El documento habla sobre cómo las oficinas de proyectos (PMO) a menudo se centran demasiado en el control y micromanagement, en lugar de generar valor. Propone que las PMO deben proporcionar información consolidada a la alta dirección y herramientas/métodos a la organización. También sugiere formas en que las PMO pueden lograr esto fomentando la responsabilidad individual y automatizando el seguimiento consolidado, en lugar de actuar como un cuello de botella para la comunicación.

1. Micromanagement, ese
gran enemigo de las PMO
Daniel Piret

2. Page 2Page 2Page 2
Micromanagement, ese gran enemigo de las PMO
En ocasiones pensamos en las oficinas de proyectos como centros de
control de tareas, de horas y de personas. ITM Platform propone una PMO
más abierta, distribuida y de generación de valor.
No nos engañemos, el control es importante. Pero existen muchas formas de practicarlo y el control
responsable es la mejor de ellas cuando hablamos de gestión de proyectos.
Comúnmente la oficina de proyectos nace en las organizaciones cuando la sensación de descontrol de
la alta dirección va en aumento, los costos se disparan y --sobre todo- los plazos se incumplen de forma
sistemática. Entonces alguien dice “necesitamos una PMO” cuando realmente piensa “no me fio de mis
directores de proyecto y quiero controlarlos”.
Las PMO (Project [Programs and Portfolio] Management Office) suelen pasar por diferentes grados de
madurez (recomiendo que vean esta grabación en la que se explican muy bien los distintos tipos de
PMO http://www.itmplatform.com/es/blog/2014/02/21/video-webinar-pmo ) pero de forma independiente
del momento en que se encuentre la suya, en ITM Platform pensamos que la PMO debe aportar valor
“hacia la dirección” con información consolidada y “hacia la organización” con métodos y herramientas.

3. Page 3Page 3Page 3
Micromanagement, ese gran enemigo de las PMO
El valor hacia la direción es fácil de concretar pero no tanto de cumplir: valoraciones económicas
realistas, plazos cumplidos, hitos en forma y tiempo, soporte a la toma de decisiones sobre el portfolio.
Fíjense en que algo tan sencillo como un seguimiento del roadmap del portfolio:

4. Page 4Page 4Page 4
Micromanagement, ese gran enemigo de las PMO
O, ya más avanzado, un cuadro de mando con indicadores de negocio:

5. Page 5Page 5Page 5
Micromanagement, ese gran enemigo de las PMO
La clave para lograr información valiosa y bien consolidada está en, precisamente, ofrecer “hacia abajo”
los mecanismos para que cada interviniente (ya sea jefe de proyecto, responsable de una tarea o team
member) pueda hacer su trabajo y que esta información unitaria constituya los agregados que más
adelante serán clave para disponer de elementos de análisis.
Veamos algunos ejemplos:
1. El control de horas trabajadas
No venda la idea de control de la persona, sino del conjunto de proyectos. Estimar horas y disponer de
un reporte de cada miembro le servirá para mejorar sus estimaciones, para balancear la carga de
recursos necesaria, para tomar decisiones de subcontratación, mover calendarios y, como no, para
saber cómo está avanzando el proyecto en términos económicos.
Recuerde que el valor ganado, por ejemplo, se alimenta en gran medida de las horas reportadas, que
son el punto de conexión entre la realidad y el sistema.

6. Page 6Page 6Page 6
Micromanagement, ese gran enemigo de las PMO
2. Las plantillas de proyectos
Si una PMO puede aportar algo, es experiencia corporativa. Cuando dos proyectos se parezcan,
aproveche los elementos que sean comunes a ambos, tales como tareas, documentos, riesgos o
personas clave para su éxito.

7. Page 7Page 7Page 7
Micromanagement, ese gran enemigo de las PMO
3. La comunicación
Una PMO debe facilitar la comunicación entre miembros de proyecto. No canalizarla y convertirse en el
cuello de botella, sino más bien poner a disposición de la organización mecanismos inteligentes que
permitan que las personas hablen y que este conocimiento sea lo más socializado posible.

8. Page 8Page 8Page 8
Micromanagement, ese gran enemigo de las PMO
4. El seguimiento de progreso
En ITM Platform informar del avance de las tareas y del proyecto se puede hacer a dos niveles: proyecto
y tarea. Es decir, un jefe de proyecto puede informar del grado de avance de todas las tareas, de
algunas o del proyecto en su conjunto. Un responsable de tareas puede informar del grado de avance
de lo que le ha sido encomendado.
¿La clave del éxito de la PMO a este respecto? Que cada cual tome responsabilidad, informe de su
trabajo y el sistema automáticamente construirá un mecanismo de seguimiento consolidado.

9. Page 9Page 9Page 9
Micromanagement, ese gran enemigo de las PMO
En conclusión, a través de este artículo hemos querido mostrar cómo es
posible que una PMO ponga foco en las funciones de mayor nivel sin por
ello renunciar al orden y el control responsable.
En ITM Platform ponemos la solución técnica. Si necesita ayuda en el
modelado o implementación de la PMO, cuente con nuestros partners
certificados http://www.itmplatform.com/es/partners
.

10. Page 10Page 10Page 10
Si deseas recibir más información
visita nuestra web
http://www.itmplatform.com/es/blog/
2014/05/13/micromanagement-ese-
gran-enemigo-de-la-pmo
mándanos un email a
info@itmplatform.com