1. NetworkEconomy
De kracht van de dynamische organisatie
Dr. Dewanand Mahadew
Utrecht, 21 juni 2010

2. De Klant van morgen…
• B2B: Procesbehoeften van cliënten bepalen het aanbod (portfolio van
ocesbe oe te a c ë te bepa e et aa bod (po t o o a
projecten, producten en diensten) van Leverende partijen
• B2C: Cliënten denken niet langer vanuit producten en diensten; zij
adopteren een lifestyle en life comfort en willen hierin worden voorzien
adopteren een lifestyle en life comfort en willen hierin worden voorzien
Daarbij willen cliënten:
j
• In verbinding staan met …, Passende aanbod
op/voor elk moment, Quality time, Entertainment
Variatie, Gemak, Look & feel, Identificatie
Associatie, Snel, Etc. Zekerheid
Community = Netwerk van gelijkgestemden

3. Het Netwerken
Business
Strategy
St t
Market & Clients
Network
Strategy
St t
Value proposition
management Network
N t k
Structure
Proposition
integration Partner Selection
Proposition
definition

4. Impact van Globalisatie op Ondernemerschap
Karakteristieken
K k i i k Uitdagingen
Ui d i
• Plaats/locatie steeds minder • Wereldwijde integratie van markten
significant
g en ketenpartners
p
• Ongelimiteerde concurrentie • Differentiatie
• Aanbod groter dan vraag • Lang termijn relaties
• Kennis en flexibiliteit cruciaal voor
Kennis en flexibiliteit cruciaal voor • Verhoogde afhankelijkheid van
Verhoogde afhankelijkheid van
economisch succes knowlegde management
• Levensduur toegepaste kennis • Verlengen cyclustijd van PLC door
dt t d k t
wordt steeds korter d t/ kt
product/markt synergiei
• Toename systemische risico’s • Verhoogde kwetsbaarheid
• Diverse samenwerkingsvormen • Strategische partners en allianties
• Intensievere integratie tussen • Benadrukken van de eigen imago,
technologische, economische en associatie en toegevoegde waarde
sociale systemen (communities)

5. Kenmerken NetworkEconomy
• Geen massa productie, maar differentiatie en marktwaarde
Geen massa productie maar differentiatie en marktwaarde
• Systeem prestaties (one‐stop‐shop / best of class)
• Focus op eerste helft van de PLC
• Arbeid = waardetoevoegende component in een productiesysteem
• Co‐creatie en Netmarketing als instrumenten voor omzet en winst
• Intensieve cliëntbinding  lang termijn relaties  ongoing sales
• Positieve imago: CSR, duurzaamheid
• Employer of Choice: het willen binden van de beste professionals
of Choice: het willen binden van de beste professionals
• Grensoverschrijdende netwerken, relatie en allianties
• Vertrouwen in de ruimste zin van het woord: [Rkt * Rlt]
Niet wat je hebt (assets employment) is belangrijk, maar
(assets employment)
hetgeen je kan met wat je hebt (deployment), is belangrijk
(deployment),

6. Value chain
Value chain
Industry Economy v.s. Network Economy
Core Areas of
Core Areas of Industry economy NetworkEconomy
Business
Inbound logistics Self‐controlled (zekerheid) Flexibel (marktgedreven)
Production Make, Buy Outsource, sub‐contract, Ally
Outbound Logistics Presence and/or Middle Infomediairs, communities,
man (distributors, agents)
( g )
Marketing & Sales 4 P’s / 7 P’s Imago / perceptie / trends
Communication One2One, One2Many Many2Many, Web‐based, virtueel
Searching strategies Papier, persoonlijk (physical) (software driven)
Services Geïntegreerd On demand
Transactions Persoonlijk, direct, phone, Pin Email, credit card, Pay pal
Technology Eigen kennisontwikkeling Technologie platform (shared)
Technologie platform (shared)
Information & data Analoog Digitaal
Management Leaders & Managers Connectors & Relation managers
Scarcity Land,
Land kapitaal Tijd, Contacten
Tijd Contacten

7. Netwerken voor Netmarketing
Omzet en Winst Dynamiek Snelheid Duurzaamheid
door:
Sales Opportunity gedreven Hoog Laag
Marketing Klantbehoefte
gedreven
Societal Marketing Relatie gedreven
Netmarketing Alliances gedreven
(co‐creations, collaboration,
(co creations collaboration
open innovation)
Laag Hoog

8. De Economics van NetworkEconomy
€ / leverancier
Industry economy Network economy
Onderhandelingskracht
Value of “delivered”
proposition
# leveranciers
€ / afnemer
Cost of
“delivered”
delivered
Supplies
Omzet en
winstmaximalisatie
i t i li ti
# afnemers

9. Behoefte aan Dynamische Business Models
Gerealiseerd
rendement
Rendement
nieuwe “stars”
Nagestreefde prestatie
∑ Rbp + Rns
Rendement
Omzet ‐ ∑CoS bestaande portfolio
R
R = ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐
Kosten van eigen assets
Assetts mix (eigen assetts + partner’s assetts) (t / € )
• HRM  HCM
• “Structure follows Strategy” als Organisatie model
• Van werknemer naar Partners in Ondernemen
Van werknemer naar Partners in Ondernemen

10. Innovatievermogen: I = α (C * K * c * k) n
• vastberadenheid om te innoveren (α)
• frequentie/intensiteit van innovatie trajecten (n)
• creativiteitsvermogen van de organisatie (C)
• bestaande kennis in de organisatie (K)
• creativiteit van de betrokken individuen (c)
• kennis van de betrokken individuen (k)
The (new) Entrepreneurial Perspective
The (new) Entrepreneurial Perspective
Risico Impact van samenwerking op ondernemingsrisico Return on innovations as key business performance parameters
Additional returns on
Allianties als basis voor co‐creaties innovations through
innovation strategies
such as: value
proposition based
innovation, co‐
,
creation, customer
Return intimacy etc.
on
Innovation
Impact van
samenwerking
Eigen ontwikkeling Joint venture Allianties/co‐creatie
Fundamenteel onderzoek Toegepast onderzoek Productontwikkeling
Pattern of Innovation cost of leading organisations (more innovation, shorter lifecycle)
Marktgerichtheid en effectiviteit © Dewanand Mahadew

11. Co‐Creatie: hogere effectiviteit / efficiëntie
Leverende partner Afnemende partner Cliënten
•Ondernemen •Ondernemen •Ondernemen
•Innoveren •Innoveren •Innoveren
•Creativiteit •Creativiteit •Creativiteit
Co‐creatie: het samen met leverende en consumerende partners
organiseren en uitvoeren van innovatie, research en creativiteit

12. Ondernemen = Management van Dynamische
Value Chains
Value Chains
Relatiegerichtheid/
Co‐creatie
Creativiteit
Innovatie
i Waarde
W d
Ondernemende oriëntatie Propositie
Creativiteit
Relatiegerichtheid/
Co‐creatie
De toegevoegde waarde in de Value Chain wordt steeds meer bepaald door de
mate waarin kwantitatieve arbeid wordt vervangen door kwalitatieve arbeid
mate waarin kwantitatieve arbeid wordt vervangen door kwalitatieve arbeid

13. Commodity en Community Denken
Commodity denken Business karakteristieken Community denken
Hoog Prijsgevoeligheid Laag
Bereidheid om informatie te
Laag Hoog
delen
Beperkt Scope van relaties
Scope van relaties Ruim
Inspelen op nieuwe
Beperkt Ruim
opportuniteiten
Laag Vertrouwen Hoog

14. Van Commodity strategie naar Community strategie
Leverende Afnemende
Verkopers Kopers
partijen partijen
A 1 A 1
B 2 B 2
Knowledgeg
Shared values
C 3 C 3
D 4 D 4
Community aanpak:
•Focus op waardecreatie
F d i
•Samenwerken (transacties, research, innovaties) en gebruik van elkaar’s capaciteiten
p g j g ( g ) ( ,
•Relatie op basis van gelijkwaardigheid in (waarde‐georiënteerd) denken (kwaliteit,
betrouwbaarheid, drang naar excellente prestaties etc.)

15. Open Business Modellen (Clouds)

16. Netwerken en Allianties
Prestaties heden/kort termijn
Opbouwen kritische
O b k iti h Toegang tot nieuwe
T t t i Inbrengen van
I b
massa markten ontbrekende skills
Concurrentiekracht Betere benutting van Concurrentiekracht
door samenwerking specifieke kennis door intern leren
Leidende positie in Creëren van nieuwe Realiseren van
nieuwe coalities groeiperspectieven nieuwe competenties
Prestaties in de toekomst

17. Allianties: Onderdeel van strategie
Strategische intenties Afweren externe bedreigingen
Potentiële afnemers Potentiële leveranciers
Benutten groeikansen Diversificatie
Afnemers Leveranciers
Strategisch Motieven
Partners Operationeel
Resource Efficiency Invullen performance
Bestaande concurrenten
B t d t Nieuwe toetredersgap
Ni t t d
Verhoging assets benutting Versterken core competences
Potentiële concurrenten
Potentiële concurrenten Indirecte concurrenten
Indirecte concurrenten

18. Allianties voor Strategische positionering
Versterking concurrentie positie
Versterking concurrentie positie Focus op waardecreatie
Focus op waardecreatie
•Economies of scale •Verlaging van conversiekosten
•Economy of speed •Ontplooiing van kern competenties
•Meer business capabilities
•Meer business capabilities •Verbetering PLC
•Verbetering PLC
•Versterking propositie •Verkorting ontwikkelingstijd
Sterkere propositie Lagere conversie kosten
Strategische
Allianties
(Netwerken)
Betere capaciteitsbenutting Betere kennisbenutting
Bilaterale aanvulling Betere benutting kennis/technologie
•Creëren van meerwaarde in de keten g j
•Convergentie in bedrijfstak
•Leren van elkaar •Convergentie in andere marktsectoren
•Synergie van samenwerking •Best practices technologie
•Gebruik aanvullende capaciteiten
Gebruik aanvullende capaciteiten •Intra‐industriële kennisuitwisseling
Intra industriële kennisuitwisseling

19. Gevolgen van NetworkEconomy op de Markt
• Effecten marktstructuur: Monopolistische positie van “Community
Eff t kt t t M li ti h iti “C it
leaders”. Vanwege de vele verbindingen komt een cycle op gang die zich
zelf zal versterken (google, windows etc.)
• Implicaties voor concurrentie strategie: “Go to Market” strategie is
cruciaal. Het aantal Early adaptors is bepalend voor duur en omvang
cruciaal Het aantal “Early adaptors” is bepalend voor duur en omvang
van een propositie. Co‐creatie and Joint development
• Effecten op innovatie en concurrentie: NetworkEconomy zal zorgen voor
meer innovatie en concurrentie. Meer communities (netten) die
“parallel” werken en zich onderscheiden door hun “betekenis” voor hun
p
community

20. De kracht van de dynamische organisatie =
D k ht d d i h i ti
management visie + business omgeving
Nu Toekomst
•Baanzekerheid als basis •Voortbestaan als basis
•Rigide sociale systemen •Flexibele sociale systemen
•Personeelsbestand vast, strategie •Personeelsbestand functie van
gebonden aan bestaande personeel gekozen strategie
•Hoge vaste kosten
g •Variabele kosten
•Inflexibel •Flexibel
•Loon op basis van tijdbesteding •Loon op basis van waardetoevoeging
•Werknemers •Partners
•Ondernemingsgehalte van •Ondernemingsgehalte van
organisaties is afhankelijk van
organisaties is afhankelijk van organisaties is afhankelijk van
organisaties is afhankelijk van
topmanagement betrokken partners
Van transactiegericht denken naar innovatiegericht denken

21. Dank voor uw aandacht
Vragen en contact
Business School Notenboom
Beukenlaan 145 Eindhoven
Email: d.mahadew@ntbm.nl
Tel.: 31
T l +31 (0) 40 2528040
Web: www.notenboom.nl