Learn more about the last 2 project life cycle phases: Monitoring& Control, Closure, their components, reasons and outcomes. Eaned value method in classical project management and Scrum.

2. Моніторинг, Контроль та
Закриття
Життєвий цикл проєкта

3. The План
1. Визначення фази моніторингу та контролю, вхідні та вихідні дані,
інструменти та методи
2. Елементи моніторингу та контролю
3. Чому нам потрібно моніторити та контролювати проєкти
4. Управління змінами в результаті контролю
5. Метод набутої вартості (Earned Value) для моніторингу та
контролю
6. Що таке фаза закриття?
7. Для чого це потрібно?
8. Чекліст по закриттю для ПМ

4. Що таке моніторинг та контроль?
Моніторинг та контроль це процес
відстеження, перегляду та звітування
про загальний прогрес для досягнення
цілей ефективності, визначених у плані
управління проєктом. Ключові переваги
цього процесу полягають у тому, що він
дозволяє стейкхолдерам зрозуміти
поточний стан проєкту, визначити дії,
вжиті для вирішення будь-яких проблем
з виконанням, та розуміти майбутній
стан проєкту із прогнозами витрат та
графіків. Цей процес виконується
протягом усього проєкту.

5. Ввідні дані:
- План проєкту
- WBS
- дорожна карта
проєкту
- технічні
завдання
- план бюджету
- розклад
Вихідні дані:
- Звіт про
результати
роботи (WPR)
- Зміна плану
проєкту
- зміни в
документації
- зміна запитів
Інструменти &
техніки:
- експертне
судження
- аналіз даних
- прийняття
рішень
- наради.

6. 2.Компоненти

7. Компоненти
1.Порівняння
поточного стану
проєктних робіт
із запланованим

8. Компоненти
2. Визначення
областей, що
потребують
профілактичних дій
(з включенням цих
необхідних
додаткових дій у
план)

9. Компоненти
3. Управління
ризиками,
оновлення реєстру
ризиків,
моніторинг
реакції на ризик

10. Компоненти
4. Підтримка
інформаційної бази
проєкту -
оновлення її для
всіх продуктів
проєкту

11. Компоненти
5. Звітна
інформація

12. Компоненти
6. Оновлення
інформації про
вартість та
графік проєкту

13. Компоненти
7. Робота зі змінами
- їх розгляд,
затвердження та
включення
додаткових дій до
плану проєкту

14. 3. Причини для
моніторингу

15. - своєчасне виявлення проблем;
- відображення виконаних операцій, витрат та використаних
ресурсів;
- визначення можливостей для подальшого вдосконалення
технологій;
- оцінка якості управління;
- економія витрат;
- прискорення появи необхідних результатів проєкту;
- визначення помилок та аналіз їх причин;
- забезпечення зацікавлених сторін інформацією.

16. Немає сенсу стежити за кожним завданням великого проєкту і
контролювати його, тому нам потрібно виконати наступні кроки:
- визначення елементів проєкту, що підлягають контролю;
- визначення ключових моментів проєкту;
- контроль бюджету;
- оцінка проміжних результатів.

17. Чому проєкти провалюються?
- Неякісні або неповні вимоги
- “Повзучість” обсягів проєкту
- Відсутність структурованої методології управління
проєктами
- Відсутність контролю змін

18. 4. Управління
змінами

19. Наступний ключовий обов'язок менеджера - управління змінами. Зміни є
результатом моніторингу та контролю і можуть мати наступні результати:
- закриття проєкту
- ігнорування відхилень
- корегуючі дії, щоб дотримуватися плану
- оновлення початкового плану

20. 5. EVA

21. Набута вартість - це метод
розрахунку статусу проєкту. Це
робиться з двох перспектив:
Час (графік) та Вартість.
Після застосування методу
набутої вартості менеджер
проєкту дізнається, чи
проєкт:
■ запізнюється або
випереджає сроки.
■ перевищує або
недовикористовує бюджет.

22. Вимога до аналізу набутої вартості
Для точного аналізу набутої вартості необхідне створення
міцного плану проєкту. Зокрема, можна використовувати Scope
Statement (технічне завдання, або Statement of work) або
Декомпозицію (WBS).
WBS - це правильний перелік усіх проєктних заходів,
ієрархічна декомпозиція, яка зосереджена на результатах
проєкту.
Для використання даного методу нам потрібні зрозумілі вихідні
дані: заплановані витрати, розклад, або обсяг.

23. Основні поняття набутої вартості
Метод набутої вартості
дозволяє менеджеру проєкту
відповісти на наступні три
запитання щодо нього:
1. Де ми були?
2. Де ми зараз?
3. Куди ми йдемо?
На відміну від традиційного управління,
у методі набутої вартості є три джерела
даних:
● Планова вартість - PV;
● Фактична цінність - AV;
● Набута вартість конкретно
виконаних робіт - EV
Починаючи з цих трьох джерел, метод
набутої вартості екстраполює дані та
може їх порівняти.

24. The формула!
EV(Earned Value) = % виконаних робіт X BAC
(запланований бюджет).

25. The приклад!
У вас є проєкт, який потрібно завершити за 12 місяців. Бюджет проекту - 100 000 юанів.
Минуло півроку, і було витрачено 60 000 юанів. При більш детальному огляді ви виявите, що
на сьогодні завершено лише 40% робіт. Яка набута вартість проєкту (EV)?
У вищезазначеному питанні ви бачите, що лише 40% робіт закінчено, а визначення Набутої
вартості зазначає, що це саме ціна здійснених робіт по проєкту.
Набута вартість = 40% від вартості загальної роботи
= 40% BAC
= 40% від 100 000
= 0,4 X 100 000
= 40 000 юанів
Тому набута вартість проекту (EV for budget) становить 40 000 юанів

26. Тепер ми повинні окреслити кожну формулу в
системі управління набутою вартістю. Перший
стовпець - це вхідні дані, отримані з даних
проєкту, а решта - результати, обчислені
менеджером проєкту, які дають різні індикатори
стану проєкту.

27. Вхідні:
Планова вартість: PV =
%виконаних робіт
(запланованих) x бюджет
Набута вартість: EV =
%виконаних робіт (фактично)
x бюджет
Фактична вартість: AC =
фактична вартість виконаних
робіт
Бюджет на завершення: BAC =
запланований бюджет проєкту
Вихідні:
Варіація розкладу: SV = EV –
PV
Індекс ефективності розкладу:
SPI = EV/PV
Варіація вартості: CV = EV –
AC
Індекс ефективності вартості:
CPI = EV/AC
Оцінка при завершенні: EAC =
BAC/CPI
Показник продуктивності до
завершення (TCPI): TCPI =
(BAC – EV) / (BAC – AC)

28. Питання на мільйон!
Чи працює цей метод для
аналізу Agile проєктів,
зокрема Scrum?

29. Agile Earned Value: підхід
● Він працює з SCRUM
● Простий та неформальний:
● Ніяких спеціальних умов
● Він використовує відсотки, а не цифри

30. Розглняемо на графіку приклад
• Три лінії:
- Сіра лінія (= заплановане значення) показує прогрес, який ми очікуємо, його
складають у відсотках від загального проекту. Починається з нуля і до 100% в
кінці проекту.
- Зелена лінія (= набута вартість) показує, скільки у нас готового продукту у
відсотках від загального його розміру.
- Червона лінія (= фактичні витрати) показує витрати, які ми понесли до цього
часу, як відсоток від загального бюджету проекту.

32. Пояснемо значення ліній
- Планова цінність PV обчислюється із беклогу (сума story points). Швидкість
(velocity) вважається сталою, а результат є прямою лінією (спрощено, але
досить гарно ілюструє)
- Фактичні витрати AC обчислюються із ціни за відпрацьовані години у
відсотках від загального проекту бюджет (BAC).
- Набута вартість - це сума завершених story points. Балів за часткове
виконання завдання ми не надаємо.
Така практика відповідає тому, що зазвичай використовується на графіках
згорання (burned down chart) і в EVA називається правилом 0/100.
*Тільки функціонуючі таски отримують цінність: лише коли вони виконані та
відтестовані.

33. Важливі деталі методу 0/100
- Діаграма найкраще працює, коли охоплює проміжок часу, що
є достатньо великим, щоб описати "велику картину"
(наприклад, від 3 до 6 місяців)
- Можливі різні рівні деталізації (показувати, наприклад,
щоденний прогрес)
- Даний метод вимагає, щоб обсяг був відомий наперед
(беклог повинен бути сформований перед початком проєкту)
- Дані повинні бути лінійними (наприклад, тестування
відбувається не в самому кінці, а циклічно), інакше метод
0-100% не дозволяє вимірювати прогрес.

34. Задачки

35. Ви керуєте проєктом, початковий бюджет якого
становить 2 мільйони доларів. Під час
аналізу проміжних витрат та графіку
ефективності роботи ви зрозуміли, що:
● Ви повинні були витратити 500 000 доларів до
цього часу, виходячи з ваших початкових
планів та 1000 людино / днів графіку
діяльності
● Ви витратили до цього часу 600 000 доларів і
виконали 1100 людино / днів графіку заходів,
об’єм виконаної роботи повинен коштувати 450
000 доларів за вашими початковими планами.
● Ви переоцінили бюджет, необхідний для
виконання решти робіт, тепер він становить
1,500 000 доларів.
BAC: $2 mln
PV (budget): $500k
PV (time): 1000
AC (budget): $600k
AV (time): 1100
EV (budget): $450k
EV (time): 1100

36. Питання 1-)
Визначте індекс ефективності вартості (CPI) та індекс ефективності
розкладу (SPI) проєкту?
A-) CPI=0.9 і SPI=1.2
B-) CPI=1.2 і SPI=0.9
C-) CPI=0.75 і SPI=1.1
D-) CPI=1.1 і SPI=0.75
*
CPI=EV/AC
SPI=EV/PV

37. Відповідь 1
● BAC (Бюджет на завершення)= 2 мільйони доларів ("початковий бюджет 2 мільйони доларів" як зазначено в
умові)
● PV (Планова вартість) = $500 000 для розрахунків EVM, пов'язаних з витратами, PV = 1000 людино / днів для
розрахунків EVM, пов’язаних із графіком ("Ви до цього часу повинні витратити 500 000 доларів США, виходячи
з ваших початкових планів та 1000 людино / днів графіку діяльності", зазначених в умові)
● AC (Фактична вартість) = $600,000 ("Ви витратили $600,000 на даний момент" зазначено в умові)
● EV (набута вартість)= 1100 людино / днів для розрахунків, пов'язаних з графіком EVM, EV = $450 000 для
розрахунків EVM, пов'язаних з витратами. ("виконано 1100 людино/ днів графіку заходів, які повинні були
коштувати $450 000, залежно від ваших початкових планів", зазначених в умові)
● EAC (Оцінка до завершення) = $1.5 мільйони ("Ви переоцінили бюджет, необхідний для виконання решти
робіт, тепер він становить $1 500 000 мільйони". згадується в умові)
Питання 1-)
● CPI = EV/AC = $450,000/$600,000 = 0.75
● SPI = EV/PV = 1,100/1,000 = 1.10
Відповідь: C

38. Питання 2
Визначте CV - cost variance (варіація бюджету) та SV - schedule
variance (варіація розкладу) проєкту відповідно?
A-) CV= -$150,000 і SV=100 людино/днів
B-) CV= $150,000 і SV= -100 людино/днів
C-) CV= -$100,000 і SV= -100 людино/днів
D-) CV= $100,000 і SV=100 людино/днів
*
CV= EV-AC
SV= EV-PV

39. Відповідь 2
● CV = EV - AC = $450,000 - $600,000 = -$150,000
● SV = EV - PV = 1,100 людино/днів - 1,000 людино/днів = 100 людино/днів
Відповідь: A

40. Питання 3
Який статус вашого проєкту?
A-) Проєкт випереджає сроки, за бюджетом
B-) Проєкт не встигає за графіком, але згідно бюджету
C-) Проєкт не встигає за графіком, перевищує бюджет
D-) Проєкт випереджає сроки, перевищує бюджет
*
CPI=?
SPI=?

41. Відповідь 3
● CPI<1 і CV мінусові, тому проєкт перевищує бюджет
● SPI>1 і SV плюсові, тому проєкт випереджає сроки
Відповідь: D

42. Закриття

43. Що таке закриття?
Закриття є завершальним етапом
управління проєктом - крайнім
етапом життєвого циклу проєкту.
Це етап, коли всі результати
завершуються та офіційно
передаються, а вся документація
підписується, затверджується та
архівується.

44. Закриття проєкту допомагає уникнути:
● Повторення помилок у майбутніх проєктах та цілях
● Отримання кінцевого продукту чи його частин без спеціальної
підтримки та ресурсів
● Труднощі у визначенні команди чи осіб, які володітимуть та
підтримуватимуть продукт після остаточної передачі
● Виникнення питань щодо відповідальності внаслідок неповних
платежів, контрактів чи результатів

45. Checklist Закриття

46. Крок #1: Підтвердіть, що роботи виконані відповідно до вимог
Щойно проєкт завершується, всі
результати повинні бути
завершені та передані
замовнику. Ви також повинні на
основі даних підтвердити, що
проєкт виконано в запланованих
обсягах.

47. Крок #2: Повне завершення платежів
Оскільки проєкт завершується,
ви повинні виконати будь-які
платежі, які необхідно
здійснити постачальникам або
партнерам. Крок закупівлі також
завершено.

48. Крок #3: Отримайте офіційне прийняття проєкту замовником
Офіційне прийняття проєкту та
результатів проєкту береться у
замовника. Зазвичай замовник
представляє письмовий документ,
це може бути електронний лист
або підписаний документ, де
зазначено, що проєкт завершено,
і вони приймають результати.

49. Крок #4: Повна підсумкова звітність про результати діяльності
Підсумок результативності
проєкту розраховується та
реєструється. До них відносяться
показники витрат, графік
виконання, якість виконання
тощо. Наприклад, чи проєкт був
завершений за бюджетом, чи цього
не вдалося досягти, наскільки
проєкт перевищив запланований
бюджет?

50. Крок #5: Проіндексуйте та заархівуйте інформацію по проєкту
Зібрані документи
підбиваються. Остаточні
версії планів управління
проєктом та всі
необхідні документи про
проєкт архівуються в
документах компанії.

51. Крок #6: Підбийте підсумки засвоєних уроків
Отримані уроки збираються від
усіх зацікавлених сторін. Ця
документація зберігаються в
активах організаційного процесу
компанії.

52. Крок #7: Вручіть завершений продукт
Після завершення проєкту
продукт передається для
використання кінцевим
замовником. При передачі може
знадобитися заздалегідь
визначений період підтримки або
деякі документи (інструкції),
що описують, як користуватися
або як працювати з продуктом.

53. Крок #8: Відпустіть/перерозподіліть ресурси
Після успішного завершення
проєкту всі завдання ресурсів
проєкту закриваються, ввідні
дані з засвоєних уроків з
ресурсів проєкту збираються,
після чого ці ресурси
звільняються і
перерозподіляються за потребами.
Це стосується не лише людей, але
й техніки, інструментів, тощо.