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Génération Y et Carrières : vision à l’horizon 2020

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NOUS AVONS INTERROGE LES MEMBRES DE LA GENERATION Y A PROPOS DE LEUR CARRIÈRE
• A quel point êtes-vous confiants à l’égard de votre carrière et en quoi le développement des compétences est-il une priorité ?
• Combien de temps pensez-vous devoir travailler et envisagez-vous des pauses dans votre parcours ?
• Que signifie pour vous la sécurité de l’emploi ?
• En quoi est-ce important et qu’est-ce qui vous ferait rester chez un employeur ?

Published in: Recruiting & HR

Génération Y et Carrières : vision à l’horizon 2020

  1. 1. Génération Y et Carrières : vision à l’horizon 2020 Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines
  2. 2. 2 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020 QNOUS AVONS INTéRROGé LES MEMBRES DE LA GéNéRATION Y à PROPOS DE LEUR CARRIèRE • A quel point êtes-vous confiants à l’égard de votre carrière et en quoi le développement des compétences est-il une priorité ? • Combien de temps pensez-vous devoir travailler et envisagez-vous des pauses dans votre parcours ? • Que signifie pour vous la sécurité de l’emploi ? En quoi est-ce important et qu’est-ce qui vous ferait rester chez un employeur ? Sommaire FAITS ET CHIFFRES Introduction | 3 Se préparer à une carrière comme à un long marathon | 5 Dois-je rester ou partir maintenant ? | 8 De nouvelles façons de travailler | 11 CONSEILS PRATIQUES Facilité d’apprentissage | 13 Conseils pratiques | 16 Le point de vue d’un expert | 17
  3. 3. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 3 35% Génération X 35% Génération Y 24% Génération Z 6% Baby-boomers En 2020, la génération Y représentera plus d’un tiers de la population active mondiale. En 2020, la génération Y représentera plus d’un tiers de la population active mondiale. C’est la raison pour laquelle autant d’études lui sont consacrées. Selon les résultats de ces études, les membres de cette génération pécheraient par manque de loyauté, par égocentrisme et par goût de l’oisiveté, alors que certains y voient une génération d’entrepreneurs et d’innovateurs dans le numérique. Certains s’attachent à dissiper les mythes que d’autres ont propagés. Il suffit de taper « la génération Y est... » sur Google pour voir le nombre de stéréotypes qui circulent. Il ne s’agit pas simplement d’une nouvelle étude sur la génération Y. Ce document présente de nouvelles conclusions et perspectives du point de vue des employeurs comme des salariés. En tant qu’experts du monde du travail, nous comptons près de 30 000 collaborateurs qui conseillent 400 000 clients en matière de recrutement et de développement des talents chaque année. Nous trouvons du travail à 3,4 millions de personnes — dont la moitié environ appartient à la génération Y. Nous avons mené une étude quantitative dans 25 pays auprès d’un échantillon de 19 000 membres de la génération Y, dont 8 000 intérimaires de ManpowerGroup et plus de 1 500 de nos collaborateurs responsables du recrutement pour nos clients. Nous leur avons demandé ce qu’ils attendaient d’un emploi, les opportunités de développement recherchées et ce qui les ferait rester chez un employeur. Nous avons voulu comprendre ce qui fait ou non leur différence par rapport au reste de la population active et aux générations qui les ont précédés. Nous nous sommes assurés que l’échantillon représentait bien tous les membres de la génération Y en activité ; pas seulement ceux qui maîtrisent le mieux les nouvelles technologies, mais aussi les diplômés et les non-diplômés de tous les secteurs, quel que soit le revenu ou le niveau d’études. Le moment est venu pour les employeurs de revoir leur stratégie de gestion des ressources humaines. Cette étude, la première d’une longue série, leur donne précisément des indications pratiques et des recommandations claires sur la manière d’attirer, de fidéliser, de développer et de motiver les meilleurs de la génération Y afin de pouvoir compter sur des compétences appropriées au 21ème siècle. POPULATION ACTIVe MONDIALE par génération en 20201 INTRODUCTION 1 Analyse ManpowerGroup des données de l’ONU sur la population. L’appellation génération Y ou génération du millénaire désigne les personnes nées entre 1982 et 1996, âgées de 20 à 34 ans.
  4. 4. 4 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020 Les membres de la génération Y sont curieusement optimistes s’agissant de leur carrière. En France, 53% d’entre eux le sont concernant leurs perspectives d’emploi dans l’immédiat (16ème /18). Dans l’hypothèse où ils viendraient à perdre leur principale source de revenu, 53% d’entre eux sont convaincus qu’ils pourront retrouver un emploi aussi satisfaisant, voire plus, dans les trois mois (14ème /18). Dans l’ensemble, les membres de la génération Y vivant au Mexique, en Chine, en Suisse et en Allemagne sont les plus confiants, tandis que ceux qui résident au Japon, en Grèce et en Italie sont les moins optimistes — conséquence de la situation économique, politique et culturelle de ces pays. Les membres de la génération Y au niveau mondial estiment, pour la plupart, que leur avenir est prometteur et qu’ils réussiront dans leur carrière. La génération de ceux qui peuvent faire et veulent faire A l’Ère des talents2 , la génération Y façonne le monde du travail comme elle est façonnée par lui. Ses membres redéfinissent la relation employeur-salarié. Nés de parents dont l’emploi est devenu de plus en plus précaire dans les années 1970, 1980 et 1990, ils sont entrés sur le marché du travail en pleine récession mondiale avec un chômage record des jeunes, des cycles économiques aux inflexions brutales et une demande grandissante de nouvelles compétences pour lesquelles, leur dit-on, ils ne sont le plus souvent pas formés. Quel est donc leur sentiment sur le monde du travail ? Pessimistes / Peu confiants Optimistes / Confiants QUEL EST LE NIVEAU DE CONFIANCE DES MEMBRES DE LA GÉNÉRATION Y SUR LEURS PERSPECTIVES DE CARRIÈRE ? 70% - 80% 60% - 69% Chine, Allemagne, Inde, Mexique, Suisse, Etats-Unis Australie, Brésil, Canada, Pays-Bas, Norvège, Espagne, Royaume-Uni 50% - 59% France, Singapour 40% - 49% Grèce, Italie 30% - 39% Japon 2 L’ère des talents, ManpowerGroup, mars 2011. L’ère des talents se définit comme celle au cours de laquelle les talents l’emportent sur le capital comme principal différenciateur économique. FAITS ET CHIFFRES orizon 2020
  5. 5. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 5 TRAVAILLER JUSQU’à SON DERNIER JOUR ? Les membres de la génération Y savent, pour la plupart, qu’ils travailleront plus tard que les générations qui les ont précédés. En France, 51% d’entre eux s’attendent à être en activité passé l’âge de 65 ans (13ème /18). Ils sont 16% à s’attendre à travailler à plus de 70 ans (17ème /18) et 8% répondent qu’ils seront probablement encore en activité au jour de leur mort (15ème /18). Au Japon, ils sont plus d’un tiers à le penser. Cependant, un nombre significatif reste optimiste, estimant qu’ils partiront à la retraite avant 65 ans. Seul l’avenir dira si cette minorité est celle des réalistes, des optimistes ou simplement des plus naïfs. SE PRéPARER A UNE CARRIèRE COMME à UN LONG MARATHON TRAVAILLER PLUS LONGTEMPS TOUT EN PROFITANT DE LA VIE AU MAXIMUM ? Les membres de la génération Y savent qu’ils doivent se préparer à leur carrière comme à un très long marathon. La retraite anticipée avec une montre en or à 50 ou même 60 ans est un schéma qui appartient désormais au passé. Au lieu d’occuper un seul et même emploi leur vie durant, les membres de la génération Y envisagent leur carrière par phases successives avec des changements de parcours et de rythme et des pauses régulières. 37% 18% 15% 14% 14% 14% 12% 12% 12% 12% 11% 10% 9% 9% 8% 8% 6% 3% 37% 18% 15% 14% 14% 14% 12% 12% 12% 12% 11% 10% 9% 9% 8% 8% 6% 3% MEMBRES DE LA GÉNÉRATION Y S’ATTENDANT À TRAVAILLER JUSQU’À LEUR DERNIER JOUR Japon Chine Grèce Canada Inde Singapour Italie Pays-Bas Royaume-Uni Etats-Unis Australie Brésil Allemagne Norvège France Mexique Suisse Espagne Plus d’un tiers des membres de la génération Y en activité au Japon s’attendent à travailler jusqu’au jour de leur mort. FAITS ET CHIFFRES
  6. 6. 6 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020 A QUEL ÂGE LES MEMBRES DE LA GÉNÉRATION Y S’ATTENDENT-ILS À PARTIR À LA RETRAITE ? 2% 0% 4% 6% 37% 35% 6% 1% 1% 8%En activité jusqu’au dernier jour A 80 ans ou plus Entre 75 et 79 ans Entre 70 et 74 ans Entre 65 et 69 ans Entre 60 et 64 ans Entre 55 et 59 ans Entre 45 et 49 ans Entre 50 et 54 ans Entre 40 et 44 ans Avant 40 ans 0% Royaume-Uni Pays-Bas Canada 42 heures Italie 43 heures 44 heures France Suisse 45 heures Etats-Unis Norvège 46 heures Japon Mexique Chine Singapour 48 heures 41 heures Australie 47 heures Grèce Brésil Espagne Allemagne Inde52 heures HEURES OUVRÉES PAR SEMAINE QUARANTE HEURES PAR SEMAINE ? JE PRENDS ! Contrairement à l’étiquette qui leur colle à la peau, les membres de la génération Y travaillent aussi dur sinon plus dur que les autres générations. En France, 38% d’entre eux font plus de 40 heures par semaine (18ème /18) et 17%, plus de 50 heures (12ème /18). C’est en Inde que leur semaine de travail est la plus longue et, en Australie, qu’elle est la plus courte : en moyenne, 52 heures et 41 heures, respectivement. En France, 10% d’entre eux exercent deux emplois rémunérés ou plus (17ème /18). 12% des membres de la génération Y dans le monde jugent improbable leur départ éventuel à la retraite. Source : données France - Base : 500 répondants FAITS ET CHIFFRES
  7. 7. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 7 CARRIèRE-MARATHON ? D’ACCORD, MAIS à CONDITION DE FAIRE UN BREAK ! Les membres de la génération Y prévoient de travailler plus dur et plus longtemps que les générations précédentes ; aussi anticipent-ils déjà une plus grande diversité et davantage de pauses pour décrocher. En France, 85% d’entre eux prévoient d’importants breaks tout au long de leur parcours (au-delà de quatre semaines, principalement pour raisons personnelles), confirmant le remplacement de la gestion de carrière par échelons des générations précédentes, par la gestion de carrière par étapes.3 Les raisons invoquées pour marquer ces temps d’arrêt dans une carrière sont très révélatrices. Les femmes souhaitent par exemple avoir plus de temps à consacrer aux autres (enfants, parents âgés, conjoints, bénévolat). Les hommes ont, quant à eux, des priorités différentes. Ce qui ne laisse rien augurer de bon pour la parité hommes-femmes, notamment pour le temps passé à s’occuper des bébés. Là où les deux genres se rejoignent au sein de la génération Y c’est sur l’intérêt qu’ils portent à eux-mêmes. Les deux sexes, à égalité, donnent en effet la priorité au « temps pour soi » et au temps dégagé pour les loisirs. 38% des membres de la génération Y française, homme ou femme, prévoient de prendre des congés sabbatiques ou de longue durée pour se reposer, voyager ou partir en vacances (11ème /18). Prendre un congé pour soutenir son partenaire dans son travail ne fait pas partie des priorités de l’un ni de l’autre, loin de là, ce qui confirme la tendance des foyers à double revenu. 3 Par « congés sabbatiques ou de longue durée » il faut entendre plus de quatre semaines consécutives d’interruption, ces pauses étant censées dépasser les périodes de congé normales. 59% 38% 27% 9% 8% 29% 27% 23% 11% 7%Bénévolat ou activités caritatives Soutien apporté au conjoint dans son travail Parents ou proches âgés Garde des enfants Naissance 33% 13% 19% 20% 9% 42% 13% 25% 18% 21%Je ne pourrai très probablement pas m’absenter de mon travail quatre semaines Reprendre des études / Acquérir de nouvelles compétences Réaliser le rêve d’une vie ou s’adonner à un hobby Mariage / Lune de miel Repos / Voyage / Vacances RAISONS INVOQUÉES PAR LES MEMBRES DE LA GÉNÉRATION Y POUR FAIRE UN BREAK : PRENDRE SOIN DES AUTRES PRENDRE SOIN DE MOI FEMMES HOMMES Les femmes de la génération Y prévoient de faire davantage de pauses dans leur carrière pour s’occuper des autres, tandis que les hommes de cette même génération ont des priorités différentes, plus centrées sur eux-mêmes. FAITS ET CHIFFRES Source : données France - Base : 500 répondants
  8. 8. 8 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020 DOIS-JE RESTER ou PARTIR MAINTENANT ? Un état d’esprit propre à la génération Y est en train de se dessiner. Tels des coureurs de fond, les membres de cette génération, prêts à travailler dur mais aussi à profiter de la vie au maximum, savent regarder devant eux et se projeter. Ils planifient sur le long terme et recherchent un travail qui accroît leur employabilité à longue échéance. 86% 84% 83% 82% 78% CINQ PRINCIPAUX CRITÈRES LORS DE LA RECHERCHE D’UN EMPLOI : Argent Sécurité Vacances/ Temps libre Horaires de travail flexibles Possibilité de carrière FAITS ET CHIFFRES DE L’ARGENT, DE LA SéCURITé ET DU TEMPS POUR PROFITER DE LA VIE Les membres de la génération Y ont trois priorités pour ce qui est du choix du lieu et du mode de travail : l’argent, la sécurité,les congés et le temps libre. Ils veulent être rémunérés pour leur effort, avoir le sentiment de la sécurité de l’emploi tout en ayant la liberté de s’arrêter et de « refaire le plein » une fois de temps en temps. Entre autres critères primordiaux, il est important pour eux de collaborer avec des personnes enrichissantes et de ne pas s’ennuyer à leur poste, mais aussi d’avoir la possibilité de travailler selon des horaires souples et de développer de nouvelles compétences. Source : données France - Base : 500 répondants
  9. 9. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 9 91% des membres de la génération Y interrogées au Brésil accordent de l’importance au fait de collaborer avec des personnes enrichissantes contre 55% seulement au Japon. FAITS ET CHIFFRES Les priorités de la génération Y concernant le choix d’une entreprise varient d’un pays à l’autre. 91% des personnes interrogées au Brésil accordent de l’importance au fait de collaborer avec des personnes enrichissantes contre 55% seulement au Japon. 39% des Japonais et la moitié des Australiens s’intéressent aux politiques de retraite, contre plus de 85% des Indiens. L’objectif social figure aussi en bonne place parmi les critères présidant au choix. Huit membres de la génération Y sur dix au Mexique, en Inde et au Brésil, déclarent vouloir travailler pour des employeurs socialement responsables et en phase avec leurs propres valeurs. Ils sont six sur dix en Allemagne, aux Pays-Bas et en Norvège. L’objectif social est une priorité pour la plupart des membres de la génération Y, quel que soit le pays. REDéFINITION DE LA SéCURITé DE L’EMPLOI — L’IMPORTANT C’EST LE PARCOURS ET NON L’EMPLOI EN SOI La sécurité de l’emploi revêt une importance cruciale pour les membres de la génération Y, mais ils la définissent autrement. Ils n’ont pas la « bougeotte » professionnelle comme certains voudraient nous le faire croire. Selon les opportunités qui se présentent, ils sont prêts à bouger et à grimper les échelons, mais le plus souvent ils espèrent progresser dans leur carrière en restant chez le même employeur. A l’instar des « traditionnalistes » avant eux, ils veulent la sécurité du travail à temps plein pour être sûrs de conserver leur niveau de vie.
  10. 10. 10 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020 Plutôt qu’un même emploi à vie, les membres de la génération Y sont conscients de la nécessité de développer leurs compétences en continu pour rester employables. In France, 53% sont favorables à la formation continue et sont prêts à consacrer leur temps et/ou leur argent pour continuer à se former (17ème /18). Ils sont 67% à déclarer que la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences est un critère primordial au moment d’envisager un nouvel emploi (17ème /18) et 19% ont l’intention de prendre un congé prolongé pour acquérir de nouvelles compétences et qualifications (11ème /18). Conformément à cet état d’esprit, la génération Y considère chaque emploi comme un tremplin vers le perfectionnement personnel plutôt que comme une fin en soi. La génération Y est passée de la sécurité de l’emploi à la sécurité de la carrière — c’est le parcours qui compte non l’emploi en soi. 22% 28% 26% 8% 8% 8% Licenciement / Indemnités de départ / Avantages en cas de licenciement Contacts pouvant m’aider à trouver un emploi Sécurité du revenu Conserver mon niveau de vie Avoir les qualifications professionnelles requises pour répondre aux besoins du marché Emploi stable sur le long terme QUE SIGNIFIE POUR VOUS LA SÉCURITÉ DE L’EMPLOI ? 41% 41% 30% 26% 19% 18% 22% 13% 14% 4% Je ne vois aucune perspective d’avancement Avoir des entretiens constructifs avec un responsable sur l’évolution de carrière De la chance Se maintenir en place assez longtemps De solides relations avec un directeur, mentor ou sponsor Rechercher des opportunités De bons contacts Plus d’expérience grâce à de nouvelles responsabilités ou missions Obtenir de bons résultats dans le cadre du poste actuel Améliorer les compétences et qualifications QUE FAUT-IL POUR ACCÉDER À UN POSTE DE NIVEAU SUPÉRIEUR ? Selon la génération Y, il est plus important, pour réussir, d’avoir les bonnes compétences que les bons contacts. FAITS ET CHIFFRES Source : données France - Base : 500 répondants Source : données France - Base : 500 répondants
  11. 11. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 11 DE NOUVELLES FAçONS DE TRAVAILLER POUR LA GÉNÉRATION Y Les membres de la génération Y accordent la priorité à l’emploi à plein temps, mais ils souhaitent aussi des changements réguliers, de nouveaux défis et une progression de carrière. Ayant grandi dans un monde en constante évolution, fait de partage, d’évaluations et de commentaires instantanés, ils abordent leur carrière dans la même optique. 1 2 JE RESTERAIS ÉGALEMENT SI Une augmentation de salaire ou une prime Un nouveaudéfi ou unepromotion 3 | Mon plan de carrière était clairement défini avec mon manager 4 | J’avais la garantie de l’emploi à court terme 5 | J’étais reconnu par les responsables et mes collègues QU’EST-CE QUI ME FERAIT RESTER ? NOUVELLES OPPORTUNITéS VS NOUVEAUX EMPLOIS Les membres de la génération Y souhaitent se voir offrir de nouvelles opportunités chez le même employeur et pas nécessairement dans une autre entreprise. En France, 59% d’entre eux ont l’intention de rester chez leur employeur actuel pendant quelques années encore, voire plus (15ème /18). Cependant, lorsqu’on leur demande quelle est la durée « convenable » pour rester à un poste avant d’obtenir une promotion ou changer de poste, 65% d’entre eux répondent « moins de deux ans » (11ème /18) et 21%, moins de 12 mois (15ème /18) — ce qui confirme leur soif de relever de nouveaux défis ou de cumuler plusieurs emplois. FAITS ET CHIFFRES Source : données France - Base : 500 répondants
  12. 12. 12 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020 73% 19% 17% 22% 9% 9% 7% 16% 85% 10% 6% 6% 3% 1% 2% 2% Cumul de deux ou plusieurs activités salariées Comme travailleur à la demande via des plates-formes (ex : Uber, TaskRabbit) Comme travailleur saisonnier Comme travailleur occasionnel En indépendantA la pige / sous contrat A temps partiel A temps complet COMMENT TRAVAILLEZ-VOUS À PRESENT ? COMMENT ENVISAGERIEZ-VOUS DE TRAVAILLER À L’AVENIR ? 3/4Les des membres de la génération Y en activité occupent actuellement un emploi à plein temps, 50% se disent prêts, à l’avenir, à exercer des emplois selon des modalités non traditionnelles. MAIS UNE éCONOMIE DES PETITS BOULOTS À L’éCHELLE MONDIALE ? PAS VRAIMENT Tous les projecteurs sont actuellement braqués sur l’« ubérisation » du monde du travail or, en France, 82% des membres de la génération Y occupent des emplois à plein temps (2ème /18). Même aux Etats-Unis, où des formes alternatives d’emploi — comme Uber et TaskRabbit — sont plus que partout ailleurs en plein essor, seuls 3% (2% en France, 11ème /18) des membres de la génération Y travaillent pour la « Gig economy » (économie des petits boulots). Les membres de la génération Y sont néanmoins prêts à adopter des modèles de rupture innovants et à en accepter les conséquences. Même s’ils privilégient le travail à plein temps, plus de la moitié d’entre eux sont disposés à s’ouvrir, à l’avenir, à des formes d’emploi non traditionnelles — freelance, petits boulots ou cumul d’activités multiples. Le travail en indépendant est également une option intéressante pour l’avenir. Ils sont tellement à l’aise avec les phénomènes de rupture et ouverts à de nouvelles façons de travailler, que les employeurs vont devoir s’adapter en faisant preuve d’une plus grande souplesse et en proposant un travail plus diversifié s’inspirant des modèles alternatifs qui se développent aujourd’hui. FAITS ET CHIFFRES IL FAUT L’ADMETTRE : La reconnaissance et l’affirmation sont essentielles. En France, 38% des membres de la génération Y envisageraient d’abandonner leur emploi actuel faute de reconnaissance suffisante. Lorsqu’ils commencent à regarder ailleurs, d’autres questions telles que la rémunération, les avantages ou l’absence d’opportunités constituent aussi un critère important (15ème /18). Les managers peuvent remédier à la situation en offrant plus de possibilités d’entretiens avec leurs collaborateurs. Le maintien d’une approche à fort contenu humain et l’introduction de nouvelles voies qui encouragent la reconnaissance et les échanges avec les responsables et les pairs est un moyen efficace et peu coûteux de promouvoir l’engagement des collaborateurs dans leur travail. Source : données France - Base : 500 répondants
  13. 13. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 13 éTAT DES LIEUX FACILITé D’APPRENTISSAGE De même que les innovations technologiques changent la manière de travailler, le succès d’une carrière est de plus corrélé à la facilité d’apprentissage de chacun, soit la volonté et l’aptitude à développer et adapter rapidement l’éventail de ses compétences pour rester employable tout au long de sa vie active. Les employeurs doivent reconnaître et récompenser cette facilité d’apprentissage. Ils doivent l’entretenir pour éviter de perdre ou de manquer de compétences cruciales dans l’entreprise. En France, les membres de la génération Y considèrent dans leur grande majorité (78%) que le développement des compétences va occuper une place à part entière dans leur carrière future (8ème /18). Ils sont prêts à financer personnellement leur formation et à donner de leur temps pour ce faire. Seuls 6% des membres de la génération Y française ne sont pas intéressés par la formation. Cependant, l’envie, la capacité et l’engagement à apprendre peuvent varier d’un individu à l’autre. Plus la facilité d’apprentissage est élevée, plus le succès de la carrière est assuré — dans la mesure où l’on est alors mieux formé, mieux préparé à l’emploi et mieux rémunéré. De plus, les personnes dotées de solides facultés d’apprentissage ont tendance à continuer à apprendre de sorte que les avantages en découlant ne cessent de croître avec le temps. La volonté et la capacité à développer et adapter rapidement ses compétences pour rester employable tout au long de sa vie active. FACILITé D’APPRENTISSAGE CONSEILS PRATIQUES
  14. 14. 14 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020 Traits distinctifs éTUDESMembres de la Génération y en France 64% 53% 47% Licence ou plus Licence ou plus Licence ou plus APPRENANTS À FORTE CAPACITÉ D’APPRENTISSAGE APPRENANTS À CAPACITÉ D’APPRENTISSAGE POTENTIELLE APPRENANTS À FAIBLE CAPACITÉ D’APPRENTISSAGE 6% 81% 12% 1 | Optimistes à l’égard des perspectives d’emploi 2 | Confiants en leurs capacités à trouver un autre emploi 3 | Prennent en main leur formation professionnelle 4 | Consentent à consacrer de leur temps personnel pour se former 5 | Consentent à financer personnellement leur formation 6 | Consentent à changer de travail pour continuer à se former 7 | Manifestent de la curiosité intellectuelle – déterminés à se perfectionner, quel qu’en soit le coût 8 | Indépendants, résilients 1 | Consentent à consacrer de leurs temps personnel pour se former 2 | Consentent à financer personnellement leur formation 3 | Moins confiants 4 | Moins d’opportunités d’avancement de carrière 1 | Peu ou pas d’envie d’apprendre 2 | Hostiles à l’idée de consacrer leur propre temps et leur propre argent pour se former 3 | Hostiles à l’idée d’une formation financée par l’employeur et sur le temps rémunéré par ce dernier CRITèRES à PRENDRE EN COMPTE TABLEAU DE BORD DU SUCCèS CONSEILS PRATIQUES
  15. 15. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 15 LES INGRéDIENTS DU SUCCèSREVENU EMPLOYABILITé *Revenu supérieur à la moyenne (en %) par rapport à tous les membres de la génération Y interrogés dans chaque pays, total mondial. 56% 55% 39% 42% 34% 33% Supérieur à la moyenne nationale Formé pour travailler par les études Supérieur à la moyenne nationale Formé pour travailler par les études Supérieur à la moyenne nationale Formé pour travailler par les études • Les employeurs doivent faire en sorte que les Apprenants à forte capacité d’apprentissage restent engagés. Leur détermination à apprendre les fera avancer et les rendra plus performants. Ils trouveront les moyens de se perfectionner quel que soit le niveau de soutien offert par l’employeur. • Grâce à de nouvelles opportunités leur permettant d’exercer leurs compétences et d’acquérir de nouvelles expériences, ils se perfectionnent et contribuent à la création d’une culture d’amélioration personnelle et d’adaptabilité à l’organisation. • Les employeurs doivent s’attacher à fidéliser ce groupe par l’actualisation de leur politique RH, de manière à créer des opportunités et à promouvoir l’engagement. Voir « Conseils pratiques : Attirer, fidéliser et développer la génération Y ». • Les employeurs ont une formidable opportunité : développer les compétences et susciter l’engagement de ce groupe de la génération Y. Il faut aider les Apprenants à capacité d’apprentissage protentielle à prendre conscience du lien existant entre développement des compétences et succès professionnel. • Les évaluations constituent un bon point de départ pour identifier les liens entre intelligence, talents et compétences. • En proposant des environnements d’apprentissage solides et des entretiens d’évolution de carrière réguliers, les employeurs peuvent aider les membres de la génération Y à faire le point sur leurs objectifs de développement réalisables, en dégageant des trajectoires et en s’appuyant sur des résultats concrets. • Compte tenu de la faible capacité d’apprentissage de ce groupe — à la fois en termes d’aptitude et de volonté d’apprendre — il pourra s’avérer très difficile de l’aider à se hisser dans la catégorie supérieure. • Les employeurs doivent évaluer très tôt les capacités d’apprentissage et intégrer ce volet dans l’entretien d’embauchel. Par le passé, les employeurs disposaient de plus de temps, de responsables et de moyens pour développer leurs ressources humaines. Aujourd’hui, ils veulent un retour sur investissement plus rapide et doivent faire évoluer leurs employés et les faire passer plus rapidement de la catégorie « Apprenant potentiel » à « Apprenant de haut niveau ». Il leur faut cerner la capacité d’apprentissage d’une personne pour mobiliser les facteurs du succès. CONSEILS PRATIQUES
  16. 16. 16 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020 CONSEILS PRATIQUES ATTIRER, FIDÉLISER ET DÉVELOPPER LA GÉNÉRATION Y Démontrez que le fait de rester dans l’entreprise peut conduire à un épanouissement professionnel. Donnez des exemples de personnes qui ont pu se perfectionner grâce à la formation et à l’apprentissage sur le terrain dans votre entreprise. Stimulez l’aspiration de la génération Y à devenir plus employable sur le long terme. Créez des opportunités permettant à la génération Y de travailler sur différents projets et dans différentes équipes pour acquérir de l’expérience et construire des réseaux au sein de l’entreprise. Répondez à leur envie de nouvelles opportunités sans qu’ils aient à s’adresser ailleurs. Soulignez l’importance de la progression et pas seulement de la promotion pour construire un portefeuille de compétences et d’expériences. Faites le point régulièrement avec les collaborateurs de la génération Y sur leur plan de développement et de carrière. En lieu et place des évaluations annuelles, donnez la priorité aux objectifs à court terme et mettez en place les moyens permettant de les atteindre. Profitez de ces entretiens pour montrer en quoi l’emploi actuellement exercé peut permettre d’améliorer leurs perspectives de carrière et leur employabilité à long terme. Maintenez une forte interaction, proposez de fréquents échanges et, bien sûr, encouragez l’affirmation. Mettez en place de nouveaux canaux qui encouragent la reconnaissance et les échanges avec les responsables et les pairs. C’est là un moyen efficace et peu coûteux de susciter l’engagement des collaborateurs dans leur travail. Anticipez les pauses pour raisons personnelles, au-delà des congés pris à l’occasion des naissances, lunes de miel ou même pour s’occuper de leurs proches. Admettez que pour mener des carrières de longue durée, il faut aussi du temps pour « se ré-outiller » et se remettre à niveau. Acceptez la notion de carrière par étapes et servez-vous-en ; reconnaissez les pauses comme une composante acceptable de votre culture d’entreprise. Soyez clair sur la souplesse que vous êtes en mesure de proposer et aidez vos collaborateurs à réintégrer les effectifs à leur retour. Les membres de la génération Y ont tendance à préférer le travail à plein temps, mais nombre d’entre eux sont également ouverts à d’autres formules comme le temps partiel, le statut d’indépendant ou le cumul de plusieurs activités. Adoptez les aspects les plus attractifs de ces modèles — plus de souplesse quant au lieu, aux horaires et aux méthodes de travail ainsi qu’une plus grande diversité de projets — afin de motiver et fidéliser la génération Y. 1 2 3 5 6 4 Prévoyez des entretiens de carrière réguliers Privilégiez variété et mobilité de carrièreOffrez la sécurité de carrière Acceptez la notion de carrière par étapes et faites preuve de souplesse Faites preuve d’ouverture aux nouveaux modes de travail  Soyez sensibles aux aspirations de la génération Y CONSEILS PRATIQUES
  17. 17. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 17 RéINVENTER VOS PRATIQUES RH mara swan VICE-PRéSIDENTE éXECUTIVE, STRATéGIE MONDIALE ET TALENTS, MANPOWERGROUP, DIRECTRICE DE LA MARQUE POUR RIGHT MANAGEMENT Le moment est venu pour les entreprises de réinventer leurs pratiques RH. La progression de carrière ne doit pas toujours être synonyme de promotion. L’épanouissement professionnel ne signifie pas nécessairement obtenir un avancement. Si les membres de la génération Y n’ont d’autre choix pour acquérir de nouvelles compétences ou progresser dans leur carrière que d’attendre une promotion ou de quitter l’entreprise, est-ce réellement de leur faute ou cette « bougeotte » professionnelle n’est-elle pas plutôt imputable à un problème de notre fait ? Comme le montrent la présente étude et notre propre expérience, les membres de la génération Y, habitués à vivre dans un monde en évolution rapide, souhaitent se voir proposer une carrière variée qui progresse plus rapidement. Ils savent qu’ils doivent régulièrement se perfectionner pour rester employables tout au long de leur vie active. Ils sont prêts à y consacrer leur temps et leur argent. Les employeurs doivent être à l’écoute. Nous ne pouvons pas nous permettre de ne pas faire appel à la nouvelle génération. La relation employeur-salarié est en train de changer. Les employeurs sont passés du statut de bâtisseurs de talents à celui de consommateurs de travail. Nous devons faire preuve de plus de créativité. Il nous faut imaginer de nouveaux moyens d’attirer et motiver les meilleurs de la génération Y. L’investissement dans la formation et le développement de solutions d’apprentissage sur le terrain et de mobilité au sein de l’entreprise contribuent sans aucun doute à rendre nos organisations plus attractives. La loyauté est aujourd’hui un principe qui fonctionne dans les deux sens. Il suffit que les membres de la génération Y réalisent ce qui est bénéfique pour eux sur le long terme pour être au moins aussi engagés et productifs que les générations précédentes. Et ceci n’est pas un secret : ce qui vaut pour la génération Y vaut aussi pour le reste de la population active ; vous n’avez, bien sûr, pas attendu les conclusions de ce premier rapport pour vous en convaincre. LE POINT DE VUE DE L’EXPERT
  18. 18. 18 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020 à PROPOS DE L’éTUDE ManpowerGroup a chargé Reputation Leaders, cabinet conseil en leadership, de réaliser une étude quantitative mondiale auprès d’un échantillon de 19 000 membres de la génération Y en activité et 1 500 responsables du recrutement dans 25 pays afin de mieux comprendre ce que souhaite la génération « Y » pour le moment présent et pour l’avenir, mais aussi afin d’aider les individus et les entreprises à réussir dans ce nouveau monde du travail. On désigne par « Génération Y » les personnes nées entre 1982 et 1996. La population interrogée comprend un échantillon de 11 000 membres en activité de la génération Y, équitablement répartis par tranches d’âge et par sexe, de 18 pays de toutes les régions du monde. Nous avons également enquêté auprès de plus de 8 000 salariés intérimaires de ManpowerGroup, membres de la génération Y, et de 1 500 responsables de recrutement issus de 25 pays. En nous adressant à la fois aux uns et aux autres, nous avons pu obtenir des points de vue uniques de la part des employeurs comme des salariés. Le travail sur le terrain s’est déroulé entre les mois de février et d’avril 2016 dans les pays suivants : Allemagne, Argentine, Australie, Autriche, Belgique, Brésil, Bulgarie, Canada, Chine, Espagne, Etats-Unis, France, Grèce, Inde, Italie, Japon, Malaisie, Mexique, Norvège, Paraguay, Pays-Bas, Royaume-Uni, Serbie, Singapour, et Suisse.
  19. 19. à PROPOS DE ManpowerGroup ManpowerGroup® (NYSE : MAN) s’est imposé depuis près de 70 ans comme expert et créateur de solutions innovantes pour l’emploi. À ce titre, nous proposons chaque jour à plus de 600 000 hommes et femmes des emplois gratifiants dans de multiples secteurs d’activité et domaines de compétence. A travers notre famille de marques ManpowerGroup – Manpower® , Experis® , Right Management® et ManpowerGroup® Solutions – nous aidons plus de 400 000 clients de 80 pays et territoires à répondre à leurs besoins en ressources humaines grâce à des solutions conçues pour recruter, gérer et développer les talents dont ils ont besoin. En 2016, ManpowerGroup figure pour la sixième année consécutive parmi les sociétés les plus éthiques au monde. Le Groupe apparaît en outre au classement Fortune des entreprises les plus admirées (Fortune’s Most Admired Companies), confirmant ainsi son statut de marque la plus fiable et appréciée de son secteur d’activité. Découvrez comment ManpowerGroup dynamise humainement le monde du travail sur www.manpowergroup.com. à PROPOS DE REPUTATION LEADERS Reputation Leaders est un cabinet conseil en leadership qui, par la qualité de ses études, induit une perception différente de votre marque. Nous accompagnons les entreprises dans leur réflexion autour du positionnement de leur marque et produisons des contenus de qualité par le recours à des travaux de recherche primaire et secondaire réalisés à l’échelle mondiale. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 19©2016, ManpowerGroup. Tous les droits sont réservés.

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