Презентация Евгения Михайленко к вебинару "Рост бизнеса в кризис: Методы и инструменты"

1. Ассоциация экспертов системного
менеджмента «Михико»
www.mihico.ru, info@mihico.ru
+7 (910) 428-01-04

2. Основные причины:
- Плохой анализ рынка (рынок просто не нуждается в этом товаре/услуге);
- Плохой маркетинг (как результат, для привлечения покупателей приходится снижать
цены. А это приводит к недостатку средств);
- Плохая система продаж;
-Объективные причины (снижение денежной массы, «затухание» потребительской
активности, сжатие рынка. Специально поставил на последнее место.
Что делать?
Проводим маркетинговый анализ среды и перспектив, причем в первую очередь с т.з.
клиента. Ищем эффективные способы продаж, осваиваем смежные рынки. Не
зажимаемся в своей нише, особенно если она не перспективная. Часть предложения
сужаем, часть расширяем. Выстраиваем конвейер продаж, ибо конверсия снизится.
Кстати, у нас есть бесплатная он-лайн диагностика оценки рисков инвестора, оценки
перспективности бизнес-идеи и системы продаж: http://mihico.ru/uslugi/besplatnaya-diagnostika-
biznesa/

3. Основные причины:
Что делать?
- Плохое финансовое планирование;
Вы должны всегда четко понимать, сколько и когда денег требуется и где Вы их возьмете. При этом, чем
больше доля заемных средств, тем больше средств Вы будете отдавать на погашение кредитов.
- Ошибки бухучета учета;
Нередко бизнесмены терпят неудачу потому, что не уделяют должного внимания правильному ведению учета.
Проводим качественный экономический анализ. Закладываем большую рентабельность (в т.ч. на валютные
риски и неплатежи). Если в деятельности есть валютная составляющая – учитываем в валюте. Всегда оперируем
понятием «приведенная стоимость».
Пример: Enron была американской энергетической компанией, в которой работали более двадцати тысяч
человек. Это была одна из ведущих компаний в отрасли энергетики и электрификации и даже получала
звание "Самая инновационная компания Америки" в течение шести лет подряд. В 2001 году компания
обанкротилась. Банкротство вошло в историю как "Скандал Enron". Основные причины банкротства
лежат в области неверного учета: необоснованное признание и завышение доходов; учет в текущих ценах;
неверный учет операций с ценными бумагами; отсутствие коррекции финансовых результатов и т.д.

4. Основные причины:
Что делать?
- Несовершенство бизнес-процессов;
- Раздутые расходы, которые не являются необходимыми для бизнеса;
- Удорожание сырья, рабочей силы, оборудования, увеличение налогов и т.д.
Ре-архитектура всех бизнес-процессов. Ускорение всех процессов.
Использование эффекта синергии для снижения расходов. Режем все, что не
дает денег и не жизненнонеобходимо, кроме того, что сулит очень
осязаемые и быстроокупаемые перспективы.

5. Руководство одной из крупных Российских транспортно-экспедиционных компаний в условиях кризиса решило сократить расходы. Они
проанализировали свою платежную ведомость и обнаружили, что могут значительно сэкономить, расставшись с водителями-дублерами грузовиков
оставив количество водителей равное количеству автомобилей (до этого на очень большие расстояния водители вели автопоезда по двое, время от
времени, сменяя друг друга). Компания успешно сократила расходы, но в среднесрочной и длительной перспективе начались потери. Итог абсолютно
предсказуем:
1. Резко возросла аварийность, ибо водитель физически не может долгое время эффективно управлять автомобилем без отдыха.
2. Увеличились случаи повреждения автомобилей и грузов в авариях.
3. Как следствие, страховые компании увеличили ставки за страхование автотранспорта и грузов данного клиента.
4. Выросли выплаты пострадавшим в ДТП по вине водителей этой компании, а также выплаты компании как собственным водителям,
пострадавшим в ДТП.
5. Срок доставки грузов резко увеличился, ибо водитель, управляющим транспортным средством в одиночку, вынужден регулярно останавливаться
для отдыха.
6. Часть водителей, которая не была сокращена, особенно наиболее опытные, и как следствие, востребованные на рынке труда, уволились
самостоятельно, не желая работать в таких условиях. И, что еще хуже, увольнение таких сотрудников привело к деморализации остального
водительского (да и не только водительского) персонала.
7. Поскольку увеличилось количество ДТП и транспорт простаивал во время ремонта, а также ввиду того, что стопроцентной явки персонала на
работу в компании не может быть по определению (кто-то болеет, кто-то в отпуске, кто-то недавно уволился и ему еще не нашли замену и т.д.)
значительно большая чем раньше часть автопарка простаивала, что повлекло увеличение непроизводственных издержек.
8. По причине задержек поставки грузов, и увеличившейся вероятности их повреждения или уничтожения в пути клиенты компании начали
отказываться от услуг последней.
9. В связи с оттоком клиентов финансовое положение компании ухудшилось, и менеджмент и решил, что нужно экономить — пора сокращать
зарплату и персонал...
Результат всего означенного совершенно адекватен, компания умерла, громко и скандально, но неизбежно.

6. Основные причины:
Что делать?
- Изменчивость окружающего мира;
- Сложность предсказания грядущих изменений и их масштаба;
- Психологическая или технологическая неготовность бизнеса развиваться с
необходимой скоростью.
Постоянно отслеживать внешнюю среду, как рыночную, так и экономически-
политическую, технологическую. Принимать своевременные меры для
адаптации бизнеса к новым условиям.

7. На 131 год после создания мировой пионер фотоиндустрии объявлен
банкротом. Ирония судьбы еще и в том, что Kodak создала не только
фотоиндустрию саму по себе, но и технологию, которая ее в итоге и погубила.
Первый цифровой фотоаппарат в 1975 г. разработал инженер компании Стивен
Сассун. Но он, как позднее рассказывал Сассун, не понравился руководству,
потому что не нуждался в пленке, на которой строилась бизнес-модель Kodak.
Выручка компании достигла максимума (более $16 млрд) около 20 лет назад,
в ней работало порядка 130 000 сотрудников. Сейчас выручка – менее $5 млрд,
штат сократился до 18 800 человек.
Судьба Kodak не уникальна – примеров, когда компания не могла
адаптироваться к новым реалиям рынка или к технологическим инновациям,
множество. Но история Kodak иллюстрирует и более глобальную тенденцию. По
мере совершенствования технологий и повышения производительности труда
потребность в таком количестве работников, как ранее, отпадает.

9. Основные причины:
Что делать?
- Уязвимость недиверсифицированных рынков малейшим колебаниям внешней
среды;
- Зависимость от одного или нескольких крупных заказчиков, генерирующих
основной поток средств;
- Технологические изменения.
Всячески избегать ситуацию «все яйца в одной корзине», осваивать смежные отрасли
и области, расширять клиентскую базу, находить возможность стать незаменимым в
своей рыночной нише.

10. Примеры из строительной индустрии. Крупные строительные
компании, на пике строительства олимпийских обьектов, обьектов для
саммита и т.д. выигрывали один за одним гигантские подряды,
наращивали мощности, нанимали новых людей и увеличивали обороты.
Но так ли это было выгодно? Когда первоначальная эйфория прошла,
выяснилось, что многие участники рынка оказались в ситуации более
тяжелой, чем было до АТЭС или Олимпиады. Вот несколько ярких
примеров того, как участие в масштабных государственных проектах
привело строительные компании к банкротству, а владельцев некоторых
из них — в тюрьму: ООО «НПО «Мостовик», «Корпорация
«Инжтрансстрой» (Москва), Тихоокеанская мостостроительная
компания (ТМК), «Тоннельный отряд — 44» (Сочи), инвестиционная
компания «Мега-групп», ОАО «КДБ» («КубаньДорБлагоустройство»),
Тоннельдорстрой (Сочи) и т.д.

12. Это далеко не полный перечень возможных
причин, ведущих к краху. Более того, чаще
всего даже не одной конкретной причины, а
действует целый комплекс таковых, но
знание основных ошибок поможет Вам
избежать их.