Emerging markets: how can you approach project managemnt activities?

1. Delivery nei paesi
emergenti:
progettare la squadra
Claudio Cutrona
Senior Program Manager
Italtel S.p.A.

2. Costruire la squadra di delivery di un
progetto complesso, in aree lontane
dall’Italia: il miglior compromesso tra
efficacia ed efficienza
 I principali driver: le aspettative del cliente e
i costi.
 Progettare la squadra attraverso l’analisi
del contesto.
 Evoluzione organizzativa: localizzazione e
virtualizzazione.
2

3. Geografia dei paesi emergenti
AREA BRICS N 11 3

4. Cosa si aspettano i committenti nei
mercati emergenti?
Eccellenza:
è l’elemento distintivo del
“made in Italy”
Flessibilità:
noti per la capacità di creare
“su misura”
Competitività:
qualità a prezzi di mercato
Fiducia:
da conquistare con le relazioni
appropriate
4

5. Le ragioni del made in Italy
 fino a quando assoceremo al made in Italy l’immagine del bello e ben fatto … ben
pensato ed eseguito non avremo paragoni…nonostante la concorrenza cinese oggi hanno
rialzato la testa… tutti i settori di punta del made in Italy.
(Adolfo Urso ex vice ministro per lo sviluppo economico)
 l’ottima immagine dei nostri prodotti in Cina faccia sì che si dia per scontato che
anche i macchinari utilizzati siano di qualità,
(L’Immagine dei prodotti italiani in Cina, Russia, Svezia e Stati Uniti –Istituto Piepoli S.p.A,)
 godiamo di una buona reputazione e siamo considerati innovativi nel nostro campo.
Tuttavia, lamentano difficoltà quando si entra nel merito del servizio con il cliente»: i problemi
sono legati ….alla distanza della casa produttrice dal suolo americano, alla difficoltà di
comunicare con l'Italia. «Là (in USA) chi stringe affari vuole guardare in faccia l'azienda da
cui acquista tecnologia…… (Ricerca Annuale –ICE-)
 «A differenza dei competitor, tedeschi e giapponese siamo meno bravi a vendere, o meglio
a comunicare la nostra ricerca e sviluppo. Anche sul fronte della standardizzazione, il
nostro prodotto se è vero che è personalizzabile risente anche di limite nei volumi»
(Luigi Serio, docente di economia e gestione delle imprese presso l'Università cattolica di Milano )
5

6. I costi di delivery
 I costi delle risorse sono meno prevedibili di quelli dei materiali.
 Il costo del tempo di delivery e la scelta del modello
organizzativo
 Il costo della risk mitigation
 Motivazione e comunicazione hanno un costo, ma ne riducono
altri
 La riduzione dei costi unitari .
6

7. Effetti sui margini
25.0%
Incremento di margine
20.0%
15.0%
Costi unitari
10.0%
Tempo di delivery
Organizzazione squadra
5.0%
0.0%
Progetto 1: Progetto 2: Progetto 3:
10 M€ 5 M€ 1 M€
1 anno 9 mesi 3 mesi
7

8. Progettare la squadra
 Analisi del contesto
 Due progetti a confronto
 Un cruscotto
 Azioni preventive e reazioni
8

9. Analisi del contesto
 Alcuni parametri utili nell’indirizzare l’azionedel team di delivery:
 Progetto:
• standard vs. custom
• prodotto vs. soluzione
• consolidato vs. prototipale
 Contratto:
• Ricavi
• Margini
• Penali
 Cliente
• periferia vs. core
• competenza
 Competitors
 Partner
 Commitment interno
9

10. Il contesto culturale: analisi di Hofstede
80
70
60
50
Italia vs. 40
Brasile e Cina 30
20
10
0
Status vs. qualità
dell'incertezza
Individualismo
Riconoscimento
autorità (PDI)
Rifiuto
(UAI)
(IDV)
Italia
(MAS)
Brasile
Cina
10

11. Due progetti a confronto
Progetto 1: LATAM Progetto 2: CINA
 Soluzione  Prodotto standard che non
customizzata, prototipale che coinvolge il core degli interessi
coinvolge gli interessi core di del cliente.
un cliente competente  Mercato asiatico
 Mercato LATAM  Cliente con forte delega
 Contratto da circa 5 M€, con  Ricavo circa 7 M€ a bassa
buon margine. marginalità
 Competizione molto alta  Basso contenuto tecnologico
 Partner e azienda poco  Forte commitment nell’azienda
coinvolti e dei partner

12. Analisi del contesto
Custom
Rifiuto incertezza 10 Soluzione
Prodotto
8
Apparenza Prototipo
6
4
Individualismo Specialista
2
Riconoscimento 0
Core business
autorità
Integrator low
Ricavi
commitment
Partner low
Marginalità critica
performer
Competitività Vincoli
12

13. Soddisfazione del cliente e costi attesi
8.0
7.0
Soddisfazione del cliente
6.0
5.0
Progetto 2
4.0 CINA
3.0
Progetto 1:
2.0 LATAM
1.0
0.0
0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0
13
Costo

14. Azioni correttive
 Agire sul contesto: prevenzione
 Reagire al contesto
 Localizzazione
 Competenza
 Motivazione
 Agilità
14

15. Agire in
fase di Custom Agire sul contesto
sviluppo 10
Soluzione
9
8
7 Prototipo
6
5
Progetto 1
4
3
2
1
0
Progetto 2
Agire all’interno Agire in
prevendita
Integrator low
commitment
Partner low Marginalità
performer critica
Agire in fase Vincoli
negoziale 15

16. Agire sul contesto
 In fase di sviluppo:
 Più accurata progettazione
 Più complessa simulazione e testing
 In prevendita
 Valorizzare la flessibilità
 Valutare i rischi
 Valutare attentamente i costi del
delivery
 Il partner
 Condivisione del piano e check point
 Commitment, interessi e capacità del
partner nell’area.
 Le garanzie nel contratto di
partnership
 All’interno
 Agire top down 16

17.  Localizzazione: fisica e culturale
 Investire sulla competenza delle risorse
 Motivare: non solo nelle intenzioni ma anche
nei fatti
 Implementare un modello agile, in modo
adeguato al contesto
17

18. Localizzazione
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Agilità 0 Motivazione
18
Competenza

19. La relazione col cliente
chi stringe affari vuole guardare in faccia l'azienda da cui
acquista tecnologia
 Il cliente deve percepire che il nostro team è al suo fianco. E’ compito
nostro garantire questa percezione mantenendo la maggior parte delle
persone nei loro uffici.
 La nostra squadra lavora col cliente, non contro il cliente
 Al cliente non possiamo imporre nè i nostri modelli culturali nè i nostri
processi ,ma adattarci ai suoi.
 Il cambio delle specifiche va gestito, non contrastato, né subìto.
 Il cliente ha necessità di avere continuità della squadra. L’accettazione del
progetto passa attraverso una buona risposta alle domande:
 Che cosa succederà dopo?
 Chi mi supporterà?
 Avrò un riferimento chiaro e competente localmente? 19

20. Risultati
8.0
Soddisfazione del cliente
7.0
6.0
5.0
Progetto 2:
4.0 CINA
3.0
Progetto 1:
2.0 LATAM
1.0
0.0
0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0
20
Costo

21. Evoluzione della squadra
 La localizzazione del management: passo indispensabile per
garantire al cliente continuità.
 I processi si adattano alla cultura e alle dinamiche del mercato
locale.
 Le competenze tecniche coinvolgono molti partner e sono
geograficamente distribuite ma coordinate localmente.
 Gli strumenti web based e di videocomunicazioni entrano
nell’uso comune.
 Le relazioni personali si estendono e si distribuiscono: un nuovo
network e nuove opportunità di business
21

22. grazie
claudio_cutrona@fastwebnet.it

23. Bibliografia
 L’Immagine dei prodotti italiani in Cina, Russia, Svezia e
Stati Uniti. (Istituto Piepoli S.p.A.)
 Awareness Survey Usa (ICE)
 Management. Organizzazione e gestione risorse umane. (Il
sole24ore – Università Bocconi – La Repubblica)
 Successful video communication (Pearn Kandola) January
2008
 Never eat alone –Keith Ferrazzi-
 Agilemanifesto.com
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