Curso Gestion de Prioridades

Gestión de Prioridades
Auto Gestión: Conciencia y control

DESARROLLO
Agenda
Auto Gestión: Conciencia y control.
Contenido
• Dominancia cerebral y auto-conciencia
• Identificación de factores de GT prioritarios de mejora
• Guión para el cambio personal
• Elaboración plan de acción personalizado con pautas y herramientas
Actividad: Análisis de resultados del cuestionario realizado por la mañana.
Ejercicio Individual “compromiso con el cambio”. Cuento de cierre curso.
Cierre de Jornada
Gestión de Prioridades

Todo un clásico…
Zona
Planificación
Zona
Crítica
Zona
Inefectica
Zona
Acción
-IMPORTANTE+
- URGENTE +

15%
65%
20%
Excelentes
Z. Acción Z. Planificación Z. Crítica
55%
5%
15%
25%
Normales
Z. Acción Z. Inefectiva
Z. Planificación Z. Crítica
Diferencia empleo del tiempo

Izquierdo
Análisis
Derecho
Intuición
Cortical
Límbico
Cognición
Emoción
La Teoría de la Dominancia Cerebral

Supervisor
Cortical Izquierdo
Analista Explorador
Integrador
Límbico Izquierdo
CorticalDerecho
Límbico Derecho
Los cuatro personajes

• Improvisar
• Adaptarse a medios
confusos
Analista (Cortical izquierdo)
• Argumentar
• Deducir
• Analizar
. Difícil. Fácil

• Programar
• Evaluar Utilidad
Explorador (Cortical izquierdo)
• Imaginar
• Captar
• Sintetizar
. Difícil. Fácil

• Cambiar
• Visión estratégica
• Seguir un Plan
• Prever
• Planificar
. Difícil. Fácil
Supervisor (Límbico izquierdo)

• Comprobar
• Dejar madurar
Integrador (Límbico derecho)
• Actuar
• Aprovechar
• Expresar
. Difícil. Fácil

• Conocer el propio estilo permite:
• desarrollarlo.
• complementarlo.
• unir placer con acción .
• Adecuación preferencias y puestos = productividad y motivación.
• Polivalencia para la adaptación al entorno actual.
* Beneficios del modelo

La Gestión del Tiempo Directivo

La cantidad de problemas tiende a aumentar de modo exponencial,
mientras la cantidad de tiempo disponible sigue siendo la misma:
Fenómeno del tiempo comprimido.
El exceso de trabajo para el tiempo de que se dispone es un mal
endémico. Los hombres de empresas se enfrentan a una sobrecarga
de trabajo y de información pese a las innovaciones técnicas
destinadas a reducirlo.
¿Nos hemos preparado para enfrentarnos a los desafíos de la era de
la información?
“Nada es permanente excepto el cambio”
La gestión del Tiempo Directivo

“Nada distingue tanto al directivo eficaz como su
amor al tiempo” Peter Drucker

Tiempo = Recurso escaso, absolutamente inelástico e imposible de reemplazar.
Se nos entrega a diario una cantidad fija igual para todos 24 horas
• 1er paso es enseñar al directivo a registrar y analizar cómo está
utilizando su tiempo > Evaluaciones previas > Auto-análisis con
datos reales.
• El ejecutivo vive en el llamado “frenesí del ayer” > La angustia de
lo que tenía que estar hecho y no está > STRESS > Actividad
de febril y prisas irracionales < > El tiempo perdido no se recupera.
• Urgente vs Importante > Tendemos a abordar lo urgente y a dejar
para más tarde lo importante, sometiéndolos a las reglas del juego
que nos impone el tiempo.

El tiempo es el único recurso perfectamente socializado mientras
estamos vivos todos tenemos la misma cantidad. Sin embargo, unos
tienen grandes éxitos y otros nunca tienen tiempo. La diferencia es
su empleo.
Dado que el tiempo no se puede almacenar ni recuperar, debe
invertirse de modo constante y a un ritmo de 60 segundos por
minuto.
“Llenar cada minuto con 60 intensos segundos…”
Rudyard Kipling

Debemos invertir el tiempo de tal modo que sea coherente con
nuestros objetivos vitales y empresariales. Pero puede ser peor
perseguir un objetivo, alcanzarlo y entonces darse cuenta de que
no sirve para nada…
“No hay nada más frustrante en la vida que fijar
un objetivo, que pase el tiempo y no alcanzarlo”
Henry Kissinger

Vilfredo Pareto (1848-1923), economista italiano realizó un estudio
sobre la riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las
personas con el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observo
muchas otras distribuciones similares en su estudio.
A principios de los años 50, el Doctor Joseph Juran descubrió la
evidencia para la regla “80/20” en gran variedad de situaciones.
El fenómeno parecía existir sin excepción en problemas
relacionados con la calidad.
Una expresión común de la regla 80/20 es que “el 80% de nuestro
negocio proviene del 20% de nuestros clientes”.
El principio de Pareto.
El análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales”
de los “muchos triviales”.
El Principio de Pareto

Las 3 leyes sobre el tiempo
“Programar y realizar una
tarea larga supone
dificultades muy
superiores a las que
plantea una corta”.
“El valor de una tarea no
es proporcionalmente al
tiempo que se le dedica,
sino que forma una
curva en S”.
“El tiempo que requiere una
tarea crece en proporción al
número de veces que la
hemos interrumpido y
reanudado”.
0
17.5
35
52.5
70
87.5
Y=valor
X=tiempo
3 Leyes
0
10
20
30
40
50
Y=Tiempo
X=Interrupciones
0
10
20
30
40
50
Y=Tiempo a programar
X=Tarea

Corolario es fácil ser, a la vez chapuza en unos temas y
perfeccionista en otros.
La forma de mejorar nuestro uso del tiempo no está, como
mucho suelen suponer, en dedicar menos tiempo a cada actividad
sino en invertir en cada una lo necesario.
No es mal ejercicio el establecer un valor, siquiera aproximado, de
cada hora de trabajo.

Muchas personas son víctimas del Flapsi Hapsi, durante largos
periodos de tiempo. Ven sus futuras obligaciones tanto en casa y en
el trabajo como una masa de tareas no estructurada,
desorganizada. Lo grande la pequeño están mezcladas sin ningún
orden ni concierto.
Como resultado el cerebro está totalmente ocupado procesando
multitud de pequeños detalles no relacionadas entre sí.
Es imposible distinguir lo importante de lo trivial.
“Flapsi Hapsi" es el aspecto de una persona cuyo
cerebro ha sido sobrecargado.

Memoria, orden y control
Muchas cosas simplemente se olvidan, otras se ejecutan en un orden
inconexo, gobernadas por el bombardeo de impulsos.
A menudo se llevan trabajo extra a casa.
Es frecuente que no se haga nada, permitiendo que florezca una
mala conciencia.
Las prioridades del trabajo se fijan de manera equivocada, ya que, en
un momento dado, parece ser más importante lo que es visible en
una agenda o despacho desordenados.

Un requisito previo para la espontaneidad y la creatividad es un nivel
de energía razonablemente alto, que depende de la visión global y
del sentimiento de control de la situación < > cabezas llenas de
“cabos sueltos”, no atados apropiadamente.
Correlación directa
Visión global y nivel de actividad

Cazar ideas y seguimiento
Escriba sus ideas en el momento que se le ocurran. Al
registrarlas va a aliviar el cerebro consciente.
Tener un plan preparado para el próximo período de
planificación antes de que termine el anterior da al cerebro
subconsciente la oportunidad de “dormir sobre él” y producir
nuevas ideas de cómo mejorar los resultados del período
siguiente.
Solamente cuando sienta que el día siguiente ya está controlado
y que su cabeza no está llena de cabos sueltos, podrá disfrutar
completamente de su tarde.

“Hay ladrones a los que no se castiga, pero
nos roban lo mas preciado: El Tiempo”
Napoleón Bonaparte

Ladrones del Tiempo
• Falta de información.
• Comunicaciones lentas y absurdas.
• Interrupciones constantes.
• Desorganización de los colaboradores más próximos.
• Exceso de urgencias.
• Llamadas telefónicas.
Causas de su pérdida

Ladrones del Tiempo
• Exceso de burocracia.
• Errores de terceros.
• Visitas al exterior y salidas para resolver problemas.
• Exceso de reuniones.
• Incompetencia de los jefes.
¿Y si miramos primero hacia nosotros mismos cuando se trata
de estudiar nuestros problemas?
Causas de su pérdida

Otras causas, “Yo”
• Falta de organización personal.
• Confusión de las prioridades.
• Escasa delegación en los colaboradores.
• Exceso de optimismo al apreciar las propias habilidades y
potencial de trabajo.
• Intentar abarcar un campo de actividad demasiado amplio
• Poca puntualidad y control del horario.
• Dilación de las decisiones importantes.
• Precipitación en las decisiones.

Otras causas,
• La primera causa de nuestra mala gestión del tiempo somos
nosotros mismos con nuestros hábitos y forma de utilizarlo.
• A veces el directivo se parece más a una“marioneta” (Directivo-
reactivo) que a lo que debe ser, es decir, un director de orquesta.
Muy frecuentemente se confunde dirección con improvisación y las
consecuencias pueden ser nefastas.
No hay que esperar a que el reloj vaya regulando y controlando mi vida
profesional, sino que yo debo ser su controlador (Directivo proactivo).

“Si un directivo no puede administrar correctamente su
propio tiempo,¿Qué otras cosas podrá administrar?”
• En USA, el directivo medio utiliza mal el 45% de su tiempo de trabajo.
No se trata de hacer más cosas, sino cosas idóneas > reducir el
agobio producido por el exceso de trabajo pendiente. Es este trabajo
pendiente (no el ya realizado el que cansa y origina estrés).

Cuestionario ¿Se interrumpe a si mismo si / no ?
1. ¿Tiene desordenada la mesa?
2. ¿Prolonga a veces el rato para tomar café o para comer?
3. ¿Da largas a las cosas?
4. ¿Se detiene frecuentemente durante la jornada a charlar
con los colegas?
5. ¿Lee artículos que le han tentado cuando debería estar
trabajando en otras cosas?
6. ¿Realiza llamadas particulares durante las horas de
trabajo?
7. Internet: Navega sin rumbo, chatea, cadenas de e-mails…

Organización a largo plazo / semanal
Enunciado de la misión Roles Metas
Roles Metas Planes
Horarios
Delegar
Organización a largo plazo
Organización semanal
Los 7 hábitos de la gente eficaz” -Stephen R. Covey, Ed. Paidós Empresa 16, 1994
Cap. II - 3er. hábito: Establezca primero lo primero - Principios de administración personal
Convirtiéndose en un autoadministrador de cuadrante II, pág. 213.

Actividades:
• Crisis
• Problemas apremiantes
• Proyectos cuyas fechas vencen
Actividades:
• Prevención, actividades de CP
• Construir relaciones
• Reconocer nuevas oportunidades
• Planificación, re-creación
Actividades:
• Interrupciones, algunas llamadas
• Correo, algunos informes
• Algunas reuniones
• Cuestiones inmediatas, acuciantes
• Actividades populares
Actividades:
• Trivialidades, ajetreo inútil
• Algunas cartas
• Algunas llamadas telefónicas
• Pérdidas de tiempo
• Actividades agradables
URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTENOIMPORTANTE
Matriz de la administración del tiempo

I. Resultados (BOMBERO)
• Estrés
• Agotamiento
• Administración de crisis
• Siempre apagando incendios
Los 7 Hábitos
II.
IV.III.
“Los 7 hábitos de la gente eficaz” -Stephen R. Covey, Ed. Paidós Empresa 16, 1994
Cap. II - Victoria privada - 3er. hábito: Establezca primero lo primero - Principios de administración personal
Cuadrante II, pág. 195

III. Resultados (AUTOENGAÑO)
• Concentración en los plazos cortos
• Carácter de camaleón, atento a la reputación
• Considera que las metas y planes no valen la pena
• Se siente impotente, excluido del control
• Relaciones muy frágiles o rotas
II.
IV.
I.
Los 7 Hábitos

• Total irresponsabilidad
• Despido de los empleos
• Dependiendo de otros o gobernado por apremios básicos
I.
IV.III.
II. Resultados (FRIVOLO)
Los 7 Hábitos

• Visión, perspectiva
• Equilibrio
• Disciplina
• Control
• Pocas crisis
• Mayor calidad de vida
I.
IV. Resultados (REALISTA)III.
II.
Los 7 Hábitos

I. Resultados (BOMBERO)
• Estrés
• Agotamiento
• Siempre apagando incendios
• Total irresponsabilidad
• Despido de los empleos
• Dependiendo de otros o gobernado por
apremios básicos
• Concentración en los plazos cortos
• Carácter de camaleón, atento a la reputación
• Considera que las metas y planes no valen la pena
• Se siente impotente, excluido del control
• Relaciones muy frágiles o rotas
• Visión, perspectiva
• Equilibrio
• Disciplina
• Control
• Pocas crisis
• Mayor calidad de vida
II. Resultados (FRIVOLO)
III. Resultados (AUTOENGAÑO) IV. Resultados (REALISTA)
Los 7 Hábitos

¿Ha tratado de planificar su vida como un todo?
¿Ha tratado de escribir los objetivos de su vida?
¿Los ha visualizado?
¿Ha tratado de imaginar qué sucedería si los alcanzaba?
¿Cómo emplear sus recursos escasos?
Es necesario fijar prioridades
La eficacia de una persona y el sentirse bien dependen mucho de la
forma en la que esta tarea esté resuelta.

¿Cómo preparar la lista diaria de cosas a hacer?
• Sea realista: sea consciente de las limitaciones del tiempo. No
programe más cosas de las que pueda hacer. Se sentirá mejor al
terminar diez asuntos, si diez eran los programados; que si termina
sólo diez de veinte de su lista. Lo que se deja sin hacer puede
cansarnos; lo que se realiza nos estimula.
• Deje un margen de tiempo. No ocupe cada minuto con un montón
de actividades. Prevea lo inesperado: clientes que llegan tarde,
proyectos que consumen más tiempo del previsto.
• Revise la lista cada mañana antes de empezar a trabajar.
Téngala a la vista. Consúltela periódicamente durante el día para
conservar en mente sus objetivos.

¿Cómo preparar la lista diaria de cosas a hacer?
• Si durante el día hace algo que no estuviera en la lista, añádalo. Al
terminar la jornada y ver la lista, se dará cuenta que ha conseguido
más de lo que pretendía.
• Antes de hacer cada una de las cosas incluidas en la lista, pregúntese:
¿Si algún otro puede o debe encargarse del asunto? Delegar.
• Agrupe las actividades relacionadas entre sí. Si tiene una llamada
importante que hacer, aproveche para hacer todas.
• Cace un “elefante” o un trozo de elefante todos los días. Céntrese
más en el rendimiento que en la urgencia. Haga todos los días algo
que le acerque a sus metas. ¡Soñar despierto no es suficiente!

Planificación y programación
• La planificación se limita a intentar disminuir en lo posible las
incertidumbres que presenta el futuro.
• Consiste en establecer previsiones, de cara a alcanzar los
objetivos deseados, en lugar de limitarse simplemente a reaccionar
ante los sucesos o las circunstancias que se vayan presentando.
• Otro importante efecto de la planificación es: el compromiso con la
decisión tomada.
• Planificar es decidir qué se ha de hacer. Programar es decidir
cuándo se ha de hacer.

Planificación y programación
• Programe sus actividades con flexibilidad suficiente para poder
atender temas imprevistos interesantes.
• Según el tipo de trabajo, el tiempo que ocupan los imprevistos
puede variar de modo importante.
• Los planes a corto plazo no pueden establecerse sin los de
medio y largo plazo. El proceso se inicia a partir de los objetivos
más lejanos. A partir de ahí se establecen objetivos intermedios, para
alcanzar los cuales serán necesarias actividades a corto plazo. Se
forma así una pirámide de objetivos, que tiene su vértice y meta
final en los objetivos a más largo plazo.

Planificación y Objetivos (Pirámide de objetivos)
• Medio plazo
• Largo plazo
• Corto plazo
Planificación
programación
Ejecución

Objetivos
• Concretos y específicos.
• Pocos y muy importantes.
• Compatibles, entre sí.
• Alcanzables, pero con dificultad.
• Medibles, cuantificables en lo posible.
• Tener plazos, jalones intermedios que faciliten su seguimiento.
• Estar por escrito y ser fácilmente consultables.
• Según evolucione su situación, deben hacerlo también sus
objetivos ya que su propia evolución y desarrollo personal hacen
variar su evaluación de las cosas.

Prioridades
• Tener definidos los objetivos supone la existencia de un norte en
el trabajo. Los objetivos no se alcanzan si no es a través de
actividades.
• La “trampa de la actividad”: Estamos tan ocupados en lo que
hacemos, que acabamos olvidando para qué lo estamos haciendo.
• Establecer la prioridad de cada actividad es la única garantía
posible de eficacia.
• Ante cada disyuntiva, la prioridad se convierte en el factor esencial
de decisión.

Planificación jornada de trabajo (1)
• Registre en un cuaderno cualquier idea o tarea asignada, sin
atender a su entidad o importancia = Lista maestra (Registro de
“Tareas a realizar”)
• Repase a diario la lista maestra. Divida los grandes proyectos en
cometidos a menor escala. Suprima y delegue las tareas que
pueda. Anote las que puedan aplazarse en su agenda y las tareas
inmediatas en la lista diaria.
• Confeccione la lista diaria de mañana, seleccionando 10 tareas
de su agenda de su lista maestra o de las que surgieron en esta
jornada. Clasifíquelas con el número 1, 2 ó 3 según la prioridad y el
nivel de esfuerzo que requieran. Nunca programe más de 3 ó 4
tareas por día, reparta el resto entre las prioridades 2 y 3. La
“programación inversa” ayuda.

Planificación jornada de trabajo (2)
• Evalúe la lista diaria en términos de rentabilidad:
_Alta, negativa (se derivan consecuencias negativas de no
realizarlas).
_Media o baja, procure anotar al menos una tarea de alta
rentabilidad en su lista diaria y reducir las de rentabilidad baja.
• Determine el período de mayor actividad. Asigne tareas de
prioridad 1 de la lista diaria. Lleve a cabo los cometidos no
prioritarios en las horas de baja actividad. Agrupe las llamadas
y citas en bloques.

Los que no quieren mejorar (razones principales)
• Volumen de trabajo inferior al que deberían tener. No les interesa
realizar una planificación del tiempo que descubra lo poco que hacen.
• Falta de voluntad, ya que planificar el tiempo de forma rigurosa exige
constancia, perseverancia y disciplina.
• Nuestra propia inseguridad en el puesto que ocupamos. Preferimos
atiborrarnos de trabajo que hacer las cosas con racionalidad y
eficacia. Nos asusta delegar, no sea que alguien lo hagan mejor que
nosotros. Pretendemos hacerlo todo, haciéndonos imprescindible,
siempre andamos escasos de tiempo.
• Personas “alcohólicas de trabajo”. Nunca hacen otra cosa que no
tenga relación con el trabajo.
• No saber decir “No”: Necesidad de estar en todas partes y ser
“populares”.

Los “enemigos” más temibles
1. El teléfono
• Activo: Atenderlo de modo muy selectivo
(secretaria).
• Pasivo: Rigurosa planificación de llamadas,
siempre a la misma hora.
• Trucos para cortar llamadas telefónicas ...
• Saber decir “no”.
• 2. Las visitas externas
• No previamente anunciadas y concertadas.
• De sorpresa (secretaria como filtro
indispensable).
• Cuando el directivo quiere controlarlo todo.
3. Las visitas internas
• Recibirlos de pie ...
• Saber cortar a tiempo una
conversación es un mérito y
una cualidad …
4. Hacia afuera
• Debemos estar allí donde
nuestra presencia sea
necesaria, obviando todo
aquello que podamos delegar.

Sobre el perfeccionismo
• Está bien interesarse en la calidad, pero también ser justo con uno
mismo.
• El perfeccionismo tiene su origen temprano en la vida, cuando se
compara a unos con otros.
• Los perfeccionistas han aprendido a medir el valor propio en
función de los logros, les aterra estar dentro de la media. Mientras
tanto, sus colegas no perfeccionistas ganan más dinero, cierran
tratos importantes y consiguen que las cosas se hagan más deprisa.
• Empiece a reconocer que lo que está por debajo de lo admisible
para un perfeccionista, con frecuencia es aceptable para
cualquier otro.
• Deje que sea la finalidad de un trabajo sea la que determine el
tiempo que debe dedicar a hacerlo.

Sobre el perfeccionismo
• ¿Cree usted en el refrán, “si quieres algo bien hecho, hazlo tú
mismo”? No se pregunte si otros podrán hacer el trabajo tan
bien como usted. Es suficiente con que lo hagan bien.
• Cuando se sienta abrumado, aprecie el valor real de las cosas,
“¿Cómo va a encajar en el resto de mi vida este proyecto concreto?
¿Qué importancia tendrá esto en 150 años?”
• Las personas que consiguen sus objetivos saben que: de las cosas
que se hacen mal provienen la experiencia para hacerlas bien.
• Thomas Edison probó más de mil filamentos para la bombilla
eléctrica antes de encontrar uno que válido. Manifestó que no había
fallado, que había tenido éxito en el descubriendo más de un millar
de filamentos que no servían.

• Mostrando etapas recorridas
• Impulsando a otra nueva
Las reuniones
Agenda detallada de los puntos
a tratar (orden del día)
Objetivos claros ¿Para qué?
Tiempo límite
Definir reglas de juego:
moderador, ...
Utilizar ejemplos
Dinamizar al grupo
Acta de trabajo que incluya:
Temas tratados
Decisiones tomadas
Responsable y fecha límite
Antes Durante Después
Contra la “reunionitis”

Persona que domina el Tiempo
* Rasgos característicos
• Tiene perspectiva. Pone distancia entre ella y las cosas.
• Confía en su imaginación. Es creativo o practica la creatividad.
• Reflexiona. Piensa mucho. Antes de hacer nada, aunque sea un
minuto, piensa en lo que va a hacer.
• Se conoce bien o se esfuerza en llegar a tener un buen grado de
conocimiento de sí misma.
• Utiliza técnicas o herramientas que le ayuden a mejorar la
utilización de su tiempo.
• Es dueña se sus actividades y mantiene la iniciativa sobre ellas.

Persona que domina el Tiempo
* Rasgos característicos
• Busca continuamente el equilibrio en todas las facetas de su vida.
• Planifica aunque sepa que muchas veces no podrá llegar hasta
donde quería.
• Tiene una buena secretaria que le ayuda a organizarse mejor.
• Delega y asume el riesgo de los errores que, sin duda, va a
cometer.
• Lucha constantemente contra la dispersión y no se desanima,
aunque algunas veces se vea inmerso en ella.

¿Cómo mantener alto su nivel de energía?
• Diríjase por objetivos: Propósitos claros todo el día, siendo realista (el
tiempo disponible no es toda la jornada, sino del 50% al 75%, tenga en
cuenta imprevistos que exigirán atención). No programe su agenda para
una jornada imposible.
• Asignar prioridades a las tareas: Cuándo se sabe lo que se pretende
alcanzar, se pueden establecer prioridades entre “lo pendiente”.
• Termine lo que empieza: Tener muchas cosas empezadas a la vez
descentra el pensamiento.
• Sea amable consigo mismo: Pare unos minutos al día para descansar
y al final de la jornada habrá adelantado más.
• Prepare de modo realista la lista de cosas a hacer. Deje el trabajo
trivial para los momentos de poca energía. Lo peor, lo primero.

Pasos para administrar el tiempo
“ADMINISTRAR EL TIEMPO ES
ADMINISTRAR LA VIDA”

1. Planeación
• Planee con anterioridad las actividades que va realizar diariamente.
• Haga una lista de objetivos a cumplir.
Planeación Eficaz
• Reviso mis metas y establezco tareas diarias específicas.
• Determino el tiempo que tomará realizar cada tarea.
• Anticipo los obstáculos a los que me enfrentaré.
• Organizo mis tareas por orden de prioridad.

2. Organización
• Priorice las actividades que va a llevar a cabo durante el día.
Descripción Prioridad Importante Tiempo estimado
Importante Urgente
Resolver la
inundación de la oficina
Si Si Hacer ya
Plan estratégico
nuevos productos
Si No Programar
… No No No importante
… Si No Delegar

Prioridades
• Prioridad A. “Imprescindible de hacerse”: actividades
decisivas. Algunas de ellas pueden ser órdenes administrativas,
requerimientos de clientes importantes, tiempo límite significativo u
oportunidades de éxito o desarrollo.
• Prioridad B. “Debe hacerse”: actividades de valor medio;
pueden contribuir a mejorar el desempeño, pero no son tan
esenciales o no requieren de un tiempo límite.
• Prioridad C. “Deseable de hacer”: categoría de menor valor.
Incluir actividades tan solo interesantes o divertidas, podrían
eliminarse, posponerse o realizarse en periodos de poca presión.

Lo urgente y lo importante
• Urgente: lo que hay que hacer ya, que es vital en ese momento.
• Importante: lo que contribuyen a realizar la misión personal.
• No urgente: que se pueden dejar para después.
• No importante: que no están ligadas estrechamente con las
metas planeadas en un principio.

Urgente No urgente
Importante
Cuadrante 1:
• Crisis, Presión.
• Proyectos con fechas limites.
• Problemas de seguridad.
Cuadrante 2:
• Planificación, Visión, Valores,
• Prevención de crisis
• Preparación, Recreación
verdadera.
No importante
Cuadrante 3:
• Interrupciones.
• Algunas reuniones imprevistas.
• Visitas Inesperadas
Cuadrante 4:
• Actividades de Evasión,
• Trivialidades
• Pérdidas de Tiempo.
• Retrabajos
Matriz y administrador del tiempo

La gallina de los huevos de oro
“EL HOY Y EL MAÑANA”

El huevo o la gallina (fábula)
Un granjero un día va al corral de sus gallinas y encuentra un huevo de oro.
Lleva el huevo a su casa para comprobar que es de oro auténtico. Desde
ese día, todas las mañanas el granjero encuentra un huevo de oro debajo
de una de sus gallinas y se hace rico. Mientras tanto aumenta su riqueza,
aumenta su impaciencia.
En un intento por obtener todo el oro de la gallina de una sola vez, la abre,
pero no sólo no encuentra nada adentro sino que la mata. Con la muerte
del animal, sobreviene también la desaparición de su riqueza.
Esta fábula, mantiene vigente el enorme desafío al que nos enfrentamos
hoy: La cuestión de la sostenibilidad y el uso del tiempo.
• "Muchas veces, al igual que el granjero priorizamos los resultados a corto
plazo (los huevos de oro) y ponemos en riesgo nuestro bienestar a largo
plazo (la gallina)”.

Administración del tiempo
Tipos de delegación

Tipos de delegación
1. Delegación en
mandaderos
2. Delegación en
encargados

¿Cómo hacer que una buena organización del tiempo se
convierta en una costumbre?
•Reconocer dificultades.
•Desarrollar mejores posibilidades para realizar los objetivos.
•Ser consecuente al establecer las nuevas costumbres.
•Comunicar los proyectos a las personas cercanas.
•Aprovechar cada oportunidad para practicar y afianzar las
nuevas costumbres.

Principales índices de despilfarro del tiempo
• Reconocer dificultades.
• Desarrollar mejores posibilidades para realizar los objetivos.
• Ser consecuente al establecer las nuevas costumbres.
• Comunicar los proyectos a las personas cercanas.
• Aprovechar cada oportunidad para practicar y afianzar las
nuevas costumbres.
• Comunicación defectuosa.
• Falta de claridad en los objetivos.
• Sobre-compromisos.
• Indecisión.
• Mala organización.

Ejercicio
1. Coloque en la Matriz de Administración del Tiempo
las actividades que realizó ayer.
2. Considere su importancia y urgencia.

¿Cómo invertir
mejor nuestro tiempo?

• Prevenir urgencias.
• Decir no.
• Establecer prioridades.
• Delegar.
• No procrastinar.
• Mentalidad de Mejoramiento
Continuo.
• Evaluar nuestro registro de
tiempo.
• Leer los emails en AM.
• Organizarse (Outlook).
• Tener las metas claras.
¿Cómo invertir mejor nuestro tiempo?
• Controlar las reuniones.
• Compromiso con la Visión y
Misión.
• Actitudes correctas.
• Mentalidad de trabajo en
equipo.
• Evitar interrupciones.
• Revisar el calendario de
trabajo antes de irse.
• Tener o Proveer agenda para
todas las reuniones.
• Puntualidad.
• Realizar reuniones efectivas.

• Calendarizar es el secreto para que las cosas
ocurran. Planificar es la intención.
• Planificar es decidir qué vamos a hacer.
• Calendarizar es decidir cuándo lo vamos a hacer.

• Delegando efectivamente
• Clarifique la tarea.
• Especifique el ámbito de restricción.
• Permita que el empleado participe.
• Comunique al ámbito de poder las tareas que delegó.
• Establezca controles.
• De surgir problemas insista en recomendaciones.

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