Recommended
More Related Content
Recently uploaded
Featured
Featured (20)
論理的思考法
- 2. 思考法一覧 • ジェームス・W・ヤング「アイデアのつくり方」について • アナロジー思考 • フレームワーク思考 • チェックリスト • ブレインストーミング(発想の大爆発) • KJ法(BSの整理) • SCAMPER法(企画系トリガー) • TRIZ法(技術系トリガー) • マインドマップ(アイデア発想系) • マンダラチャート • エクスカーション • ロジックツリー
- 3. So what？（だから何？） • 筋道を立てて考える一番簡単な方法は、So What？で問いかけること • SoWhatを繰り返すことで、リンク（つなが り）を伸ばしていき、筋道を明確にしていく • http://www.growing-labo.com/wp- content/uploads/2015/04/logicline.png • 相手に理解してもらうためには、論理展開を 短くすることがコツ
- 6. 順番ＢＳ • 自分の順番がまわってきたら否応なく何か発言しな いといけない • 「特に無し」「前の人が言ったのと同じ」は御法度。 • 発言内容は一度にいくつあってもよい • 他の参加者が言った意見をくりかえすのはNG • 他者の発言を聞きながら思いついたことをメモし、 簡潔な発言に留意 • 発言は最低３巡 • 司会と記録係各１名
- 8. 質疑応答ＢＳ • 順番ＢＳで出た意見をもとに、もっと多くのアイディアを 出すために行う • 順番ＢＳで出た意見ひとつひとつについて「この意見につ いて何か疑問の点はありませんか」と参加者に聞いていく ★すでに出た意見の意味をはっきりさせる。 ★もとの発言者が何故そのようなことを言ったのか等、 発言の背景を明らかにする。 ⇛こうした質疑応答・対話の中で新しい意見・アイディアを 生み出す。 • 批判ではなく、討論素材をさらに加えることが目的。 • 反対意見があったら、それも意見としてカード化する。
- 10. KJ法やり方①小グループに表札をつける • カードをばらばらに広げる • 「１行見出し」を眺めながら、関連性のあるカー ドを重ねていく • それぞれのグループの内容を簡潔に表す見出し＝ 「表札」をつけて上に載せる • それぞれのグループのカードを輪ゴムで束ねる ※１グループのカードは最初は数枚程度 ※１枚のまま残る「一匹オオカミ」があってもOK
- 11. KJ法やり方②大グループにまとめ表札をつける • 小グループの「表札」を眺めながら、互いに親 近性のあるグループを中グループにまとめる • この作業を何度かくりかえし、10近くの大グ ループにまとめる • グループ分け作業と並行して、大グループにも 表札作りをする
- 12. KJ法やり方③空間配置で論理的整序をつける • 論理的整序 • グループ間に論理的な関連性ができるよう大グ ループのカードの束を並べ替える。 • 配置の意味する内容を、ストーリーのようにつ ないで喋られるようにする
- 13. KJ法やり方④空間配置で論理的整序をつける • カード束の間隔を広げ、それぞれ１段下の段階 までほぐしてみる • もとのグループの範囲内で（ただし隣接する大 グループ及びその１段下の束）との親近性に注 意しながら中グループレベルの空間配置を行う。 • これでカードの作業は終了。
- 15. KJ法やり方④空間配置の論理連絡が分かるように写す • すべてのグループのうちどれが重要と思うか、 ５点から１点の順で点数をつける • 総得点が最も高い５つのグループをゼミでのグ ループ研究のテーマとする • 研究にあたっては、ＫＪ法によってえられた中 テーマ等が主要な研究項目となる • 図解の「因果連関」も重要な指針を与えてくれ るでしょう。
- 18. SCAMPER法やりかた • アイデア出しのテーマを頭に入れる • 1つの質問にかける時間は約5秒 • パッと見て「直感的に関係しそうだ」という ものだけチェックする。 • ゆっくり考えるのは後でどんどん進める • 全部見終わると約4分。終わった時点で、少な くとも5～6個のチェックがつく。
- 23. 元々の”７つの問いかけ” • S=Substitude？ 代用品はないか • C=Combine? 結びつけることはできるか • A=Adapt? 応用することはできるか • M=Modify?=Magnify? 修正、あるいは拡大できな いか • P=Put to other users? 他の使いみちはないか • E=Eliminate or minify? 削除か、削減できないか • R=Reverse?=Rearrange? 逆にするか、再編成でき ないか
- 24. TRIZ(トゥリーズ:発明的問題解決理論) • 魅力的で差別化された製品・技術づくりに欠かせない、独創 的なアイデアを生み出すためのとっておきの発想手法 • 革新的な問題解決の具体例の集積である特許の中に、革新的 な問題解決に繋がる発想の手掛かりを求め体系化した • 理論のベースになっているのは、250万件とも言われる膨大な 特許分析の結果 ★技術系のトリガーリスト
- 25. TRIZの思考プロセスの特徴 • 理想的な解決策を得るため、最も効率的にか つ徹底的に考えることが求められ • 最初のステップにおいて発想の方向性を絞り 込める • 的確な方向性と事例（ヒント）を手掛かりに 類推思考（アナロジー）により、自らの問題 に対する解決策のアイデアを展開
- 28. マンダラチャート • 松村寧雄（M.Y）が開発 • 問題解決・目標達成・情報整理・情報伝達・ 発想整理など • シンプルな３X３マスを展開していく手法 • ３X３のマトリックスの中心核にテーマを書き、 その周囲に要因を記入する • テーマを具体化・実現化・整理へと導く。
- 29. 全体/部分/関係性で気付く • 鳥の目=マクロ ９マスに中心と周囲を展開することにより鳥瞰図的に全体と部分を掌 握できる。全体と部分が一目で分かる。 • 虫の目=ミクロ ９マスに中心と周囲を展開することにより全体を把握しながらも個々 の部分を細部にわたり認識することができる。 • 魚の目=トレンド 下図の周囲８区画を A→B→C→Dと進むことで、 全体（潮）の流れ＝ 傾向・トレンドを感じる魚の視点を持つことができます。 • ビジネスでは事業計画・企画・開発・議事録に • 個人でも発想整理・情報の整理手法として活用できる
- 31. フレームワーク思考 • 情報分析、問題発見や、問題解決や戦略を立案する ときに利用する「思考の枠」 • アウトプットしたアイデアを活かすことができる • あらかじめ用意しておいた枠組みに落とし込んでい くため特定の物事をモレやだぶりなく、全体からと らえることができる • 要点をお互いに理解しやすく説明を円滑に思考の結 果を人に説明しやすくなる
- 32. マトリックス • ものごとを「重要性」と「緊急性」で4分割で分類したフレー ムワーク • 本来取り組むべき、重要な仕事が後回しになっていないか チェック • 納期（いつまでに終わらせないといけないか）よりも、 • 「いつスタートすれば間に合うのか」 を知ることが重要
- 34. WILL-SKILLマトリクス • どのように部下や同僚と接すべきかをSkill（能力）とWill（や る気）で、分類する方法 • 自分自身がどの位置にいるかを把握して戒めることも可能 • 時間の経過と共にやる気と能力は変化する • 対応を変えていくことも大切です。 • 人が育たないということは 自分自身が苦労することになり、 結果として効率が上がらない
- 35. マインドマップ • 考えたいテーマを紙の中央に絵でかく • 枝を伸ばして、キーワードやイメージを繋げていくツール • 脳に本来備わる情報処理プロセスを活用した思考法 • 思考が整理され自分の意見をよどみなく伝えられるように なる・記憶力が高まる・発想力が飛躍的に向上する・ 地頭力がつき自ら答えを導き出せるようになる・ 会議やチーム作業が驚くほど生産的かつスムーズになる • 知的作業のすべてのプロセスが楽しくなる
- 36. 5W2H • 連絡する物事を忘れないため • 分かりやすく伝えるのに便利なツール • 連絡内容のメモを取るときなどにも役に立つ
- 37. SWOT分析 • 強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) を 評価するのに用いられる戦略計画ツール • 内部環境分析:強み(S)と弱み(W) • 外部環境分析:機会（O）と脅威（T） ■強みと弱み 強みと弱みは競争相手と比較した相対的なもの。いくら自社の強みだと思って いても、その要素が競争相手の方が勝っていれば強みにはならない。 また、強みは技術革新による陳腐化などで瞬時に強みではなくなってしまう 今は強みだが将来は強みではなくなる可能性があるものは本当の強みとは言え ない ■機会と脅威 機会とは「うまく活用すれば業績が拡大する外部環境の変化」で、脅威とは 「そのまま放置すると業績が悪化する外部環境の変化」のことです。 • 「業績にプラスと思われる外部環境の変化＝必ずしも機会にはなり得ない」 「高齢化社会の到来」という環境変化を機会とするならば高齢化社会の到来への対応力となるシニア商品 開発力などが競争相手よりも勝っていなければならない
- 43. クロス分析
- 44. 4P • マーケティング・ミックスと呼ばれており、 「販売を促進・強化するために、いかに考え るか」を捉えたもの（フレームワーク） • 人為的にコントロールが可能なもので、販売 に影響を与える代表的な要因を4つあげている • 製品(product)、価格(Price)、流通(Place)、 プ ロモーション (Promotion)の4つの頭文字
- 46. ４P • 4つのPは、それぞれ単独のものではなく、全 てが連動している • 事前に定めたターゲットに最適なカタチで、 決めていく必要がある • 製品、価格、流通、プロモーションの順番に 考える
- 47. 4P • どのような機能やブランドイメージを必要として いるかを見定めて商品内容を決定する • いくらで販売すると最も利益が出るのか、ブラン ドイメージを壊さない価格に設定することや、関 連商品との価格のバランスを取る • どこでどのような方法で買えるようにするか？ (チャネルや流通範囲、調達、品揃え、場所、在 庫、輸送) • （１）いかに認知度を上げるか（ブランディン グ）と、（２）いかに訴求したいイメージを伝え るか（購買欲求の喚起）
- 48. 4Pから4Cへ
- 50. ファイブフォース分析のコツ • 企業や事業の戦略を考える際に、3C分析など と共によく使われる • 業界分析は、ファイブ・フォース分析のフ レームワークと、よくあるケース（特徴）を 覚えておけばそんなに難しくない • 業界分析は、業界の競争の構造と収益性の主 な要因をきっちりと理解・把握する • 収益性は「今」の収益性をみるのではなく、 3-5年を眺める
- 51. FiveForce 新規参入 • 新規参入者の脅威：低価格コストでの市場シェア拡大や投資を積極的 に行う • 新たな生産能力があり、市場でのシェアを獲得しようと必死 • 他業種からの多角化による場合では、既存の能力をテコしてくる ★業界への新規参入のしやすさは、 現在の参入障壁がどれくらい高いか 既存企業が参入時にどれほど反撃するか（予測） ★新規参入のしにくさは 大量生産などにより固定費が分散できる（規模の経済が働く） 利用者が増えると利用のベネフィットが高まる（ネットワーク効果） 乗り換えが非常に困難（スイッチングコストが高い） 設備投資や在庫など参入に巨額の投資が必要 政府による参入制限
- 52. FiveForce サプライヤー • 部品供給などのサプライヤーの力が強い場合、他社よりも高い価格 の設定、提供するサービスの質の制限、業界内の企業にコストを転 嫁する • サプライヤーがさらなる価値を獲得しようと動けば、業界の潜在的 な利益を圧迫 ★サプライヤーが強くなる場合 • 売り先である業界よりも、サプライヤーの数が圧倒的に少ない • サプライヤーの売上が、その市場依存していない • サプライヤーを変更するコスト（スイッチングコスト）が異常に高 い、もしくは代替サプライヤーがいない • サプライヤーが該当市場の参入を狙っている（利益率が高いことが 判明すれば参入してくる）
- 53. FiveForce 買い手 • 買い手は値下げや質の向上を迫ることがある • この傾向が強くなるほど業界内の企業が競争 • 業界全体の収益性を犠牲にし、買い手が多くの価値を獲得 ★買い手の交渉力が大きくなる場合 • 買い手の数が少ない。もしくは１社が大量購入する。 • 製品が標準化されすぎ、差別化されていない。もしくは買 い手の製品やサービスにほとんど影響しない • スイッチングコストが低い • 業界が利益で潤っている場合、顧客は製品を自ら内製する 可能性がある。
- 54. FiveForce 代替品 • 既存の業界製品とは全く違う形やアプローチで、業界 製品やサービスと同じもしくは類似した機能を提供 e.g.レコードとCD、フィルムカメラとデジタルカメラ、 TVゲーム機とスマートフォンなど ★代替品の脅威が高まる場合 • 代替品の登場によって、既存製品よりもコストパ フォーマンスの良い高いトレードオフが生まれる時 • 代替品に乗り換えるスイッチングコストが低い
- 55. FiveForce 既存企業 • 業界企業同士の競争による収益性は、企業間競争の激 しさの度合いと、競争している対象に左右される ★競争が非常に激しい業界の特徴 • ライバル数が多く、影響力がほぼ同等。 • 類似サービスでスイッチングコストが低いと拍車がか かる。 • 成長率が鈍く、シェア争いになっている • 他で使いまわせない専門的な資産や経営陣の思い入れ など、撤退障壁が高い • 互いが異なるアプローチで競争している
- 57. アナロジー思考 • 「たとえ話」というのもアナロジー思考の典型的 な応用例 • 類推 • 普通の人では簡単に気付かないような思わぬ類似 点を見つけ「遠くから借りてくる」 • 「表面的類似」文字通り見た目が似ているもの • 「構造的類似」直接的に個別の対象物が似ていな くても「関係性」が似ているということ(具象と 抽象のレベルの違い)
- 63. 社会調査の手法 他者を理解し異文化を理解する方法 • そこに暮らす人々から詳細な話を聞く(インタ ビュー調査) • 自分自身も同じ経験をする(参与観察) • アンケート調査、面接調査
- 64. 定性的調査 • フィールドワーク • コンテキスチュアル・インクワイアリー • グラウンデッド・セオリー・アプローチは、 データに基づいて（grounded）分析を進め、 データから概念を抽出し、概念同士の関係づ けによって研究領域に密着した理論を生成し ようとする研究方法です。
- 65. フィールドワーク • 現場に身をおき、人と状況に関わりながら心 身をとおして情報を集め、道具を使って記録 し、第三者に何か伝えようとする営み • フィールドワークに定型はない • 調査のテーマ、調査者の立場、予算、時間、 人との出会いや現場の状況などによって、さ まざまな制約のもとで多角的なアプローチが 可能