Casus P&O-dagen

1. In 2016 is een organisatie opgericht die als primaire taak heeft om
subsidieregelingen uit te voeren. De regelingen die tot stand zijn gekomen en
gerelateerd aan VWS/ SZW en OCW worden nu centraal door deze organisatie
uitgevoerd. Na een jaar heeft een evaluatie plaatsgevonden. Deze evaluatie
heeft de volgende elementen aan het licht gebracht:
- De taken zijn veel complexer geworden. Naast de uitvoering van
regelingen wordt ook aan de medewerkers vaak input gevraagd om vorm
te geven aan beleid. Dus er heeft een verschuiving plaatsgevonden van
inhoudelijke taken van uitvoering naar beleidsvorming en advisering.
- De groei van subisdieregelingen en aanvragen is zowelin volume als
inhoudelijke diversiteit enorm toegenomen
- SZW heeft de taken teruggetrokken en voert de regelingen weer centraal
uit voor wat betreft hun departement.
- Door de verschuiving van verantwoordelijkheid voor de uitvoering naar
gemeenten ondersteunt de organisatie niet alleen de ministeries OCW en
VWS maar ook de gemeenten. Er is sprake van een cultuurverandering
wat invloed heeft op de manier waarop het werk ingedeeld en gedaan
moet gaan worden
- Naast de groei van medewerkers (van 60 naar 90 VTE) is ook de flexibele
schil enorm toegenomen en maakt bijna 40% uit van de totale capaciteit
die nu op 140 VTE staat.
- Hierop aansluitend is een belangrijke trend geconstateerd qua werklast.
Deze neemt enorm toe in het najaar en daalt significant in de zomer.
-
Hoe kan het FGR in het kader van wenbaarheid gelet op:
- Flexibel organiseren
- Dynamische organisatie
- Talentmanagement
- Rolontwikkeling
hierop inspelen?

2. Aanpak:
In samenwerking met het MT en HR zijn de volgende stappen ondernomen:
- Er zijn verschillende scenario’s beschreven hoe HR de groei (zowelin
volume als kennisinhoudelijk) van het personeel kan ondersteunen
- Door middel van verschillende sessies met het MT is in kaart gebracht wat
de behoefte is van de markt (politiek, opdrachtgever en consument) wat
voor kennis, vaardigheden en competenties de medewerkers hebben en
hoe de teams zijn samengesteld. IST
- In samenwerking met het MT is vervolgens volledig in beeld gebracht wat
nog nodig is om het personeel (in het kader van competenties,
groeipotentieel en wensen) hierop aan te laten sluiten en is er een nieuwe
verdeling gemaakt in zowel de lijn als in de teams. SOLL
- De lijn kent nu een scheiding van MT lid (eindverantwoordelijk voor het
personeel in hiërarchische zin), een account coördinator (eigenaar van een
beleidsthema waar verschillende regelingen onder vallen. Deze
functionaris is inhoudelijk verantwoordelijk voor zijn of haar
beleidsthema), een uitvoeringscoördinator (deze functionaris verzorgt de
inhoudelijke aansturing en is verantwoordelijk voor de aansturing van 1
team) en flexibel ingerichte teams.
- De teams zijn allemaal intern opgeleid om uitvoering te geven aan alle
verschillende subsidies. Dit is tot stand gekomen door het lopen van stage
binnen de verschillende teams met hun eigen specifieke regelingen en
interne opleiding onder leiding en verantwoordelijkheid van het MT. Zij
kunnen allemaal ingezet worden daar waar de werkdruk oploopt en
kunnen daarna terugkeren naar hun eigen team als deze weer terugloopt.
- Het takenpakket is aangepast op de regelingen en de verandering in vraag
en behoefte.
- Er is met name sturing geweest op de functietyperingen met de daarin
genoemde competenties om goed inzichtelijk te maken wat de capaciteit
van het personeel is en waar het nog in moet groeien. Dit groeien en
opleiden gebeurt intern waarbij men dus ook de kans krijgt om stage te
lopen binnen andere teams om meteen uitvoering te geven aan het
geleerde. Hierdoor ontstaat maximale flexibiliteit en onderlinge
uitwisselbaarheid
- De afstemming tussen de continue veranderende vraag van de markt
(zowelpolitiek, klant als ministeries) en de interne aansluiting van het
personeel op deze vraag voor wat betreft kennis en competenties is
ingericht als een continu proces.