XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC

Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-----***-----
LUẬN VĂN THẠC SĨ
XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT
LƯỢNG TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC
Ngành: Quản trị kinh doanh
NGUYỄN VIẾT PHÚ
Hà Nội, 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-----***-----
LUẬN VĂN THẠC SĨ
XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT
LƯỢNG TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Học viên: Nguyễn Viết Phú
Giáo viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Thế Anh
Hà Nội, 2021

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văm thạc sĩ “Xây dựng Hệ thống quản trị chất
lượng tại công ty Quản lý bay miền Bắc” là công trình nghiên cứu do chính tôi
hoàn thành. Các tài liệu tham khảo, số liệu thống kê được sử dụng trong luận văn có
nguồn trích dẫn đầy đủ và trung thực. Kết quả nêu trong luận văn chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Nguyễn Viết Phú

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình làm luận văn thạc sĩ, tác giả đã nhận được rất nhiều sự
giúp đỡ mới có thể hoàn thiện nghiên cứu này. Nếu không có những giúp đỡ quý
báu ấy, luận văn khó có thể hoàn thiện được. Chính vì thế, tác giả muốn gửi lời cảm
ơn sâu sắc và chân thành nhất đến tập thể lãnh đạo và giảng viên trường Đại học
Ngoại thương, các thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh. Đặc biệt, tác giả xin gửi lời
cảm ơn chân thành đến TS. Nguyễn Thế Anh – Trung tâm Khảo thí và Đảm bảo
chất lượng, trường Đại học Ngoại thương đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả
hoàn thiện luận văn này.
Trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2021
Tác giả luận văn
Nguyễn Viết Phú

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH ...................................................................................... vi
TÓM TẮT QUÁ TRÌNH NGHIÊN CỨU.................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ
CHẤT LƯỢNG .................................................................................................................. 6
1.1. Các khái niệm cơ bản ..................................................................................... 6
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm của chất lượng ....................................................... 6
1.1.2. Khái niệm, đặc điểm của chất lượng dịch vụ ......................................... 8
1.1.3. Quản trị chất lượng và các khái niệm liên quan .................................... 9
1.1.4. Nguyên tắc công cụ quản trị chất lượng ............................................... 15
1.2. Xây dựng hệ thống Quản trị chất lượng ISO 9001:2015 tại doanh nghiệp 16
1.2.1. Xác dịnh bối cảnh, phạm vi hoạt động, sản xuất kinh doanh dịch vụ
của tổ chức doanh nghiệp và các rủi ro có thể gặp phải khi áp dụng hệ
thống ................................................................................................................. 16
1.2.2. Thiết lập chính sách và mục tiêu chất lượng cho hệ thống quản trị
chất lượng ISO 9001: 2015 .............................................................................. 24
1.2.3. Xây dựng bổ sung các quá trình còn thiếu so với yêu cầu của ISO
9001:2015 ......................................................................................................... 31
1.2.4. Xây dựng hệ thống văn bản giúp việc duy trì và kiểm soát và kiểm
soát, điều hành các quá trình của hệ thống quản trị chất lương .................. 32
1.3. Các yếu tố tác động đến hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001:2015 tại
doanh nghiệp ........................................................................................................ 32

1.3.1. Các yếu tố bên trong .............................................................................. 32

iv
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài. ............................................................................. 33
1.4. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu .............................................. 35
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ................................................... 35
1.4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ................................................. 37
1.4.3. Phương pháp thống kê mô tả ................................................................ 39
1.4.4. Phương pháp phân tích và tổng hợp ..................................................... 40
1.5. Phân tích quá trình nghiên cứu .................................................................. 42
1.6. Khung nghiên cứu ........................................................................................ 43
1.7. Đánh giá những thuận lợi khó khăn khi xây dựng Hệ thống quản trị
chất lượng ISO 9001:2015 .................................................................................. 43
1.7.1. Những thuận lợi khi xây dựng HTQTCL ISO 9001:2015 ................... 43
1.7.2. Những khó khăn khi xây dựng HTQTCL ISO 9001:2015 .................. 44
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY QUẢN
LÝ BAY MIỀN BẮC ....................................................................................................... 45
2.1. Giới thiệu về công ty quản lý bay miền bắc ............................................... 45
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ....................................................... 45
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ phòng ban ............................. 45
2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác xây dựng hệ thống quản trị
chất lượng ISO 9001: 2015 ................................................................................. 51
2.2.1. Bối cảnh công ty ..................................................................................... 51
2.2.2. Các mảng hoạt động của công ty quản lý bay miền bắc ...................... 60
2.2.3. Các rủi ro của công ty quản lý bay miền bắc ........................................ 60
2.2.4. Chính sách và mục tiêu chất lượng của công ty quản lý bay
miền bắc ............................................................................................................ 61
2.2.5. Xây dựng các quá trình tại công ty quản lý bay miền bắc theo ISO
9001:2015 ......................................................................................................... 63

v
2.2.6. Xây dựng hệ thống văn bản hướng dẫn tại công ty quản lý bay
miền bắc.......................................................................................................................................... 76
2.3. Đánh giá thuận lợi và khó khăn khi xây dựng hệ thống quản lý chất
lượng ISO 9001:2015 tại công ty quản lý bay miền bắc........................................... 82
2.3.1. Những thuận lợi trong quá trình triển khai ISO 9001:2015 tại công ty . 82
2.3.2. Những khó khăn trong quá trình triển khai ISO 9001:2015 tại công ty . 82
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ TRIỂN KHAI CÓ HIỂU QUẢ HỆ THỐNG
ISO 9001:2015 TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC ...................................84
3.1. Các định hướng phát triển của công ty và quan điểm của hệ thống quản
lý chất lượng tại công ty trong thời gian tới ................................................................... 84
3.1.1. Hoạch định....................................................................................................................... 84
3.2. Các giải pháp........................................................................................................................... 89
KẾT LUẬN .............................................................................................................................................97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................... viii
PHỤ LỤC................................................................................................................................................... x

vi
DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH
Danh Mục Bảng
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động công ty quản lý bay miền bắc ....................................................47
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động sản sản xuất kinh doanh..........................................................49
Bảng 2.3 Mức giá dịch vụáp dụng đối với chuyến bay quốc tế.........................................50
Bảng 2.4: Mức giá dịch vụáp dụng đối với chuyến bay nội địa ........................................50
Bảng 2.5: Chi phí đầu tư cho đào tạo người lao động công ty quản lý bay miền bắc .. 53
Bảng 2.6: Tỷ lệ sai số hệ thống Radar trong công tác Điều hành bay............................54
Bảng: 2.7 Đánh giá của Phi công về chất lượng KSVKL ....................................................59
Danh Mục Hình
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Quảnl ý bay miền Bắc...............................46
Hình 2.2 Sơ đồ Quy trình công việc của công ty Quản lý bay miền Bắc......................48

vii
TÓM TẮT QUÁ TRÌNH NGHIÊN CỨU
Đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ: “Xây dựng hệ thống Quản trị chất lượng
tại công ty quản lý bay miền Bắc thuộc Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam” đã
trình bày những lý luận chung nhất về Quản trị chất lượng ISO 9001: 2015. Những
tiêu chí đánh giá chất lượng của xây dựng hệ thống quản trị chất lượng theo những
phân tích cụ thể và những quan sát thực tiễn.
Tác giả đã tập trung làm rõ Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản trị chất
lượng tại công ty quản lý bay miền bắc, xây dựng các quy trình, hệ thống văn bản
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 tại công ty. Việc xây dựng hệ
thống quản lý chất lượng và áp dụng vào công ty quản lý bay miền bắc là rất cần
thiết với công ty trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ đảm bảo hoạt động bay
Từ những nghiên cứu, tác giả đã đưa ra những giải pháp phù hợp với sứ mạng, tầm
nhìn định hướng phát triển công tyquản lý bay miền bắc. Nâng cao hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty quản lý bay miền Bắc.

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành Quản lý bay là ngành kỹ thuật đặc thù trên thế giới được xem là yếu
tố quan trọng trong Điều hành bay dân dụng và quản lý vùng trời, an ninh Quốc
phòng của nhiều Quốc gia trong đó có Việt Nam. Theo thống kê của Cục Hàng
không Việt Nam năm 2019 thông qua hệ thống Cảng Hàng không sân bay đạt 115,5
triệu lượt hành khách và thông qua hệ thống Quản lý bay Điều hành 963,6 nghìn
chuyến bay an toàn. Ngành Hàng không tăng trưởng chóng mặt trong 10 năm trở lại
đây, trung bình mỗi năm tăng trưởng 12-14% về sản lượng Điều hành bay. Với tốc
độ tăng trưởng cao như vậy, đặt ra nhiều thách thức cho các đơn vị trong ngành
Hàng không, trong đó có ngành Quản lý bay Việt Nam.
Công ty Quản lý bay miền bắc là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Quản lý bay
Việt Nam, nhiều hệ thống đã được xây dựng và trong quá trình tác nghiệp tại công
ty. Việc triển khai nghiên cứu ứng dụng các hệ thống Quản trị rất quan trọng trong
khi hoạt động bay ngày càng tăng cao như hiện nay. Hơn bao giờ hết, việc Quản lý
Điều hành bay an toàn, hiệu quả, chất lượng là rất cần thiết trong tình hình hoạt
động bay dân dụng tăng trưởng cao như hiện nay. XÂY DỰNG HỆ THỐNG
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC rất
cần thiết và cấp cho Ban Lãnh đạo công ty hiện nay.
2. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố của Hệ thống quản trị chất
lượng tại công ty Quản lý bay miền Bắc
3. Phạm vi nghiên cứu
Nội dung:
Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố, chủ thể liên quan tới xây dựng hệ
thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 tại công ty quản lý bay
miền bắc. Khi nghiên cứu tham khảo các Hệ thống Quản trị chất lượng, tác giả thấy
rằng xây dựng Hệ thống Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 phù
hợp với lĩnh vực dịch vụ Bảm đảm hoạt động bay (sản phẩm Điều hành bay là sản

2
phẩm chính). Bên cạnh đó, khi xây dựng và ứng dụng Hệ thống Quản trị chất lượng
ISO 9001: 2015 vào hoạt động sản xuất của công ty sẽ tăng năng suất lao động,
cũng như lợi thế cạnh tranh với các công ty đối thủ cung cấp dịch vụ bảo đảm hoạt
động bay (Trung Quốc, Lào).
Không gian:
Kêt quả nghiên cứu và thông tin phục vụ nghiên cứu được thực hiện tại công
ty quản lý bay miền bắc.
Phạm vi thời gian: Từ năm 2017 đến năm 2020
4. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần Lời mở đầu, kết luận và các mục lục, từ viết tắt, bảng biểu, đồ thị và
phụ lục, Luận văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu về xây dựng hệ thống
Quản trị chất lượng
Chương 2: Thực trạng hoạt động Quản lý chất lượng tại công ty Quản lý bay
miền Bắc
Chương 3: Các giải pháp để triển khai có hiệu quả hệ thống ISO 9001:2015 tại
công ty Quản lý bay miền Bắc.

3
TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
A. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA
NƯỚC NGOÀI
A.1. Báo cáo nghiên cứu tháng 2/2011 của Cục hàng không Liên bang Mỹ về Quản
trị chất lượng của doanh nghiệp (ISO)
A.2. Báo cáo nghiên cứu năm 2013 của Pricewaterhouse Cooper với tiêu đề: “Quản
trị các quá trình của doanh nghiệp – Làn sóng mới về hiệu quả hoạt động”.
B. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA
TRONG NƯỚC
B.1. Các đề tài nghiên cứu khoa học cấp nhà nước, cấp bộ, cấp ngành: cho đến nay
chưa có đề tài nào về Xây dựng HTQTCL dịch vụ bảo đảm hoạt động bay ở Việt
Nam.
B.2. Các luận văn thạc sỹ trong lĩnh vực QTCL và lĩnh vực dịch vụ bảo đảm hoạt
động bay ở Việt Nam: trong đó tác giá giới thiệu tóm tắt 01 luận văn có 1 số khía
cạnh liên quan đến đề tài mà tác giả nghiên cứu, đó là:
(1) Huỳnh Thị Tường Vân: “Quản trị chất lượng dịch vụ mặt đất của Vietnam
Airlines” – Trường Đại học Đà Nẵng 2013.
C. KẾT QUẢ RÚT RA TỪ CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
C.1 Kết quả rút ra từ các công trình nghiên cứu:
* Đối với các công trình nghiên cứu của nước ngoài: Các doanh nghiệp trong lĩnh
vực hàng không đều quan tâm tới ISO nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp và tăng năng lực cạnh
tranh.
* Đối với các công trình nghiên cứu trong nước:
- Cho đến nay chưa có đề tài nghiên cứu cấp Nhà nước, cấp bộ, cấp ngành, hay của
ngành Hàng không, chưa có luận văn thạc sỹ nào về Xây dựng HTQTCL ISO
9001:2015 trong lĩnh vực bảo đảm hoạt động bay ở Việt Nam.

4
- Nội dung đề tài mà tác giả đang nghiên cứu không trùng với nội dung của 01 luận
văn mà tác giả đã giới thiệu ở mục B.2
C.2 Khoảng trống nghiên cứu của luận văn:
Trong luận văn này sẽ nghiên cứu các nội dung sau:
- Đề xuất Xây dựng Hệ thống QTCL ISO 9001:2015 và ứng dụng QTCL theo
quá trình cho công ty Quản lý bay miền bắc, trong đó chú trong đến việc xây
dựng các quá trình còn thiếu, các hệ thống văn bản hướng dẫn. Đánh giá chất
lượng dịch vụ qua cơ quan Quản lý nhà nước (Cục Hàng không), qua khách
hàng (hãng hàng không trong nước)
D. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Mục đích của đề tài là xây dựng Hệ thống quản trị chất lượng cho công ty
Quản lý bay miền Bắc. Để đạt được các mục tiêu này, tác giả xác định các nhiệm vụ
nghiên cứu bao gồm: Hệ thống lại các vấn đề lý luận về Quản trị chất lượng. hệ
thống quản trị chất lượng; phân tích thực trạng các chủ thể liên quan tới xây dựng
hệ thống quản trị chất lượng tại công ty Quản lý bay miền Bắc; đề xuất hệ thống
Quản trị chất lượng và một số giải pháp để triển khai hệ thống này tại công ty Quản
lý bay miền Bắc.
E. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định
lượng. Nghiên cứu định tính sử dụng các tài liệu và nghiên cứu khoa học trước đó
nhằm tổng hợp sơ bộ các yếu tố ảnh hưởng tới xây dựng hệ thống Quản trị chất
lượng. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu định tính, bảng câu hỏi sơ bộ được đề xuất và
được tham khảo ý kiến chuyên gia để chỉnh sửa, bổ sung. Sau đó, bảng hỏi được sử
dụng thử để phỏng vấn trực tiếp 3 khách hàng để đánh giá mức độ rõ ràng, dễ hiểu
để điều chỉnh, bổ sung kịp thời. Tiếp theo, nghiên cứu định lượng được tiến hành
dựa trên kết quả nghiên cứu định tính và hoạt động nghiên cứu sơ bộ nhằm xác định
nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó. Từ đó, một số đề xuất
đưa ra giúp khắc phục hoặc phát triển các nhân tố đó giúp Ban Lãnh đạo điều hành
công ty thấy được hiệu quả từ mô hình Quản trị chất lượng

5
Đề tài xây dựng hệ thống Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001
:2015 tại công ty Quản lý bay miền Bắc nhằm đánh giá toàn bộ các phòng ban trong
đơn vị, giúp cho ban Điều hành có cái nhìn tốt hơn về hệ thống quản trị chất lượng,
từ đó cải thiện trong khi vận hành bộ máy tổ chức.

6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ
CHẤT LƯỢNG
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm của chất lượng
Khái niệm của chất lượng:
Chất lượng là một khái niệm quá quen thuộc với loài người ngay từ những
thời cổ đại, tuy nhiên chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi. Tùy
theo đối tượng sử dụng, từ "chất lượng" có ý nghĩa khác nhau. Người sản xuất coi
chất lượng là điều họ phi làm để đáp ứng các qui định và yêu cầu do khách hàng đặt
ra, để được khách hàng chấp nhận. Chất lượng được so sánh với chất lượng của đối
thủ cạnh tranh và đi kèm theo các chi phí, giá cả. Do con người và nền văn hóa trên
thế giới khác nhau, nên cách hiểu của họ về chất lượng và đảm bảo chất lượng cũng
khác nhau. Nói như vậy không phải chất lượng là một khái niệm quá trừu tượng đến
mức người ta không thể đi đến một cách diễn giải tương đối thống nhất, mặc dù sẽ
còn luôn luôn thay đổi.
Hiện nay một số chuyên gia định nghĩa về chất lượng như sau:
Theo W.Ewdads Demings: Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng.
Theo Giáo sư JM.Juran: Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu
Theo Giáo sư Philip B.Crosby: Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu hay
đặc tính nhất định, Chất lượng là cái tốt nhất.
Theo Giáo sư Ishikawa: Chất lượng là sự tự thỏa mãn nhu cầu thị trường với
chi phí thấp nhất
Theo Tổ chức kiểm tra Chất lượng Châu Âu: Chất lượng là mức phù hợp của
sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng
Theo ISO 9000:2000: Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính
(đặc trưng để phân biệt) vốn có đáp ứng các yêu cầu (nhu cầu hay mong đợi đã
được công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc)

7
Vì vậy, sản phẩm hay dịch vụ mà không đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng thì bị coi là kém chất lượng. Như vậy muốn đánh giá chất lượng cao hay thấp
thì phải đứng trên góc độ của người tiêu dùng, với cùng một mục đích sử dụng như
nhau sản phẩm nào thỏa mãn người tiêu dùng cao hơn thì có chất lượng cao hơn. Vì
vậy chất lượng là đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đáp ứng vượt sự mong đợi
của khách hàng.
Đặc điểm của chất lượng
Chất lượng có những đặc tính cơ bản là:
Chất lượng thì được đo bằng sự thỏa mãn của nhu cầu. Nhu cầu thì luôn biến
động nên phải định kỳ xem xét lại yêu cầu chất lượng. Nếu một sản phẩm/dịch vụ vì
một lý do nào đó mà không đáp ứng được yêu cầu, không được thị trường chấp
nhận thì bị coi là chất lượng kém. Cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm
đó có thể là rất hiện đại. Đây có thể coi là một kết luận then chốt và là cơ sở để các
nhà chất lượng đưa ra các chính sách, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
mình. Sự thỏa mãn nhu cầu phải được thể hiện trên nhiều phương diện như tính
năng của sản phẩm, giá thỏa mãn nhu cầu, thời điểm cung cấp, dịch vụ an toàn.
Chất lương được đo bằng sự thỏa mãn của các yêu cầu, mà yêu cầu thì luôn luôn
biến động nên chất lượng cũng luôn biến đổi theo thời gian, không gian, điều kiện
sử dụng.
Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, cần xem xét đặc tính của đối
tượng, có liên quan đến sự thỏa mãn những yêu cầu cụ thể, các nhu cầu không chỉ
từ phía khách hàng mà còn là các bên liên quan nữa. VD: Yêu cầu mang tính pháp
chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội. Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng thông qua
các quy định, tiêu chuẩn, nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng,
người sử dụng chỉ có thể cảm nhận chúng hoặc có khi chỉ phát hiện được trong quá
trình sử dụng
Chất lượng không phải chỉ là một thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa. Chất
lượng có thể áp dụng cho mọi thực thể, có thể là sản phẩm, một hoạt động, một quá
trình, một doạnh nghiệp, hay có thể là một con người.

8
1.1.2. Khái niệm, đặc điểm của chất lượng dịch vụ
Khái niệm chất lượng dịch vụ
Nếu so sánh chất lượng sản phẩm hữu hình thì chất lượng dịch vụ lại rất khó
xác định, đo lường kiểm soát và cải tiến hơn nhiều vì sản phẩm của dịch vụ là vô
hình, không lưu giữ được, không tái sản xuất được, phụ thuộc vào từng cá nhân, có
tính tự phát, tính không đảo ngược và bao hàm cả yếu tố cảm xúc. Tuy nhiên, có 1
điều không thể bàn cãi là chất lượng dịch vụ được định nghĩa và đánh giá bởi khách
hàng chứ không phải là người cung cấp dịch vụ.
Theo ISO 8402, có thể coi chất lượng dịch vụ là tập hợp các đặc tính của một
đối tượng, tạo cho đói tượng đó khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc
tiềm ẩn. Chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm
nhận và tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi
ích và thỏa mãn đầy đủ nhât những giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt động
sản xuất cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra. Cũng có thể hiểu chất lượng
dịch vụ đó là sự thỏa mãn khách hàng đo được bằng hiệu số giữa chất lượng mong
đợi và chất lượng đat được. Khách hàng là người cảm nhận chất lượng dịch vụ đạt
được hoặc vượt trội sự mong đợi của khách hàng thì có nghĩa sản phẩm của doanh
nghiệp có chất lượng hoàn hảo, nếu khách hàng cảm nhận rằng dịch vụ mà họ nhận
được không như sự kỳ vọng của họ thì chất lượng dịch vụ là không đảm bảo và
doanh nghiệp phải có kế hoạch thay đổi cho phù hợp với mong đợi của khách hàng.
Đặc điểm chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ bao hàm nhiều ý nghĩa khác nhau. Thế nhưng nhìn
chung, nó vẫn có các đặc điểm sau:
Chất lượng dịch vụ chỉ được đánh giá một cách chính xác nhất dựa vào
khách hàng sau khi đã sử dụng dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ cũng phụ thuộc nhiều vào chất lượng của những yếu tố
vật chất cấu tạo nên dịch vụ. Chẳng hạn như trong dịch vụ du lịch, có khoảng 80 –

9
90% giá trị của sản phẩm du lịch là dịch vụ. Thế nhưng các yếu tố vật chất vẫn giữ
một vai trò quan trọng đối với việc đánh giá chất lượng dịch vụ du lịch. Không phải
tại địa điểm nào hay trong điều kiện nào thì dịch vụ du lịch cũng có thể tạo ra được.
Nó chỉ được tạo ra khi những cơ sở vật chất có chất lượng thích hợp nhất.
Chất lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng bởi đội ngũ nhân viên cung cấp về dịch
vụ. Dịch vụ có đặc tính cơ bản như tính vô hình, tính đồng thời trong sản xuất và
tiêu dùng. Do đó sự thỏa mãn của khách hàng cũng phụ thuộc rất lớn vào trình độ
và khả năng cung cấp của đội ngũ nhân viên làm dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ đòi hỏi tính nhất quán cao đối với thời gian, địa điểm
cũng như là thái độ phục vụ của tất cả các nhân viên trong quá trình tiếp xúc với
khách hàng. Tính nhất quán này được thể hiện trong toàn bộ giai đoạn của quá trình
cung cấp dịch vụ.
1.1.3. Quản trị chất lượng và các khái niệm liên quan
1.1.3.1. Khái niệm về quản trị chất lượng
Chất lượng không tự sinh ra, chất lượng không phải là một kết quả ngẫu
nhiên, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt các yếu tố có liên quan chặt chẽ
với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý một cách đúng
đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản
trị chất lượng.
Nếu mục đích cuối cùng của chất lượng là thỏa mãn nhu cầu khách hàng thì
quản lý chất lượng là tổng thể những biện pháp kinh tế kỹ thuật hành chính tác động
lên toàn bộ quá trình hoạt động của một tổ chức để đạt được mục đích đó với chi phí
xã hội thấp nhất.
Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát
một tổ chức về chất lượng. Việc đinh hướng và kiểm soát về chất lượng nói chung
bao gồm lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng,
kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.

10
Tuy nhiên, tùy thuộc vào quan điểm nhìn nhận khác nhau của các chuyên
gia, các nhà nghiên cứu, tùy thuộc vào đặc trưng của từng nền kinh tế mà người ta
đã đưa ra khái niệm về chất lượng như sau:
Theo A.G Robertson, một chuyên gia người Anh về chất lượng cho rằng:
Quản trị chất lượng chính là một hệ thống quản lý nhằm xây dựng chương trình và
sự phối hợp các cố gắng của những dơn vị khác nhau để duy trì và tăng cường chất
lượng trong các tổ chức thiết kế, sản xuất sao cho đảm bảo nền sản xuất có tính hiệu
quả nhất đồng thời cho phép thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu của người tiêu dùng.
A.V Feigenbaum, nhà khoa học người Mỹ cho rằng: Quản trị chất lượng là
một hệ thống hoạt động thống nhất có hiệu quả của những bộ phận khác nhau trong
một tổ chức chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng, duy trì mức chất
lượng đã đạt được và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và tiêu dùng sản phẩm một
cách kinh tế nhất, thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng.
Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọi ngành, không chỉ trong sản
xuất mà trong lĩnh vực dich vụ, trong mọi loại hình tổ chức, từ quy mô lớn đến quy
mô nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trường quốc tế hay không. Quản lý chất lượng
đảm bảo cho tổ chức làm đúng những việc phải làm và những việc quan trọng, theo
triết lý làm việc đúng và làm đúng việc, làm đúng ngay từ đầu và làm đúng tại mọi
thời điểm.
Theo PM book của Viện Quản lý Dự án(PMI) thì: Quản lý chất lượng dự án
bao gồm tất cả các hoạt động có định hướng và liên tục mà một tổ chức thực hiện để
xác định đường lối, mục tiêu và trách nhiệm để dự án thỏa mãn được mục tiêu đã đề
ra, nó thiết lập hệ thống quản lý chất lượng thông qua đường lối, các quy trình và
các quá trình lập kế hoạch chất lượng, đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng
Theo tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản (JIS) thì: Quản lý chất lượng là hệ
thống các phương pháp tạo điều kiện sản xuất tiết kiệm những hàng hóa có chất
lượng hoặc đưa ra những dịch vụ có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của người tiêu
dùng.

11
Giáo sư Juran, chuyên gia chất lượng nối tiếng thế giới và là người có những
đóng góp lớn cho sự thành công của các công ty Nhật Bản, là người đầu tiên đề cập
đến những khía cạnh rộng lớn về quản lý chất lượng, cũng nói với việc xác định vai
trò trách nhiệm lớn về chất lượng thuộc về nhà lãnh đạo. Vì vậy, ông xác định quản
lý chất lượng trước hết đòi hỏi trách nhiệm của lãnh đạo, sự tham gia của mỗi thành
viên trong tổ chức. Giáo sư Juran cũng nhấn mạnh khía cạnh kiểm soát, điều khiển
chất lượng và các yếu tố cải tiến liên tục.
1.1.3.2. Vai trò của quản trị chất lượng trong doanh nghiệp
Với bản chất của mình, quản trị chất lượng giữ một vai trò hết sức quan trọng
trong sự thành công của doanh nghiệp. Đảm bảo tốt nhất đầu vào, tối ưu hóa quy
trình sản xuất tác nghiệp, tối ưu hóa đầu ra, mang tới cho khách hàng những dịch vụ
khách hàng tốt nhất nhằm không ngừng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là những
nhân tốt cơ bản, chính yếu nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, giúp
doanh nghiệp cạnh tranh thành công trên thị trường. Vì vậy quản trị chất lượng là
một trong những khâu sống còn của doanh nghiệp.
1.1.3.3. Các hệ thống quản trị chất lượng trong doanh nghiệp
Hệ thống quản trị chất lượng trong doanh nghiệp có nhiều loại:
Hệ thống quản trị chất lượng theo Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ISO
9000. Đây là hệ thống quản trị chất lượng với những yêu cầu cơ bản và tối thiểu
nhất của hệ thống quản trị chất lượng
Hệ thống Quản trị chất lượng Q-Base dành cho các daonh nghiệp vừa và nhỏ.
Đây là hệ thống quản trị chất lượng có các yêu cầu được rút gọn từ ISO 9000 và
quản trị chất lượng toàn diện. Hệ thống Q-Base đưa ra các chuẩn mực cho một loại
hình hệ thống chất lượng và có thể áp dụng cho một phạm vi rộng rãi các lĩnh vực
công nghiệp và kinh tế.
Các hệ thống tiêu chuẩn về đảm bảo an toàn chất lượng thực phẩm: GMP,
HACCP, SQF, ISO 22000.
Hệ thống quản trị chất lượng dành cho các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp
oto và các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp linh kiện ô tô QS 9000.

12
Hệ thống quản trị chất lượng dựa trên việc đáp ứng các tiêu chí của giải
thưởng chất lượng. Có 3 mô hình tiêu chí giải thưởng chất lượng quốc gia phổ biến
là: Giải thưởng Chất lượng Nhật Bản (Deming Prize), Giải thưởng Chất lượng Mỹ
(Malcolm Baldrige National Quality Awards), Giải thưởng Chất lượng Châu Âu
(Euro Excellence Model).
Một số hệ thống tiêu chuẩn quản lý khác không phải là các tiêu chuẩn quản
trị chất lượng nhưng có liên quan đến vấn đề chất lượng: ISO 14001, SA8000,
OSHAS 18000, ISO 26000, Hệ thống quản trị an toàn thông tin ISO/IEC 27000.
Căn cứ vào cấp quản lý, hệ thống quản trị chất lượng bao gồm:
Hệ thống quản trị chất lượng của nhà nước: Nhà nước tổ chức một hệ thống
quản trị chất lượng để thực hiện các chức năng bao gồm:
- Xây dựng các văn bản quy phạm pháp luật về chất lượng sản phẩm hàng hóa;
- Xây dựng và thực hiện các chương trình quốc gia về nâng cao năng suất chất
lượng;
- Thực hiện quản lý nhà nước về chất lượng: Định hướng việc đảm bảo và cải
tiến chất lượng cho các tổ chức trong nước; xây dựng và kiểm tra thực hiện
một số tiêu chuẩn nhà nước và tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng; cấp đăng ký
chất lượng, chứng nhận và công nhận chất lượng; thanh tra việc chấp hành
pháp luật về chất lượng sản phẩm hàng hóa.
Hệ thống quản trị chất lương của các tổ chức, trong đó có các doanh nghiệp.
Các tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đảm bảo và cải tiến chất lượng
nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các hoạt động quản trị chất lượng của các
tổ chức phải tuân thủ những yêu cầu của quản lý nhà nước về chất lượng.
a) Hệ thống quản trị chất lượng theo ISO 9000
ISO là tên viết tắt của Tổ chức về Tiêu chuẩn hóa có tên Tiếng Anh là
International Organization for Standardization. Đây là một tổ chức phi chính phủ
được thành lập vào năm 1947, đặt trụ sở chính tại Geneva của Thụy Sỹ. Mục đích
của ISO là thúc đẩy sự phát triển tiêu chuẩn hóa và những công việc có liên quan
đến quá trình này, nhằm mục đích tạo thuận lợi cho hoạt động trao đổi hàng hóa và

13
dịch vụ giữa các quốc gia khác nhau trên thế giới thông qua việc xây dựng và ban
hành những bộ tiêu chuẩn về sản xuất, thương mại và thông tin. Tất cả các tiêu
chuẩn do ISO đặt ra đều có tính chất tự nguyện.
ISO là một mạng lưới của các viện tiêu chuẩn quốc gia của 160 nước trên thế
giới tính đến thời điểm hiện tại (mỗi viện đại diện cho một nước).ISO được ví như
cầu nối giữa khu vực công và khu vực tư nhân và cũng là cầu nối giữa các lĩnh vực
với nhau thông qua các tiêu chuẩn. ISO hiện có khoảng 180 Ủy ban kỹ thuật
(Technical Committee) chuyên dự thảo các tiêu chuẩn trong các lĩnh vực. Các nước
thành viên của ISO lập ra các nhóm tư vấn kỹ thuật nhằm cung cấp tư liệu đầu vào
cho các Ủy ban kỹ thuật và đó là 1 phần của quá trình xây dựng tiêu chuẩn. ISO tiếp
nhận tư liệu đầu vào từ các chính phủ các ngành và các bên liên quan trước khi ban
hành một tiêu chuẩn. Sau khi tiêu chuẩn dự thảo được các nước thành viên chấp
thuận, nó được công bố là tiêu chuẩn quốc tế. Sau đó mỗi nước lại có thể chấp nhận
một phiên bản của tiêu chuẩn đó làm tiêu chuẩn quốc gia của mình. Mức độ tham
gia xây dựng các tiêu chuẩn ISO của từng nước khác nhau.
Việt Nam gia nhập ISO năm 1977 và là thành viên thứ 72 cảu tổ chức này.
Tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, thuộc Bộ Khoa học –
Công nghệ là thành viên của ISO.Các tiêu chuẩn của ISO sau khi được quốc tế hóa
sẽ được Việt Nam xem xét và soạn thảo phiên bản riêng, tất nhiên trên cơ sở tuân
thủ tiêu chuẩn này.
ISO 9000 là gia đình tiêu chuẩn về hệ thống quản trị chất lượng trong các tổ
chức do ISO ban hành vào năm 1987. Mục đích của ISO 9000 là giúp tổ chức hoạt
động có hiệu quả, tạo ra những quy định chung nhằm giúp quá trình trao đổi thương
mại dễ dàng hơn và giúp các tổ chức hiêu được mà không cần chú trong quá nhiều
tới các vấn đề kỹ thuật. Gia đình tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm những tiêu chuẩn
sau:
- ISO 9000:2005 Hệ thống quản trị chất lượng – Cơ sở và từ vựng
- ISO 9001:2008 Hệ thống quản trị chất lượng – Các yêu cầu
- ISO 9001:2009 Quản trị sự thành công bền vững của một tổ chức

14
- ISO 19011:2011 Hướng dẫn đánh giá các hệ thống quản lý
- ISO 9001:2015 Hệ thống quản trị chất lượng – Các yêu cầu (thay thế cho
ISO 9001:2008)
Phương châm của gia đình tiêu chuẩn ISO 9000 là: “Nếu một tổ chức có hệ
thống quản trị chất lượng tốt thì sản phẩm mà tổ chức này sản xuất ra hoặc dịch vụ
mà tổ chức này cung ứng cũng sẽ có chất lượng tốt”. ISO 9000 có thể áp dụng cho
mọi loại hình tổ chức, trong mọi lĩn vực. Kể từ khi ban hành cho đến nay, gia đình
tiêu chuẩn ISO 9000 đã qua ba lần soát xét lần lượt từ năm 1994, 2000 và năm
2008.
b) Các hệ thống tiêu chuẩn quản lý khác
Bên cạnh những hệ thống tiêu chuẩn quản trị chất lượng ở trên, còn có nhiều
hệ thống tiêu chuẩn quản lý khác không phải tập trung vào chất lượng nhưng có
gián tiếp ảnh hưởng đến việc tạo ra một mức chất lượng tốt cho các doanh nghiệp.
Phần dưới đây là thông tin về hệ thống Quản lý Môi trường ISO 14000 và Hệ thống
tiêu chuẩn Quản lý Trách nhiệm Xã hội SA8000.
Hệ thống Quản lý Môi trường ISO 14000
ISO 14000 là một bộ tiêu chuẩn về quản lý môi trường được Tổ chức Quốc tế
về Tiêu chuẩn hóa ban hành năm 1992 nhằm mục đích hỗ trợ trong việc bảo vệ môi
trường và kiểm soát ô nhiễm đáp ứng với yêu cầu của kinh tế xã hội. ISO 14000 hỗ
trơ các tổ chức trong việc phòng tránh các ảnh hưởng môi trường phát sinh từ hoạt
động, sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Phạm vi áp dụng của bộ tiêu chuẩn này rất
rộng, bao gồm tất cả các tổ chức ở mọi lĩnh vực tự nguyện xây dựng hệ thống quản
lý môi trường của mình.
Hệ thống Tiêu chuẩn Trách nhiệm Xã hội SA 8000
Hệ thống Tiêu chuẩn Trách nhiệm Xã hội SA 8000 là tiêu chuẩn đưa ra các
yêu cầu về quản trị trách nhiệm xã hội do Hội đồng Công nhận Quyền ưu tiên Kinh
tế ban hành năm 1997. Hội đồng Công nhận Quyền ưu tiên Kinh tế là một tổ chức
phi chính phủ, chuyên hoạt động về các lĩnh vực hợp tác trách nhiệm xã hội, được
thành lập năm 1969, có trụ sở đặt tại New York, Mỹ. SA 8000 là một tiêu chuẩn

15
quốc tế được xây dựng nhằm mục đích cải thiện điều kiện làm việc trên toàn cầu,
tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên các Công ước của Tổ chức Lao động Quốc
tế, Công ước của Liên Hiệp quốc về Quyền trẻ em và Tuyên bố Toàn cầu về Nhân
quyền.
1.1.4. Nguyên tắc công cụ quản trị chất lượng
Nguyên tắc quản lý chất lượng
ISO 9000 là Bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản trị chất lượng chứ không phải
sản phẩm. Theo Bộ tiêu chuẩn này, hoạt động quản trị chất lượng phải tuân thủ
những nguyên tắc sau đây:
Nguyên tắc 1: Tập trung vào khách hàng
Cho rằng chất lượng là sự thỏa mãn của khách hàng nên một trong những
nguyên tắc của quản trị chất lượng là phải lấy khách hàng làm trọng tâm trong mọi
hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị chất lượng là không ngừng tìm hiểu nhu cầu
của khách hàng và xây dựng nguồn lực để đáp ứng các nhu cầu đó một cách tốt nhất
Nguyên tắc 2: Vai trò lãnh đạo
Để mọi hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả thì lãnh đạo doanh nghiệp
được kỳ vọng là thực hiện đúng vai trò của mình. Công việc quan trọng mà lãnh đạo
cấp cao trong doanh nghiệp cần làm là định hướng chiến lược của doanh nghiệp, tập
trung vào nội bộ và huy động mọi nguồn lực để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh
đạo cấp cao cũng cần phản ứng phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh
à nêu gương tốt ề năng lực và đạo đức.
Nguyên tắc 3: Toàn bộ tham gia
Con người là yếu tố quan trọng cho việc thực hiện nhiệm vụ của doanh
nghiệp. Vì vậy, huy động con người một cách đầy đủ là một yêu cầu quan trọng
trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp
Nguyên tắc 4: Quản trị theo cách tiếp cận dựa trên quá trình
Để hoạt động có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải nhận diện và quản lý được
các quá trình của mình. Gia đình tiêu chuẩn ISO 9000 khuyến khích việc áp dụng

16
cách tiếp cận theo quá trình để quản trị. Theo đó, khách hàng đóng vai trò quan
trọng trong việc xác định các yêu cầu đầu vào đối với quá trình tạo ra sản phẩm
hoặc dịch vụ. Bên cạnh những quá trình chính góp phần vào việc tạo ra sản phẩm
hay dịch vụ thì doanh nghiệp cũng thực hiện rất nhiều những quá trình hỗ trợ để
thực hiện việc đo lường, phân tích và cải tiến; trách nhiệm lãnh đạo và quản lý
nguồn lực.
Nguyên tắc 5: Quản trị theo cách tiếp cận dựa trên hệ thống
Theo nguyên tắc này, một tổ chức được coi như là một hệ thống lớn được cơ
cấu bởi những hệ thống nhỏ bên trong. Từng hệ thống nhỏ cũng như hệ thống lớn
đều có đầu vào và đầu ra, các phần tử cấu tạo riêng. Việc quản lý trên cơ sở hệ
thống sẽ làm tăng hiệu quả và hiệu lực hoạt động của tổ chức
Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục
Đây là mục tiêu của mọi doanh nghiệp và là một yêu cầu đặc biệt quan trọng
đối với doanh nghiệp trong sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh
hiện nay. Doanh nghiệp phải xác định hành động loại bỏ nguyên nhân của sự không
phù hợp tiềm ẩn để ngăn chặn sự xuất hiện của chúng. Doanhnghiệp cần thực hiện
những hành động khắc phục, loại bỏ nguyên nhân của sự phù hợp để ngăn ngừa sự
tái diễn.
Nguyên tắc 7: Ra quyết định dựa trên sự kiện
Các quyết định cần được đưa ra căn cứ vào kết quả phân tích thông tin và dữ
liệu thực tế
Nguyên tắc 8: Xây dựng mối quan hệ cùng có lợi với nhà cung cấp
Thiết lập mối quan hệ cùng có lợi với nhà cung cấp nhằm tìm kiếm những cơ
hội nâng cao giá trị cho cả hai bên.
1.2. Xây dựng hệ thống Quản trị chất lượng ISO 9001:2015 tại doanh nghiệp
1.2.1. Xác dịnh bối cảnh, phạm vi hoạt động, sản xuất kinh doanh dịch vụ của tổ
chức doanh nghiệp và các rủi ro có thể gặp phải khi áp dụng hệ thống
1.2.1.1. Bối cảnh của Tổ chức

17
a) Yếu tố bên trong
Mỗi doanh nghiệp sẽ có những vấn đề khác nhau. Thông thường các vấn đề nội
bộ tổ chức bao gồm:
- Dịch vụ sản phẩm của doanh nghiệp: Dịch vụ sản phẩm của doanh nghiệp
cung cấp tới khách hàng theo ISO 9001:2015 trong các lĩnh vực như sản xuất
dược phẩm, xây dựng, logistic, công nghệ thông tin, giáo dục
- Cơ cấu tổ chức, quản trị vai trò và trách nhiệm: Cơ cấu tổ chức theo chức
năng, địa lý, ma trận matrix, xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện
vai trò của mỗi thành viên theo bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ
thống phân công quyền hạn trong tổ chức
- Yêu cầu quy định đang áp dụng: Tổ chức đơn vị đang áp dụng những quy
định nào? Nó có hiệu quả không?
- Mục tiêu và chính sách, các chiến lược thực hiện để đạt được mục tiêu: Kết
quả cần đạt được liên quan đến chất lượng, dựa trên chính sách, chiến lược
chất lượng của tổ chức
- Tài sản: bao gồm trang thiết bị, cơ sở vật chất, công nghệ, con người
- Khả năng, kiến thức và sự thấu hiểu nguồn lực: Thời gian, quy trình, con
người, hệ thống và công nghệ
- Hệ thống trao đổi thông tin và các quá trình ra quyết định:
- Mối quan hệ giữa các thành viên và sự nhận thức về giá trị của các bên liên
quan nội bộ:
- Văn hóa của doanh nghiệp: bao gồm tất cả những sản phẩm, dịch vụ con
người tạo ra trong doanh nghiệp
- Hướng dẫn, tiêu chuẩn và các mô hình được chấp nhận bởi doanh nghiệp:
Những liệt kê chi tiết trong các doanh nghiệp đã đề ra
- Mức độ và hình thức của mối quan hệ hợp đồng trong doanh nghiệp: Là sự
thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động

18
b) Yếu tố bên ngoài
Những vấn đề bên ngoài doanh nghiệp có thể gặp phải như:
- Yếu tố về kinh tế: Các công ty, sản phẩm và dịch vụ thuế, thị trường, thương
mại và điều kiện tiền tệ, lãi suất và trao đổi, chính sách và xu hướng kinh tế
quốc dân, điều kiện cụ thể của ngành.
- Yếu tố chính trị: Luật quốc tế có những thay đổi ảnh hưởng toàn cầu, các
chính sách của chính phủ và quy định, hỗ trợ, tài trợ, các sáng kiến, pháp luật
hiện tại và dự đoán tương lai pháp luật, vận động hành lang chính trị các
nhóm, các cuộc chiến tranh và xung đột, xu hướng của môi trường.
- Yếu tố công nghệ: Sự hình thành của các dịch vụ, sản phẩm, quá trình, xu
hướng cạnh tranh và các tiến bộ trong công nghệ thông tin truyền thông: Sử
dụng phương tiện truyền thông xã hội
- Yếu tố xã hội: Phương tiện truyền thông quan điểm báo cáo. Xu hướng dân
số, cơ cấu, phân bố và lối sống, luật ảnh hưởng đến hành vi xã hội, người
tieu dung, thái độ và ý kiến, thời trang và vai trò mô hình, chuẩn mực đạo
đức và tôn giáo, quảng cáo và công khai,
- Yếu tố Marketing: Xu hướng và các chỉ số, kiến thức của khách hàng, tổng
quy mô thị trường, đối thủ cạnh tranh, xây dựng thương hiệu và bao bì, kênh
phân phối, sản phẩm tiềm năng và sản phẩm thay thế.
1.2.1.2. Xác định xu hướng và các chỉ số, kiến thức của khách hàng
Tiêu chuẩn ISO 9001 hướng đến việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng
có hiệu lực. Do đó mục tiêu chất lượng ISO 9001 nói chung và tiêu chuẩn ISO
9001:2015 nói riêng hướng đến chính là:
Chứng tỏ được khả năng cung cấp ổn định dịch vụ, sản phẩm theo mong
muốn, yêu cầu của khách hàng cũng như những yêu cầu về luật định, chế định hiện
hành.
Càng ngày càng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thông qua việc áp
dụng, duy trì và cải tiến có hiệu lực hệ thống quản lý chất lượng. Trong đó bao gồm

19
cả những quá trình để cải tiến hệ thống và đảm bảo tính phù hợp với các yêu cầu
của khách hàng, yêu cầu luật định và chế định hiện hành.
Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 quy định thuật ngữ dịch vụ hoặc sản phẩm được
áp dụng cho những dòng sản phẩm hoặc dịch vụ dự kiến cung cấp cho khách hàng
hoặc sản phẩm dịch vụ được khách hàng yêu cầu.
1.2.1.3. Các rủi ro có thể gặp phải khi áp dụng hệ thống
Thiếu sự tham gia đầy đủ của toàn tổ chức trong quá trình xây dựng và áp
dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 Vệc quyết định triển khai hệ
thống quản lýtheo tiêu chuẩn ISO, cho dù vì lý do nào, cũng bắt đầu từ lãnh đạo của
tổ chức. Tuy nhiên, để có hệ thống quản lýchất lượng ISO 9001:2015 được triển
khai thành công, tổ chức cần có sự tham gia đầy đủ của toàn tổ chức – bao gồm lãnh
đạo cấp cao, cán bộ quản lý, thành viên Ban ISO và nhân viên –trong quá trình
chuẩn bị, xây dựng, áp dụng và cải tiến. Với thực tế là mỗi tổ chức cũng chỉ thường
triển khai chương trình áp dụng ISO một đến vài lần (với trường hợp áp dung nhiều
hệ thống), sự thiếu kinh nghiệm trong triển khai chương trình cùng với một số lý do
khác khiến cho các tổ chức thường găp nhiều khó khăn trong huy động sự tham gia
và ủng hộ của các bên liên quan.
Nguyên nhân trực tiếp đầu tiên của vướng mắc này là sự thiếu đầy đủ và rõ
ràng trong việc xác định vai trò, vị trí và trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao, các cán
bộ quản lý, thường trực và thành viên Ban ISO, các nhân viên/công nhân trong triển
khai dự án. Điều này dẫn đến tình trạng thiếu tinh thần sở hữu và chịu trách nhiệm
trong quá trình xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2015.Hậu
quả thường thấy là thường trực ISO bị quá tải, chương trình bị chậm trễ, các biện
pháp kiểm soát trong hệ thống quản lý không thực sự phản ảnh yêu cầu quản lý và
thực tiễn triển khai. Để khắc phục vấn vấn đề này, các tổ chức cần sự tham vẫn và
hỗ trợ của những đối tác có nhiều kinh nghiệm triển khai dự án hệ thống quản lý để
ngay từ đầu có thể thiết lập một kế hoạch dự án với cơ cấu tổ chức thực hiện đầy đủ,
rõ ràng và thích hợp với điều kiện thực tiễn của mình.
Chu trình thúc đẩy thay đổi, triển khai một hệ thống quản lý mới bao giờ
cũng mang lại những thay đổi nhất định ở khía cạnh tác nghiệp, quản lý hoặc hỗ trợ.

20
Các thay đổi này có thể ở mức lớn hay nhỏ tùy vào điều kiện quản lý, lĩnh vực liên
quan, hiện trạng và nhu cầu của tổ chức. Điều đáng tiếc là, trong phần lớn các
trường hợp, việc chuẩn bị và thúc đẩy các thay đổi này trong quá trình triển khai
chương trình không được thực hiện tốt. Điều này dẫn đến tình trạng không tuân thủ,
chống đối hoặc ít nhất cũng là sự căng thẳng không cần thiết trong nội bộ tổ chức.
Kinh nghiệm thực tế cho thấy, khi quản lý thay đổi không được thực hiện hiệu quả,
các hệ thống quản lý thường không được duy trì và cải tiến sau khi đạt được chứng
nhận ban đầu.
hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 không thích hợp với thực tiễn của tổ
chức: Một đặc điểm của các tiêu chuẩn hệ thống quản lýmang tính khái quát trong
các yêu cầu để đảm bảo các tổ chức thuộc mọi lĩnh vực, loại hình và quy mô đều có
thể áp dụng. Sự khái quát này gây ra những khó khăn đáng kể cho tổ chức trong
diễn giải và vận dụng một cách thích hợp với đặc thù hoạt động và quản lý của
mình.
Một cách tổng quát, một hệ thống quản lý được xây dựng là kết quả của quá
trình phân tích, xem xét và ứng dụng một loạt các yếu tố, bao gồm: nhu cầu chiến
lược, yêu cầu và thực tiễn quản lý, các thực hành tốt và những yêu cầu của tiêu
chuẩn áp dụng và các yêu câu liên quan khác. Trong các yếu tố này thì "nhu cầu
chiến lược" và "yêu cầu và thực tiễn quản lý" là những điểm đặc thù riêng của từng
tổ chức, làm cho hệ thống quản lý mặc dù theo tiêu chuẩn quốc tế nhưng có những
sự khác biệt trong từng trường hợp. Sự thất bại trong xem xét đầy đủ hai yếu tố này
sẽ tạo ra một hệ thống quản lý, mặc dù có thể phù hợp với tiêu chuẩn, nhưng không
thực sự thích hợp với tổ chức.
Các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 cần phù hợp với
thực trạng và nhu cầu quản lý của tổ chứcNguyên nhân của sự thất bại này thường
gắn với tiếp cận và phương pháp triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2015của tổ chức. Về mặt tiếp cận, có nhiều tổ chức tìm kiếm sự tuân thủ tiêu
chuẩn với câu hỏi "yêu cầu của tiêu chuẩn như vậy thì chúng tôi phải làm gì để đáp
ứng" thay vì vận dụng tiêu chuẩn để giải quyết nhu cầu quản lý thông qua câu hỏi
"thực tiễn và nhu cầu quản lý của chúng tôi như vậy thì yêu cầu của tiêu chuẩn nên

21
được áp dụng như thế nào cho phù hợp và hiệu quả". Ngoài ra, một số tổ chức cho
rằng, các thực hành đã được thực hiện và phù hợp ở một tổ chức khác hoàn toàn có
thể được áp dụng và mang lại hiệu quả ở tổ chức của mình thông qua cách đặt vấn
đề với đơn vị tư vấn hoặc hướng dẫn "Đơn vị A đã áp dụng thành công hệ thống
quản lý chất lượng ISO 9001:2015rồi, hãy cung cấp cho chúng tôi một hệ thống
quản lý chất lượng ISO 9001:2015giống hệt như vậy để rút ngắn thời gian và đỡ tốn
nguồn lực". Ở phương diện phương pháp triển khai, sự không thích hợp của hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015thường gắn với việc không (hoặc không
thành công trong) huy động đầy đủ sự tham gia của cán bộ quản lý và nhân viên
trong phân tích thực trạng và phát triển các biện pháp kiểm soát.
Cho dù với nguyên nhân nào, một hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2015được xây dựng không dựa trên thực trạng và những nhu cầu thực tế sẽ
không thích hợp với hoạt động của tổ chức. Việc khiên cưỡng áp đặt một cách "thô
bạo" hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 vào tổ chức chắc chắn sẽ mang
thất bại trong duy trì và cải tiến trong tương lai.
HTQL thiếu sự liên kết và tích hợp với các lĩnh vực quản lý khác: tiêu chuẩn
về HTQL đưa ra các yêu cầu tạo thành một khuôn khổ hiệu quả cho việc quản lý
lĩnh vực mục tiêu (như chất lượng, môi trường, an toàn, an toàn thực phẩm, an ninh
thông tin, …), mà không phải là mô hình cho một hệ thống quản trị doanh nghiệp.
Chính vì thế, khi triển khai bất kỳ HTQL theo ISO cũng sẽ phát sinh ra những đối
tượng/quá trình/bộ phận trong phạm vi của HTQL và ngoài phạm vị của HTQL.
Thách thức khi đó đối với việc xây dựng HTQL là phải đảm bảo các biện pháp/yêu
cầu kiểm soát được đưa ra để quản lý lĩnh vực mục tiêu phải liên kết và nhất quán
với các biện pháp/yêu cầu quản lý của các lĩnh vực khác; như vậy mới có thể vừa
tránh được sự chống chéo, phát sinh thêm thủ tục giấy tờ, vừa giảm thiểu những
mâu thuẫn trong quản lý tác nghiệp. Và như vậy, bất kỳ hệ thống quản lý chất lượng
ISO 9001:2015được xây dựng phải là một phần nhất quán của Hệ thống quản trị tổ
chức. Trên thực tế, ở mức độ nhiều hay ít, phần lớn các chương trình xây dựng hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 không đáp ứng được yêu cầu về sự liên kết
và nhất quán này. Khi có sự mâu thuẫn giữa yêu cầu trong hệ thống quản lý chất
lượng ISO 9001:2015 và yêu cầu trong quản trị doanh nghiệp (chính thức hay

22
không chính thức) thì các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2015thường sẽ bị bỏ qua và tại đó bắt đầu chuỗi không tuân thủ, suy giảm
hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 đã được xây
dựng.
Để khắc phục tình trạng này, tổ chức cần lấy phương pháp quá trình làm
trọng tâm trong quá trình phân tích hoạt động và yêu cầu quản lý để làm cơ sở cho
việc phát triển các biện pháp kiểm soát. Ngoài ra, việc sử sụng các kỹ thuật thích
hợp trong việc thiết kế các biện pháp kiểm soát cũng sẽ giúp giảm thiểu nhiều rủi ro
về các yêu cầu chồng chéo hoặc bị bỏ qua trong quá trình xây dựng và/hoặc áp dụng
hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015.
Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 khi được áp dụng không giúp
cải tiến hoạt động: Các tổ chức khi triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
ISO 9001:2015 bao giờ cũng trông đợi một sự cải thiện trong kết quả hoạt động của
lĩnh vực mục tiêu (chất lượng, môi trường, an toàn, an toàn thực phẩm, …). Tuy
nhiên, sau khi hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 đã được xây dựng và áp
dụng, không phải tổ chức nào cũng có được những cải thiện này trong hoạt động
của mình. Đây là điểm bắt đầu tệ hại cho những vòng xoáy tiêu cực "Không hiệu
quả - Kém quan tâm – Không hiệu quản hơn – Kém quan tâm hơn …".
Một trong những nguyên nhân lý giải tình trạng này là tiếp cận "Viết những
gì đang làm, Bổ sung theo tiêu chuẩn, Làm những gì đã viết, Duy trì hồ sơ" vẫn còn
được nhìn nhận và áp dụng khá phổ biến trong các dự án triển khai hệ thống quản lý
chất lượng ISO 9001:2015. Tiếp cận này không giúp các tổ chức cải tiến hoạt động
quản lý cho lĩnh vực mục tiêu của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015vì nó
vừa tạo ra một vòng tròn kín luẩn quẩn, vừa chỉ hướng đến tính tuân thủ tiêu chuẩn.
Trong một số trường hợp, nếu những thực hành đang làm là thực hành tiêu cực, gây
hại về mặt quản lý (ngắn hạn hay dài hạn) thì việc tiêu chuẩn hóa các thực hành đó
trong quá trình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015sẽ gây ra
những tổn hại lớn hơn so với trước.
Ngoài ra, khi hoạch định các công cụ của hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2015, các yếu tố của vòng tròn P-D-C-A không được xem xét đến một cách

23
đầy đủ và tích hợp ngay vào trong các công cụ quản lý (quy trình, quy định, tài liệu
tiêu chuẩn, …). Để khắc phục hạn chế này, các tổ chức cần đảm bảo hoạt động phân
tích và phát triển tài liệu tiêu chuẩn phải được định hướng bởi những mục đích rõ
ràng từ chính sách, tham khảo những thực hành tốt hiện có của ngành/lĩnh vực để
lựa chọn thực hành tốt nhất cho điều kiện của tổ chức mình. Việc sử dụng các
hướng dẫn viên/tư vấn có kinh nghiệm cũng giúp tích hợp các yếu tố của vòng tròn
P-D-C-A vào trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015được xây dựng để
làm cơ sở cho hoạt động cải tiến liên tục sau này.
Tổ chức thiếu khả năng duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2015 sau chứng nhận: Ở giai đoạn duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất
lượng ISO 9001:2015, năng lực cải tiến của hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2015 (và sự đóng góp vào hiệu quả hoạt động của tổ chức) phụ thuộc vào sự
vận dụng một cách có hiệu lực các công cụ cải tiến mặc định trong các tiêu chuẩn
(bao gồm: hoạch định và mục tiêu, theo dõi & đo lường, đánh giá và xem xét, hành
động khắc phục và phòng ngừa, …). Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, các công
cụ cho mục đích được cải tiến này chỉ được thực hiện một cách hình thức và không
có đóng góp đáng kể nào vào cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2015và đối tượng mục tiêu của hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2015Thực trạng này có thể là kết quả của một số nguyên nhân như:
Sự thất bại trong "chuyển giao và phát triển năng lực" đối với những nhân sự
chủ chốt của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 trong thực hiện dự án.
Trong trường hợp này, khi đối tác tư vấn/hướng dẫn rút đi thì tổ chức không có
năng lực cần thiết để duy trì, cải tiến;
Không duy trì được các hoạt động quản lý (hoạch định, kiểm tra – giám sát,
và điều chỉnh) trong vòng tròn P-D-C-A mà trong quá trình triển khai dự án, đối tác
tư vấn/hướng dẫn có vai trò là hạt nhân thúc đẩy các hoạt động này. Có một thực tế
là, phần lớn các hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015được thiết lập mới tập
trung vào tiêu chuẩn hóa các hoạt động tác nghiệp (do nhân viên thực hiện) mà chưa

24
lưu ý thích hợp đến việc tiêu chuẩn hóa hoạt động quản lý (do những người quản lý
thực hiện);
Sau khi nhận được chứng chỉ, sự cam kết và quan tâm của lãnh đạo tổ chức
dành cho hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015không duy trì được như trong
thời gian xây dựng và áp dụng cho đến khi đánh giá chứng nhận.
Năng lực cải tiến hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015
giảm cùng thời gian. Bên cạnh đó, các nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng, ngay cả khi
các công cụ cải tiến được áp dụng có hiệu lực thì năng lực cải tiến của các hệ thống
quản lý chất lượng ISO 9001:2015nói chung đều có xu hướng giảm theo thời gian
(tùy từng trường hợp mà thời gian này có thể là 2 đến 4 năm). Khi đó tổ chức phải
áp dụng bổ sung các công cụ cải tiến mới (về công nghệ, công nghệ thống tin, quản
lý, …) để duy trì năng lực cải tiến liên tục của hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2015.
1.2.2. Thiết lập chính sách và mục tiêu chất lượng cho hệ thống quản trị chất
lượng ISO 9001: 2015
1.2.2.1. Chính sách chất lượng
Tiêu chuẩn này yêu cầu lãnh đạo cao nhất phải thiết lập, thực hiện và duy trì
chính sách chất lượng.
Chính sách chất lượng phải thích hợp với mục đích và bối cảnh của tổ chức
và hỗ trợ định hướng chiến lược. Trong việc đảm bảo rằng chính sách chất lượng
phù hợp với các mục đích của tổ chức thì nó phải phù hợp với yêu cầu của khách
hàng, của tổ chức. Bởi nếu không có khách hàng thì tổ chức không thể tồn tại. Do
đó tổ chức cần phải xác định khách hàng của mình là ai? Họ ở đâu? Những gì họ
mua hoặc mong muốn nhận được và những gì khách hàng coi như giá trị của họ?
Một quan điểm khác lại cho rằng, mục đích của tổ chức là tạo ra lợi nhuận
cho các nhà đầu tư, điều này nhìn tổng thể là chưa phù hợp bởi vì có những tổ chức
phi lợi nhuận, những tổ chức công quyền, những tổ chức an ninh quốc phòng. Một
khía cạnh khác, một tổ chức muốn tồn tại thì nó phải thỏa mãn các bên quan tâm,
nhà đầu tư cũng là một bên liên quan đó.

25
Trong môi trường đầy biến động mọi thứ không chắc chắn, nhu cầu và mong
đợi của khách hàng luôn thay đổi từng ngày. Điều đó là bối cảnh mà tổ chức phải
đối mặt, vì vậy việc đảm bảo chính sách phù hợp với sự biến đổi này đòi hỏi lãnh
đạo phải thường xuyên xem xét bối cảnh tổ chức và ảnh hưởng của nó lên chính
sách chất lượng, đồng thời có thể điều chỉnh chính sách chất lượng để nó luôn phù
hợp.
Chính sách chất lượng phải có sự gắn kết bối cảnh và mục đích của tổ chức.
Chính sách không phải là một câu nói suông cho có hay của các nhà tư vấn mà
chính sách phải được nhà lãnh đạo cao nhất xây dựng trên cơ sở xem xét bối cảnh tổ
chức và mục đích của tổ chức. Chính sách này phải giúp định hướng tất cả các hoạt
động chất lượng của tổ chức. Bởi không có gì là mãi mãi, chính sách sau một thời
gian sẽ trở nên không phù hợp, vì vậy việc xem xét chính sách theo định kỳ và để
lại bằng chứng cho việc xem xét này là một bằng chứng hữu ích cho việc tuân thủ
yêu cầu này của tiêu chuẩn.
Chính sách chất lượng phải đưa ra một khuôn khổ cho việc thiết lập các mục
tiêu chất lượng. Điều này có thể hiểu rằng Định hướng và triết lý của lãnh đạo cao
nhất về chất lượng. Bởi mục tiêu chất lượng phải phù hợp với chính sách hay mục
đích cảu tổ chức. Nên từ đó cần có sự liên kết giữa chính sách và mục tiêu nếu
không quá trình thiết kế để đạt được mục tiêu sẽ không thể thực hiện chính sách.
Mỗi một mệnh đề trong chính sách phải thiết lập một mục tiêu để kiểm soát nhằm
biết được chính sách được thỏa mãn hay không.
Chính sách chất lượng dù trực tiếp hay gián tiếp phải cung cấp hướng dẫn để
thiết lập mục tiêu. Tuy nhiên chính sách là định hướng chung nhất cho tổ chức về
chất lượng cho tổ chức, không phải chỉ số cụ thể. Mục tiêu của tổ chức thì thường
xuyên thay đổi, nhưng chính sách thì thay đổi ít hơn rất nhiều.
Chính sách chất lượng phải bao gồm cam kết thỏa mãn các yêu cầu có thể áp
dụng. Thuật ngữ yêu cầu có thể áp dụng là khá mơ hồ bởi vì yêu cầu cho một tổ
chức rất nhiều như khách hàng, các bên liên quan, yêu cầu tiêu chuẩn. Nhưng ở đây
chúng ta có thể hiểu chung nhất là yêu cầu theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015. Tổ chức

26
không cần yêu cầu liệt kê từng yêu cầu này vì điều đó sẽ làm cho chính sách chất
lượng đặc biệt dài. Chỉ cần thực hiện một cam kết để đáp ứng yêu cầu áp dụng.
Chính sách chất lượng phải bao gồm cam kết cải tiến liên tục hệ thống quản
lý chất lượng. Hiệu lực của hệ thống quản lý được đánh giá bởi mức độ mà nó đáp
ứng mục đích của nó. Vì vậy nâng cao hiệu quả là nâng cao năng lực của hệ thống
quản lý. Những thay đổi của hệ thống quản lý để cải thiện khả năng của nó tức là
khả năng cung cấp kết quả đầu ra đáp ứng tất cả các bên liên quan, là một loại thay
đổi nhất định và không phải tất cả các thay đổi hệ thống quản lý sẽ thực hiện được
điều này. Yêu cầu này đòi hỏi lãnh đạo cao nhất phải theo đuổi những thay đổi mà
nó mang lại là một sự cải tiến trong hoạt động. Ví dụ: Công ty cam kết thúc đẩy
hoạt động cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng. Bên cạnh đó Lãnh đạo phải
chứng minh được sự cải thiện trên hệ thống mà công ty đang áp dụng.
Chính sách chất lượng phải sãn có và duy trì dưới dạng văn bản. Chính sách
chất lượng sẽ không có giá trị nếu nó không được duy trì và thông tin, bên cạnh đó
phải được xem xét cập nhật và kiểm soát sự thay đổivì thiết lập và quản lý chính
sách chất lượng là do lãnh đạo cao nhất, nên việc kiểm soát cập nhật và xem xét
phải là do lãnh đạo cao nhất thực hiện. Lãnh đạo cao nhất thiết lập chính sách dạng
văn bản sau đó chuyển tới các phòng ban. Các văn bản phải được kiểm soát theo
thông tin dạng văn bản tức là được phê duyệt thỏa đáng trước khi ban hành, được
xem xét lại định kỳ. được kiểm soát bản sao và đảm bảo tất cả các chính sách hiện
hành ở tổ chức là bản mới nhất.
Chính sách chất lượng được truyền đạt, thấu hiểu, áp dụng trong tổ chức là
chính sách phải được truyền đạt sao cho toàn bộ tổ chức biết có chính sách chất
lượng. Chính sách phải được thấu hiểu nghĩa là nói với mọi người về chính sách
giải thích ý nghĩa của nó và tại sao phải có nó. Đánh giá viên khi hỏi bất kỳ người
nào thuộc sự quản lý của tổ chức họ phải giải được ý nghĩa của nội dung chính sách.
Tiêu chuẩn này không yêu cầu tất cả các nhân sự công ty phải thuộc lòng, chỉ cần
biết nó ở đâu và ý nghĩa chính sách là gì. Và cuối cùng áp dụng trong tổ chức tức là
nội dung chính sách phải triển khai thành các hành động cụ thể như mục tiêu chẳng
hạn. Chúng ta phải áp dụng chính sách chất lượng nhằm mục đích tự nhắc nhỏ mình

27
rằng chính sách tồn tại và các hành động của tổ chức phải hướng đến triết lý trong
chính sách mà chúng ta ban hành. Từ đó hướng các hành động của người lao động
đến chính sách chất lượng. Khi người lao động hiểu chính sách một cách rành mạch
và chấp nhận nó thì hành động của họ luôn căn cứ vào chính sách. Một ví dụ dễ
hiểu như chính sách của tổ chức là: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thì trước
khi làm việc họ tự hỏi rằng mình làm như vậy liệu khách hàng có hài lòng không?
Có nhiều cách để truyền đạt thông tin chính sách trong tổ chức, tuy nhiên việc lựa
chọn cách truyền đạt phải đảm bảo rằng người lao động biết và hiểu cơ bản về nội
dung chính sách, cũng nên để lại bằng chứng cho việc trao đổi này để tiện cho việc
đánh giá sau này. Chúng ta có thể sử dụng:
- Dán bảng thông tin
- Treo apphic
- In trong sổ tay nhân viên
- Thông tin qua các buổi họp toàn thể
- Dùng màn hình LCD
- Gửi email
- In ra giấy rồi truyền tay nhau đọc và ký xác nhận vào đó
Quá trình truyền đạt thông tin có hiệu lực phải gây được sự chú ý, đạt sự hiểu
biết, chấp nhận thông tin và hành động hướng vào thông tin. Do đó không chỉ là
việc gửi một email là xong mặc kệ người nhận email có đọc hay không? Đọc xong
có hiểu nó nói gì hay không? Đây là một yêu cầu tuy đơn giản mà rất khó khăn để
thực hiện. Dưới đây là một trình tự mà bạn có thể áp dụng để thực hiện điều này
- Thông báo cho người lao động việc ban hành chính sách chất lượng
- Ban hành chính sách file giấy cho tất cả người lao động
- Hiện thị các chính sách ở những nơi quan trọng để thu hút sự chú ý của mọi
người
- Lên kế hoạch và thực hiện đào tạo hoặc hướng dẫn cho người lao động
- Kiểm tra sự hiểu biết của họ bằng bất cứ cách nào (ví dụ như hỏi trực tiếp
hoặc phỏng vấn)

28
- Kiểm tra xem các quyết định quan trọng liên quan đến chất lượng có hướng
vào chính sách chất lượng không? Và người ra quyết định có xem xét yếu tổ
chính sách trước khi đưa ra quyết định không?
- Hãy hành động mỗi khi có sự hiểu lầm hoặc hiểu sai, ví dụ như đào tạo lại …
- Mỗi khi có một sự thay đổi trong chính sách, làm lại từ trên xuống.
Một công cụ để xách định sự hiểu biết của người lao động là đánh giá nội bộ.
Kế hoạch đánh giá nội bộ nên bao gồm đánh gái sự thấu hiểu của người lao động về
chính sách chất lượng, điều này là quan trọng nhưng thường bị bỏ qua ở một số tổ
chức.
Chính sách chất lượng sẵn có cho các bên liên quan khi thích hợp. Thích hợp
ở đây là trong tiêu chuẩn hàm ý các bên liên quan mà tổ chức xác định là có ảnh
hưởng đến kết quả dự định hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức chẳng hạn như
khách hàng, nhà cung cấp. Chúng ta không cần đưa ra chính sách chất lượng cho cơ
quan an toàn lao động, hay cảnh sát phòng cháy chữa cháy hay cơ quan môi trường,
họ là những bên liên quan tổ chức có quyền đình chỉ hoạt động của tổ chức, nhưng
họ không phải là các bên ảnh hưởng trực tiếp đến các kết quả dự định của hệ thống
quản lý chất lượng. Mục đích yêu cầu này là sẵn sàng chia sẻ chính sách cho khách
hàng như một sự thể hiện cam kết của tổ chức. Có nhiều cách để tuân thủ yêu cầu
này như:
- Thể hiện trên trang website của tổ chức
- Treo một chính sách trong khung hình đẹp tại một vị trí sảnh chính của một
tổ chức có thể gây ấn tượng với khách tới thăm.
- Một cách khác có thể sử dụng file powerpoint hoặc một đoạn clip giới thiệu
về chính sách chất lượng của tổ chức khi tới thăm.
1.2.2.2. Mục tiêu chất lượng
Mục tiêu chất lượng ISO 9001:2015 lập ra cần phải có kế hoạch
Mục tiêu chất lượng trong ISO được nhắc đến từ rất lâu. Nhưng ở phiên bản
tiêu chuẩn ISO 9001:2015 có yêu cầu thêm điểm mới đó là tổ chức cần phải lên kế
hoạch thực hiện để đạt được mục tiêu đó.

29
Mục tiêu chất lượng ở các phiên bản cũ là tài liệu hóa mục tiêu, đảm bảo nó
phải đo lường được, và truyền thông xuống cho mọi người. Đến với phiên bản mới
ISO 9001:2015 mục tiêu chất lượng cần phải được rõ ràng cụ thể, tổ chức phải xác
định rõ ràng các mục tiêu chất lượng, sau đó lên kế hoạch chi tiết làm thế nào để đạt
được những mục tiêu đã đề ra, hành động nào cần phải làm, nguồn lực, ai tham gia,
kết quả là gì, khi nào xong, tiêu chí đánh giá đo lường là gì? Đây là một trong
những đặc điểm mới, nó gắn liền với lời nói đi đôi với hành động. Tuy nhiên nó cần
sự nỗ lực cả một quá trình vất vả để đạt được mục tiêu đó.
Đặt mục tiêu là bước đầu để biến cái vô hình thành cái hữu hình. Hiểu đơn
giản là mục tiêu chất lượng là bất cứ gì liên quan đến sự thành công của tổ chức, nó
có thể là sự phù hợp của sản phẩm đo lường so sánh được, nó có thể diễn tả theo
một nghĩa rộng, nó có thể là sự phù hợp của sản phẩm, sự phù hợp của quy trình, sự
thỏa mãn của khách hàng, an toàn tại nơi làm việc, kết quả tài chính, giành thị phần,
giảm chi phí hoặc nhiều khía cạnh khác.
Các yêu cầu của ISO 9001:2015 về mục tiêu chất lượng
Mục tiêu chất lượng phải được thiết lập ở các cấp liên quan: Mục tiêu chất
lượng nên được thiết lập ở tất cả các phòng ban, tất cả các cấp trong tổ chức. Thậm
chí là bên ngoài tổ chức (như nhà cung cấp mà làm việc tại nhà máy, hoặc có ảnh
hưởng trực tiếp tới khách hàng).
Mục tiêu chất lượng phải nhất quán với chính sách chất lượng: Hay nói một
cách khác, mục tiêu chất lượng phải giúp tổ chức đạt được chính sách chất lượng đã
đề ra. Và cũng bỏi vì chính sách chất lượng là tài liệu cao nhất của QMS. Do đó mọi
tài liệu khác phía dưới phải nhất quán với nó và phục vụ nó.
Mục tiêu chất lượng phải cân đo được: Yêu cầu này thì quá đơn giản về mặt ngữ
nghĩa, mục tiêu chất lượng phải đo được và phải xác định được đúng trạng thái mà
tổ chức mong muốn.
Mục tiêu chất lượng phải tính đến những yêu cầu được áp dụng: Đây là một
yêu cầu rất rộng mà cần phải tính toán rõ ràng. Mà chính bạn là người phải tính, bởi
vì trong tổ chức có rất nhiều yêu cầu. Bạn phải tự đưa ra quyết định yêu cầu nội bộ

30
nào là quan trọng, là quyết định đến tổ chức, thì bạn mới đưa nó vào.Một số yêu cầu
có thể được viết ở chính sách chất lượng thì quá tốt rồi, chỉ việc đưa vào thôi.
Mục tiêu chất lượng phải liên quan đến sự phù hợp của sản phẩm và dịch vụ và
nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng: Điều này có nghĩa là mục tiêu chất lượng
cần phải có, hay tập trung vào hai khía cạnh, khía cạnh đầu tiên là sản phẩm và dịch
vụ phải hợp chuẩn, đáp ứng yêu cầu, khía cạnh thứ hai là nâng cao sự thỏa mãn của
khách hàng. Cho nên muốn đáp ứng yêu cầu này thì mục tiêu chất lượng phải chứa
ít nhất mỗi khía cạnh một mục tiêu.
Mục tiêu chất lượng phải được theo dõi: Đây là một yêu cầu dễ hiểu, mà làm
thì rất mệt. Nó cũng là một yêu cầu mới có trong ISO 9001:2015 phiên bản khác
không có yêu cầu này. Đơn giản là khi bạn đặt ra mục tiêu, làm sao bạn biết nó có
đi đúng như mình yêu cầu hay không? Nếu chưa thì chúng ta phải làm gì? Cho nên
những câu gợi ý sau sẽ giúp dích trong việc đáp ứng yêu cầu này:
- Thường thì bao lâu tổ chức xem xét lại mục tiêu chất lượng
- Ai là người thu thập dữ liệu cho việc xem xét này
- Có cần phải xử lý dữ liệu hay tính toán gì không
- Làm thế nào để hiện thị mục tiêu và tình trạng của nó một cách rõ ràng?
- Ai chịu trách nhiệm phân tích mục tiêu và đưa ra kết luận?
- Có hành động khắc phục nào nếu mục tiêu chưa đạt hay không?
Nếu thấy có sự liên quan giữa việc theo dõi mục tiêu chất lượng và xem xét
lãnh đạo thì bạn đang đi đúng hướng rồi. Vì lãnh đạo phải có trách nhiệm phân tích
và định hướng cho mục tiêu chất. Ngoài ra một trong yêu cầu đầu vào của xem xét
lãnh đạo là mức độ mà mục tiêu chất lượng đạt được.
Mục tiêu chất lượng phải được truyền đạt: Cuối cùng thì mục tiêu chất lượng là một
công cụ truyền thông, mục đích của nó là cho toàn bộ thành viên trong tổ chức biết
được những mục tiêu nào là quan trọng, tiến trình ra sao, đo lường như thế nào. Để
từ đó nhân viên làm việc hướng đến việc đạt được mục tiêu chất lượng. Cho nên
việt truyền đạt nó là cực kỳ quan trọng. Sau đây là một số câu hỏi quan trọng:

- Nhắc đi nhắc lại vài trăm lần cho toàn bộ tổ chức: Mục tiêu chất lượng là gì?

31
- Tại sao nó quan trọng và việc đạt được nó giúp ích cho tổ chức ra sao?
- Nhân viên cần làm gì để đạt được nó, truyền đạt và lặp lại càng nhiều càng
tốt.
Mục tiêu chất lượng phải được cập nhật khi cần thiết: Trong kinh doanh
không có gì là ổn định. Tình hình cạnh tranh thay đổi khốc liệt, nếu không phải nói
là hàng ngày, hàng giờ. Cho nên mục tiêu chất lượng cũng phải thay đổi theo để
phản ánh đúng mực, nhất bối cảnh hiện tại của tổ chức.
1.2.3. Xây dựng bổ sung các quá trình còn thiếu so với yêu cầu của ISO
9001:2015
Phân tích các quá trình hiện có của tổ chức theo nguyên tắc của tiêu chuẩn
ISO 9001:2015. Từ đó làm căn cứ xây dựng các quá trình còn thiếu so với yêu cầu
của ISO dưới đây:
- Đầu vào
- Môi trường
- Phương pháp
- Trang thiết bị
- Theo dõi, đo lường
- Thông tin
- Nguồn nhân lực
- Đầu ra
Tổ chức cần xem các hoạt động từ đầu vào tới đầu ra, các trang thiết bị,
nguồn nhân lực, thông tin, trang thiết bị, theo dõi đo lường, môi trường phương
pháp ở đây còn thiếu cái gì thì cần bổ sung. Từ đó cho ra kết quả, chính là các quy
trình khai thác. Ở đây có thể sản phẩm hoặc dịch vụ.
Trong tổ chức sẽ có rất nhiều quá trình: quá trình mua bán, quá trình cung
cấp dịch vụ sản phẩm, quá trình theo dõi sự thõa mãn của khách hàng …
Tuy nhiên không phải tất cả quá trình đều cần các quy trình đi kèm. Trong
tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 việc thiết lập các quá

32
trình là bắt buộc, còn có xây dựng quy trình hay không còn tùy theo yêu cầu của tổ
chức đó.
1.2.4. Xây dựng hệ thống văn bản giúp việc duy trì và kiểm soát và kiểm soát,
điều hành các quá trình của hệ thống quản trị chất lương
Đây là một trong những bước quan trọng và tốn nhiều thời gian nhất trong
quá trình áp dụng ISO.Tiêu chuẩn ISO 9001 đòi hỏi phải có hệ thống các tài liệu bắt
buộc. Việc viết các tài liệu này sẽ làm tốn nhiều thời gian và công sức. Nhưng nó
cũng trả lời được câu hỏi: “Tổ chức sẽ được gì sau khi áp dụng HTQLCL chuẩn
ISO 9001”? Sẽ có các mẫu sẵn có để bạn tham khảo và dựa vào đó để viết theo sao
cho phù hợp và đúng với điều kiện thực tế của tổ chức. Mỗi một hạng mục, lại có
nhiều mẫu để bạn tham khảo. Việc lựa chọn các mẫu này sao cho phù hợp cũng rất
quan trọng nó phải đáp ứng được việc xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất
lượng ISO 9001.
Từ những nội dung đã đánh giá thực trạng trước đó. Doanh nghiệp cần hệ
thống hóa lại quy trình, các yếu tố cần quản lý trong doanh nghiêp. Đồng thời,
Doanh nghiệp xây dựng các văn bản để cụ thể hóa các công việc cần quản lý. Ví dụ:
Quy trình Quản lý sản xuất; Quy trình Quản lý máy móc thiết bị; Quy trình Kiểm
soát nguyên vật liệu.
1.3. Các yếu tố tác động đến hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001:2015 tại
doanh nghiệp
1.3.1. Các yếu tố bên trong
Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao
Thông qua sự lãnh đạo và các hành động cụ thể lãnh đạo cấp cao của tổ chức
tạo lập được môi trường mà ở đó mọi thành viên được huy động tham gia để hệ
thống quản lý chất lượng của tổ chức được vận hành có hiệu lực và hiệu quả. Lãnh
đạo cấp cao của tổ chức có thể sử dụng các nguyên tắc quản lý chất lượng làm cơ sở
để thực hiện vai trò lãnh đạo của mình trong hệ thống quản lý chất lượng.
Để xây dựng thành công và vận hành một cách hiệu quả hệ thống quản lý
chất lượng, người lãnh đạo cấp cao của tổ chức phải đi đầu trong mọi nỗ lực về chất

XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC

XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC

Similar to XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC