MGTI Café L'illo

Índice
CAPÍTULO A. INTRODUCCIÓN AL PROYECTO..........................................................................................5
1. COMPONENTES GRUPO DE TRABAJO ....................................................................................................5
1.1 Albert Coronado Calzada........................................................................................................5
1.2 Carlos Jumilla Pedreño............................................................................................................5
1.3 Ramon del Pino Perez .............................................................................................................6
1.4 Carles Sánchez Salinas............................................................................................................6
1.5 Milton Schneider.....................................................................................................................7
1.6 Jonathan Zamora Asensio.......................................................................................................7
2. EXPECTATIVAS INDIVIDUALES..............................................................................................................9
2.1. Albert Coronado Calzada........................................................................................................9
2.2. Carlos Jumilla Pedreño............................................................................................................9
2.3. Ramon del Pino Perez .............................................................................................................9
2.4. Carles Sánchez Salinas..........................................................................................................10
2.5. Milton Schneider...................................................................................................................10
2.6. Jonathan Zamora Asensio.....................................................................................................10
3. PROPUESTA DE PROYECTO ...............................................................................................................11
4. JUSTIFICACIÓN PROPUESTA DEL PROYECTO ..........................................................................................15
CAPÍTULO B. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................19
5. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ...........................................................................................................19
5.1. Datos generales de la empresa.............................................................................................19
5.2. Cifras y evolución global del negocio....................................................................................20
6. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ...........................................................................................................29
6.1. Estructura física ....................................................................................................................29
6.2. Organigrama jerárquico de la empresa................................................................................30
6.3. Diagrama funcional de procesos ..........................................................................................31
6.4. Comunicación Interna de la empresa ...................................................................................33
6.5. Descripción del mercado.......................................................................................................36
7. PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.................................................................................................41
7.1. Misión, Visión y Valores........................................................................................................41
7.2. Metas del Negocio. Objetivos del Negocio ...........................................................................42
7.3. Plan Estratégico Anual de la empresa. Análisis DAFO ..........................................................44
7.4. Identificación de acciones y proyectos estratégicos .............................................................46
8. CULTURA EMPRESARIAL Y ESTILO DE GESTIÓN......................................................................................49
8.1. Planificación y control de Gestión en la empresa .................................................................49
8.2. Sistema de Gestión de Proyectos de la empresa ..................................................................51

COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
1
8.3. Problemática actual de la empresa ......................................................................................52
CAPÍTULO C. PLAN DE NEGOCIO ..........................................................................................................55
9. SITUACIÓN ACTUAL (AS-IS).............................................................................................................56
9.1. Estructura de las TIC en la empresa......................................................................................56
9.2. Esquema TIC de la compañía................................................................................................58
9.3. Sistemas TIC y Aplicaciones existentes .................................................................................60
9.4. Impacto global del proyecto .................................................................................................63
9.5. Detalle de los costes actuales...............................................................................................65
10. SITUACIÓN PREVISTA (TO-BE) .........................................................................................................67
10.1. Nueva Estructura TIC prevista ..............................................................................................67
10.2. Nuevo esquema TIC previsto ................................................................................................67
10.3. Nuevo mapa de Sistemas y Aplicaciones previstos...............................................................67
10.4. Nueva estructura global prevista en la compañía ................................................................68
10.5. Costes previstos de la situación final ....................................................................................68
11. CONSIDERACIONES TECNOLÓGICAS....................................................................................................71
11.1. Plataforma Tecnológica........................................................................................................71
11.2. Tecnología Actual: Puntos Fuertes y Débiles de la tecnología existente ..............................72
11.3. Tecnología Futura: Oportunidades y Riesgos de la tecnología propuesta............................72
12. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA .............................................................................................................75
12.1. Costes de la Situación Actual................................................................................................75
12.2. Costes de la Situación Futura................................................................................................75
12.3. Estimación de los beneficios del Proyecto ............................................................................75
12.4. Estimación inicial del Coste del Proyecto..............................................................................77
12.5. Análisis Coste / Beneficio del Proyecto .................................................................................78
12.6. Viabilidad Organizativa y Financiera de la empresa.............................................................81
CAPÍTULO D. ACTA DE CONSTITUCIÓN PROYECTO...............................................................................85
13. PROJECT CHARTER: RESUMEN EJECUTIVO...........................................................................................85
13.1. Descripción General del Proyecto .........................................................................................85
13.2. Antecedentes del proyecto ...................................................................................................86
13.3. Necesidades del negocio.......................................................................................................86
13.4. Justificación del Proyecto......................................................................................................87
13.5. Estrategia y Beneficios del Proyecto.....................................................................................87
13.6. Meta y Objetivos del Negocio...............................................................................................88
14. PROJECT CHARTER: MISIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................89
14.1. Meta del Proyecto.................................................................................................................89
14.2. Alcance (Alto nivel) ...............................................................................................................89
14.3. Hipótesis del Proyecto ..........................................................................................................89

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15. PROJECT CHARTER: RESPONSABILIDAD...............................................................................................90
CAPÍTULO E. DEFINICIÓN DEL PROYECTO.............................................................................................91
16. DESCRIPCIÇON DEL PROYECTO..........................................................................................................91
17. META Y OBJETIVOS DEL PROYECTO....................................................................................................93
17.1. Meta del proyecto.................................................................................................................93
17.2. Objetivos del proyecto. .........................................................................................................93
18. ESTRATEGIA DEL PROYECTO .............................................................................................................95
18.1. Factores Críticos de Éxito......................................................................................................95
18.2. Análisis DAFO........................................................................................................................96
18.3. Matriz PREN..........................................................................................................................97
19. ALCANCE......................................................................................................................................99
19.1. Alcance del Proyecto.............................................................................................................99
19.2. Alcance del Producto ..........................................................................................................101
19.3. Entregables.........................................................................................................................102
20. ORGANIZACIÓN ...........................................................................................................................113
20.1. Estructura ...........................................................................................................................113
20.2. Matriz de Responsabilidades..............................................................................................116
20.3. Ámbito y entorno................................................................................................................116
20.4. Gestión de Stakeholders .....................................................................................................119
21. ESCENARIOS DEL PROYECTO ...........................................................................................................123
21.1. Alternativa 1: Aplicación nativa en la nube........................................................................123
21.2. Alternativa 2: Aplicación híbrida. .......................................................................................125
21.3. Alternativa 3: Aplicación nativa con servidores in-house ...................................................127
21.4. Conclusiones .......................................................................................................................129
CAPÍTULO F. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO.....................................................................................131
22. DESCOMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES .................................................................................................132
22.1. WBS ....................................................................................................................................132
22.2. Red del Proyecto.................................................................................................................132
23. CRONOGRAMA DEL PROYECTO .......................................................................................................133
23.1. Plan General de Fases del Proyecto....................................................................................133
23.2. Plan de Hitos del Proyecto ..................................................................................................134
23.3. Programa del Proyecto .......................................................................................................135
24. PLAN DE RECURSOS HUMANOS.......................................................................................................137
24.1. Estimación RR.HH. ..............................................................................................................137
24.2. Asignación de RR.HH. .........................................................................................................138
24.3. Plan de RR.HH.....................................................................................................................138
24.4. Plan de Formación Inicial....................................................................................................139

3
25. PLAN DE COMPRAS ......................................................................................................................141
25.1. Recursos humanos externos: ..............................................................................................141
25.2. Plan de Compras.................................................................................................................142
26. PLAN DE RIESGOS.........................................................................................................................149
26.1. Identificación de Riesgos ....................................................................................................149
26.2. Cuantificación de Riesgos ...................................................................................................151
26.3. Planes de Respuesta a Riesgos ...........................................................................................152
27. PLAN DE CALIDAD ........................................................................................................................155
27.1. Estándares Aplicables.........................................................................................................155
27.2. Plan de Calidad ...................................................................................................................157
27.3. Control de Calidad ..............................................................................................................158
28. PLAN DE COMUNICACIÓN ..............................................................................................................159
28.1. Necesidades de Comunicación............................................................................................159
28.2. Plan de Comunicación.........................................................................................................160
29. PLAN DE TRANSFERENCIA ..............................................................................................................161
30. PRESUPUESTO DEL PROYECTO.........................................................................................................162
CAPÍTULO G. CONCLUSIONES DEL TRABAJO EN GRUPO.....................................................................163
31. AUTOCRÍTICA DEL TRABAJO REALIZADO.............................................................................................164
31.1. Albert Coronado Calzada....................................................................................................165
31.2. Carlos Jumilla Pedreño........................................................................................................165
31.3. Ramon del Pino Perez .........................................................................................................166
31.4. Carles Sánchez Salinas........................................................................................................166
31.5. Milton Schneider.................................................................................................................167
31.6. Jonathan Zamora Asensio...................................................................................................168
32. HABILIDADES Y TÉCNICAS EN PROJECT MANAGEMENT.........................................................................169
32.1. Albert Coronado Calzada....................................................................................................169
32.2. Carlos Jumilla Pedreño........................................................................................................169
32.3. Ramon del Pino Perez .........................................................................................................170
32.4. Carles Sánchez Salinas........................................................................................................170
32.5. Milton Schneider.................................................................................................................170
32.6. Jonathan Zamora Asensio...................................................................................................171
33. SUGERENCIAS DE MEJORA .............................................................................................................173
33.1. Aulas para trabajar por grupos ..........................................................................................173
33.2. Distribución asignaturas de dirección de proyectos ...........................................................173
33.3. Calidad de los mentores......................................................................................................173

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ANEXOS .............................................................................................................................................175
34. WBS.........................................................................................................................................175
34.1. Paquetes de trabajo internos..............................................................................................175
34.2. Paquetes de trabajo externos.............................................................................................176
35. DIAGRAMA DE GANTT...................................................................................................................177
36. RFI – REQUEST FOR INFORMATION .................................................................................................178
36.1. Resumen Ejecutivo..............................................................................................................178
36.2. Descripción del Proyecto.....................................................................................................178
36.3. Proceso de RFI.....................................................................................................................178
36.4. Requerimientos de negocio - Alto nivel ..............................................................................180
36.5. Requerimientos Varios........................................................................................................180
36.6. Formato de respuesta.........................................................................................................181
36.7. Referencias .........................................................................................................................182
37. RFQ – REQUEST FOR QUOTE .........................................................................................................183
37.1. Resumen Ejecutivo..............................................................................................................183
37.2. Descripción detallada Proyecto ..........................................................................................183
37.3. Proceso de RFQ...................................................................................................................184
37.4. Términos y condiciones del RFQ..........................................................................................185
37.5. Requerimientos de negocio -Alto nivel ...............................................................................185
37.6. Formato de respuesta.........................................................................................................187
37.7. Documentos de soporte......................................................................................................187

5
Capítulo A. Introducción al Proyecto
1. Componentes grupo de trabajo
1.1 Albert Coronado Calzada
Ingeniero en Informática y Máster en Dirección Económico y Financiera de
la Empresa. Tiene más de 14 años de experiencia en el mundo de la
informática corporativa, comercio electrónico y portales corporativos de alto
rendimiento.
En 2008 dejó su trabajo como director técnico de una agencia de viajes
online para emprender su carrera profesional por cuenta propia dando
servicios de consultoría, formación y desarrollo de proyectos.
1.2 Carlos Jumilla Pedreño
Ingeniero de telecomunicaciones. Ha desarrollado su carrera profesional
principalmente en el desarrollo de proyectos de investigación,
especialmente en el campo de las redes inalámbricas de sensores. Su

6
experiencia incluye tanto desarrollo técnico como liderazgo de paquetes de
trabajo y coordinación en proyectos a nivel europeo. En los últimos 3 años
estos proyectos se han centrado en el ámbito de los sensores de radiación.
1.3 Ramon del Pino Perez
Grado superior de telecomunicaciones y administración de sistemas.
Después de más de 15 años de experiencia como técnico de sistemas dando
servicio a multinacionales como Matutano, Chupa-chups y Grupo Zeta,
desde el 2012 se responsabiliza del departamento de IT de una Terminal de
carga del Puerto de Barcelona.
1.4 Carles Sánchez Salinas
Formación Profesional de segundo grado en Administración e Informática de
Gestión. Carles cuenta como principal bagaje sus más de 19 años de
experiencia profesional, principalmente en departamentos de administración
en grandes empresas como la Editorial Anaya, Grupo Planeta o Ferrovial.
Gracias a los conocimientos basados en la experiencia y la amplia visión de
negocio adquirida, en el 2009 realizó un cambio profesional al integrarse
como Soporte Funcional en un gran proyecto de implantación nacional en
Aigües de Barcelona, participando en muchas de las fases del proyecto.
El cambio profesional culminó a principios de 2014, donde accedió al
departamento de IT como Business Support Application en Daba Nespresso
y, donde al finalizar el primer año, ha pasado a ser Business Project
Manager, gestionando proyectos tecnológicos orientados a negocio.

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1.5 Milton Schneider
Milton es Ingeniero en Informática. Si bien comenzó profesionalmente en el
área de soporte técnico, se ha dedicado a SW QA por los últimos 12 años.
Su perfil es mixto, tanto técnico como de management, gracias a que ha
pasado por todas las posiciones en los que se participa como QA en el ciclo
de desarrollo de SW. Metodológico y orientado a resultados de equipo, ha
trabajado en proyectos argentinos, norteamericanos y ahora también
europeos, ofreciendo una gran visión internacional.
1.6 Jonathan Zamora Asensio
Ingeniero técnico en Informática de Gestión de Empresas y diplomado en
Ciencias Empresariales. Desde 2007 trabaja en el sector IT centrado en
sectores bancario y de ámbito sanitario principalmente. Su experiencia está
basada en el desarrollo de software, análisis funcional y técnico, liderazgo
de equipos de trabajo multicultural e internacional y gestión de proyectos.

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9
2. Expectativas individuales
2.1. Albert Coronado Calzada
Consolidar los conocimientos y habilidades adquiridos durante el desarrollo
del Máster. Además espero disfrutar del reto que supondrá la realización de
un proyecto de esta envergadura con el tiempo y el equipo que somos, así
como las relaciones humanas.
2.2. Carlos Jumilla Pedreño
Espero ampliar conocimientos técnicos sobre el ámbito de sistemas de
información, sobre el que nunca he tenido experiencia práctica, a través del
planteamiento de un proyecto de este campo. Manejar requerimientos
técnicos de este tipo de proyectos, cómo afectan al resto de la organización,
cómo implementar el proyecto y la gestión del cambio en este campo son
conceptos con los que no estoy tan familiarizado en mi vida profesional.
Planificar todos los aspectos de un proyecto de este tipo desde los
argumentos de venta a la dirección y los más organizativos a los más
técnicos mejorará mi conocimiento del manejo de un departamento de
sistemas. Además, espero que el desarrollo del TFM me lleve a practicar y
mejorar el liderazgo de equipos y la gestión de conflictos.
2.3. Ramon del Pino Perez
Adquirir conocimientos de una manera sólida para llevar a cabo los
proyectos de los que me responsabilizo. Metodologías, buenas estimaciones
de tiempos y mejorar la gestión de proyectos y servicios sobre los que
damos soporte.
Conocer a nuevos profesionales y establecer una buena relación de futuro
con ellos. Aprender, consolidar y conocer nuevos enfoques de mis
compañeros y profesores.

10
2.4. Carles Sánchez Salinas
En base a los conocimientos hasta ahora adquiridos, tanto en el máster
como profesionalmente, espero llevar a buen término todas las fases
previas a la ejecución de un proyecto. Principalmente, me interesa afianzar
conocimientos prácticos en el desarrollo de proyectos de mayor
envergadura, donde la gestión del mismo requiere aptitudes en varias
fases, como puede ser el diseño, el desarrollo, estudios de viabilidad
económica, trabajo en equipo, etc.
Me interesa también interactuar con los compañeros del proyecto, para
observar los diferentes puntos de vista y modos de ejecución, donde todos
partimos con las mismas condiciones aunque con diferentes experiencias.
2.5. Milton Schneider
Asentar los conocimientos y vivencias obtenidas a lo largo de este master,
afianzando el compañerismo y la experiencia de estar junto a perfiles
profesionales y humanos tan distintos del mío, realizando un esfuerzo en
común.
2.6. Jonathan Zamora Asensio
Especializar mi carrera en el ámbito de la gestión de proyectos, adquiriendo
los conocimientos y prácticas necesarias para el correcto desempeño de los
puestos más orientados a la dirección estratégica o de gestión de proyectos.
Aprender metodologías, buenas prácticas y métodos para mejorar la
definición, estimación y gestión de un proyecto desde cero o proyectos en
curso. El factor humano y las relaciones que estoy estableciendo
actualmente en este máster me están ayudando a adaptarme a diferentes
tipos de perfiles y conocer gente del mismo sector y estableciendo unos
lazos de compañerismo fuertes. Enriquecerme con las experiencias de mis
compañeros y profesores, para así tener una visión global del sector.

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3. Propuesta de proyecto
La empresa seleccionada es Café L’illo, líder en el sector de café
encapsulado y dedicada a la venta y distribución, tanto de máquinas como
cafés y accesorios.
Se propone el desarrollo de un proyecto basado en una nueva aplicación,
web y móvil, para la recepción de pedidos de café en las llamadas Coffee
Communities. Esta aplicación, está destinada a la venta a consumidores
(Business To Consumer o B2C) para profesionales y colectivos
consumidores de café. Se debe tener en cuenta que una de las grandes
puertas de entrada de futuros clientes a la compañía es precisamente
mediante el consumo de café en oficinas y similares.
Con el desarrollo del proyecto, se pretende además cubrir una de las
necesidades detectadas en estos colectivos. Actualmente los pedidos se
deben realizar por los canales tradicionales de venta a consumidores B2C,
ya sea por teléfono, internet, móvil o físicamente en las boutiques. Esto
provoca una gestión interna del pedido poco práctica para los propios
clientes ya que varias personas o departamentos pueden formar parte de la
compra pero sólo uno de ellos puede realizar el pedido por limitaciones
propias del sistema.
Con la implantación de esta nueva aplicación se pretenden conseguir
diferentes beneficios tanto desde el punto de vista del cliente como de
compañía:
 Cliente. Realización del pedido directamente en la aplicación, de
forma individual y pago por separado. En el momento que uno de los
integrantes del grupo cierre el pedido, se procesará para su entrega
en la dirección indicada e incluirá todos los pedidos realizados por los
miembros. Especialmente importante será el pago por separado
donde los clientes podrán abonar su parte del pedido individualmente
con tarjeta de crédito, por ejemplo. Además, se incentivará el uso de

12
la aplicación recompensando a los colectivos por ejemplo cediéndole
una máquina de café.
 Empresa. Como cada uno de los integrantes de las Coffee
Communities hace su propio pedido dentro de un pedido “general”,
por parte de la empresa se conseguirá tener identificados a todos los
miembros del grupo. Al contrario de lo que se persigue, lo que ocurre
actualmente es que estos datos están ocultos para la empresa. De
esta forma, se obtendrá un mayor conocimiento de los consumidores
reales de café y se podrán realizar acciones de marketing
personalizadas para cada uno de ellos, en base a consumo,
intensidad, frecuencia, sabor, etc. Se mejorará también la percepción
del cliente al recibir una atención totalmente personalizada y donde
recibirá ofertas acordes a su perfil de marketing.
Como segundo aspecto importante del proyecto, y para atraer en mayor
medida al cliente al uso de la nueva plataforma, proponemos desarrollar la
aplicación en un entorno gamificado.
Se establecerán diferentes ránkings, a nivel colectivo mediante las Coffee
Communities y a nivel individual para cada uno de los integrantes. Además,
se podrán orientar también campañas enfocadas a estimular el consumo de
un determinado producto o bien para interactuar con los clientes.
Entre las recompensas por parte del cliente, constarán:
 Logros. Se desbloquearan nuevos niveles en base al consumo.
 Combos. Focalizado a campañas donde interactúen más de un
producto.
 Medallas. Entrega de medallas en función del tipo de consumo de
café: al más “Intenso”, al más “variado”, al más “exótico”, etc.
Cualquiera de las acciones es ampliable en el futuro y pueden convertirse
en una recompensa real para el cliente, mediante la entrega gratuita de

13
nuevos cafés, no pagar portes en el próximo pedido, entrega de tarjetas de
regalo o asociar directamente un descuento determinado en su ficha de
cliente individual.
Los objetivos finales del proyecto son:
 Resolver la problemática actual en las Coffee Communities (colectivos
consumidores de café).
 Atención personalizada a los clientes mediante la nueva información
recibida de todos los integrantes de las Coffee Communities.
 Aumento de ventas facilitando modos de pago habituales.
 Fidelizar clientes mediante un entorno gamificado.

14

15
4. Justificación propuesta del proyecto
Uno de los principales criterios de selección que valoró el Grupo de Trabajo
es el acceso a información de la compañía. El acceso a estos datos nos
permite tener un escenario lo más real posible, con capacidades y también
limitaciones de una empresa real. Por tanto, para seleccionar la empresa se
dio preferencia a organizaciones que los miembros del grupo conociesen de
primera mano (trabajando ahí), con contactos cercanos que trabajen en ella
o empresas cuya información sea pública.
El grupo de trabajo se decidió por la primera opción (miembro trabajando
en la seleccionada) por tener ventajas sobre las otras dos opciones. En
primer lugar, no se depende de un contacto para obtener información sino
del propio esfuerzo. En segundo lugar, aunque haya empresas cuyos datos
fiscales sean públicos (por cotización en bolsa), la organización interna
sobre todo del departamento TIC puede no ser accesible. Teniendo en
cuenta estos criterios es claro que la empresa seleccionada tiene que ser
una en que algún miembro del equipo trabaje, preferentemente en el
departamento TIC y bastante grande como para que el proyecto sea de
gran envergadura.
Se plantearon dos opciones: Nespresso y Systelab. Ambas cumplen los
requisitos anteriores a pesar de que el acceso a la información sería más
difícil en el caso de Systelab. El tipo de proyecto que se podría plantear en
cada una marcó una segunda fase de selección.
La definición del proyecto que se podría desarrollar en Systelab era más
compleja y con más restricciones legales debido su sector de actividad
(Sector Sanitario). Debido a que la propuesta de proyecto tenía menor
detalle en su definición se descartó la opción Systelab en favor de
Nespresso.
Además de decidir la empresa valorando otras opciones, también se valoró
la realización de diferentes proyectos dentro de la misma organización. Una
alternativa al proyecto propuesto es desarrollar un proceso de gamificación

16
interno. En este caso se implantaría un sistema de juego en el que tanto los
vendedores como las tiendas fueran desbloqueando logros, avanzando en
un ranking y compitiendo entre sí con el objetivo de aumentar las ventas.
Mientras que este proyecto se centra únicamente en la gamificación, en la
alternativa propuesta ésta se combina con el desarrollo de una solución a
una necesidad del cliente. Además en el proyecto seleccionado se persigue
el aumento de ventas desde el cliente no sólo desde el cuerpo comercial.
Por estos dos motivos se ha considerado que la propuesta del grupo aporta
más valor que esta alternativa.
Finalmente después de plantear la idea del proyecto, se comunicó al grupo
de trabajo que la empresa se está planteando llevar a cabo uno similar
aunque con unos objetivos menos ambiciosos. El proyecto se basará por
tanto en una problemática real y a la que la empresa planea hacer frente en
el futuro próximo dotando a nuestro trabajo de una utilidad práctica
inmediata.
La ampliación del proyecto respecto a los que se plantea la empresa (el
aspecto de gamificación en principio no está incluido en las propuestas de
proyecto de Nespresso) creemos que dota al trabajo de una complejidad
extra que le da un valor añadido. Este aspecto añadido no sólo hace que el
proyecto tenga más alcance (y número de tareas) sino que afecte a más
stakeholders y sea más delicado de implantar, manejar y planificar.
La empresa (Café L’illo) basa su actividad en la venta de selecto café en
forma de cápsula individuales y cafeteras exclusivas, el diseño de cápsula
que se creó supuso un estándar en cafeteras monodosis.
La estrategia de (Café L’illo) cuenta con un modelo doméstico y un modelo
especializado para clientes especiales como oficinas u hoteles (segmentos
de mercado HORECA y Office). El inicio de la actividad empezó dirigiendo el
negocio hacia el consumidor final, para el cual se dispuso de una plataforma
tecnológica para realizar pedidos y mantener los datos del cliente
actualizados constantemente, además de crear unos procesos de negocio

17
bien analizados y optimizados. El modelo dirigido a negocio no dispone
actualmente de una plataforma autónoma para estos clientes.
El proyecto aportará una plataforma de pedidos ajustada a los procesos que
requieren este modelo de negocio, además no se verá limitado a las Coffee
Communities o clientes profesionales, ya que la inclusión de la gamificación
permitirá fidelizar también a clientes individuales que hasta la fecha no eran
visibles para el negocio ya que formaban parte de un pedido en grupo.
Además esto nos proporcionará información de estos usuarios a la que
hasta ahora no teníamos acceso.

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19
Capítulo B. Descripción de la Empresa
5. Descripción de la empresa
5.1. Datos generales de la empresa
Clooney’s Coffee es la empresa líder mundial en la comercialización de café
encapsulado. Nuestra compañía Café L’illo, con sede en Barcelona, España,
es el distribuidor exclusivo de Clooney’s Coffee en los mercados de España,
Marruecos, Andorra y Argelia.
Café L’illo es una Sociedad Anónima Unipersonal que prácticamente desde
la creación del revolucionario sistema Clooney's Coffee, ha acompañado el
crecimiento internacional del negocio de la marca suiza.
Después de desarrollar el mercado español, actualmente situado en el
cuarto puesto del mundo, y extender el modelo a países como Marruecos,
Andorra y Argelia, Clooney’s Coffee ha designado a Café L’illo como el

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distribuidor exclusivo en 6 nuevos países africanos: Ghana, Senegal,
Camerún, Gabón, Nigeria y Túnez.
5.2. Cifras y evolución global del negocio
Actualmente, L'illo está formada por un equipo de más de 1000 personas y
con 66 establecimientos posee la red de boutiques Clooney's Coffee más
grande del mundo.
A continuación se detallan cifras y datos de la evolución del negocio entre
los años 2011 y 2013.
Capital Social
El Capital Social es de 1.754.000 € que ha sido desembolsado en su
totalidad por los accionistas.
Cifra de Negocio
El desglose en ventas se distribuye en un 99,92 % por ingreso en venta de
bienes, de los cuales el 80 % corresponde a ventas de cápsulas y el
restante en accesorios, y un 0,08% por prestación de servicios. La
evolución en ventas de los últimos tres años ha sido la siguiente:
 2011: 264.313.000 €
 100% en venta de bienes
 2012: 270.332.000 € (↑ 2,28%)
 98,57% en venta de bienes
 0,09% en prestación de servicios (243.000 €)
 2013: 280.670.000 € (↑ 3,82%)
 99,07% en venta de bienes
 0,08 % en prestación de servicios. (238.000 €)

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Gastos Totales de la Empresa
2013 2012 2011
Aprovisionamientos 190.354 € 67,25% 181.684 € 66,30% 179.779 € 66,96%
Gastos Personal 26.490 € 9,36% 25.620 € 9,35% 23.985 € 8,93%
Gastos Explotación 34.221 € 12,09% 34.931 € 12,75% 34.375 € 12,80%
Tabla 1: Gastos Totales1
Número de trabajadores (evolución)
AÑO TOTAL % Fijos % Eventuales
2009 494 75,5 24,49
2010 634 63,24 36,75
2011 754 80,76 19,23
2012 784 91,96 8,03
2013 786 93 6,99
Tabla 2: Evolución Personal
Inversiones previstas y Financiación
La empresa tiene en mente la adquisición de una docena de nuevos stands
de promoción pop-ups, formato que ha demostrado funcionar dentro de
centros comerciales y zonas de paso con la posibilidad de ser movido cada 2
o 3 meses.
También está prevista la inclusión del concepto de tienda “L-Cubes”, centros
totalmente desatendidos en los que los consumidores han demostrado estar
interesados.
Como política de expansión nacional, se ha previsto la apertura de tiendas
en mercados secundarios, dependiendo de los resultados de ciertos estudios
de mercado, que determinarán si del tipo pop-up, L-Cube o tradicional.
1
En miles de Euros

22
Se tiene en cuenta también la posibilidad de adquirir una nueva ubicación
para distribuir mejor a los empleados.
Con ánimo de mejorar la gestión logística de los pedidos, la empresa
estudia la adquisición de un nuevo almacén. En su defecto, se considerará
la propuesta de un nuevo partner logístico que nos ayude a gestionar los
pedidos.
En cuanto a términos de financiación:
Principalmente propia, su ratio de endeudamiento es nulo. No obstante,
mediante el estudio de analistas si existiera la posibilidad de financiarse de
forma ajena, se podría realizar con un límite de 3,4 millones de euros.
Riqueza Generada en los últimos ejercicios
La cifra de ventas de la empresa creció un 3,82 % entre 2012 y 2013 y el
EBIT creció un 1,6 % entre 2012 y 2013 en este periodo. Esta evolución
implica un incremento en la rentabilidad económica de la empresa. El
resultado de estas variaciones es un aumento de la Rentabilidad de
Explotación de la empresa del 4,11 % en el periodo analizado, siendo igual
al 30,41 % en el año 2013.
El Resultado Neto de la empresa Café L’illo creció un 1,46 % entre 2012 y
2013. La rentabilidad financiera de la empresa se ha visto afectada
negativamente por las actividades financieras, en comparación con el
comportamiento del EBIT. El resultado de estas variaciones es una
reducción de esta rentabilidad del 0,5 % en el periodo analizado, siendo
igual a 51,36 % en el año 2013.
La cifra de ventas de la empresa creció un 2,28 % entre 2011 y 2012. El
EBIT de la empresa creció un 0,93 % entre 2011 y 2012. Esta evolución
implica una reducción en la rentabilidad económica de la empresa. El
resultado de estas variaciones es una reducción de la rentabilidad de
explotación de la empresa del 3,98 % en el periodo analizado, siendo dicha
rentabilidad del 29,21 % en el año 2012.

23
El Resultado Neto de la empresa creció un 0,34 % entre 2011 y 2012. La
rentabilidad financiera de la empresa se ha visto afectada negativamente
por las actividades financieras, en comparación con el comportamiento del
EBIT. El resultado de estas variaciones es una reducción de esta
rentabilidad del 19,2 % en el periodo analizado, siendo igual a 51,62 % en
el año 2012.
En general, en el periodo considerado han aumentado las ventas y la
rentabilidad de explotación. Como se puede apreciar en la Ilustración 1:
Evolución resultados, en estos tres años han aumentado las ventas y, en
menor grado, el margen bruto lo que quiere decir que los gastos variables
han aumentado en mayor proporción que estas ventas. Sin embargo, la
rentabilidad financiera ha empeorado en este periodo. El moderado
aumento del resultado neto que se puede ver en la Tabla 3: Evolución
Pérdidas y Ganancias supone un menor porcentaje sobre ventas y, por
tanto menos rentabilidad.
Ilustración 1: Evolución resultados

24
2013 % Vtas 2012 % Vtas 2011 % Vtas
Ventas 280.670 € 270.332 € 264.313 €
Margen
Bruto
92.706 € 33,03 92.335 € 34,16 88.693 € 33,56
EBITDA 33.127 € 11,45 31.859 € 11,79 30.211 € 11,43
EBIT 24.704 € 8,8 24.314 € 8,99 24.090 € 9,11
Resultado
Neto
17.597 € 6,27 17.343 € 6,42 17.284 € 6,54
Tipo
Impositivo
Neto (%)
29,49 30 30,02
Tabla 3: Evolución Pérdidas y Ganancias2
Valor Económico Añadido (Ratios)
El cálculo de este concepto se ha realizado en una perspectiva de evolución
de los años 2011 a 2013.
2011 2012 2013
Valor Económico Añadido (EVA) 9.395,73 7.044,11 7.798,49
EVA / empleado 12,46 8,98 9,92
Coste Personal / EVA 2,55 3,64 3,4
Tabla 4: Resultados EVA3
Desglose Área TIC
El departamento TIC de L’illo dispone de un presupuesto del 1,6 % sobre la
facturación de la compañía, que se resumiría en unos 4,5 millones €
aproximadamente, porcentaje habitual en los departamentos TIC del sector
retail.
Actualmente, el número de recursos propios de la compañía a tiempo
completo es de 20 personas, lo que supone aproximadamente un 17% del
gasto total del departamento, unos 763.000 € aproximadamente. Además,
hay que añadir los recursos externos que diariamente acuden a las oficinas
2
En Miles de Euros
3
En Miles de Euros

25
de Café L’illo (4 FTE) encargados del desarrollo del ERP internacional,
diferente al existente en el mercado nacional.
Paralelamente, pueden acudir a Café L’illo diferentes partners involucrados
en alguno de los proyectos que gestiona la compañía, sobretodo relacionado
con la integración entre sistemas, nuevas implantaciones, o con temas más
específicos como la facturación electrónica.
Todos estos consultores externos tienen un coste por jornada completa de 8
horas de entre 390 € y 450 €. Por política de empresa, ningún proveedor en
el departamento puede sobrepasar este coste.
Como se puede apreciar en la Ilustración 2: Organigrama TIC se divide en
tres grandes áreas: Sistemas, Aplicaciones e Internacional. En cada una de
las áreas se llevan a cabo diferentes proyectos, pero en todos los casos
están claramente alineados a las necesidades de negocio. Por este motivo,
no se dispone en plantilla de ningún recurso que pueda ser externalizado y
que no aporte un valor añadido a la compañía. Sólo en los casos del
administrador de sistemas y un recurso clave helpdesk (posiciones que
habitualmente se externalizan) se mantienen en la compañía como decisión
estratégica del departamento.

26
Ilustración 2: Organigrama TIC
Otras partidas y conceptos relevantes
El activo total de la empresa decreció un 0,56 % entre 2012 y 2013. Este
decrecimiento ha sido mayor en el caso del activo no corriente, que se
redujo un 3,41 %. La reducción del activo contrasta con el crecimiento del
Patrimonio Neto que han aumentado un 1,24 %. Por tanto, el
endeudamiento de la empresa se ha reducido un 1,98 %. El activo total de
la empresa creció en un 8,56 % entre 2011 y 2012. A pesar del crecimiento
del activo, el activo no corriente decreció un 2,06 %. Este crecimiento se ha
financiado con un aumento del Patrimonio Neto del 24,17 %; este
incremento del neto de la empresa también ha cubierto la reducción de 1,19
% del endeudamiento de la empresa.
Dirección
IT
Spain IS
Manager
BI Manager
BI Analyst
BI Analyst
SAP Project
Manager
Business
Project
Manager
Business
Application
Support
Business
Application
Support
System
Manager
System
Administrator
IT
Infrastructure
Service Desk
Coordinator
Helpdesk CRC
Security
technician
Telephony
Manager
International
Project
Manager
International
Market
Coordinator
International
ERP
Coordinator
International
Service
Coordinator

27
2013 % 2012 % 2011 %
Activo
Activo No
Corriente
42.529 € 39,19 44.029 € 40,35 44.953 € 44,72
Activo
Corriente
65.987 € 60,81 65.098 € 59,65 55.566 € 55,28
Pasivo
Patrimonio
Neto
48.594 € 44,78 47.997 € 43,98 38.654 € 38,45
Pasivo No
Corriente
8.619 € 7,94 9.836 € 9,01 10.449 € 10,4
Pasivo
Corriente
51.303 € 47,28 51.294 € 47 51.416 € 51,15
Tabla 5: Balance resumido4
Ilustración 3: Distribución Masas Patrimoniales
2013 2012 2011
Ratio Fondo Maniobra 0,14 7,69% 0,13 225% 0,04
Ratio Solidez 1,14 4,58% 1,09 26,74% 0,86
P.M. de Cobro 23 9,52% 21 16,66% 18
P.M. de Pago 82 -3,52% 85 -1,16% 86
Porcentaje
Endeudamiento
0 -100% 0,01 -88,88% 0,09
Punto Muerto 1,1 1,1 1,1
Fact. Media empleado 357,09 345 350,75
ROA 22,77 22,28 23,97
ROE 51,36 51,62 64,89
Tabla 6: Principales Ratios
4
En Miles de Euros

28

29
6. Estructura de la empresa
6.1. Estructura física
Café L’illo sitúa su sede central en Sant Cugat del Vallés (Barcelona), en
este mismo municipio también sitúan el CRC (Contact Center). La empresa
dispone de un Servicio de Atención Técnica en Sabadell que gestiona de
forma global y se han repartido en 4 centros más pequeños repartidos por
España para poder mejorar el servicio.
Por otro lado, se dispone un edificio llamado LOAN donde se gestionan la
reparación de las cafeteras de los clientes y donde existe un stock de
máquinas para prestar a los clientes mientras las suyas están siendo
reparadas. Café L’illo, centraliza toda su logística en un almacén central, el
cual gestiona todas las salidas de pedidos a todos los puntos de ventas y a
clientes B2C, y por otro lado se reciben todas las compras realizadas a
Suiza.
Por último, la empresa tiene una red comercial de 66 puntos de ventas, que
incluyen todo tipo de formatos: tiendas dedicadas, corners en la sección
gourmet de El Corte Inglés, venta desatendida o incluso pequeñas
boutiques en centros comerciales totalmente autónomas y en formato pop-
up store.
Ilustración 4: Situación Física Actual (2013)

30
6.2. Organigrama jerárquico de la empresa
Como se puede ver en el organigrama general, L’illo tiene una estructura
jerárquica clásica. Dependiendo de la dirección general, la estructura se
divide en dos direcciones claramente diferenciadas, nacionales e
internacionales según su ámbito de actuación.
La dirección nacional tiene 8 grandes departamentos que aglutinan todas
las áreas de negocio, y sólo en el caso del departamento TI existe una sub-
división jerárquica dedicada exclusivamente a la dirección Internacional.
Ésta última, se encuentra en una constante evolución debido a la expansión
internacional llevada a cabo a lo largo de los últimos años, lo que ha
provocado a su vez varios cambios jerárquicos y sobretodo, la incorporación
de varios recursos para cubrir las necesidades de la compañía.
Ilustración 5: Organigrama General
Dirección General
Dirección España
Dirección
Finanzas
Dirección IT
Dirección Control
Gestión
Dirección RR.HH
Dirección
Legal
Dirección
Operaciones
Dirección CRM
Dirección
Boutiques
Compliance Office
Dirección
Internacional
Expansion Director
Operations
Director
International
Sales Manager
CRM & AX
Manager
International
Service Manager
Quality
Manager

31
6.3. Diagrama funcional de procesos
6.3.1.Proceso de Aprovisionamiento
El proceso de aprovisionamiento lo inicia la
figura del “Demand Planner” (Planificador de
demanda) que identifica una necesidad de
aprovisionamiento.
El “Demand Planner” crea un borrador de
pedido en el ERP, a la espera que se apruebe el
pedido. En caso de que no se apruebe se
retorna el pedido al “Demand Planner”.
En caso que se acepte, el pedido pasa a estar
en proceso, se envía al proveedor, y quedamos
a la espera de recibir las líneas del pedido.
Debido a que los pedidos son de un gran
volumen, normalmente se componen de varias
entregas. A medida que se van recibiendo
entregas de un mismo pedido se comprueba si
ya ha finalizado la entrega.
Una vez se han recibido todas las líneas del
pedido el pedido pasa a estar en estado
“Completado” y el proceso se da por
terminado.
Ilustración 6: Proceso Aprovisionamiento

32
6.3.2.Proceso de distribución a tiendas y “L-Cubes”
Un L-Cube es una máquina de venta desatendida
de gran tamaño con el diseño propio de la marca
Clooney's Coffee. Este tipo de máquinas tiene una
carga de productos programada cada 8 o 10 días,
aunque en época de navidad se puede reducir a
una vez por semana.
Las tiendas tienen programada un transfer de
productos (envío de productos a la tienda) de una
o dos veces por semana en función del tamaño de
la tienda. El proceso de distribución de productos
a tiendas y L-Cubes se inicia cuando un software
de gestión de consumos esperados lanza un
transfer interno de producto. El almacén central se
encarga de gestionar este transfer interno y
enviarlo a la tienda.
El proceso finaliza cuando la tienda recibe los
productos.
Ilustración 7: Proceso Distribución

33
6.3.3.Proceso de distribución desde canales online
El proceso de distribución desde canales online se lanza
en el momento en que el ERP de la empresa recibe un
pedido desde la web.
Mediante una gestión de lotes de pedidos se agrupan en
función de unos filtros predefinidos (tipo de pedido,
cantidad o modo de entrega entre otros).
El pedido se entrega a diferentes operadores logísticos
en función de si es entrega programada, código postal y
la prioridad.
El proceso se da por terminado en el momento en que
el cliente recibe su pedido.
6.4. Comunicación Interna de la empresa
Los métodos de comunicación con los que cuenta Café L’illo se detallan a
continuación.
Portal L’illo
Se trata de una intranet donde se publican noticias, se pueden buscar
usuarios mediante el “Who is Who” y sirve además de lanzadera de
aplicaciones y workflows, estos últimos en función de los permisos del
usuario que se haya validado. Dispone, además, un apartado de
información para las tiendas sobre promociones vigentes.
Otro de los apartados es para el CRC (contact center) con información de
todo tipo.
Ilustración 8: Proceso Distribución online

34
Revista corporativa L'illo News
La revista digital que reciben todos los trabajadores mediante correo
electrónico bimensualmente. En ella se informa de los éxitos conseguidos y
los proyectos a la vista, sobretodo referente a la ampliación de negocio.
Recientemente se ha centrado sobre todo en la expansión internacional
Correo electrónico Coffee test
Mediante correo electrónico se informa a todos los trabajadores del
lanzamiento de nuevas variedades de café.
Se invita a los trabajadores a asistir, de forma voluntaria, a sesiones de
unos 30 minutos donde se presenta la nueva variedad y se invita a
probarla.
Acciones solidarias
Se envían propuestas donde se tiene que votar a qué destinar una serie de
inversiones a lo largo del año. Estas propuestas son sometidas a votación
mediante correo electrónico.
Votaciones
Otras decisiones sometidas a votación son, por ejemplo, los nombres de las
salas de reuniones. Este proceso también se aplica para decidir a qué
organización se destina el dinero recaudado a lo largo del año para los
diferentes programas de acción social.
Newsletter
También mediante correo se informa a los trabajadores de las nuevas
incorporaciones (informando brevemente de las tareas que haya
desarrollado en anteriores trabajos, formación que haya recibido,
dependencias en el organigrama y una fotografía), los cambios
organizativos y algunas promociones a las que pueden acogerse.
Puntualmente se realizan acontecimientos, sobre todo por la apertura de
nuevos mercados internacionales donde participa toda la empresa.

35
La cápsula de ideas
Se trata de un concurso donde anualmente se premian todas aquellas
propuestas de mejora para la empresa.
Hay diferentes categorías y puede participar todo el mundo. El jurado está
formado por trabajadores que cambian cada convocatoria.
Jornadas solidarias
Se comunican una serie de jornadas solidarias que consisten en hacer
actividades con la fundación Aura.
Se trata de hacer de monitores durante un día de fin de semana y, por
ejemplo, se pasa el día en parques de atracciones o similar.
Pica-pica de Navidad
Se trata de un pica-pica donde los trabajadores asisten a una presentación
del CEO en la que expone un balance de situación de la empresa de forma
distendida.

36
6.5. Descripción del mercado
6.5.1.Proveedores
Nuestra empresa funciona mediante un acuerdo de exclusividad con
Clooney’s Coffee, marca líder en ventas de café encapsulado. Por las
características de este acuerdo, se fija como proveedor único de cápsulas ya
envasadas la propia Clooney’s Coffee. La marca proveedora se encarga
también de proporcionarnos los diferentes elementos publicitarios y
promocionales.
El Sistema Clooney’s Coffee está basado en una trilogía única: Grandes
cafés de la más alta calidad, innovadoras máquinas de café y servicios
personalizados.
6.5.2.Clientes
Los clientes se clasifican en diferentes grupos según se trate de cliente
preferente, consumidor medio, grupo de consumidores de oficina, etc. Los
grupos de clientes se detallan a continuación:
Por categoría
 Categoría A
o Home-Clooney: Es la categoría básica de consumo
doméstico, se engloba todo el consumo no profesional
básico.
o Pro-Clooney: Toda la actividad de venta al sector
profesional (Business To Business o B2B) no clasificada
como especial.
 Categoría B
o HORECA-Clooney: Actividad profesional orientada a sector
restauración.
o VIP Clooney: Tanto B2C como B2B clasificado como VIP.

37
Por actividad de consumo
 High activity: Consumidor altamente activo.
 Normal activity: Consumidor dentro de márgenes habituales
de consumo.
 Trial: Grupos de test para validar productos
 Inactive: Grupos de consumidores con actividad por debajo
de lo habitual.
6.5.3.Máquinas
El Sistema Clooney’s Coffee está especialmente diseñado para ofrecer la
experiencia del café perfecto. Nuestras máquinas ofrecen el equilibrio
perfecto entre la temperatura (<100ºC) y la presión (19 Bar) del agua.
Ilustración 9: Catálogo Máquinas

38
6.5.4.Cápsulas
Solamente el 1% de la producción mundial de café corresponde a los
elevados estándares de calidad marcados por Clooney’s Coffee.
Clooney’s Coffee gestiona, por completo, la cadena de valor de los Grandes
cafés. Actualmente, disponemos de dos líneas de negocio: B2C y B2B.
Ilustración 10: Catálogo Capsulas

39
Ilustración 11: Catálogo Accesorios
6.5.5.Accesorios
Un amplio abanico de servicios que encajan, de manera perfecta, con las
necesidades de nuestros Miembros del Club Clooney’s Coffee. Nuestros
canales: Boutiques, Contact Center e Internet.
 Tazas: “Les Collections” es una selección premium de
accesorios creado para complementar la Experiencia del Café
Perfecto.
 Chocolates: Una selección para los paladares más exigentes
que combinará de manera exclusiva con nuestra exquisita
gama de café.
 Galletas: Que mejor compañía para esos grandes momentos
junto a una taza del mejor café.
 Aeroccino: La más fina espuma de leche conseguida al instante
y en casa.
 Otros accesorios

40

41
7. Perfil Estratégico de la Empresa
7.1. Misión, Visión y Valores
La misión de Café L’illo es ser el operador de Clooney’s coffee con mejor
ejecución y referente para el resto de países.
La visión de Café L’illo es ser el mayor y más eficiente distribuidor de
Clooney’s Coffee del mundo cumpliendo con los compromisos éticos de la
compañía de mejorar la calidad de vida de nuestra sociedad y respeto al
medio ambiente y que a la vez estos sean reconocibles no sólo externa sino
también internamente en todos los empleados de la compañía.
Los valores que representan a nuestra empresa son:
 Compromiso y orgullo de pertenecer a Café L'illo
 Honestidad y principios éticos
 Somos un equipo
 Pasión por la marca
 Orientación al cliente
 Orientación a resultados
 Búsqueda de la excelencia
Estos valores están perfectamente alineados con los pilares que sustentan
la cultura Clooney’s coffee:
 Pasión
 Innovación
 Relaciones personalizadas con los/as Miembros del Club y
consumidores/as
Además, los principios ético promulgados como valores de compañía no se
quedan en el ámbito interno sino que Café L’illo se toma muy en serio la
Responsabilidad social corporativa. Como muestra, Café L'illo contribuye y
participa en diversas iniciativas que le permiten dedicar socialmente una
parte de sus recursos con la finalidad de asumir su objetivo de compromiso
con la sociedad. Todo ello lo lleva a cabo gracias a las colaboraciones que

42
mantiene con diversas y diferentes asociaciones y fundaciones donde
coopera con ellos en diferentes proyectos, acciones y acontecimientos.
Algunas de estas iniciativas son la contratación de personas con
discapacidad intelectual para que trabajen en nuestras Boutiques y la
contratación de servicios de empresas con propuestas de integración social.
Aún más, Café L'illo actúa con un criterio de responsabilidad en los impactos
que sus decisiones y actividades ocasionan en su entorno socioeconómico y
en el medio ambiente, a través de un comportamiento transparente y
colaborativo que contribuya al desarrollo sostenible, al avance social y a la
concienciación ambiental. Un ejemplo de ello es que Café L’illo da la
elección a sus clientes de usar transportes con poco impacto ambiental
(como la bicicleta) en el reparto de sus pedidos.
7.2. Metas del Negocio. Objetivos del Negocio
El plan estratégico de la empresa se basa en dos ejes fundamentales: cuota
de mercado, e incremento de ventas. Ambos están relacionados pero no son
lo mismo.
En los últimos 3 años, el crecimiento de ventas ha sido sostenido a un ritmo
en promedio de un 3.2 % anual (3.82% entre 2012 y 2013), pero la cuota
de mercado se ha visto disminuida, sobre todo a partir del 2012, año en
que varias patentes caducaron y competidores como Gourmesso5
, Marcilla6
o Mocava7
se han podido posicionar de mejor manera. Esto ha forzado a
redoblar los esfuerzos para mantener el nivel de ventas y defender la cuota
de mercado del producto que se distribuye.
Para estos objetivos se pretende continuar con la expansión de nuestros
canales de venta (actualmente en 66, siendo la red de boutiques más
grande del mundo), mejorando nuestra plataforma online y focalizando
también en nuestro negocio B2B.
5
https://www.gourmesso.es/
6
www.marcilla.es
7
http://mocava.es/

43
Para poder mantener e incrementar la cuota de mercado, se aprovecharán
las políticas de diferenciación que Clooney´s coffee realiza con sus
competencias, dejando de lado batallas legales. La empresa focalizará
inversiones en acciones de marketing en cooperación con nuestro partner
estratégico orientadas a captar nuevos clientes y a definir nuevos nichos de
explotación, por ejemplo, mercados a donde no tenemos presencia de
puntos de venta y por ende, el mercado está más expuesto a otros cafés
que no son el que distribuimos nosotros.
7.2.1.Metas a medio plazo (3 años)
 Incremento de ventas sostenido, apertura de 10 nuevos canales de
venta boutique
 Incremento de la cuota de mercado de entre un 3% y un 5% anual
 Identificación de nuevos canales de venta en grandes centros de
negocio para planificar estrategia de ingreso a los mismos
 Mejora continua en cuanto a la experiencia de compra de café,
hacerla única
 No tener dependencia logística de una sola empresa
7.2.2.Metas a largo plazo (5 años)
Consolidar un canal de distribución hacia otras empresas (B2B)
 Mejorar la llegada a nuevos clientes (B2C)
 Tener completamente optimizado los costos de transporte
 Generar alianzas estratégicas con sector gastronómico de medio y
alto nivel
 Tener implementada una estrategia y la logística de distribución en
canales de grandes naves industriales
 Haber logrado tener presencia en mercados en los cuales aún no
estamos distribuyendo

44
7.3. Plan Estratégico Anual de la empresa. Análisis DAFO
La empresa establece una serie de objetivos para lograr avanzar en la
dirección deseada.
Expansión internacional (Ghana, Senegal, Camerún, Gabón, Nigeria y
Túnez), con la intención de abrir mercados nuevos.
Se pretende hacer hincapié en aumentar la presencia en el sector HORECA,
para ello se desarrollarán una serie de eventos informativos, así como
promociones específicas que ayuden a dar a conocer lo que Café L’illo puede
hacer por ellos, proporcionando un producto altamente reconocido que dará
prestigio al local.
Aumentar las ventas en el canal Office. Para ello se establecen una serie de
proyectos de acción directa que ayuden, además de aumentar ventas, a
proporcionar a la empresa información del consumidor final.
Además de los esfuerzos en mantener nuestros puntos fuertes
 Compromiso de responsabilidad social y medioambiental
 Calidad en el servicio
 Mejorar los canales de comunicación y venta
Mantener las buenas relaciones con Clooney’s Coffee, siguiendo con la
exclusividad de distribución y ayudando a fidelizar a nuestros clientes.

45
Ilustración 12: Matriz DAFO
- Exclusividad de distribución de la
marca.
- Públicamente comprometidos con
la responsabilidad social y el medio
ambiente.
- Innovación en comercialización.
- Relación colaborativa con la marca.
- Mayor variedad de canales de venta
respecto la competencia.
- Distribuidor del producto líder de
ventas.
- Calidad de servicio
- Tiempos de entrega.
- Fidelidad del cliente al producto.
- Personalización del servicio.
- Infraestructura física.
Fortalezas
- Precio de producto superior a la
competencia.
- Estancamiento cuota de mercado.
- Desconocimiento de grado de
madurez del mercado
- Depedencia de un solo produtco
- No presencia en venta al gran
sonsumo.
- Dependencia Clonney's Coffee.
- Concentración en cuatro zonas
geográficas
Debilidades
- Nuevos mercados, expansión
internacional.
- Aumento de negocio en canales
Office y Horeca.
- Aumento de consumo de café
capsulado.
- Poder de negociación frente a
Clonney's Coffee.
Oportunidades
- Aumento de productos de la
competencia.
- Compatibilidad de la competencia
con las máquinas que distribuimos.
- Aparición de productos
sustitutivos.
- Situación de crisis / coyuntura
economica actual.
- No renovación de la exclusividad.
Amenazas

46
7.4. Identificación de acciones y proyectos estratégicos
Dentro de las acciones y proyectos estratégicos que tenemos establecidos
para este año, estos son los que tienen prioridad de acción.
Acciones
 Estudio de mercados no explotados en España a invertir: Estos
estudios tienen por propósito determinar las prioridades de
inversión en el mercado interno.
 Pop-up store: Nuevo concepto de boutique móvil. Se
consideran móviles ya que permiten su traslado a otra
ubicación en un corto periodo de tiempo. Además, mantienen
la estética Premium de las boutiques permanentes, pero éstas
permiten acudir a ciudades donde Café L’illo tiene poca
penetración. El concepto se basa en dar a conocer el producto
durante aproximadamente 3 meses y mostrar a los nuevos
clientes los canales de venta no presenciales, principalmente
online.
 Partnership con clientes HORECA: Se pretende establecer una
relación más cercana con este sector.
 Auditorías internas: Con este tipo de acciones la empresa se
asegura de que se cumple con los objetivos de tiempo y
calidad de entrega de los pedidos.
 Encuestas de satisfacción de empleados: La preocupación por
la satisfacción de los clientes internos es tan importante como
los externos, por lo que se llevan a cabo acciones para
mantener un buen clima laboral. Así se asegura de que el
mayor aliado estratégico no sea el producto, sino las personas
que hacen posible que Café L’illo sea una gran empresa.
Proyectos
 L-Cube: Proyecto con el objetivo de innovar en cuanto a la
venta en puntos estratégicos de los mercados en donde Café
L’illo tiene mayor actividad. Se pretende seguir con la
expansión de puntos de venta personales para crear mayor

47
dependencia de Clooney’s coffee a la plataforma de
distribución de Café L’illo.
 Coffee Communities: Desarrollo de una nueva aplicación, web
y móvil, para la recepción de pedidos de café en las llamadas
Coffee Communities. Esta aplicación, está destinada a facilitar
los pedidos y aumentar el consumo entre colectivos
consumidores de café (Coffee Communities).
 Ajustes en el modelo de negocio de distribución: Este proyecto
tiene como objetivo no depender sólo de nuestro actual
partner logístico, por lo que se planea un aumento de ellos a 3.

48

49
8. Cultura empresarial y estilo de Gestión
8.1. Planificación y control de Gestión en la empresa
El comité de dirección
El comité de dirección de la empresa Café L’illo”, liderado por el Director
General, tiene como misión proyectar la empresa hacia el futuro,
orientándose a la consecución de los objetivos financieros y no financieros.
El comité de dirección de empresa está formado por: El director general
(CEO), director financiero (CFM), director de recursos humanos (CHO),
director de operaciones (COM), director de marketing y ventas (CDM) y
director de sistemas de información (CIO).
El comité de dirección tiene como principales tareas:
- Proponer el Plan de Negocio anual al Consejo de Administración y
su actualización continua
- Definir y potenciar la cultura corporativa
- Definir estrategias dentro del marco operativo de la compañía
para el cumplimiento de objetivos
- Evaluar periódicamente el grado de cumplimiento de objetivos de
la compañía y toma de decisiones en cuanto a las desviaciones en
los mismos
- Realizar propuestas de mejora e inversiones al Consejo de
Administración
- Evaluar y analizar determinados proyectos que por su
envergadura, plazo y dimensión estratégica, requieran de su
supervisión
- Alinear las estrategias y acciones comerciales con las estrategias
generales
- Proponer nuevos aspectos metodológicos a considerar
- Liderar y desarrollar el equipo humano de la compañía.

50
Cuadro de mando estratégico
La empresa dispone de un cuadro de mando estratégico orientado a la
monitorización de los objetivos estratégicos de la empresa.
Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de procesos
- Coste medio por pedido - Tiempo medio de pedido
- Tiempo promedio de vacantes
no cubiertas
- Margen bruto por pedido
- Tiempo medio de espera en
tienda
- Tiempo promedio en alcanzar
objetivos
- Relación Inventarios / Ventas
- Órdenes entregadas con
reclamos
- Velocidad de rotación de
inventarios
Tabla 7: Objetivos Estratégicos
Cuadros de mando operativos
Los diferentes departamentos disponen de sus propios cuadros de mando
para monitorizar su operativa diaria.
Compliance Office
La empresa ha introducido la figura del responsable de Compliance, o
director de cumplimiento, encargado de velar por el cumplimiento
normativo y ético de la entidad. Este departamento tiene independencia,
autoridad y los recursos necesarios para llevar a cabo su labor.
De manera interna, la oficina de compliance, se encarga de velar para que
empleados y directivos cumplan sus obligaciones con la empresa y no
traicionen su confianza. En su labor externa, esta oficina se encarga de que
ninguna persona (empleado, directivo, cliente, proveedor) o institución
relacionada con la empresa dañe su imagen. Por ejemplo, la empresa no
puede permitirse que un empleado suyo haga negocios fraudulentos a costa
de la empresa, o que tenga un proveedor que esté relacionado con el tráfico
de armas, drogas, explotación infantil, etc.
Una de las razones que ha impulsado este nombramiento es la reforma del
Código Penal. Según ésta, las corporaciones tendrán responsabilidad penal

51
de los delitos cometidos por ellas o en su nombre, pero también la tendrán
sus representantes legales o aquellas personas que hayan podido
cometerlos porque quienes tenían que controlar su actividad no lo han
hecho.
La Compliance Office ha puesto en marcha un formulario para permitir la
denuncia anónima por parte de empleados y clientes en caso que sepan de
alguna conducta ilegal o poco ética por parte de alguien relacionado con la
compañía. Además ha establecido un código ético que deben seguir
empleados y directivos.
8.2. Sistema de Gestión de Proyectos de la empresa
Hasta ahora no se ha implantado ninguna metodología específica para el
desarrollo de proyectos en el departamento TIC de la empresa. Sin
embargo, se quiere usar Scrum como metodología de trabajo en el
desarrollo de este proyecto como primer paso a implantarlo en todo el
departamento.
Con esta implantación se busca usar una forma de trabajo que fomente el
desarrollo continuo de nuevas soluciones más que de una metodología muy
burocratizada. Este método de trabajo basado en actualizaciones y mejoras
continuas no sólo aportará valor a la compañía sino que además aumenta la
interacción con el usuario.
En definitiva, esta metodología ayuda al desarrollo a la vez que está muy
alineada con los valores de la compañía mencionados anteriormente de
búsqueda de excelencia y la orientación al cliente y los resultados.

52
8.3. Problemática actual de la empresa
Estructural
Debido al gran crecimiento experimentado por la compañía en los últimos
años, actualmente se enfrenta a diferentes problemas estructurales. Este
crecimiento ha sido, en cierta medida, incontrolado respecto las
necesidades de personal y a la capacidad, en número de trabajadores, de
las oficinas centrales. Este último punto, se puede convertir en crítico en un
corto periodo de tiempo, por lo que la compañía ya tiene previsto realizar
una inversión en este sentido.
Pese al incremento de ventas, los principales puntos de penetración de L’illo
se siguen concentrando en cuatro mercados principales, como son
Catalunya, Comunidad de Madrid, País Vasco y el levante mediterráneo. En
el resto de la geografía nacional, las ventas no son significativas respecto a
la facturación anual de la compañía, por lo que hay un amplio rango de
mejora.
Sin embargo, estos inconvenientes no han provocado inestabilidad
financiera en la empresa. Los balances y cuentas de resultados han sido
estudiados y no presentan actualmente ningún problema importante.
A destacar también la gran dependencia de la compañía con nuestro partner
Clooney’s Coffee. Las acciones sobre la marca que distribuye Café L’illo son
ajenas a la compañía, y pese a estar alineados en un mismo objetivo, esta
dependencia hace que Café L’illo no tenga la autonomía suficiente para, en
algunos casos, decidir sus propias opciones de futuro.
Por último, comentar que una hipotética (aunque posible) pérdida de
exclusividad en la distribución de Clooney’s Coffee, se puede considerar
como una gran amenaza para la compañía.

53
Coyuntural
Los primeros años de Café L’illo como distribuidor exclusivo, han estado
marcados por la ausencia de la competencia, convirtiendo el mercado
nacional como gran océano azul gracias a la patente del café encapsulado.
Tras estos primeros años de gran éxito, la liberación de la patente hizo que
aparecieran muchos nuevos competidores para Clooney’s Coffee con
multitud de productos compatibles con el formato de cápsulas que
distribuye Café L’illo y convirtiendo el anterior océano azul, en rojo,
afectando a su vez y de forma significativa a Café L’illo y a su cuota de
mercado.
La situación de crisis económica actual en el mercado nacional, con la
consiguiente pérdida de poder adquisitivo por parte de su target principal,
ha reafirmado la pérdida de cuota de mercado (manteniendo el nivel de las
ventas) de la compañía.
La venta de café encapsulado en el país tiene escasamente 10 años de vida,
lo que provoca falta de información a más largo plazo. Esto hace a su vez
que la compañía (y el resto de competidores) desconozcan el grado de
madurez del mercado por lo que no pueda determinar con precisión en qué
punto del ciclo de vida del producto se encuentra.

54

55
Capítulo C. Plan de Negocio

56
9. Situación Actual (AS-IS)
9.1. Estructura de las TIC en la empresa
El departamento TIC se distribuye de la siguiente manera
Ilustración 13: Organigrama Departamento TIC
Para absorber toda la carga de trabajo que se genera en el departamento,
se optó por externalizar varios de los servicios, productos y proyectos que
no forman parte de la actividad principal que se llevan a cabo en el seno de
la sección de sistemas.
Actualmente, diversas empresas tienen contratos con Café L’illo para la
dedicación de estas tareas con recursos a tiempo completo (FTE). Existen
dos modalidades distintas contratadas con estas empresas externas a
nuestra compañía. Para los siguientes servicios se requieren personas
ubicadas físicamente en nuestras oficinas:
Dirección IT
Spain IS
Manager
BI Manager
BI Analyst
BI Analyst
SAP Project
Manager
Business
Project
Manager
Business
Application
Support
Business
Application
Support
System
Manager
System
Administrator
IT
Infrastructure
Service Desk
Coordinator
Helpdesk CRC
Security
technician
Telephony
Manager
International
Project
Manager
International
Market
Coordinator
International
ERP
Coordinator
International
Service
Coordinator

57
 Prodware: Se destinan 4 FTE para el versionado y evolutivos
del desarrollo del sistema de planificación de recursos de la
empresa a nivel internacional (ERP)
 atSistemas: Se dispone de 1 FTE para el soporte del servicio
del ERP
 Sermicro: Para el soporte a usuarios de las oficinas centrales
y del Contact Center se requieren 2 FTE
Por otro lado, existe otra modalidad en la que no se requiere de la
presencia de estos profesionales en las oficinas y en los que los contratos se
han realizado pensando en una actuación en remoto:
 Abast: Esta empresa se dedica a apoyar a la división de
Business Intelligence de Café L’illo, esto conlleva varias
responsabilidades como:
o Soporte para la planificación del diseño del reporte
corporativo
o Implantación de nuevos universos para el reporte
internacional
o Mantenimiento de interfaces diarias, principalmente para
compras y ventas
 Pasiona: Desarrollo y la gestión de portales como la intranet,
el que destina para el departamento de compras, gastos, etc.
Tanto desarrollo como producción e implantación de nuevos
proyectos se destinan a esta empresa en remoto.
 Indra: Se destina el servicio en remoto bajo demanda para
mantenimientos de plataformas SAP utilizadas en la empresa.

58
9.2. Esquema TIC de la compañía
Ilustración 14: Esquema TIC
 MACROLAN principal: Se trata de la red global cuyo dominio abarca
Café L’illo en su totalidad.
 MACROLAN Backup: Se trata de la conexión de emergencia a la red
global cuyo dominio abarca Café L’illo en su totalidad.
 L’illo principal: Conexión hacia internet principal.
 L’illo Backup: Conexión de emergencia hacia internet principal.
 MACROLAN SC1: Es la red local de la sede de Sant Cugat 1 de Café
L’illo
 MACROLAN SC2: Es la red local de la sede de Sant Cugat 2 de Café
L’illo
 SERVERS: La subred que engloba a servidores y sistemas físicos de
Sant Cugat.
 NETWORKS: Subred que abarca las sedes SC1 y SC2 de PC y
ofimática.

59
 DWDM: Red que engloba a NETWORKS y SERVERS de las dos sedes
de Sant Cugat.
 External CPD: Engloba los servidores y sistemas externos a la sede
SC2.
 LAN Boutiques: La red local de cada una de las tiendas.
 DMZ Internet: Zona fuera de alcance de la MACROLAN para salida a
internet y publicación de aplicaciones y webs externas.
 INTERNET: Zona pública.
 SITE-TO-SITE VPN: Conexión segura con la red de Clooney’s coffee
e integración con su ERP

60
9.3. Sistemas TIC y Aplicaciones existentes
Café L’illo tiene un mapa de aplicaciones claramente diferenciado en función
del uso de las mismas. Las características de cada una de ellas se detallan a
continuación:
 ERP: Exclusivo para el mercado nacional y que está conectado con la
red de Clooney’s Coffee. Este ERP es el mismo para todos los
mercados de la compañía suiza, salvo configuraciones propias de
cada país, por lo que los desarrollos y evolutivos del sistema están
gestionados directamente desde Clooney’s. A nivel de uso, este ERP
DataServices
Proceso sincronización
TMS
WEB CRM APP’s
ERP
Business Intelligence
SAP BO
Reporting
Corporativo
SAP GRC
AVAYA
Telefonía
EMT
Workflows Sharepoint
Viajes
Comercial
B2B
Formas de
pago
Gastos
Modos Pago
B2B
e-Learning
SAP
FICDA
International
Dynamics
CRM
Dynamics
POS
ERP
Interfacediariaclientesyfacturas
Migración automática
Ilustración 15: Mapa Aplicaciones

61
es usado por la mayoría de usuarios a nivel nacional, siendo la
herramienta de venta en boutiques y contact center. Incluye además
los procesos de operaciones, logística, servicio técnico, etc.
El ERP está además conectado con otras aplicaciones, mediante un
proceso de sincronización automático:
o EMT (Emergency tool): Herramienta de uso exclusivo cuando
hay problemas de red o se pierde conexión con el sistema.
Gestiona los pedidos en local y una vez se recupera el servicio,
se vuelcan automáticamente en el ERP.
o WEB: Gestión de todos los pedidos online en
www.ClooneysCoffee.com
o CRM: Herramienta para la red comercial, tanto de Contact
Center como para los comerciales distribuidos en la geografía
nacional. De uso indispensable para el conocimiento en 360º de
los clientes y la programación de llamadas salientes en los
canales Office y Horeca.
o APP’s: Incluye todas las versiones móviles de la web para las
plataformas Android, iOS, etc.
 SAP BO: Herramienta corporativa de Business Intelligence.
Diariamente, mediante procesos de carga nocturnos, recibe por un
lado todas las ventas gestionadas en el ERP durante el día anterior y,
paralelamente, mediante interfaces de diferente índole, información
del resto de aplicaciones de Café L’illo.
A partir de esta información, se generan todos los informes diarios de
seguimiento para las diferentes áreas de la compañía, incluida la
dirección. Una parte importante de la herramienta es su función como
reporting corporativo, pero además, tiene conexión con otras
herramientas:
o TMS: Herramienta de “tracking” para el seguimiento de todos
los pedidos en curso.

62
o GRC: Herramienta de auditoría interna en base a la información
disponible en SAP BO.
o AVAYA: Aplicación para la gestión de telefonía. Permite crear y
gestionar campañas en el Contact Center en modalidad
“llamadas salientes”
 SAP: Herramienta exclusiva para la gestión de Finanzas y Recursos
Humanos. Incluye además conectividad con la CDA (aplicación de
control de marcajes en boutiques).
 Sharepoint: Es la suma de sites y portales de información que dan
servicio a muchas de las áreas de la compañía, desde información
comercial, la propia Intranet o el canal e-Learning. Incluye además la
gestión (o creación) de flujos de trabajo, basados principalmente en
los diferentes niveles de aprobación.
Actualmente, los existentes son:
o Gastos: Flujo de trabajo de aprobación de gastos.
o Viajes: Flujo de trabajo de aprobación de viajes.
o Comercial B2B: Gestión de contratos y cláusulas para los
comerciales de B2B. Sirve para generar la documentación como
repositorio de los mismos y además, este mismo WF puede
lanzar otros en función de las formas de pago, descuentos
aplicados, etc.
o Formas de pago: Flujo de trabajo de aprobación de formas de
pago.
 Internacional: La expansión internacional de la compañía ha
provocado en los últimos años la necesidad de actualización de
nuevas herramientas, exclusivas para estos mercados. Clooney’s
Coffee sólo proporciona su herramienta (ERP) en mercados con altos
volúmenes de ventas y, en este caso, los nuevos mercados no
cumplen estas condiciones, por lo que Café L’illo ha tenido que
instalar nuevas aplicaciones, donde los evolutivos y desarrollos van
de su cuenta.

63
Entre las herramientas, dispone de las siguientes, todas ellas conectadas
entre sí y a SAP BO mediante interface nocturna
o ERP Internacional
o Dynamics CRM. Gestión de campañas.
o Dynamics POS. Aplicación exclusiva para el punto de venta.
9.4. Impacto global del proyecto
El proyecto Coffee Communities busca cumplir objetivos definidos en el plan
estratégico (aumento de ventas en canal “Office”, mejora de la información
sobre el cliente en B2B, mejora en la compra, incremento de cuota de
mercado...). Debido a que se ha considerado importante para la compañía y
clave para aumentar las ventas en el sector “Office”, el proyecto se ha
impulsado desde la Dirección Comercial B2B.
Además del impacto esperado en el departamento Comercial B2B, el
proyecto va a tener un gran impacto en la Dirección de CRM. Todas las
áreas que dependen de esta dirección van a verse afectadas por el proyecto
propuesto:
 CRM development: La aplicación desarrollada en este proyecto
permite considerar al cliente no sólo como individuo con sus
características sino también como parte de un colectivo que a su
vez puede tener un comportamiento propio. La definición de
este nuevo tipo de clientes y las nuevas relaciones que se
establecen pueden necesitar ajustes y desarrollos en el CRM
corporativo.
 CRM insights: Toda esta nueva información además de la
vinculación con otra ya disponible (por ejemplo de los clientes
como particulares) requiere un análisis en profundidad para
poder aprovechar todo el potencial que posee.
 e-Commerce: Este departamento va a tener que asegurar el
funcionamiento de la plataforma no sólo para un nuevo tipo de
transacciones sino también para un aumento del total de estas.

64
 Marketing B2B: Tanto para la promoción de la nueva
aplicación como para la creación de contenidos este
departamento es esencial. Esta área además, será la
responsable de crear y mantener el contenido de un elemento
clave para el objetivo de aumentar el consumo: la gamificación
de la aplicación. Por tanto, la promoción, la definición de grados
y recompensas, el establecimiento de rankings… El
departamento de marketing es un actor tan importante en este
proyecto que va a tener un papel relevante en su desarrollo
como se verá más adelante (sección 12.6).
 Contact Center (CRC): una nueva aplicación que además es
multiplataforma y una nueva manera de hacer pedidos se va a
introducir al mercado por lo que el personal del “contact center”
debe estar preparado.
Pedidos que antes se agrupaban en una sola transacción ahora consistirán
en muchas operaciones más pequeñas. El departamento de Finanzas por
tanto, también se va a ver afectado por el proyecto de Coffee Communities.
Otro departamento donde la nueva aplicación va a repercutir es el de
Operaciones. Un nuevo tipo de pedidos es definido. La agrupación de
pedidos individuales en uno mayor que será servido a la comunidad implica
una adaptación necesaria en los procesos que hasta ahora se usan en el
departamento de operaciones.
Además de responsabilizarse del desarrollo del proyecto, el departamento
de TI va a experimentar cambios más duraderos. Debido a la implantación
de la nueva aplicación, el servicio de Service Desk, que se encuentra
subcontratado, va a recibir nuevas incidencias. Por lo tanto es de esperar un
aumento en el coste de este servicio como se verá en la sección 10.5. Más
importante, todas las métricas generadas en el servicio de CRC (las
incidencias totales, tipo de incidencias, tiempo de resolución, etc.) dan
información muy valiosa para la empresa y particularmente para el
departamento TI. La responsabilidad de obtener y procesar esa información

65
recae sobre el coordinador de Service Desk, quien se encarga de realizar e
interpretar las métricas.
El proyecto, además, es revolucionario en el departamento de TI. Ya que
hasta ahora este departamento se dedicaba a desarrollar únicamente
proyectos internos, nada para uso de los clientes. Este hecho se añade a
que hasta el momento no ha habido desarrollo de aplicaciones móviles.
Estos dos aspectos novedosos en los que proyecto de Coffee Communities
va a aportar experiencia al departamento.
9.5. Detalle de los costes actuales.
Al tratarse de un proyecto de aplicación totalmente nueva hay pocas
partidas que ya existan actualmente que se vean impactados por el
proyecto. Básicamente hay dos partidas que aumentarán después de la
realización del proyecto:
La primera partida que aumentará ligeramente será la de “Business
Intelligence”, que actualmente consta de tres personas a tiempo completo y
tiene un coste anual de 90,000 Euros. Esta partida se verá incrementada en
una nueva persona para explotar los nuevos datos aportados por la
aplicación. El coste anual de la partida después del proyecto será de
120,000 Euros anuales.
La otra partida que aumentará, esta vez significativamente, es la del
“Service Desk” que actualmente tiene cinco personas para dar soporte al
personal que hace uso de las aplicaciones de la empresa. Esta partida tiene
un coste de 100,000 Euros anuales. Se verá incrementada en tres personas
para dar soporte a los clientes que hagan uso de la aplicación y tendrá un
coste de 60,000 Euros.

66

67
10. Situación Prevista (TO-BE)
10.1.Nueva Estructura TIC prevista
La estructura prevista del departamento TIC aumentará con un recurso
dedicado al Business Intelligence debido a un aumento de trabajo
provocado por los datos que generará la nueva aplicación.
10.2.Nuevo esquema TIC previsto
No se prevén cambios en la infraestructura.
10.3.Nuevo mapa de Sistemas y Aplicaciones previstos
La puesta en marcha del proyecto comportará la integración de los sistemas
de información actuales con la nueva aplicación.
Dirección IT
Spain IS
Manager
BI Manager
BI Analyst
BI Analyst
BI Analyst
SAP Project
Manager
Business
Project
Manager
Business
Application
Support
Business
Application
Support
System
Manager
System
Administrator
IT
Infrastructure
Service Desk
Coordinator
Helpdesk CRC
Security
technician
Telephony
Manager
International
Project
Manager
International
Market
Coordinator
International
ERP
Coordinator
International
Service
Coordinator
Ilustración 16: Estructura TIC prevista

68
Principalmente, se deberá integrar la aplicación, en cualquiera de sus
versiones web, IOS o Android, con el ERP (nacional) mediante el proceso de
sincronización existente.
Este proceso de sincronización, consiste en la importación de lotes pedidos
gestionados en las diferentes aplicaciones existentes, con unos rangos de
tiempo de entre 15 y 30 minutos. De esta forma, se asegurará que
cualquier pedido realizado en la nueva aplicación no tardará más de 30
minutos en introducirse en el ERP, y por consiguiente, se podrá gestionar su
entrega cumpliendo los indicadores de calidad existentes en la compañía.
La gestión y análisis de la información recibida se realizará de la misma
forma, aunque con mayor volumen, mediante la interfase diaria existente
del ERP a nuestro Business Intelligence.
10.4.Nueva estructura global prevista en la compañía
No se prevé un cambio de estructura global en la empresa.
10.5.Costes previstos de la situación final
Una vez puesto en producción el proyecto, el coordinador de Service Desk
de Café L’illo pasará a gestionar el servicio que dará la nueva aplicación. De
esta manera, el Project Manager abandonará el proyecto para pasar a
gestionar otros proyectos. El encargado desde ese traspaso será el
coordinador de Service Desk del departamento TIC.
Las tareas de mantenimiento y evolución de la aplicación se llevarán a cabo
a través de un contrato de outsourcing con una empresa externa.
Los servidores de aplicaciones y de base de datos se dimensionarán para
dar servicio a producción y desarrollo. Al estar contratado en modalidad
Cloud (Platform As A Service, PaaS) se podrá hacer en cualquier momento.

69
El detalle de las partidas de gastos son (OPEX):
Descripción Importe Incremento
Contrato de outsourcing para el mantenimiento y
evolución de la aplicación
60.000 € 60.000 €
Personal para Business Intelligence (1 Persona
nueva)
120.000 € 30.000 €
Personal en Service Desk (3 Personas nuevas) 160.000 € 60.000 €
Gastos de explotación relacionados con la
aplicación (Campañas marketing, Promociones,
etc)
50.000 € 50.000 €
Servidor Cloud de base de datos (Google Cloud
SQL)
Detalle costes:
Paquete D8: $8.78 * 365 días = $3.204,7
100 Gb. de almacenamiento: 100 Gb. * $0,24 * 12 meses =
$288
Cambio Dollar/Euro: 0,915
3.195 € 3.195 €
Servidor de aplicaciones (Openshift)
Detalle costes:
Proveedor: http://www.openshift.com
15 Euros * 12 meses = 180 Euros (Silver Plan)
16 Medium Gear * 36 Euros * 12 meses = 6912 Euros
(Incluye 96Gb.)
30 Gb * 10 Euros * 12 meses = 360 euros
7.452 € 7.452 €
TOTAL 400.647 € 210.647 €
Tabla 8: Detalle OPEX

70

71
11. Consideraciones Tecnológicas
11.1.Plataforma Tecnológica
Módulo Tecnologías/Conocimientos
Servicios en la nube e
integración con back-end.
 Java EE. (Java Enterprise Edition)
 Servidor de aplicaciones web JBoss.
 Entorno proveedor de servicios en la
nube Openshift.
 Entorno Google Cloud Platform.
Google Cloud SQL.
 Framework de desarrollo en servidor
Spring.
Aplicación nativa iOS  Desarrollo de aplicaciones nativas
iOS.
Aplicación nativa Android  Desarrollo de aplicaciones nativas
Android.
Aplicación HTML5  HTML5+CSS3.
 Framework AngularJS.
Tabla 9: Tabla Tecnologías / Conocimientos
Ilustración 17: Esquema Coffee Comunities App

72
11.2.Tecnología Actual: Puntos Fuertes y Débiles de la
tecnología existente
Los puntos fuertes de la tecnología que la empresa tiene implementada son:
 Sistemas ERP y BI con capacidad de ser integrados a la nueva
plataforma de ventas
 Tecnología Estándar mantenida por empresas líderes del sector
 Sistema de BI maduro que nos permite ser competitivos
 CRM que nos permite hacer ofertas personalizadas a los clientes
Los puntos débiles de la tecnología que la empresa tiene implementada son:
 Imposibilidad de tener datos en tiempo real
 Poca presencia en dispositivos móviles de los clientes
 Poca implantación de tecnología Cloud en todas sus capas IaaS
(Infraestructure As A Service), PaaS (Platform As A Service) y
SaaS (Software As A Service). Este tipo de tecnología nos
permitiría ser más flexibles
11.3.Tecnología Futura: Oportunidades y Riesgos de la
tecnología propuesta
Las oportunidades que generan las tecnologías que se proponen son:
 Captación de nuevos consumidores
 Crecimiento en el mercado de usuarios nativos digitales
 Fidelización a través de gamificación
 Capacidad de generar y ser propietarios de información útil al negocio
 Capacidad de hacer campañas personalizadas
 Oportunidad de creación de un área social
 Escalabilidad y disponibilidad del servicio debido al uso de
servidores en modalidad Cloud

73
Los riesgos que se estiman derivados de las tecnologías que se proponen
son:
 Exposición de la empresa en la web a la competencia. Posible
fuga de seguridad.
 Dependencia a la empresa que desarrolla el proyecto
 Integración multiplataforma: Aplicación-ERP-BI

74

75
12. Justificación Económica
12.1.Costes de la Situación Actual
Descripción Importe
Business Intelligence (Personal de explotación de BI) 90.000 €
Service Desk (sólo partida subcontratada) 100.000 €
TOTAL 190.000 €
Tabla 10: Costes Actuales
12.2.Costes de la Situación Futura
Descripción Importe
Contrato de outsourcing 60.000 €
Personal para Business Intelligence (1 Persona nueva) 120.000 €
Personal en Service Desk (3 Personas nuevas) 160.000 €
Gastos de explotación relacionados con la aplicación
(Campañas marketing, Promociones, etc.)
50.000 €
Servidor Cloud de base de datos (Google Cloud SQL) 3.195 €
Servidor de aplicaciones (Openshift) 7.452 €
TOTAL 400.647 €
Tabla 11: Costes Futuro Año 1
12.3.Estimación de los beneficios del Proyecto
Mayor control sobre los pedidos: Con el sistema de pedidos actual, el
cliente B2B es un único identificador y aparece como una única entidad a la
que se le envían los pedidos, Café L’illo desconoce qué tipología

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