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晶華酒店潘思亮
- 1. 潘思亮為何離開晶華酒店？ 飯店業最年輕的總裁潘思亮，在完全無預警情形 下，突然在十月十九日的晶華酒，店董事會中提 出辭呈，將在明年一月交出總裁職務，潘思亮辭 職消息傳出立刻引發飯店業高度關注，他本人也 隨即在董事會後飛往美國。由於晶華酒店是東帝 士集團陳由豪家族和潘孝銳家族合資，潘思亮交 出總裁職務，是否意味潘家將退出，晶華酒店？ 而連同潘思亮在內，東帝士集團短短半年內就有 四位高級主管他去， 難道陳由豪的領導風格真的有問題？ 潘思亮是在八十一年一月回國接替哥哥潘思源擔 任晶華酒店總裁，當時晶華酒店以「台北麗晶」 之名已經開幕一年多，由於地點絕佳，加上精緻 典雅的裝潢，才開幕一年多便在國內旅館業造成 轟動，第一年就創下十五．五億元營業收入和二 億元稅後盈餘佳績，潘思亮在盛況中接任總裁， 壓力之大可想而知。 而從八十一年到去年八十六年止，晶華酒店的營 業收入都還維持穩定成長，從八十一年的十七． 五億元逐步成長到去年的二十五．八億元，今年 截至七月底止則為十五．四億元，和去年同期比 較，小幅成長一．九三％。在飯店業一片蕭條聲 中，晶華的業績表現算是相當搶眼。 陳由豪、潘思亮經營理念出現代溝晶華酒店的業 績表現可以在不景氣中仍然維持穩定成長的主要 原因，餐飲熱力不退是關鍵因素，而晶華的餐飲 能夠一路長紅，又和陳由豪算盤打得精有著重大 關係，但也因為陳由豪過度重視追求利潤忽略品 質，長期下來逐漸和潘思亮產生顯著。 http://www.gvm.com.tw/Boardcontent_10042_2 .html 雖然晶華酒店董事長潘思亮的父親是國內 拆船業鉅子潘孝銳，與東帝士集團董事長陳由豪 聯合興建晶華酒店，但嚴格說起來，父親沒插手 飯店經營管理的潘思亮，不太能算是飯店第二代， 頂多稱他為一．五代或資深新生代，但是部分飯 店第二代或第三代卻都以他當作標竿，自詡成為 下一個潘思亮。 在潘思亮的領軍下，儘管去年受到 SARS 重創，但 台北晶華稅後賺了新台幣 6.11 億，獲利率高達 31.87％，連續三年成為本土自創品牌中最賺錢的 飯店。雖然營收還是敵不過君悅這個常勝軍，但 相對於其他飯店不過 1 元上下的每股獲利，晶華 每股賺 3 元的突出表現，的確不得不令人折服。 從原本的門外漢到經營飯店專家，戴著圓形無框 眼鏡、合身的西裝打扮，看起來意氣風發的潘思 亮，之所以讓晶華長期位居獲利最高的飯店，靠 的是將創意整合成生意的能力，和清晰的財務規 劃理念。 最專業的客人 除了從小家庭的薰陶，潘思亮在財務上的精明， 也奠基於學理的吸收和實務的推動。 十五歲就被送出國留學的潘思亮，以兩年的時間 念完高中，三年讀完美國柏克萊大學經濟系，之 後取得主攻財稅金融的哥倫比亞大學 MBA 學位， 便到瑞士信貸第一波士頓投資公司工作，三年多 的時間，在美國、香港和日本投資地產。 後來因哥哥潘思源轉赴大陸創業，晶華酒店前董 事長陳由豪，便徵召潘思亮返國挑大樑，當時擔 任總裁的他，還不滿三十歲。 九年之後，潘家承接東帝士集團釋出的台北晶華 酒店股權，參與運作多年的潘思亮，因此順理成 章兼任董事長職位。「以換股方式拿回台北和天 祥股權，把台中換出去，把交叉投資切乾淨，至 少是零負債，又有現金，」潘思亮認為當時是壯 士斷腕，重新出發。
- 2. 完全接手經營才四年，從晶華宴會廳、一樓的 AZIE、上海風味的蘭亭餐廳、以資深員工英文名 命名的 ROBIN’S、沐蘭 SPA，到最近引起業界爭 相談論的大班（TAIPAN）樓層，潘思亮幾乎把晶 華整個翻了一遍。 問潘思亮源源不絕的創意從何而來？聲稱正在測 試新口味的他，輕啜一口檸檬健怡可樂說，「這 都不是我的創意，我只是會做生意，把大家不同 的創意整合成商機，」他不否認，有時也能從別 人的創意中衍生出其他想法，但最重要的是，潘 思亮本身就是晶華的目標客層，對他們的需求瞭 若指掌。 他解釋，當初大班的概念源於國外一群年約三十 五到四十五歲的銀行家，他們不喜歡繁複設計， 又不想住進單調的飯店，於是想到用現代國際觀， 賦予傳統在地文化新生命，潘思亮稱之「modern Chinese」（摩登中國），「他們的背景跟我很像， 我只是把自己喜歡的情節放進來，」自承中文只 有初中程度，卻鍾情於中國文化的潘思亮，一邊 說一邊拉開極具東方禪風的籐椅，古意中不失現 代時尚的況味。 「董事長是最專業的客人，」晶華酒店行銷公關 經理張筠指出，潘思亮每次出國回來，就會帶一 大堆 DM，告訴員工國外其他飯店做了什麼，甚至 他還在晶華成立 R&D 部門，目前正在思考設置兒 童褓姆的可能性，「因為董事長出國休假時，最 希望有人幫他帶小孩，」她認為潘思亮完全顛覆 國際連鎖飯店的固定模式。 化繁為簡的應用 和過去海外投資全憑運氣的經驗不同，潘思亮認 為經營飯店得靠團隊，因此領導者整合的功力就 是贏的關鍵。 「接觸面愈廣，就愈能整合，」頭上出現的些許 白髮，提醒不惑之年的到來，但潘思亮心思卻更 顯得沈穩、眼光也更銳利。 不同於其他飯店第二代，潘思亮多與其他飯店第 一代老闆接觸，尤其有將近十年的時間，跟在前 董事長陳由豪身邊學習，「跟陳董是一年等於三 年，雖然我的外表是四十歲，身體裡卻住了一個 六十歲的老靈魂。」 他坦言，過去三年多有很多不可抗力的因素，是 新的挑戰，壓力也很大，「以前難辦的事，交給 陳董擺平就好，現在都要自己來，」從陳由豪身 上，潘思亮學習到化繁為簡的哲學，並將其應用 在飯店硬體設計上，他也不否認，在管理層面始 終還不能化繁為簡，「宣布時我還一邊在想，所 以決策會一直變，但管理最忌諱這一點。」 張筠表示，潘思亮做事向來講求快、狠、準，去 年 SARS 期間，如果早上他有新想法，下午馬上就 要看到成果，常常讓大家忙得人仰馬翻，「不過， 在那之後，他也感覺自己應該慢下來，不能只有 自己跑在前面，讓下面的人追不上。」 每星期潘思亮都慎重其事地開會，不過他坦言， 大部分時間都在處理人的事情，「這是我最不擅 長，卻又不能不面對的。」 「董事長很少讚美人，永遠都能挑出你的錯誤，」 一位資深員工提及。在他們眼中，潘思亮是一個 工作狂，每天平均上班十二個小時以上。「喜歡 從別人身上得到 energy 的人，才會享受在飯店工 作，」對潘思亮而言，飯店也是另一種忙碌的 lifestyle（生活方式）。 延伸品牌優勢「過去晶華的資源只用到 10％，去 年因為外在環境又逼出 5％，」潘思亮以 SPA 新 發展出來的品牌「沐蘭」舉例，他認為已經可以 獨立成一個企業體，但由於目前飯店組織的限制， 未來將透過委託經營或自行設店的方式，把晶華 的獲利經驗快速向外拓展複製。 類似沐蘭這樣的品牌優勢延伸，還有大班樓層及 蘭亭、WASABI、BANDO8 等餐飲部，每個單獨的事 業體都像一顆種子，在母公司的灌溉下，可以各 自在外發芽茁壯。「我希望往後在更多賣場能有 我們的品牌出現，」他的眉宇間開朗爽目。 此外，除了東進信義計畫區承租樓層經營飯店之 外，晶華最近也投資 10 億元成立資產管理顧問公 司，透過有效管理，替不良債權加值，包括直接 投資或與金融機構合作投資商用不動產。
- 3. 至於海外的投資，日前晶華買下日本 FIH 投資公 司，在東京發展頂級商務公寓的業務，已有七到 八成的住房率，未來潘思亮會繼續加碼，不排除 到大陸的機會，「應該會先去上海，我哥哥在那 超過二十年，我們的資源很充足。」 「 晶 華 未 來 的 方 向 是 成 為 modern Chinese lifestyle 的飯店，」在中華文化的背景下，潘 思亮以低調的奢華為晶華定調，也期許晶華能像 香港的半島酒店，「只要一提到台灣，就能想到 晶華酒店，」他從十四樓眺望著窗外，顯然已經 胸有成竹。 潘思亮：要做亞洲最好的酒店 2007-12-07 13:16 台灣網綜合 胡珊珊 一副黑框眼鏡，一身筆挺西裝，一臉紳士笑容， 面前的晶華酒店董事長潘思亮溫文爾雅、年輕爽 目。言談之間，他的自信、淡定時時傳遞著一種 力量 人物名片 潘思亮 晶華酒店董事長 我是 1.5 代人 “酒店的故事非常的曲折。”晶華酒店董事長潘 思亮一開始就吊足了記者的胃口。“我就想聽曲 折的。”記者笑著應道。於是，在一個美麗的夜 晚，在北京飯店的咖啡廳裏，潘思亮繪聲繪色講 起了自己和酒店的故事。 “這首先要從我父親講起。１９７３年，我父親 和一個美國人想在臺灣合資開飯店，但是取得土 地非常困難。那個時候土地的使用有很多的規定， 處理起來很麻煩。好不容易處理清楚了，１０年 也過去了。美國人不想幹了，我父親也不想幹了。 於是就把控股賣給了東帝士集團，我們就成了小 股東。”潘思亮笑了笑説：“那個時候我在美國 讀書，什麼都不知道。” １５歲就被送到美國留學的潘思亮，以２年的時 間念完高中，３年讀完柏克萊大學經濟係，之後 主攻財稅金融，取得哥倫比亞大學ＭＢＡ學位， 便到瑞士信貸第一波士頓投資公司工作，在美國、 香港和日本投資地産。 後來為什麼會經營起酒店？“因緣際會。”潘思 亮感嘆，“當時因為晶華飯店的老闆在美國也有 生意往來，他知道我的存在。”１９９０年，飯 店隆重開幕，當時的老闆就向潘思亮發出邀請。 從沒有做過飯店的潘思亮接受了這個挑戰，欣然 面對完全不同的行業。“２０００年，飯店産生 財務危機，老闆把他的持股賣給了我。於是晶華 酒店幾十年後重新回到了我的家族。” “也就是説你在晶華打了１０年工，你父親以前 賣出的股份你又收回來了。”記者總結説。“對， 我是先打工，２０００年我才開始做老闆。”潘 思亮詼諧地解釋，“嚴格説起來，父親沒插手飯 店經營管理，我不太能算是飯店第二代。我是１． ５代人。” 遇到困難愈挫愈勇 故事還在繼續曲折著。 “這６年來我運氣很不好。”剛做老闆的潘思亮 還沒來得及體味創立新事業的激情，就經歷了一 系列的打擊。 “先是臺灣大地震、然後２００３年又來個ＳＡ ＲＳ（非典）。２００４年晶華酒店的股票才長 到成本。那幾年我的承受力和應變力還真是強。” 潘思亮説，“我遇到困難是愈挫愈勇。要生存就 要努力。” “ＳＡＲＳ的時候，酒店基本沒有人光顧。僅僅 一個月，酒店的營業額就減半，這是很難想像的。” 潘思亮説，“但在那種情況下，酒店也並沒有裁 員，我要考慮１０００個員工的生計。”記者笑 著問：“你一定想到了一些好辦法吧。” 潘思亮點點頭，面露一絲得意：“那個時候，酒 店閒置的勞動力非常多，我就提出了做‘豪宅深 度清潔’的服務，由酒店來清洗窗簾和地毯這些 家庭很難清洗的東西。此服務很受歡迎。” 潘思亮也觀察到了在那段特殊的時期很多公司都 分散辦公，就把酒店的房間拿出來給他們作辦公 室。美其名曰“立體辦公室”。 “酒店還接外面洗衣服的生意，也賣便當。總之， 酒店在那個時期，小錢也不放過。”潘思亮不忘