1. 44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
Office of the CIO
סיכום מפגש – נקודות מרכזיות שעלו בדיון
יולי 6002
בדיון השתתפו נציגי ארגוני משתמשים ממספר תעשיות שונות בשלבים שונים של מעבר
לניהול מחלקת ה- ITכיחידה עסקית – ,Office of the CIOעל מנת לחלוק מניסיונן ולשמוע
כיצד ארגונים אחרים התארגנו לנושא. המשתתפים הציגו את הפעילויות שבוצעו עד כה
בארגון, מסקנות ראשוניות וכיווני התפתחות עתידיים.
מטרת סיכום זה הנה לגבש כמה לקחים ונושאים חשובים שעלו בדיון.
דברי פתיחה – רקע וסקירת התחום:
מאז ומעולם נוהל בארגונים הגדולים תקציב ובוצעה בקרה לגביו. תפיסה זו נבעה מראיה של
ארגוני ITכמרכזי עלות שהועמסו על היחידות העסקיות. נכון להיום זה כבר לא יכול להספיק
לארגוני ,ITמכיוון שתפקיד ה- CIOהיום נתפס כתורם ישירות להצלחה העסקית של הארגון
ומהווה חלק מההנהלה הבכירה. לכן, בארגוני ITשל היום חייב להיות תפקיד האחראי על
הניהול אסטרטגי שיודע לעזור למערכות ITלהתקדם ל-2 כיוונים: להתיישר לפי היעדים
העסקיים של הארגון ולהתנהל לפי מודל כלכלי של עלות- תועלת. ניהול יחידות ה- ITאו
Office of the CIOכולל בתוכו מספר רב של נושאים אשר משלימים זה את זה. ארגון
צריך להחליט על סדרי העדיפות שלו, ובהתאם להתמקד קודם כל במספר תחומים קריטיים
כגון: תכנון בראיה הכוללת לאורך זמן של הפרויקטים בארגון – ,Portfolio Management
המאפשרת יכולת לראות את היוזמות וההשקעות של הארגון בהקבצות כדי להקל על
התעדוף של פרויקטים וחיבורם ליעדים העסקיים. נושא חשוב נוסף שרב הארגוני IT
מתמודדים איתו היום זה יכולת לאסוף נתונים כמותיים ברורים לגבי ביצוע של הפרויקטים
אבל לסנן את המוץ מהתבן, ולהתמקד במספר נתונים מדידים שאפשר לארגן ולנהל אותם,
ניהול כמותי מסוג זה קרוי .Performance Managementחשוב כמובן לראות שבארגונים
של היום קיימים ידע, כלים ואנשים נכונים להתמודד עם נושאים אלה והשינוי של התרבות
הארגונית גם הוא מנוהל.
תחום ה- :PMO
למה מקימים PMOבארגונים ?
• פרויקטים מתעכבים
• חריגות ב SCOPEושינוי עדיפויות, חריגות תקציב
• מתודולוגיה לא אחידה לניהול פרויקטים ברחבי הארגון
• חוסר בתכנון
• עדיפויות לא ברורות
• בעיות תקשורת
• דיווח פרויקטים לא עקבי
• ההרגשה שממציאים מחדש את הגלגל
• אין תמיכת הנהלה בכירה
2. 44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
ארגוני ITצריכים לראות את תחום ה- PMOבראיה יותר מקיפה ואסטרטגית – כלומר, ניהול
ה- Portfolioולא ה- .Projectsהמטרה היא לראות ולסדר את השקעות ופרויקטי ה-IT
כמכלול אחד, בדומה לצורה בה מנהלים תיק השקעות בשוק ההון, כלומר במימדים של
תועלת מול סיכון. ניתן לדרג פרויקטים על ציר התשואה, כלומר רמת התרומה שלהם
ל- KPIsשל הארגון אשר קשורים באופן ישיר ליעדים של הארגון, ועל ציר הסיכון להצלחת
הפרויקט כגון: טכנולוגיות חדשות אשר הארגון לא התנסה בהן קודם ועוד. לפי גישת
ה- Portfolio Managementייבנה תמהיל ההשקעות של הארגון בהתאם למתווה העסקי
האסטרטגי, הכוונה היא לסדר את הפרויקטים בצורה של quot;תיק השקעותquot;. כך, ארגונים אשר
רואים בכניסה לשווקים חדשים יעד אסטרטגי עיקרי, ירכיבו תיק פרויקטים בעלי תשואה
וסיכון גבוהים יותר. בעוד אלה המעדיפים לשמר את הקיים - quot; quot;Keep the lights onיבנו
תיק עם תשואה וסיכון פחות גבוהים.
על מנת לתמוך במתכונת התנהלות זאת על הארגון לבנות מפת דרכים רב שנתית אשר
מתווה את הדרך מהמצב הקיים למצב הרצוי. אוסף הפרויקטים יסודר לפי תועלת וסיכון על
ציר של ביצוע לאורך זמן המאפשר דיווח להנהלה בכל עת במתכונת אחידה ובהתאם ליעדים
עסקיים.
תפיסת ה- ITבארגונים:
ארגוני ITגדולים:
ארגוני ITגדולים ציינו שהם כבר מתנהלים כיחידת רווח והפסד עסקית עצמאית לכל דבר.
הם חייבים לבדוק את עצמם כל הזמן: האם הוצאות ה ITשלהם גבוהות או לא ביחס לערך
שהן מניבות? האם הם מנהלים את העלויות באופן מיטבי? האם התוצרים ש- ITמספק
מסופקים בזמן, כיאות, ובאיכות טובה? האם המנמquot;ר בוחר לעשות את הדברים הנכונים
לארגון? מהם הנושאים הבוערים והדחופים לארגון? אילו משאבים עומדים לרשותנו? בדיוק
כמו שכל ארגון בודק את עצמו לפי תוצרים ועלויות שלו כלפי חוץ.
המשתתפים הסכימו כי ארגוני ITהיום מחויבים לתת ערך אסטרטגי מוסף לארגון, הם אינם
יכולים להסתפק בתמיכה טכנית בלבד.
בנוסף, קיים צורך של ITלהתיישר לפי המטרות והיעדים העסקיים של הארגון. הבעיה היא
שעדיין קשה ל- ITלמדוד את עצמו לפי המדדים העסקיים.
ארגוני ITשמרניים:
בארגונים שמרניים יותר, התפיסה הרווחת היא שמרכז הכובד לא נמצא ב- ITמבחינת
הארגון, ושה- ITהנו עדיין מרכז של הוצאות בלבד ואינו נחשב לאסטרטגי, כלומר אינו מהווה
חלק מהליבה העסקית של הארגון. התפיסה הרווחת הארגונים אילו היא שפעילות הארגון
לא תיעצר, גם אם ה- ITלא יחדש ויוביל. בארגונים אלה המשתמשים לא מביעים רצון
בהכנסת מערכות חדשות, גם הנהלה לא מובילה ולא עוזרת להכניס כלים חדשניים, ולכן
הכנסת מערכות חדשות בארגונים אלה לוקחת זמן רב יחסית. המנמquot;ר מרגיש שהוא זה
שאחראי להניע ולדחוף חידושים ופרויקטים מכיוון שהנהלה מעוניינת רק בשימור של הקיים
ולא מעבר לכך. בארגון ותיק אחר ישנו מצב ביניים, ישנה פרו אקטיביות )יוזם( בעולם
התשתיות, בעוד שבעולם היישומים הניהול הוא עדיין רה אקטיבי )תגובתי(.
מדידת ביצועי :IT
רוב המשתתפים ציינו שה- ITנמדד היום בעיקר לפי הביצועים של הפרויקטים שבאחריותו.
ניהול פרויקטים חייב להיעשות בצורה קלה ולא מסובכת. רוב הפרויקטים מתנהלים בעזרת
תרשימי גאנט, ציון אבני דרך, עמידה בתקציב ובלוחות הזמנים. אחת הדרכים לביצוע בקרה
היא תשלום פנימי על פי אבני דרך, כלומר חישוב של כמה הוצאנו עד עכשיו מול כמה היינו
אמורים להוציא כאינדיקציה לגבי התקדמות הפרויקט.
3. 44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
נושא של עמידה בלוח זמנים חשוב ביותר, ולכן על ITלהיות אחראי על ניהול שינויים – נושא
שמעסיק היום את כולם. המלצות שעלו בדיון - כדאי לנהל ועדת שינויים ברמת ועדת היגוי
,ITבנהלים ביורוקרטים כדי שלא יבוצע כל שינוי שהמשתמשים מבקשים, לדרוש הסברים,
לעמוד על טיבו של כל שינוי, ואמידה של תועלות השינוי למול עיכוב אפשרי בפרויקט. צריך
לזכור שכ-%08 מהפרויקטים לא מצליחים להביא את התוצאות הרצויות, הרבה בגלל כמות
רבה של שינויים מאושרים שלא נצפו מראש.
מספר ארגונים גם ציינו שהנם מתמודדים עתה עם הנושא של ניהול נכסים ) Asset
(Managementבעקבות הצורך של מדדים עסקיים והבעייתיות שאין כלי מרכזי לניהול
נכסים בנוהל אחיד. ה- ITחייב לדעת לספק מיפוי מקיף של נכסי הארגון, החל משרתים ועד
לתהליכים עסקיים והקשרים שלהם לאפליקציות הארגוניות. לדוגמה, אם מערכת נופלת,
איזה תהליך עסקי יושפע? וכמה זה עולה לארגון ?
כתיבת ה- SLAחייבת להיות ברמה של התהליכים, תוך כדי פירוט של תהליכים הקריטיים
להמשך הפעילות של הארגון ו והטמעת הנושא בכלי שליטה ובקרה שבשימוש. ה- ITשל
היום נמדד על פי המדדים מול הארגון וצריך להיות מתוגמל בהתאם לעמידה בהם, בהתאם
ל- SLAהפנימי והמדדים שנקבעו מראש.
:IT Governance
ארגון מסוים סיפר על השימוש בארגונו בכלי IT Governanceשל מרקורי, אשר מאפשר
למחלקת ה ITלאסוף ולארגן נתונים לגבי פרויקטים, משאבים ותקציב במקום אחד. בעבר,
בארגון זה עבדו בעיקר לפי תחושות, כאשר תמונת המצב האמיתית הייתה הרבה פעמים
מעורפלת ומחולקת בין מספר רב של מערכות שליטה ובקרה, וגם אם במחלקה מסוימת אולי
ידעו את המצב האמיתי של פרויקט מסוים, התמונה הכוללת לא הייתה ברורה, במיוחד עבור
ה- .CIOתעדוף של הפרויקטים לא נעשה, ניהול השקעות והבקרה התקציבית נעשו בעזרת
אקסלים ולא במקום מרכזי. בעקבות השימוש ב- ,ITGכל הפרויקטים החלו להיות מנוהלים
ממקום אחד, הוחלט גם שלא ניתן לבטל פרויקטים שכבר החלו, אלא באישור הנהלה.
הבעיה המרכזית נשארה עדיין בתחום התכנון, כלומר בקביעת התמהיל הנכון בין פרויקטי
שמירה על הקיים quot; quot;Keep the lights onלבין פרויקטים אסטרטגיים אשר מעניקים לארגון
יתרון תחרותי בטווח הארוך.
פתרון ה- IT Governanceעוזר לנהל ולבקר את פרויקטים ממקום אחד בהתאם למדיניות
אחת ובשקיפות מרבית, במקום להתמודד עם אוסף גדול של מערכות ניהוליות וערימה של
נהלים שלעיתים סותרים אחד את השני. במיוחד הכלי עוזר בנושא ניהול והערכה של שינויים
כלפי המשתמשים וההנהלה. יחד עם זאת, כיום הכלי מיושם בעיקר בשלב התפעול ולא
בשלב התכנון ולכן אינו מכסה מחזור חיים מלא של ניהול הפרויקטים.
- Dashboardגימיק או כלי ניהולי אסטרטגי?
רוב הארגונים הדגישו את חשיבות ה Dashboardsבשילוב עם מערכת מדדי ביצוע
להנהלה. לרוב, הנהלה יודעת מה היא רוצה לראות ב- Dashboardשלה ואחרי אילו
תהליכים או מדדים היא רוצה לעקוב. ה- Dashboardחייב להכיל מדדים שעליהם נמדדים
כמו כמות מכירות באזור הצפון, השוואה לצוותים מקבילים, ליעדים שנקבעו מראש, ומגמות
תקופתיות, וניתוחים כלכליים שונים, כמו עלות המכירה. ברגע שמנהל ועובד משתפים
מדדים ומנהלים על פי יעדים שנמצאים בתוך ה- ,Dashboardהעובד יעשה הכול כדי להיות
מעורב יותר ולהשתפר )דומה ל- ,MBOניהול על פי יעדים(. בעקבות ה- Dashboardsהדו
שיח בין מנכquot;ל החברה ל- CIOהולך ומשתפר ונעשה תכוף יותר. מאוד חשוב להכניס את
נושא ה- Dashboardלquot;מחזור הדם של הארגוןquot;, כלומר שלכל מחלקה בארגון יהיה מדדים
4. 44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
משלה אשר יתכנסו ויצטברו למדדים הארגוניים. בדרך זאת, כל הארגון נמדד באותה צורה
והכנת ה- Dashboardאינה מלאכותית אלא משתלבת בתרבות הארגונית.
מיקור חוץ ו Office of the CIO
מיקור חוץ של יחידת ה- ITמשחררת את מחלקת המחשוב מתעסוקה יומיומית בתפעול,
ומאפשרת לה לעסוק בתכנון אסטרטגי של התאמת הצרכים העסקיים לפרויקטי ה- IT
ובמעקב לאחר ביצוע וה- SLAעם ספק מיקור החוץ. ארגונים נעזרים בכלים לתכנון
אסטרטגי אשר בעזרתם הם מנהלים את ניהול פורטפוליו הפרויקטים והמאפשרים ל-IT
לדבר עם המנהלים העסקיים של הארגון בשפה העסקית שהם מבינים. כאשר ארגון ה- IT
אינו נאלץ להתמודד עם התפעול השוטף, הוא מתפנה לשבת בשולחן ההנהלה והופך לשותף
עסקי מלא בלקיחת החלטות אסטרטגיות. מצב זה מאפשר להשקיע כ-%03 מתקציב IT
לפריצות דרך אמיתיות ו- %07 בהוצאות שוטפות אשר חייבים להשקיע כדי לתחזק את
התפעול השוטף. אין ספק שקיים הבדל עצום כאשר ה- CIOפנוי לטפל בליבה העסקית של
החברה.
בהתנהלות זאת של שותפות תפקידים, קורה גם שההנהלה מגדירה מה היא רוצה מה IT
בהיבט העסקי. היא רוצה לדעת האם ניתן לייעל תהליך עסקי זה או אחר ולהוזיל אותו.
קיים תהליך מובנה בן 4 שלבים לאישור היוזמות, הלוקח בחשבון את המשאבים הנדרשים
לפרויקטים )כמו אנשים ותקציב( שקיימים בארגון. השלבים הם:
1. הצבת יעדים עסקיים של הארגון
2. בחינת המצב קיים של התהליכים שרוצים לשנות ובחינה של מה שרוצים לשנות בו
על ידי ביצוע של ראיונות עם אנשי ביזנס
3. בדיקת זרימת המידע הנחוצה לתמיכה בתהליך החדש
4. הפיכת השינוי לפרויקט ITוכתיבת ארכיטקטורה שתתמוך בפרויקט
לאחר תהליך זה מוציאים RFIהמפרט את סדרי הגודל של עלות הפרויקט והפתרונות
האפשריים לפני תקצוב ההשקעה. הפרויקט מאושר אך ורק אם הוא מביא תועלת
כלכלית מוכחת על בסיס ,ROIמלבד עבור פרויקטים המוגדרים כאסטרטגיים. ברגע
שהנהלה משתכנעת בחיוניות הפרויקט היא מקצה משאבים עבורו וניתן להתחיל
בפרויקט באופן מיידי.
חשוב לא פחות לעשות בקרה על שיפור תהליכים והפקת לקחים )בכלי של למידה
ארגונית( אחרי סיום הפרויקט ושילוב של המסקנות ב- Best Practicesשל הארגון
ומתן משוב למנהלים והעובדים.
