Managen van heterogeniteit

1. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Managen van heterogeniteit
Hoofdstuk 6
Wouter de Vries jr.
Ton Borchert

2. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Heterogeen of homogeen?
Hoe heterogeniteit te managen?
• Het beantwoorden van de vraag in welke richting de mate van
heterogeniteit te managen, ligt complexer vergeleken met de andere
basiskarakteristieken van diensten.
• Volwassen markten, zoals levensverzekeringen, de luchtvaart of de
horeca, lenen zich vaak uitstekend om de wildgroei in assortiment en
serviceconcepten weer terug te brengen naar al zijn eenvoud: helder en
homogeen.
• De keuze van de mate van heterogeniteit of homogeniteit voor een
organisatie hangt uiteindelijk samen met de (markt)strategie van de
organisatie en de beslissing die plaatsvindt op basis van de STP
(segmentatie, targeting en positionering)-analyse.
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 2

3. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Om het meer homogener of juist heterogene serviceconcept te kunnen
managen is het nodig dat de marketingafdeling van de dienstverlener inzicht
heeft in verschillende aspecten. Aspecten die onderling nauw moeten
samenhangen en één geheel moeten vormen met de overige
marketingelementen om de beoogde positionering van het serviceconcept of
de afzonderlijke dienst te waarborgen.
Opdracht: leg uit of het
dienstverleningsproces van deze bedrijven
homogeen of juist heterogeen is. Waarom?
Heterogeen of homogeen?
Hoe heterogeniteit te managen?
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 3

4. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Managen van verwachtingen
Beheersbare en onbeheersbare factoren
• Om verwachtingen te kunnen managen is het noodzakelijk dat een
dienstverlener als eerste inzicht heeft in de achterliggende factoren of
bronnen waarop consumenten hun verwachtingen baseren.
• Een groot aantal factoren heeft invloed op verwachtingen. Hierbij is weer
een onderscheid te maken in:
• Beheersbare factoren
• Onbeheersbare factoren
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 4

5. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Een groot aantal factoren heeft invloed op verwachtingen. Hierbij is weer
een onderscheid te maken in:
• Beheersbare factoren: waarmee een dienstverlener de verwachtingen kan
managen, deze hangen samen met de zes P's:
• Communicatieactiviteiten: reclame, promotie, pr, enzovoort.
• Tastbare zaken: zijn terug te vinden in het uiterlijk van de vestiging, maar ook
in het voorkomen van het personeel.
• Prijs: voor consumenten ook een indicatie voor de te verwachten kwaliteit.
Normaal gesproken geldt: hoe hoger de prijs, hoe hoger het verwachte
kwaliteitsniveau.
• Ervaringen met de dienstverlening: opgedaan door de consument in het
verleden, spelen ook een belangrijke rol bij het huidige verwachtings-niveau. Dit
kunnen ervaringen met de dienstverlener zelf zijn, ervaringen met een
concurrerende dienstverlener of ervaringen met dienstverleners in andere
vergelijkbare branches. Op grond van deze factor baseert menige klant zijn
vergelijkings- en ervaringsverwachtingen.
Managen van verwachtingen
Beheersbare en onbeheersbare factoren
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 5

6. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Een groot aantal factoren heeft invloed op verwachtingen. Hierbij is weer
een onderscheid te maken in:
– Onbeheersbare factoren: factoren die een dienstverlener niet kan beheersen,
maar die wel van belang zijn bij het managen van verwachtingen:
– Mond-tot-mondreclame: speelt een belangrijke rol bij de formatie van
verwachtingen omdat het een persoonlijke niet-commerciële informatiebron
is.
– Persoonlijke behoeften: omdat elke klant uniek is en dus ook unieke
behoeften heeft, zijn persoonlijke behoeften een belangrijke niet-
beheersbare factor die de verachtingen van de klant mede bepalen.
– Situationele factoren: zijn voor de dienstverlener onbeheersbare
gebeurtenissen die verschillende klanten of klantengroepen kunnen treffen.
– Sociaal-culturele/sociaaldemografische factoren: factoren als leeftijd,
geslacht, inkomen, enzovoort.
Managen van verwachtingen
Beheersbare en onbeheersbare factoren
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 6

7. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Vijf invalshoeken van kwaliteit (Garvin)
Garvin omschrijft vijf invalshoeken van waaruit kwaliteit kan worden benaderd:
1. De transcendente benadering: kwaliteit wordt in deze transcendente invalshoek
beschouwd als het 'beste', maar wat kwaliteit nu precies is, wordt niet duidelijk.
2. De productgebaseerde benadering: kwaliteit afhankelijk van de mate waarin een
bepaalde eigenschap in het product voorkomt.
3. De gebruikersgebaseerde benadering: kwaliteit wordt bepaald door de gebruiker.
Kwaliteit is in deze benadering de mate waarin het geheel van eigenschappen en
kenmerken van een product of dienst voldoet aan de eisen van de gebruiker.
4. De productgebaseerde benadering: is een product van goede kwaliteit als het aan de
vooraf gestelde (technische) normen voldoet? Elke afwijking van deze normen wordt
gezien als een vermindering van de kwaliteit.
5. De waardegebaseerde benadering: kwaliteit wordt bezien in relatie tot de waarde
van de dienst. Er is sprake van kwaliteit als naar de mening van de gebruiker de waarde
van een dienst overeenkomt met de prijs.
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 7

8. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Managen van perceptie
Vijf zintuigen
• De belangrijkste 'wet' ten aanzien van perceptie is dat de klant vaak iets
verkeerd waarneemt, maar toch altijd gelijk heeft want het is zijn
subjectieve waarneming die telt.
• Wij gaan uit van de klant en zijn perceptie en hanteren daarom een iets
afwijkende definitie voor het begrip klant: een (al dan niet) kopend wezen
met vijf zintuigen. Enige kennis op het vlak van deze zintuigen is dus
belangrijk voor een manager.
• De klant ziet allerlei aspecten van jouw dienstverlening en ziet andere
facetten juist weer niet. Of hij ziet het verkeerd! Maar weet je eigenlijk wel
wat de klant waarneemt?
• Alle zintuigen tezamen vormen een waarneming. Deze waarneming moet
bijdragen aan de wijze waarop het bedrijf zichzelf, haar serviceconcept en
verschillende diensten wil positioneren.
Vraag: wat zie je?
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 8

9. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Verwachtingen en perceptie moet worden gemanaged en dit vereist
een goed inzicht in wat de klant ziet, hoort, voelt, proeft en ruikt. Of
nog extremer: dat jij gaat bepalen wat deze zintuigen zien, horen,
ruiken, voelen en proeven. Je moet als dienstverlener dus langer en
fundamenteler nadenken wat de klant moet percipiëren.
• De cruciale vraag die een dienstverlener zichzelf moet stellen, is:
Wat wil ik dat mijn klant ziet?
• De vijf klassieke zintuigen:
1. Tast
2. Smaak
3. Geur
4. Gehoor
5. Gezichtsvermogen
Managen van perceptie
Vijf zintuigen
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 9

10. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Managen van kwaliteit (Grönroos)
Verwachte en ervaren kwaliteit
• Het Total Perceived Quality-model van Grönroos:
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 10

11. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• De kwaliteitsperceptie van een dienst is complexe materie. De complexiteit van
de totale kwaliteitsperceptie van een klant kan worden weergegeven aan de
hand van het Total Perceived Quality-model van Grönroos (zie figuur 6.3). In dit
model wordt de waargenomen of gepercipieerde kwaliteit (total perceived
quality) van een dienst bepaald door:
• Verwachte kwaliteit: wordt gevormd door verwachtingen die de consument
heeft over de dienst. De verwacht kwaliteit wordt onder andere bepaald door
communicatie, imago, mond-tot-mondreclame en behoeften van de consument.
• Ervaren kwaliteit: wordt beïnvloed door:
1. Technische kwaliteit (wat): heeft betrekking op wat er uiteindelijk wordt
geleverd. Deze kwaliteit kan door de klant nog relatief objectief worden
vastgesteld.
2. Functionele kwaliteit (hoe): geeft meer de wijze weer waarop de output
van de dienst tot stand komt. Daardoor is de beoordeling van deze HOE-
kwaliteit beduidend subjectiever van aard. Deze kwaliteit wordt onder andere
bepaald door: een interactiecomponent en een omgevingscomponent.
3. Relationele kwaliteit (wie): heeft betrekking op de onderlinge relatie
tussen de dienstverlener en de gebruiker. Kan organisatorisch of
persoonsgebonden zijn. Deze kwaliteit kan bestaan uit de volgende twee
componenten: persoonscomponent en organisatiecomponent.
Managen van kwaliteit (Grönroos)
Verwachte en ervaren kwaliteit
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 11

12. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Bewaken van kwaliteit
Evaluatie van kwaliteit
• Als een organisatie wil weten hoe het met de kwaliteit van de
dienstverlening is gesteld, moet er worden gemeten. Want ook hier geldt:
meten is weten. Metingen en marktonderzoek naar de kwaliteit van
diensten kunnen om drie redenen noodzakelijk zijn, namelijk om diensten
en het dienstverleningsproces te kunnen:
1. Beheersen
2. Evalueren
3. Verbeteren
‣ Uitgaande van de waargenomen kwaliteit van Grönroos kunnen de
volgende situaties ontstaan als de consument verwachte kwaliteit (Qv) en
ervaren kwaliteit (QE) evalueert:
• Qv << QE0: dienstverlener levert overkwaliteit
• Qv < QE0: de norm die de dienstverlener moet nastreven
• Qv1 = QE0: acceptabele kwaliteit en dit niveau moet altijd worden gehaald
• Qv1 > QE0: foute boel. De ervaring maakt geen fit met de verwachtingen
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 12

13. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Het bepalen van het verschil tussen de verwachte en de waargenomen
dienst of dienstverlening staat centraal bij de meetprocedure van
SERVQUAL. Dit instrument meet de 'kwaliteit' van diensten op basis van
het verschil tussen de ervaring en de verwachting van de kwaliteit van
een dienst. SERVQUAL kent vijf dimensies:
1. Tastbare zaken: betreft aspecten als faciliteiten, apparatuur en personeel.
2. Betrouwbaarheid: hier wordt gekeken in hoeverre de dienstverlener in staat is
een beloofde dienst betrouwbaar en accuraat uit te voeren.
3. Responsiviteit: bereidwilligheid om klanten te helpen en snel de dienst te
verlenen.
4. Zorgzaamheid: nagegaan wordt in hoeverre de organisatie kennis en
hoffelijkheid van het personeel belangrijk vindt en in welke mate dit personeel in
staat is om vertrouwen naar de klant over te brengen.
5. Inleven in de klant: meet of de organisatie zorgt voor en individuele aandacht
besteedt aan de klant.
Bewaken van kwaliteit
SERVQUAL
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 13

14. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• De dimensies van SERVQUAL:
Bewaken van kwaliteit
SERVQUAL
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 14

15. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Voorbeeld van vragenlijst SERVQUAL:
Bewaken van kwaliteit
SERVQUAL
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 15

16. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Voorbeeld van vragenlijst SERVQUAL:
Bewaken van kwaliteit
SERVQUAL
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 16

17. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Voorbeeld van vragenlijst SERVQUAL:
Bewaken van kwaliteit
SERVQUAL
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 17

18. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Het GAP-model van Parasuraman, Zeithaml en Berry:
Bewaken van kwaliteit
GAP-model
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 18

19. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Het Gap-model is erop gericht om eventuele tekortkomingen in de
externe kwaliteit van de dienstverlening (gap 5) te verklaren door interne
oorzaken (een fout in gap 1, 2, 3 en/of 4).
• Gap 1: verwachte dienstverlening ̶ managementperceptie
• Gap 2: managementperceptie ̶ specificaties
• Gap 3: specificaties ̶ feitelijke levering
• Gap 4: feitelijke levering ̶ externe communicatie
• Gap 5: verschil tussen de verwachte dienstverlening en de
waargenomen dienstverlening in de ogen van de externe klant
Bewaken van kwaliteit
GAP-model
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 19

20. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Het vijfde aspect van het managen van de heterogeniteit richt zich op het
omgaan met ontevredenheid. Dit begrip kan als volgt worden gedefinieerd:
Dissatisfactiemanagement is de systematische inspanning die erop is
gericht gegevens over de ontevredenheid van consumenten uit zo veel
mogelijk externe en interne bronnen te verzamelen en te analyseren,
met het doel het management informatie te leveren die hen in staat zal
stellen de oorzaken van ontevredenheid op te sporen, te corrigeren,
maar bovenal weg te nemen.
Dissatisfactiemanagement
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 20

21. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Voordelen van goed dissatisfactiemanagement:
• Niet alleen kan de klant worden behouden, maar de kans op een herhalingsaankoop
wordt aanzienlijk groter en de dienstverlener voorkomt mogelijk negatieve mond-
tot-mondreclame.
• Zeer waarschijnlijk leidt een goed dissatisfactiemanagement zelfs tot positieve
reclame. Want een klant die in tweede instantie tevreden wordt gesteld, heeft vaak
veel waardering voor deze vorm van dienstverlening.
Er zijn twee soorten dissatisfactie die reden kunnen geven tot een klacht,
namelijk:
1. Dissatisfactie die ontstaat tijdens het dienstverleningsproces (lange wachtrijen)
2. Dissatisfactie die optreedt in de postconsumptiefase
Dissatisfactiemanagement
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 21

22. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Maar niet iedere ontevreden klant klaagt ook echt. Daar zijn verschillende
redenen voor. Een veelvoorkomende reden is dat de klant de volgende keer
gewoon stilzwijgend voor de diensten van de concurrent kiest. Er zijn drie
drempels die voor de consument moeten worden weggenomen:
1. Actiedrempel: ontevreden klanten moeten worden aangespoord te klagen
wanneer zij niet tevreden zijn.
2. Entreedrempel: heeft betrekking op de fysieke en psychologische moeite die de
consument moet doen om een klacht te uitten.
3. Communicatiedrempel: heeft betrekking op de mondelinge en schriftelijke
vaardigheden die nodig zijn om ontevredenheid kenbaar te maken.
Dissatisfactiemanagement
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 22

23. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Tijdens het dienstverleningsproces wordt door zowel de dienstverlener als de klant een
aantal handelingen verricht, vaak volgens een vooraf opgestelde procedure of richtlijn.
De klant moet dus weten wat er van hem wordt verwacht en welke rol hij geacht wordt
te spelen. Een rol kan als volgt worden gedefinieerd:
Een rol is een verzameling van gedragspatronen, die geleerd zijn door
ervaring en communicatie en tentoongespreid worden in een bepaalde
sociale interactie, teneinde een bepaald doel te bereiken.
• Het komt er dus op neer dat rollen duidelijk moeten zijn. Iedere betrokkene in het
prosumerschap moet weten wat van hem wordt verwacht. In de praktijk betekent dit wel
dat er bij een van de partijen role ambiguity kan ontstaan, dat wil zeggen: rolconflicten
en/of roldubbelzinnigheden. Role ambiguity kan worden voorkomen door het opstellen
van een script. Dit script vormt een belangrijke leidraad voor de klant over wat hij kan
verwachten van de dienst. Een script omschrijft als het ware precies wat de
dienstverlener moet doen en welke taken de consument heeft tijdens het
dienstverleningsproces. Uit dit script kan dan ook een zekere mate van
taakstandaardisatie voortvloeien. We kunnen script nu als volgt omschrijven:
Een script is een schema over de standaardvolgorde waarin opeenvolgende
gedragingen behoren plaats te vinden.
Managen van heterogeniteit via processen
In kaart brengen van processen
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 23

24. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Achtereenvolgens komen in deze subparagraaf de technieken flowcharting,
blueprinting en service mapping aan de orde:
• Flowcharting: een techniek die kan worden gebruikt om de dynamiek van een
proces te beschrijven. Het woord 'flowchart' kan in het Nederlands simpelweg
worden vertaald met stroomschema. Stroomschema's geven op een grafische wijze
de stromen van achtereenvolgende taken binnen een organisatie weer.
• Blueprinting: is als het ware de visuele definiëring van een
dienstverleningsproces. Het is een holistische weergave van elke stap of elk
subproces van het servuctieproces, waarbij de verschillende stappen aan elkaar
worden gekoppeld in de volgorde waarin ze zich voordoen. Het gebruik van dit
hulpmiddel biedt de mogelijkheid om de WAT- en HOE-kwaliteit te ontwerpen, te
implementeren en te monitoren.
• Service mapping: is nog gedetailleerder. Er wordt expliciet een onderscheid
gemaakt tussen de verschillende typen van acteurs. Deze acteurs zijn de klant, het
frontofficepersoneel, het ondersteunende personeel en het topmanagement.
Hierdoor komen onderlinge relaties tussen de verschillende partijen beter tot
uitdrukking.
Managen van heterogeniteit via processen
In kaart brengen van processen
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 24

25. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Managen van heterogeniteit via processen
Flowcharting: een voorbeeld
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 25

26. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Managen van heterogeniteit via processen
Blueprinting: een voorbeeld
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 26

27. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Managen van heterogeniteit via processen
Service mapping: een voorbeeld
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 27

28. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• De organisatie zich ten doel bepaalde activiteiten beter en/of goedkoper te
doen dan enige andere organisatie. Het basisprincipe van benchmarking is
dus de wens om de beste te zijn in een bepaalde activiteit. We definiëren
het begrip als volgt:
Met benchmarking stelt een organisatie rationele efficiencydoelstellingen,
door zichzelf te vergelijken met de meest efficiënte organisatie.
Dit proces moet uiteindelijk resulteren in een superieure performance
van de eigen organisatie.
Managen van heterogeniteit via processen
Vergelijken van processen (benchmarking)
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 28

29. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Als uit de benchmarkanalyse blijkt dat er een groot verschil is met de meest efficiënte
concurrent, zal dit gat moeten worden gedicht. In de dienstensector houdt dat een
aanpassing van het dienstverleningsproces in.
• Dit herontwerpen van processen wordt ook wel Business Process Redesign genoemd of
kortweg BPR. De definitie van BPR luidt:
BPR is het onderzoeken van de stromen van activiteiten en informatie
die bepalend zijn voor de kernbedrijfsprocessen in een organisatie.
De blik is hierbij gericht op vereenvoudiging, kostenbesparing of
verbetering van kwaliteit en flexibiliteit.
• Procesherontwerp is geen eenvoudige zaak. Vaak geldt voor BPR dat het gemakkelijker
is gezegd, dan gedaan. In de praktijk blijkt bijvoorbeeld nogal eens dat de
uitgangspunten van het procesherontwerp weliswaar duidelijk zijn, maar dat de
uitwerking daarvan grote (deels ook ongewenste) implicaties met zich kan
meebrengen. Een van de meest extreme gevolgen van BPR is bijvoorbeeld het
opheffen van afdelingen en/of het ontslaan van mensen.
Managen van heterogeniteit via processen
Verbeteren van processen
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 29

30. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• BPR en ICT zijn vaak gericht op het verhogen van de kwaliteit. De mogelijkheden van het
gebruik van computertechnologie en softwaretoepassingen worden met de dag groter,
evenals de ontwikkelingen op telecommunicatiegebied. De drie uitgangspunten van BPR
zijn:
• Procesoriëntatie: een proces moet in zijn geheel (van klantaanvraag tot levering van
de dienst) worden bekeken.
• Informatietechnologie: ICT levert nieuwe mogelijkheden op om taken op een andere
wijze uit te voeren. Een van de problemen met de snelle ontwikkeling van de technologie
is dat de prijzen zo snel dalen, dat wachten kan lonen. Investeringen kunnen hier dus
wel eens worden uitgesteld.
• Het groeneweideperspectief: komt erop neer dat de ontwerpers zich bij het
ontwikkelen van nieuwe processen niet moeten laten beïnvloeden door de huidige
inrichting van het proces.
Managen van heterogeniteit via processen
Werkwijze van een herontwerp
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 30

31. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Tijdens en na BPR wordt bij de betrokkenen de 'gebruiksintentie' van het
prototype bekeken. Deze intentie kan worden gemeten met behulp van het
Technology Acceptance Model (TAM). In dit model wordt de acceptatie van
IT en andere technologieën verklaard door twee basisfactoren:
1. Waargenomen gebruiksnut: de mate waarin een gebruiker denkt dat het
gebruik van het systeem zijn performance kan verbeteren.
2. Waargenomen gebruiksgemak: de mate waarin een gebruiker denkt dat het
systeem vrij is van grote inspanningen.
Ticketautomaten NS: acceptatie van
technologie door gebruikers.
Managen van heterogeniteit via processen
Technology Acceptance Model
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 31

32. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Het Technology Acceptance Model van Davis:
Managen van heterogeniteit via processen
Technology Acceptance Model
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 32

33. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
In het model voor dienstengemak zijn verschillende typen service convenience gerelateerd aan
het aankoopproces van een dienst. Het goed begrijpen van de hoofdoorzaak van de vijf
vormen van service convenience ofwel gemakscomponenten is essentieel om de totale service
convenience te kunnen verbeteren. Die vijf vormen zijn:
1. Beslisgemak: consumenten die diensten willen afnemen, zullen eerst moeten besluiten
wat voor soort dienst ze eigenlijk willen, en hoe en waar ze deze kunnen krijgen. Vooral
beslissingen over het afnemen van ontastbare en heterogene diensten zijn moeilijk voor
consumenten. Hier is beslisgemak belangrijk.
2. Toegangsgemak: is belangrijk vanwege de interactieve consumptie van diensten.
Organisaties kunnen dit toegangsgemak op diverse manieren verbeteren:
– Verschillende mogelijkheden aanbieden om met de dienst te beginnen
– De dienst naar de consument brengen in plaats van de consument te laten reizen
– De moeite verminderen die het de consument kost om naast de kerndienst, ook
gerelateerde diensten af te nemen.
3. Transactiegemak: het gaat erom hoe eenvoudig het is het om de transactie te
voltooien.
4. Opbrengstgemak: van belang omdat dit het gemak van de daadwerkelijke uitvoering
van de dienst betreft.
5. Postbenefitgemak: het gemak, of de minimale inspanning, die een klant moet leveren
om opnieuw in contact te komen met de organisatie.
Managen van heterogeniteit via processen
Aandacht voor gemak in processen
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 33