2. Het uitbesteden van inkoop in de zorg2
1. Inleiding
De laatste decennia is duidelijk geworden dat vergaande specialisatie (back to core business) vereist
is om als organisatie blijvend toegevoegde waarde te kunnen leveren. Redenen hiervoor zijn een
toenemende drang om kosten te reduceren deze te variabiliseren en snel te kunnen reageren op
veranderende omstandigheden.
Het uitbesteden van inkoop wordt in toenemende mate gezien als een effectieve manier om deze
doelstellingen sneller te kunnen realiseren en wordt binnen steeds meer branches toegepast.
Het huidige economische klimaat is er verantwoordelijk voor dat de toenemende interesse in het
uitbesteden van Inkoop een vlucht genomen heeft. Organisaties zijn op zoek naar manieren om
processen te optimaliseren en om kosten te reduceren, het uitbesteden van inkoop kan daar een
significante bijdrage aan leveren. Hoewel veel organisaties uitbesteding van het inkoopproces nog
een ‘ver-van-mijn-bed-show’ vinden, is “het uitbesteden van inkoop” aan een opmars begonnen.
Zowel in de industrie als binnen de overheid. Binnen de industrie besteden bedrijven al regelmatig
het inkopen van NPR (Non Product Related) goederen uit. Binnen de overheid zijn het vooral
provincies, waterschappen, gemeenten en onderwijsinstellingen die momenteel delen van het
inkoopproces uitbesteden. Maar zeker ook in de zorg worden delen van het inkoopproces uit
besteed. Zo zijn er bijvoorbeeld nog maar weinig zorgorganisaties die zelf hun energie inkopen.
In deze whitepaper behandelen wij achtereenvolgens waarom organisaties overgaan tot het
uitbesteden van inkoop. Vervolgens gaan wij dieper in op welke activiteiten er dan binnen het
inkoopproces uitbesteed kunnen worden. De voordelen van uitbesteding worden benoemd en wij
sluiten af met het advies betreffende met welke snelheid er uitbesteed kan worden.
2. Waarom gaan organisaties inkoop uitbesteden?
Onderzoeksresultaten van De Aberdeen Group geven weer dat het uitbesteden van inkoop tot
enorme verbeteringen kan leiden in zowel inkoopefficiency als inkoopeffectiviteit. Enkele voor-
beelden zijn:
> Een toename van inkoopbesparingen van 28%
> Een toename van inkoopbetrokkenheid bij de uitgaven (spend under management) van 18%
> Een afnamen van Maverick buying van 31 %
Additioneel kan het uitbesteden van inkoop resulteren in het verlagen van operationele kosten
(15-20 procent) door procesoptimalisatie, standaardisatie van leveranciers en producten, opti-
maliseren van personeelskosten en door het realiseren van schaalvoordelen. Organisaties die het
uitbesteden van inkoop op strategisch niveau benaderen herkennen dat het primaire voordeel
niet is om te komen tot het verlagen van de kosten van de afdeling inkoop, maar dat het draait om
het verbeteren van de inkoopuitgaven van de gehele organisatie. Dat laatste zowel kwalitatief
(betere leveranciers die betere producten en diensten leveren) en kwantitatief (levering tegen
lagere kosten).
1
2
3. Het uitbesteden van inkoop in de zorg3
3. Wat houdt uitbesteden van Inkoop precies in?
De inkoopfunctie wordt traditioneel onder verdeeld in strategische-, tactische en operationele
inkoop. In de zorg heeft de strategische inkoop betrekking op het zoeken naar een evenwichtige
balans tussen de kwaliteit van zorg en wat die zorg dan vervolgens mag kosten. Hetgeen zich
vertaald in het samenspel tussen inkoop die streeft naar zo laag mogelijke intergrale kosten
en de medisch specialist die streeft naar kwalitatief hoogwaardige zorg. De spelregels worden
vastgelegd in een inkoopbeleid, een stuurgroep neemt besluiten wanneer de interne partijen er
gezamenlijk met behulp van de spelregels niet uitkomen en bepaalt tevens de inkoopkalender.
De tactische inkoop heeft betrekking op uitvoeren van inkoopprojecten in casu het selecteren
en contracteren van leveranciers. De operationele inkoop heeft betrekking op de verwerving van
goederen en diensten en ziet toe op het bestellen, bewaken van de orders en het controleren van
probleemfacturen
De impact van inkoop op de financiële en kwalitatieve prestatie van een zorg instelling is groot.
Voor ziekenhuizen geldt dat tussen de 30-40% van de jaar omzet gespendeerd wordt bij leveran-
ciers. Voor de V&V en GGZ liggen deze percentage met 15-20% lager, maar nog steeds significant.
Het ligt daarmee voor de hand dat een Raad van Bestuur hier direct invloed op wil kunnen uitoe-
fenen. Invloed die zich verder uitstrekt dan het vaststellen van het inkoopbeleid en daarmee het
selecteren van leveranciers ook omvat. Strategische inkoop hoort een zorginstelling toe. Het uitvo-
eren van inkooptrajecten aan de hand van een inkoopkalender, tactische inkoop, kan juist goed
uitgevoerd worden door een gespecialiseerde derde. Een inkoopprofessional die gespecialiseerd
is in een bepaalde inkoopcategorie zoals heupen en knieën fungeert als een perfecte counterpart
van een (medisch) specialist. Hij is bekend met alle marktpartijen, prijsontwikkelingen, de laatste
productontwikkelingen en bekend met de prestatie van de leverancier bij andere zorginstellingen.
Dit in tegenstelling tot een inkoper die gemiddeld eenmaal per drie jaar een productcategorie
opnieuw moet oppakken.
Ook ten aanzien van operationele inkoop kan gesteld worden dat een derde partij dit efficiënter
kan afhandelen. De efficiëntie wordt enerzijds behaald door dat investeringen in slimme ICT
oplossingen eerder lonen als ze gedaan worden voor meerdere partijen waardoor er minder
fouten optreden. Anderzijds, als er dan toch contact is met een leverancier, dan kunnen gelijke
alle issues van meerdere zorginstellingen afgehandeld worden.
Het operationele inkoopproces heeft invloed op het betalingsproces. Indien bijvoorbeeld de
prijzen op orders niet kloppen resulteert dat in een factuur die niet betaald kan worden omat deze
afwijkt van de prijzen uit het contract. Deze zogenaamde “probleemfactuur” wordt de organisatie
ingestuurd om afwijkingen te controleren en te herstellen. Dit zorgt voor onnodige handelingen
die voor extra werkdruk zorgen binnen een zorgorganisatie. Pas wanneer deze probleemfactuur
afgehandeld is, kan er overgegaan worden tot betaling.
Dit proces “van bestelling tot betaling” ook wel “p2p” proces genoemd wordt, door diverse organi-
saties door binnen één afdeling geplaatst. Dit betekent dat ook de afdeling crediteuradministratie
door, bijvoorbeeld, de manager inkoop aangestuurd wordt. De afdeling crediteurenadministratie
verzorgt de afhandeling van alle te betalen facturen, declaraties en voorschotten van medewerk-
ers zonder dienstverband.
3
4. Het uitbesteden van inkoop in de zorg4
4. Wat zijn de voordelen van het uitbesteden van inkoop?
In de vorige paragraaf zijn reeds enkele voordelen benoemd die zorgorganisaties hebben indien
zij besluiten om inkoop uit te besteden. Onderstaand worden de grootste voordelen benoemd:
Procesoptimalisatie en verandermanagement:
Uitbesteden kunnen problemen, die ontstaan als gevolg van verandermanagement, verminderen.
Leveranciers van deze uitbestedingdiensten hebben een “framework” (door opgedane ervaring)
wat er voor zorgt dat processen snel en soepel veranderen en resultaten in kortere tijd bereikt
worden. Dit is veel eenvoudiger en sneller dan dat organisaties zelf afdelingen gaan professionalis-
eren en dure changemanagers inhuren om verander processen te begeleiden. Laat staan nog dat
er personeel weg moet en nieuw personeel moet worden aangetrokken wat resulteert in onrust,
extra kosten en verlies in efficiency.
Boardroom alignment:
Uitbesteding professionaliseert het niveau van inkoopproces tot op het niveau van het hoger
management. Dit management wordt, door de uitbestedingleverancier, mede verantwoordelijk
gemaakt voor het succes van inkoop en zorgt ervoor dat deuren naar de medisch specialisten en
de apotheek geopend worden. Daarnaast is de verantwoording van het hoger management dat
zij moeten bijsturen indien dat noodzakelijk is. Zo kan snel en efficiënt het inkoopproces (bij)
gestuurd worden. Boardroom alignment vindt vaak plaats middels een gremium dat de “stuur-
groep inkoop” of “Procurement Board” genoemd wordt.
Economies of scale:
Leveranciers van deze Inkoopdiensten bieden zoals gezegd ook “economies of scale”. Zij heb-
ben namelijk de mogelijkheid om resources over verschillende klanten te verdelen. Dit heeft voor
zorgorganisaties als voordeel dat zij niet hoeven te investeren in de ontwikkeling van het eigen
personeel .
Toekomstige kostenvoordelen:
Outsourcing dienstverleners worden gedwongen te investeren in nieuwe kennis en tools om op
deze manier concurrentievoordelen te realiseren. Organisaties kunnen derhalve zeer snel gebruik
maken van de laatste tools en ontwikkelingen op het gebied van inkoop en van categoriekennis.
Expertise van productcategorieën:
Outsourcing dienstverleners doen uitgebreide expertise in belangrijke productcategorieën op
door hun aanwezigheid in veel zorgorganisaties. Hierdoor is real-time markt inzichten in prijs en
mogelijkheden die de markt biedt inzichtelijk voor klanten Dit betekent dat voor vele productcat-
egorieën de inkoopbesparingen sneller en effectiever gerealiseerd worden dan via inkoopteams
waarin eigen medewerkers participeren.
Inzet van inkooptools:
Outsourcing dienstverleners gebruiken de meest recente inkooptools om hun processen te
optimaliseren. Voorbeelden zijn Spendtools, tools voor E-sourcing, koppelen van ERP systemen
op catalogie van leveranciers met behulp van OCI koppelingen en zelfs de mogelijkheid tot XML
berichtenverkeer. Outsourcing leveranciers hebben ervaringen met de valkuilen die kunnen
ontstaan bij de inzet van deze tools en hiervan kunnen zorgorganisaties profiteren.
4
5. Het uitbesteden van inkoop in de zorg5
5. Inkoopuitbesteding:Alles of niets?
In tegenstelling tot andere gebieden van business process outsourcing, is inkoop outsourcing niet
een “alles-of-niets” propositie. In feite zijn de meeste bedrijven begonnen door leveranciers van
inkoopadviesdiensten in te huren voor deskundigheid op een bepaalde productcategorieën (in-
terim inkopers). Of door spendanalyses uit te laten voeren en vervolgens contractcondities te laten
benchmarken. Indien de zorgorganisaties de behoefte hebben om het inkoopproces (of gedeelten
ervan) uit te besteden, biedt dit natuurlijk de unieke mogelijkheid om eerst ervaring op te doen
met de betreffende leverancier voordat de hele afdeling inkoop wordt overgedragen. Kortom het
uitbesteden van inkoop hoeft echt niet in één keer helemaal plaats te vinden. De weg van gelei-
delijkheid kan hier prima werken.
Tot slot:
Inkoopadvieskantoren zoals Coppa hebben ruime ervaring met het begeleiden van cliënten bij het
overnemen van inkoopafdelingen. Zoals beschreven is het echt niet noodzakelijk om alle taken
die door inkoop uitgevoerd worden in één keer uit te besteden aan bijvoorbeeld Coppa. U moet
als organisatie kiezen voor de snelheid die bij u past. Zo kunt u starten met het uitbesteden van
een aantal inkoopcategorieën. Mocht de samenwerking met Coppa bevallen dan kunt u vervol-
gens besluiten om alle activiteiten uit te besteden.
Over de auteurs
Jeroen Meijer
Jeroen Meijer is partner bij Coppa en gespecialiseerd in effectieve inkoopsamenwerking in de
zorg. Op dat onderwerp promoveerde hij in 2014 op Universiteit Nyenrode. Op dit moment ligt
zijn focus op het overnemen van inkoopprocessen van zorginstellingen door Coppa.
+31 6 484 304 60
jeroen.meijer@coppa.nl
Drs.Bas Bouwman
Bas Bouwman (1974) heeft een mastergraad in de bedrijfskunde en een bachelor graad in
hospitality management. Daarnaast heeft hij executive courses gevolgd aan de universiteiten
van Stanford en Harvard. Hij is oprichter en partner van Coppa Consultancy. Hij heeft zich
ontwikkeld tot een specialist op de gebieden logistiek en inkoop in ziekenhuizen. Vanaf 2007
is hij zich verder gaan specialiseren in patiëntenlogistiek. Hij publiceert regelmatig over het
onderwerp patiëntenlogistiek.
+31 6 511 959 07
bas.bouwman@coppa.nl
www.basbouwman.nl
Bronnen:
Publieke sector doet inkoop vaker de deur uit, Nieland&van Meurs, Deal!, september 2013
Uitbesteding van inkoop wordt feit, Harink, J, Tijdschrift voor Inkoop&logistiek 2002
Aberdeen Group Inc. Procurement Outsourcing: Mid-Market is Truly Middling. Sector Insights. December 31, 2007.
5
