Recommended
More Related Content
Viewers also liked
Similar to Reglaments of communications
Similar to Reglaments of communications (20)
Reglaments of communications
- 1. Коммуникативные регламенты: как научиться договариваться, чтобы развиваться и быть успешными
- 2. Вопросы С кем Вы общаетесь на работе? С кем Вам нравится общаться? С кем Вам не нравится общаться? Какие у Вас отношения с руководством? Какие у Вас отношения с коллегами? Знаете ли Вы как договориться с ними, чтобы добиться лучшего результата в работе?
- 3. «Понятия» и «правила» ПОНЯТИЯ Субъективны Негласны Непрозрачны Устойчивы Неформальны Неуправляемы ПРАВИЛА Общеприняты Согласованы Формализованы Трудно внедряемы Формальны Управляемы ХОЧУ ……………………. НАДО
- 4. Зачем нужны правила общения? Этическое поле коммуникации Понятные последствия при соблюдении и нарушении правил Справедливость Прозрачные информационные потоки Высокая скорость прохождения сигналов и решений Эффект синергии – усиления результата совместных действий
- 6. «Несерьезные» методы решения серьезных проблем Игровые методы для создания эффективных коммуникативных регламентов: воспроизводят стереотипные ситуации и выявляют проблемы Позволяют «прожить» и «пережить» эмоциональное состояние (свое и чужое) Найти ценностную основу взаимодействия Договориться о правилах общения на будущее Закрепить правило удобным для организации способом
- 7. Пример. Применение метода сценирования на УВЗ Цель – совместная выработка и согласование механизма взаимодействия (коммуникационного регламента) между представителями трех сторон социального партнерства в текущей производственной и социальной деятельности работников предприятия УралВагонЗавод.
- 8. «Молодой рационализатор» В игровой форме была представлена ролевая сцена, описывающая существующие схемы действий и взаимоотношений сотрудников при прохождении рационализаторского предложения от молодого специалиста. Выявлена вся цепочка взаимодействий для решения задачи, выделены проблемные зоны и осознаны существующие барьеры.
- 10. «ЧТО НАС РАЗЪЕДИНЯЕТ?» разные должностные обязанности и цели руководителей и подчиненных некомпетентность руководителей формализм авторитарность волокита Недостаточность взаимного информирования Отсутствие реальных механизмов реализации инициатив Несогласованность ценностных позиций в отношении к людям
- 11. Внедрение новаций молодежью Выявленные проблемы неинформированность молодого специалиста о механизме обоснования и внедрения рацпредложений необходимость неоднократного обращения к первому лицу в цехе для реализации предложения и получения поощрения непрозрачность схемы вознаграждения за рационализаторство отсутствие реальной заинтересованности должностных лиц в существовании рационализаторов
- 12. Диалог поколений: прошлое, настоящее, будущее ценностная основа для снятия конфликта анализируется принципиальная возможность договориться на иных условиях ситуация договора переносится в пространство времени ВОПРОСЫ Вопрос для прошлого: Что самое ценное вы хотели бы передать потомкам? Вопрос для настоящего: Чем вы можете гордиться и что хотите сохранить? Вопрос для будущего: Представьте себя через 30-40 лет. Какие вы?
- 13. Чем мы гордимся в настоящем Любовь к Родине: Культура. Народное единство. Сохранение традиций. Преемственность поколений. Семья.
- 14. Систематизация динамики ценностей Схема, разработанная подгруппой «молодых лидеров». На ней четко прослеживается системный подход к анализу тенденций, четко выделенные ценности и их динамика от прошлого к настоящему.
- 15. Воспроизведение «правильных» сценариев «Молодой рационализатор 2.0.» Воспроизводится ситуация заинтересованности и поддержки молодого рационализатора общественными структурами цеха (молодежный лидер, предцехком), их посредничество и представительство перед руководством. Подчеркивается важность морального и материального поощрения молодежи со стороны руководства.
- 16. Воспроизведение «правильных» сценариев. «Молодой рационализатор 2.0.» После анализа проблематики самими членами группы, прожив ценностную основу прошлого, настоящего и будущего, члены коллектива находят объединяющие факторы, которые ведут их к согласованию и выработке правил безконфликтного, конструктивного взаимодействия. Эти правила фиксируются в виде Регламентов коммуникации.
- 17. Выводы. Общее мнение группы По общему мнению группы, трансформировать внутренние коммуникации можно уже сегодня Существующие формальные регламенты (производственный план, годовой план по работ с персоналом, подписанный тремя сторонами социального партнерства, должностные инструкции) не решают проблемы распределения ответственности в треугольниках Формализация отношений в виде юридически закрепленных обязательств не решит вопроса, речь идет о необходимости заключения неформальных контрактов, основанных на общем целеполагании и культурно-ценностном поле.
- 18. Рекомендации Задача диагностика профпригодности и программа повышения квалификации мастеров и начальников участков. Рекомендации обучающие программы по коммуникации и эффективному взаимодействию в звене «мастер – работник», а также для передачи положительного опыта «мастер-мастер». В результате этого включение в должностные инструкции мастеров обновлений в части работы с коллективом
- 19. Рекомендации Задача разработка и реализация проекта по персональному информированию работников. Рекомендации проведение конкурса среди молодежи на проект по персональному информированию работников с использованием информационных технологий, современных гаджетов и т.п.
- 20. Рекомендации Задача систематическое удовлетворение потребности наполнения формально общих ценностей личным содержанием. Рекомендации для развития горизонтальных социальных связей и расширения проектов социального партнерства во внешней среде проведение семейных тренингов для коллектива УВЗ, организация и проведение УВЗ, профсоюзом и молодежной организацией общегородского исторического квеста. Данные мероприятия укрепят чувство собственной социальной востребованности, нужности и сопричастности ценностям социума (патриотизм, семья, здоровье и самореализация).
- 21. Рекомендации Задача отладить механизмы обратной связи. Рекомендации включение в регулярные социологические исследования и мониторинги общественного мнения на предприятии качественных методов – глубинных интервью, фокус-групп. Реализуемые независимой командой социологов, эти методы позволяют предоставить волю высказываний без оценок начальства, выразить общие настроения и эмоции, запустить процессы социального креатива сотрудников. Обсуждение результатов исследований в свою очередь делает более эффективным подбор корпоративных тренингов и мероприятий по командообразованию.
Editor's Notes
- В то же время внутри «треугольников» отмечаются проблемы коммуникационного характера. Предварительное анкетирование показало, что каждая из сторон «треугольников» имеет взаимные претензии, часто идентичные друг другу: отсутствие инициативы, недостаточный информационный обмен, отсутствие поощрений и поддержки инициатив, формальный подход к людям и своим обязанностям, непонимание своей общественной роли (см. Приложение 1). При обобщении было выявлено три основных проблемы, над которыми группе участников сессии предстояло работать: Недостаточность взаимного информирования Отсутствие реальных механизмов реализации инициатив Несогласованность ценностных позиций в отношении к людям
- Самооценка группы В ходе проведенного в группах анализа представленных в сценировании ситуаций были выявлены проблемные факторы, оказывающие негативное влияние на процессы коммуникации в коллективе. Ниже представлена группировка ответов участников сессии на вопрос «Что нас разъединяет»?
- Рисунок 1. «Молодой рационализатор». Показана длинная лестница, разделяющая носителя идеи и того, от кого зависит ее внедрение. раз«должностные обязанности и цели руководителей и подчиненных:», «разность интересов задач», «различные цели у ППО, МО и руководителя», некомпетентность руководителей: «несоответствие занимаемой должности», «низкая квалификация», «некомпетентность», «мастер хитроватый», «рыба гниет с головы» формализм, авторитарность, волокита: «авторитарность руководителей», «давление сверху», «отсутствие взаимодействия администрации цеха с головным профсоюзом, руководителем МО», «длинный путь решений», «руководитель - непрофессионал».
- Неинформированность молодого специалиста (равно как и других должностных лиц и общественных лидеров) о механизме обоснования и внедрения рацпредложений, необходимость неоднократного обращения к первому лицу в цехе для реализации предложения и получения поощрения, непрозрачность схемы вознаграждения за рационализаторство. Отсюда происходит демотивация к рационализаторству молодых специалистов. Отсутствие реальной заинтересованности должностных лиц в существовании рационализаторов.
- Ценностная основа для снятия конфликта (анализируется принципиальная возможность договориться на иных условиях, ситуация договора переносится в пространство времени) На этом этапе проверяется принципиальная способность группы найти общие ценностные основания для диалога. Для этого участникам предлагается выйти за рамки привычных сценариев, посмотреть на свою жизнь с точки зрения истории. Для определения объединяющих ценностей и факторов в сценарии сессии был реализован «Диалог поколений». В каждой группе было выделено три подгруппы – прошлое, настоящее и будущее. Каждая из подгрупп получила задание ответить на один вопрос:
- Диалог поколений позволил участникам сессии на психоэмоциональном уровне почувствовать, «пережить» важность и ценность самых дорогих и близких для каждого человека, вне зависимости от статуса и возраста, понятий: любовь близких, семья, любовь к своей Родине, здоровье, образование, воспитание, свобода и самореализация, самосознание ценности человека и личности. Ни в одной из групп не возникло конфликтных ситуаций. Всем удалось договориться, что может быть интерпретировано как принципиальная готовность участников группы (вне зависимости от реальных ролевых позиций на заводе) находить общий язык. В тоже время потребность наполнения формально общих ценностей личным содержанием требует систематического удовлетворения.