели п ри былей. Кроме того, сказывается ментальность американских бизнесменов,которые привы кли механически выстраивать простейш ие причинно-следс-твенные связи. Если сегодня они потратили 50 О О долларов, назавтра они Охотят получить не менее 100 ООО.Процессы. Toyota стремится создать поток единичны х изделий, что означает непрерывное движение изделия на протяжении цепочки поставок и впределах предприятия. Это идеал, но в системе всегда есть потери, которыепрепятствую т его достижению. Toyota неустанно работает над устранениемэтих потерь. Иногда это означает, что какое-либо оборудование закрепляется за конкретны ми семействами продуктов, что может привести к недогрузке данного оборудования и необходимости частой подачи деталей в небольш их контейнерах, что повы ш ает затраты на перемещ ение материалов. Этоможет потребовать работы с небольш ими партиями, что, в свою очередь,требует более частой переналадки оборудования. Все эти моменты с точкизрения западного бизнесмена ведут к появлению новы х потерь, а не к ихустранению и поэтому вызы ваю т значительное сопротивление. П орой этосопротивление проявляется лиш ь в нежелании сделать данные направления
14. 16 ПРАКТИКА ДАО TOYOTAприоритетны ми. О сновное внимание по-прежнему уделяется сокращ ениюзатрат на персонал, и работа в этой сфере проводится без промедлений, тогда как долгосрочные инвестиции в устранение потерь откладываю тся на неопределенное время.Люди. Почему мы уделяем такое внимание потоку единичны х изделий?Да потому, что при такой организации труда лю бой сбой немедленно ведетк остановке процесса, а значит, проблем ы сразу обнаруживаются. П роблемы реш аю т люди. Следовательно, нужно воспитать людей так, чтобы онизнали, как устранять потери, в том числе при пом ощ и кайдзен (непреры вного соверш енствования). Без умелых и талантливы х людей нет кайдзен.Без кайдзен поток единичны х изделий будет постоянно останавливаться.Бережливое производство требует железной дисциплины . Оно предполагает, что повседневное руководство нацеливает команды работников накайдзен, что включает профилактическое обслуживание, 5S, соблюдениестандартных процедур и многое другое. Постоянно следить за соблюдениемдисциплины — тяжело и не всегда приятно для менеджмента. Но если сотрудники принимаю т этот путь и участвуют в кайдзен добровольно, ситуация кардинально меняется. К сожалению, во многих западных компанияхотнош ения между рабочим и и менеджментом долгое время складывалисьне лучш им образом. Рабочие бастовали, стремясь обрести власть, а менеджеры старались выж ать из них максимум, платя допустимый минимум. ДаоToyota требует, чтобы менеджеры и рабочие были готовы идти друг другу навстречу и ощ ущ али себя членами команды, которая работает на однукомпанию . П ри этом все партнеры , в том числе поставщ ики, долж ны вместевы полнять общ ую миссию — работать на благо потребителей и общества.Решение проблем. Если проблема скрыта, реш ить ее нельзя. Кайдзен предполагает выявление проблем и устранение коренных причин. Шесть главэтой книги посвящ ены реш ению проблем. П очему этому вопросу уделяетсятак много вним ания по сравнению с другими? П отому что обычно реш ениепроблем — самое слабое место при внедрении бережливого производства.Н о ведь это так важно! Без реш ения проблем бессмысленно создавать потокединичных изделий и вы являть проблемы. Решение проблем опирается навсе остальные составляю щ ие четы рехкомпонентной модели. Кроме того,реш ение проблем предполагает, что людей, откры то п ризнаю щ их наличиепроблем, поддерживают, даже если проблемы — это чьи-то ош ибки. Людичасто стремятся исправить свои ош ибки самостоятельно, не желая призн авать собственное несоверш енство. Однако в рамках подхода Toyota считается, что проблемы порождаю тся системой. О ш ибки принято объяснять пло
15. Предисловие Дж. Лайкера к русскому изданию 17хой подготовкой, непродуманны м визуальны м менеджментом, недостатками ком муникации или упущ ениям и при предупреждении ош ибок, не виняв них конкретного сотрудника. К сожалению, западная культура ориентирована на индивидуализм, поэтом у и похвала, и критика достаются в первуюочередь человеку, а не системе. В итоге люди не развиваются. По мере развития производства в России и подобных ей странах и вы хода этих стран на меж дународны й ры нок встает вопрос о том, каковаоптим альная модель управления производственной компанией. Стоит лиделать ставку на западные модели с их сильны ми лидерами, руководящ имирадикальны ми преобразованиями, например как в General Electric? Н апри мер, метод шесть сигм ориентируется на «черных поясов» — героев-оди-ночек, которые изыскиваю т возмож ности снижения затрат и купаются влучах славы. И ли стоит взять на вооружение более последовательный ипостепенный подход Toyota, где лидеры ф орм ирую т культуру непреры вного соверш енствования с учетом долгосрочной перспективы? М ожно лисовместить и то и другое? Думаю, нет. Я считаю, что индивидуалистическаякультура лидеров, форсирую щ их перемены, никогда не приведет к созданиюобучаю щейся организации со стабильными, непреры вно соверш енствую щ им ися процессами. Я убежден, что это две соверш енно разные парадигмыуправления. Должен признаться, я не знаток русской истории и культуры. Мне и звестно немногое. Родители моего отца иммигрировали в США из Россиидо того, как он родился. О ни были российскими евреями, и у них быливеские основания уехать оттуда. Я побывал в России в начале 1990-х годов,когда ее экономическое состояние оставляло желать лучш его. Я приехал вРоссию с группой американских ученых, которые читали лекции на круизном лайнере. Н ам платили в рублях, но когда мы заходили в города,купить на эти деньги было нечего. Люди выглядели понуры м и и подавленны м и. Я не видел худш их условий ж изни. Государственные предприятиябы ли м ало эф ф екти вн ы м и , а стимулы для п овы ш ени я продуктивностиотсутствовали. Дух предпринимательства едва начинал пробуждаться. Сейчас Россия — страна с дешевой рабочей силой, развиваю щ аяся страна. К онсультантам из моей ком пани и приходилось работать в И ндии,Китае и Мексике. Я обнаружил, что развиваю щ иеся страны при обучениидемонстрирую т непредвзятость, которой мне нередко недоставало в американских компаниях. Недавно я побывал в И ндонезии. Посетив там заводToyota, я был поражен атмосферой кайдзен. Иногда стремление улучш итьположение побуждает вкладывать средства в людей, которы м предстоитзаниматься кайдзен. Верно и обратное. Как ни это прискорбно, но нередкоуспех порождает самодовольство. В Toyota считают, что самодовольство —
16. 18 ПРАКТИКА ДАО TOYOTAзлейш ий враг дао Toyota. Д овольна ли Россия собой или она стремитсястать лучше? Я рекомендую российским компаниям серьезно взвесить возможностиприменения модели Toyota. Множество компаний по всему миру, которыеиспробовали массу программ соверш енствования, подобно методу шестисигм, нацеленных на фрагментарные, краткосрочные преобразования, поняли, что они не позволяю т их предприятиям добиться операционного совершенства. О ни реализовали множество проектов по усоверш енствованию ,снижая затраты нестабильных процессов. Но теперь даже General Electricразвернула амбициозную программу бережливого производства, стремясьосвоить методы Toyota и построить по-настоящ ем у береж ливые потокисоздания ценности. Производственная система Toyota — это не программа.Это философ ия компании. Она не ограничивается пределами цеха, она распространяется на проектные отделы и офисные подразделения. Каждая ком пания долж на создать собственную ф илософ ию , и лю баярусская компания, несомненно, имеет свои уникальны е особенности. О днако Toyota представляет собой прекрасный прим ер бережливой обучающ ейся организации, и ее основные принципы могут оказаться чрезвы чайно п олезн ы м и для российских ком пани й . Важно п ри н ять взвеш енноереш ение, поняв, чем вы хотите стать в будущем, т. е. в долгосрочной перспективе. Успехов в освоении бережливого производства! В добры й путь! Джеффри Лайкер, профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства, М ичиганский университет
17. П ри изучении темы и написании книги обычно помогают столько людей, что автору — а тем более соавторам — очень трудно поставить точку вперечне благодарностей. Мы решили поместить в этом разделе два отдельных списка, которые позволят нам помимо прочего воздать должное другдругу, а также тем, кто помог нам объединиться.ОТ ДЭВИДА МАЙЕРАДумая о тех, кто так или иначе помогал мне, я поражаюсь, сколько людейподдерживали и направляли меня на пути к созданию этой книги. Перечислить всех попросту невозможно. Тех, кто содействовал моим успехам, можно разделить на две группы: одни терпеливо работали со мной иучили меня думать, других обучал я сам и научился от них очень и оченьмногому. Я хочу поблагодарить многочисленных учителей и тренеров Toyota,которые самоотверженно помогали всем нам в Toyota Motor Manufacturing,штат Кентукки. В Toyota мастерство и осмысленное отношение к делу передаются из поколения в поколение подобно секретному семейному рецепту. Я надеюсь, что своим трудом воздал должное силе духа тех, кто упорноработает над дальнейшим развитием компании. Вот люди, которым я особенно благодарен: Такеути-сан, Кусукаби-сан, Кидокоро-сан, Накано-сан,Ито-сан, Хонда-сан, Миягова-сан и Оно-сан. Я знаю, что со мной бывалонелегко, и глубоко признателен за ваше терпение. Оставив Toyota, я продолжал делать новые открытия и расти профессионально, и этим я во многом обязан своим ученикам, которые одновременно и учили меня, я развивался вместе с ними. Ниже я перечислю их вхронологическом порядке. Первым местом работы в качестве консультанта по бережливому производству за пределами Toyota для меня стала компания Cedar Works вПиблсе, штат Огайо. Бывает, что первый раз оказывается и самым удачным,
18. 20 ПРАКТИКА ДАО TOYOTAоднако успешный опыт работы в Cedar Works воодушевил меня на ещеболее значительные достижения. Мне хотелось бы поблагодарить Джона Бикса и доктора Роберта Дойча изRW D Technologies, Inc., которые пожелали воспользоваться моими консультационными услугами. Я и моя жена особенно признательны за прекраснуюмедицинскую страховку, которая покрывала услуги экстракорпорального оплодотворения. Благодаря этому у нас теперь два чудесных сына. Спасибо Майку Скарпелло и сотрудникам Ford, — они облегчили мнерасставание с прекрасными условиями в Toyota и сделали приятным переход на новое место работы. Я благодарен и коллегам по Total System Development, в особенности Джону и Чарли, которые предоставили мне возможностьповысить свою квалификацию в качестве консультанта. Благодарности всем моим друзьям в H offm an — работа была нелегкой,но благодаря вам она стоила затраченных усилий. Я особенно признателенДеннису Ш писсу и его семье, — у вас я чувствовал себя «как дома вдалиот дома». Спасибо Рэю, М иш ель, Марку, Э лу и Л ай лу за условия, которыепозволяли мне раскрыться полностью и опробовать новые идеи. ДонуВестмэну: спасибо, что ты верил в меня и убеждал «идти до конца». К о манда менеджеров из Кентукки — Дайана, Дьюэн, Марк, Билл и Джин —была одной из самых слаженных команд, с которыми мне приходилосьработать. Благодаря П олу Кенрику я получил возможность испытать свои силыи неустанно совершенствовать методы работы. Я признателен сотрудникамParker-Hannifin: Дэйву, Дайане, Джо, Тиму, Алексу, М и лли , Ф илу, Донни,Гленну, Грегу и всем, кто напряженно трудился на заводах, решая непростыезадачи бережливого производства. Список тех, кому я благодарен, бы л бы неполным без моего доброгодруга, коллеги и наставника Билла Костантино. Наши пути пересеклисьначиная с моего первого дня в Toyota в 1987 году. Именно Билл свел меняс Джеффом Лайкером, соавтором этой книги. Я признателен ему за содействие и существенные замечания. Я очень ценю его дружеское расположение и проницательный ум. Я благодарен Джеффу Лайкеру, который прислушался к рекомендациямБилла и доверил участие в книге начинающему писателю. Возможностьработать с опытным автором над таким серьезным проектом — настоящийподарок судьбы. И что самое важное, я хочу от души поблагодарить своих близких — женуКимберли, которая поддерживала меня в процессе работы, дочь Дженнифери сыновей М этью и Майкла. Каждому из них пришлось чем-то жертвовать,пока я работал над этой книгой. Несколько лет я повторял им, что соби
19. Благодарности 21раюсь «написать книгу». И вот я это сделал! М оя мать, П атриция Майер,потратила уйму времени и сил на редактирование написанного и исправление бесчисленных пунктуационных ошибок. Она всегда готова протянутьмне руку пом ощ и в осущ ествлении самых безумных планов.ОТ ДЖЕФФА ЛАЙКЕРАРаботать с Дэвидом, которы й был своим человеком в Toyota и знает ее и знутри, было здорово, ведь сам я изучал Toyota как сторонний наблюдатель.Как человек со стороны, я мог рассчитывать лиш ь на лю безность своихдрузей из Toyota, которые позволили мне познакомиться с непрерывноразвиваю щ ейся ф илософ ией — дао Toyota. За годы работы у меня сложились прочные связи со множеством людей, и я продолжаю учиться, посещаяToyota и ее аф ф илированны е ком пании и ведя бурные дискуссии с друзьям и и коллегами — как в самой компании, так и за ее пределами. Крометого, я пополняю свои знания, консультируя компании, которые изучаютдао Toyota по всему миру. Косвенным образом я набираюсь опыта и от консультантов, работаю щ их у меня в Optiprise, ведь мы консультируем на темубережливого производства и преобразования культуры во множестве самыхразны х организаций. Работая над этой книгой, я провел много времени на заводе Toyota в Джорджтауне, Кентукки (ТММК), заводе NUMMI в К алифорнии и заводе Denso вБэттлкрик, штат Мичиган. Каждый раз я открывал для себя одно и то же. Всетри предприятия прош ли нелегкий путь и были вынуждены упорно работать,чтобы сформировать и сохранить дао Toyota и научиться обходиться без наставников из Японии, с которыми работали на начальном этапе. В этой книгерассматриваются конкретные ситуации на всех названных предприятиях группы Toyota. Множество людей не жалели времени, терпеливо демонстрируясвою работу и обучая меня, в особенности Гари Конвис, президент ТММК, иУил Джеймс, вице-президент по производству, которые уделяли мне внимание,несмотря на свою чрезвычайную занятость. Майк Бруер, единственный питомец NUMMI, который ушел в General Motors, а впоследствии вернулся наNUMMI консультантом по производственной системе Toyota (TPS). Именноон помог мне увидеть, каких успехов достигла TPS в своем развитии. АндрисСталманис, заместитель генерального директора Denso в Бэттлкрике, старалсявывести свое предприятие на новый уровень и щедро делился со мной своими открытиями. Среди ф ирм, которые я консультировал, хочется упомянуть ряд ам ериканских компаний, не входящ их в группу Toyota. Их прим ер иллю стриру
20. 22 ПРАКТИКА ДАО TOYOTAет трудности и победы при освоении бережливого мы ш ления. ПаскуалиД идж ироламо лично, с огром ны м воодуш евлением и полной самоотдачейвозглавил радикальное преобразование Tenneco Autom otive. М айк Батлер,государственный служащ ий, упорно трудится, стараясь сделать эталономбережливого производства авиабазу ВМС США в Джексонвилле. Его цель —повы сить боеготовность американских сил обороны за счет сокращ ениявремени подготовки самолетов перед вылетом. Джон М этисон возглавилпреобразование американского подразделения ф ранцузской ком пании Fra-m atom e Technologies в бережливое предприятие, демонстрируя материнскойкомпании, что бережливое производство может работать и в области атомной энергетики, где больш ая часть работ выполняется по индивидуальны мзаказам. Дэвид Н ельсон принес в John Deere, а затем в Delphi AutomotiveSystems практику отнош ений с поставщ иками, изученную в Honda. Я признателен также Биллу Костантино за то, что он свел меня с Д эвидом М айером для работы над книгой по практическому применению даоToyota. И наконец, что самое главное, мне очень помогла моя прекрасная сем ья — жена Дебора и дети Джее и Эмма. О ни оказывали мне всестороннююподдержку и не теряли оптим изм а, несмотря на мою чрезвы чайную зан ятость, которую повлек за собой успех книги Д ао Toyota.
21. огда Джефф Лайкер и Дэвид Майер попросили меня написать предиК словие к данному руководству, я согласился не раздумывая и с радостью,однако через некоторое время меня стали терзать сомнения. «Руководство»по дао Toyota? Как можно описать дао Toyota? Что будет представлять собойтакая книга? Сборник готовых рецептов? Дорожную карту? На страницах этой книги читатель не найдет готовых рецептов и подробной дорожной карты. Эта книга — компас, который поможет вам определить направление и придерживаться избранного курса. Ваши наставники, Джефф и Дэвид, отправятся в путь вместе с вами, и поверьте, у нихесть все необходимое, чтобы помочь вам. Волею судьбы я был рядом сДжеффом и с Дэвидом, когда те — хотя и при совершенно разных обстоятельствах — впервые отправились в гемба в Тоёта-Сити. С Джеффом Лай-кером я познакомился, когда работал в Toyota. Он был тогда профессоромМичиганского университета и занимался исследованием социально-техни-ческих систем, которое он начал несколько лет назад, еще когда учился вМассачусетском университете. С Дэвидом Майером я встретился в Тоёта-Сити, когда знакомил с TPS американцев, поступивших на работу в Toyota.Дэвид был в их числе, он намеревался изучать дао Toyota именно так, какнадо, — в цеху. Джефф пришел к Toyota через обучение в университете и последующиеисследования как человеческих, так и технических аспектов работы к о м пании. Обучаясь в Северо-Восточном университете и будучи при этомспециалистом по организации производства, Джефф работал в GeneralFood Corporation, занимаясь организацией производства, в том числеисследованием операций, планировкой предприятия, и тому подобнойработой. При этом он проявлял пристальный интерес к работе заводакормов для собак в городе Топика, — основу организации этого предприятия составляли самоуправляемые бригады, сформированные по принципу социально-технической системы (STS), т. е. объединения социальнойи технической компонент. Получив степень доктора философии в облас
22. 24 ПРАКТИКА ДАО TOYOTAти социологии в М ассачусетском университете, Д ж еф ф получил место наф акультете организации производства, где работает и по сей день. С близи вш ись с Д эвидом К оулом и Робертом К оулом — они участвовали взнам енитом исследовании автом обильной п ром ы ш лен ности США и Я понии, которое проводилось в М ичиганском университете, — Д ж еф ф взял ся за изучение автом оби льн ой п ром ы ш лен ности и заинтересовался Я пон и ей . Э то п р и в ел о Д ж еф ф а Л ай кер а к T oyota и п р о и зв о д с т в е н н о йсистем е Toyota — п о д л и н н о м у в оп л ощ ен и ю соц и ал ьн о-техн и ч еск огоподхода, которы й он изучал уже многие годы. В Toyota он почувствовал,что наконец-то наш ел организацию , где добились подлинной интеграциисоциальны х и технических систем. Вместе с проф ессором политологии Д ж оном К эм пбеллом и проф ессором М ичиганской ш колы бизнеса Брайаном Т алботом Д ж еф ф орган и зовал програм м у исследования японского технологического менедж мента(Japan Technology M anagem ent Program ), в которой на п ротяж ении н ескольких лет довелось участвовать и мне. Задача п рограм м ы состояла втом, чтобы изучить, как преуспеваю щ ие японские ком пании управляю ттехнологиями, поскольку конкурентное преим ущ ество Я понии в разли ч ны х отраслях пром ы ш лен ности определяется не превосходством в техн и ческом оснащ ении — Toyota покупает то же самое оборудование и роб отов, что GM и Ford, но в методах управления известны м и технологиями.Эта програм м а уделяла основное вним ание подходу, которы й позволялряду ф ирм , и в первую очередь Toyota, добиться всесторонней интеграциитехнологии с прочи м и ф акторам и — лю дьми, организацией, продуктоми стратегией. О пределяю щ ее различие следует искать в социально-техни-ческой системе, хотя подобны е терм ин ы японские ф и р м ы использую тнечасто. Дэвид занялся практическим освоением TPS в заводском цеху, оказавш ись в первой группе мастеров завода Toyota по производству Cam ry(ТММК) в Джорджтауне, ш тат Кентукки, которая прибы ла на обучение вТоёта-Сити летом 1987 года. Toyota уже «попрактиковалась» на NUMMI, изавод в Джорджтауне был первым самостоятельным предприятием ком пании за пределами Японии. Совместно с властями ш тата Кентукки Toyotaразработала систему всесторонней оценки потенциальны х сотрудников ис ее пом ощ ью отобрала из 100 ООО претендентов 3000 кандидатов! Дэвидбыл одним из тех, кто прош ел этот строгий отбор и смог возглавить р аботу в цехе. О днако это испы тание было л иш ь прелю дией к процессуподготовки и обучения, которы й предстоял Д эвиду в последующ ие годы.Toyota с самого начала знала, что ключ к успеху ТММ К будет определяться тем, в какой мере ком пания сумеет прочувствовать дао Toyota.
23. Предисловие Дж. Шука 25 Впрочем, про дао Toyota тогда никто не говорил. Это был просто «подходToyota к своей работе». Именно этот подход лежал в основе производственной системы Toyota и представлял собой философию компании, в первуюочередь в таких сферах, как управление качеством и персоналом. Однакофилософия не сводится только к этим, пусть и чрезвычайно важным направлениям работы, она проявляется в любом виде деятельности компании.Так же как и Дэвид, который прош ел подготовку в качестве лидера производственной команды, в Тоёта-С ити побы вали все руководители новогозавода в Джорджтауне. О ни посещ али не только Tsutsumi — завод, на котором изготавливали Camry, но и подразделения в центральном офисе компании, получая представление о бухгалтерии, снабжении, связях с общественн о стью и о р г а н и з а ц и и п р о и зв о д с т в а . С п е ц и а л и с т ы п о с в я зя м собщественностью из ТММК изучали, как компания Toyota работает и взаимодействует с населением Тоёта-Сити. Зачем это было нужно? Может быть,в Toyota считали, что отнош ения компании с Тоёта-Сити являются эталоном,на который следует равняться? Или что отнош ения компании с населениемв окрестностях Нагои лучш е тех, что сложились в центре Кентукки? Разумеется, нет. В Toyota понимали, что культура ком пании — а речьидет именно о корпоративной культуре, а не об особенностях, присущ ихЯпонии, — определяет ее ф ункционирование на лю бом уровне и любомучастке работы. Дэвид и его коллеги не слыш али выражения «дао Toyota»,но они чувствовали, что это дао пронизы вает как техническую, так и социальную сферу. Все это сделало Д жеффа и Дэвида великолепными партнерами по написанию этой книги. Годы, которые Джефф посвятил теоретическим исследованиям социально-технических систем, и в частности их функционированиюв Toyota, в сочетании с практическим опытом Дэвида, изучавшего дао Toyotaв заводском цеху, позволили создать руководство, обладающее концептуальной глубиной наряду с практической ценностью. Опытные сэнсэи, которые знают толк в производственной системе Toyota,считают любую попы тку «описать» дао Toyota сом нительны м предприятием. Передать словами сущ ность системы, которая подобно дао Toyota н асквозь пронизана множеством неписаных законов, очень трудно. И п ричи на этого не в том, что дао Toyota таинственно и непознаваемо, что егомож но постичь лиш ь внутренним чутьем, но в том, что речь идет о системе обучения на практике. И менно поэтому, даже описав этот подход вм ельчайш их подробностях, вы рискуете ввести читателя в заблуждение.Руководители ком паний — ум ны е и, как правило, высокообразованны елю ди, которы е в курсе новом одны х тенденций в области менедж ментаблагодаря литературе и разного рода семинарам по повы ш ению квали ф и
24. 26 ПРАКТИКА ДАО TOYOTAкации. П опы тки и зучить TPS подобны м и способам и м огут привести кзаблуждению, что прочитал — значит понял. Дао Toyota кажется обм анчиво простым. Так легко прочесть один изнесложны х прин ц ип ов и сказать: «Да это же само собой разум еется...»Подход Д ж ефф а и Д эвида помогает читателю избежать подобного заблуж дения. Вместо того чтобы, прочитав эту книгу, отложить ее и с облегчением подумать: «Все ясно», вам захочется прим енить то, о чем вы читаете, напрактике. Так что читайте, пробуйте, разм ы ш ляйте... и учитесь. Джон Шук, в прошлом — менеджер Toyota
25. арадокс дао Toyota состоит в том, что хотя методы Toyota постоянноП развиваю тся и соверш енствуются, базовые концепции остаются преж ними. М ы постоянно изучаем новые аспекты процесса и реш аем разныепрактические задачи в разны х ситуациях. Но хотя наш е осмысление происходящего становится все более глубоким, «основы», определяю щ ие подходы и реш ения, остаются неизменными. М ногие из тех, кого мы обучаем и консультируем, удивляются, как нелегко давалась Toyota глобализаци я ее дао. В спомним л и ш ь несколькоприм еров внедрения производственной системы Toyota в Северной Америке: завод Toyota в Джорджтауне, ш тат Кентукки; NUM MI, совместноепредприятие Toyota и General M otors в К алифорнии; Denso, крупнейш ийпоставщ ик Toyota в Бэттлкрике, М ичиган. Все три предприятия в 2000 годусерьезно изучали дао Toyota, находясь в периоде бурного роста, которомусопутствовала смена кадрового состава и команды менеджмента. Несмотряна это, все три организации прилагали титанические усилия, поддерживаямы ш ление в русле дао Toyota на долж ном уровне, и теперь становятся всеболее самостоятельными в прим енении подходов Toyota. Это говорит о том, что культура, на которую опирается успеш ное освоение бережливого производства м ногим и ком паниям и, далеко не всегдаформируется сама собой, особенно за пределами Японии. Создание и поддержание такой культуры требует упорного труда. Даже компании группыToyota в Америке, располагающие инструментами бережливого производства,которым может позавидовать больш инство прочих компаний, скатываютсяназад, если не прилагают должных усилий, чтобы двигаться вперед. У нас накоплен богатый опыт наблюдений, обучения и консультированияпо всему миру. Мы видим, что базовые концепции и принципы применимыв лю бых условиях и на любом этапе развития, они служат важными составляю щ ими для изучения. Самое важное и самое трудное — проявить гибкость,применяя методы Toyota в новой, уникальной ситуации, и при этом остаться верным базовым принципам.
