Successfully reported this slideshow.
Your SlideShare is downloading. ×

Dewanand mahadew nooteboom - 21 juni 2010

Ad

NetworkEconomy
De kracht van de dynamische organisatie

                   Dr. Dewanand Mahadew
                          ...

Ad

De Klant van morgen…
•   B2B: Procesbehoeften van cliënten bepalen het aanbod (portfolio van 
            ocesbe oe te a c...

Ad

Het Netwerken
                                   Business 
                                   Strategy
                   ...

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Upcoming SlideShare
Regie SSO
Regie SSO
Loading in …3
×

Check these out next

1 of 21 Ad
1 of 21 Ad
Advertisement

More Related Content

Advertisement

Dewanand mahadew nooteboom - 21 juni 2010

  1. 1. NetworkEconomy De kracht van de dynamische organisatie Dr. Dewanand Mahadew Utrecht, 21 juni 2010
  2. 2. De Klant van morgen… • B2B: Procesbehoeften van cliënten bepalen het aanbod (portfolio van  ocesbe oe te a c ë te bepa e et aa bod (po t o o a projecten, producten en diensten) van Leverende partijen • B2C: Cliënten denken niet langer vanuit producten en diensten; zij  adopteren een lifestyle en life comfort en willen hierin worden voorzien adopteren een lifestyle en life comfort en willen hierin worden voorzien Daarbij willen cliënten: j • In verbinding staan met …, Passende aanbod  op/voor elk moment, Quality time, Entertainment Variatie, Gemak, Look  & feel, Identificatie Associatie, Snel, Etc. Zekerheid Community = Netwerk van gelijkgestemden
  3. 3. Het Netwerken Business  Strategy St t Market & Clients Network Strategy St t Value proposition  management Network N t k Structure Proposition  integration Partner Selection Proposition  definition
  4. 4. Impact van Globalisatie op Ondernemerschap Karakteristieken K k i i k Uitdagingen Ui d i • Plaats/locatie steeds minder  • Wereldwijde integratie van markten  significant g en ketenpartners p • Ongelimiteerde concurrentie • Differentiatie • Aanbod groter dan vraag • Lang termijn relaties • Kennis en flexibiliteit cruciaal voor  Kennis en flexibiliteit cruciaal voor • Verhoogde afhankelijkheid van   Verhoogde afhankelijkheid van economisch succes knowlegde management • Levensduur toegepaste kennis  • Verlengen cyclustijd van PLC door  dt t d k t wordt steeds korter d t/ kt product/markt synergiei • Toename systemische risico’s  • Verhoogde kwetsbaarheid • Diverse samenwerkingsvormen • Strategische partners en allianties • Intensievere integratie tussen  • Benadrukken van de eigen imago,  technologische, economische en  associatie en toegevoegde waarde sociale systemen (communities)
  5. 5. Kenmerken NetworkEconomy • Geen massa productie, maar differentiatie en marktwaarde Geen massa productie maar differentiatie en marktwaarde • Systeem prestaties (one‐stop‐shop / best of class) • Focus op eerste helft van de PLC • Arbeid = waardetoevoegende component in een productiesysteem • Co‐creatie en Netmarketing  als instrumenten  voor omzet en winst • Intensieve cliëntbinding  lang termijn relaties  ongoing sales • Positieve imago: CSR, duurzaamheid • Employer of Choice: het willen binden van de beste professionals of Choice: het willen binden van de beste professionals • Grensoverschrijdende netwerken, relatie en allianties • Vertrouwen in de ruimste zin van het woord: [Rkt * Rlt] Niet wat je hebt (assets employment) is belangrijk, maar (assets employment) hetgeen je kan met wat je hebt (deployment), is belangrijk (deployment),
  6. 6. Value chain Value chain Industry Economy v.s. Network Economy Core Areas of  Core Areas of Industry economy NetworkEconomy Business Inbound logistics Self‐controlled (zekerheid) Flexibel (marktgedreven) Production Make, Buy Outsource, sub‐contract, Ally Outbound Logistics Presence and/or Middle Infomediairs, communities,  man (distributors, agents) ( g ) Marketing & Sales 4 P’s / 7 P’s Imago / perceptie / trends Communication One2One, One2Many Many2Many, Web‐based, virtueel Searching strategies Papier, persoonlijk (physical) (software driven) Services Geïntegreerd On demand Transactions Persoonlijk, direct, phone, Pin Email, credit card, Pay pal Technology Eigen kennisontwikkeling Technologie platform (shared) Technologie platform (shared) Information & data Analoog Digitaal Management Leaders & Managers Connectors & Relation managers Scarcity Land, Land kapitaal Tijd, Contacten Tijd Contacten
  7. 7. Netwerken voor Netmarketing Omzet en Winst  Dynamiek Snelheid Duurzaamheid door: Sales Opportunity gedreven Hoog Laag Marketing Klantbehoefte  gedreven Societal Marketing Relatie gedreven Netmarketing Alliances gedreven   (co‐creations, collaboration,  (co creations collaboration open innovation) Laag Hoog
  8. 8. De Economics van NetworkEconomy € / leverancier Industry economy Network economy Onderhandelingskracht Value of “delivered” proposition # leveranciers € / afnemer Cost of  “delivered” delivered Supplies Omzet en  winstmaximalisatie i t i li ti # afnemers
  9. 9. Behoefte aan Dynamische Business Models Gerealiseerd  rendement Rendement  nieuwe “stars” Nagestreefde prestatie ∑ Rbp + Rns Rendement  Omzet ‐ ∑CoS bestaande portfolio R  R = ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Kosten van eigen assets Assetts mix (eigen assetts + partner’s assetts) (t / € ) • HRM  HCM • “Structure follows Strategy” als Organisatie model • Van werknemer naar Partners in Ondernemen Van werknemer naar Partners in Ondernemen
  10. 10. Innovatievermogen: I = α (C * K * c * k) n • vastberadenheid om te innoveren (α) • frequentie/intensiteit van innovatie trajecten (n) • creativiteitsvermogen van de organisatie (C) • bestaande kennis in de organisatie (K) • creativiteit van de betrokken individuen (c) • kennis van de betrokken individuen (k) The (new) Entrepreneurial Perspective The (new) Entrepreneurial Perspective Risico Impact van samenwerking  op ondernemingsrisico Return on innovations as key business performance parameters Additional returns on  Allianties als basis voor co‐creaties innovations through  innovation strategies  such as: value  proposition based  innovation, co‐ , creation, customer  Return  intimacy etc. on Innovation Impact van  samenwerking Eigen ontwikkeling Joint venture Allianties/co‐creatie Fundamenteel onderzoek Toegepast onderzoek Productontwikkeling Pattern of Innovation cost of leading organisations (more innovation, shorter lifecycle) Marktgerichtheid en effectiviteit © Dewanand Mahadew
  11. 11. Co‐Creatie: hogere effectiviteit / efficiëntie Leverende partner Afnemende partner Cliënten •Ondernemen •Ondernemen •Ondernemen •Innoveren •Innoveren •Innoveren •Creativiteit •Creativiteit •Creativiteit Co‐creatie: het samen met leverende en consumerende partners  organiseren en uitvoeren van innovatie, research en creativiteit
  12. 12. Ondernemen = Management van Dynamische  Value Chains Value Chains Relatiegerichtheid/ Co‐creatie Creativiteit Innovatie                             i Waarde W d Ondernemende oriëntatie Propositie Creativiteit Relatiegerichtheid/ Co‐creatie De toegevoegde waarde in de Value Chain wordt steeds meer bepaald door de  mate waarin kwantitatieve arbeid wordt vervangen door kwalitatieve arbeid mate waarin kwantitatieve arbeid wordt vervangen door kwalitatieve arbeid
  13. 13. Commodity en Community Denken Commodity denken Business karakteristieken Community denken Hoog Prijsgevoeligheid Laag Bereidheid om informatie te  Laag Hoog delen Beperkt Scope van relaties Scope van relaties Ruim Inspelen op nieuwe  Beperkt Ruim opportuniteiten Laag Vertrouwen Hoog
  14. 14. Van Commodity strategie naar Community strategie Leverende Afnemende Verkopers Kopers partijen partijen A 1 A 1 B 2 B 2 Knowledgeg Shared values C 3 C 3 D 4 D 4 Community aanpak: •Focus op waardecreatie  F d i •Samenwerken (transacties, research, innovaties) en gebruik van elkaar’s capaciteiten p g j g ( g ) ( , •Relatie op basis van gelijkwaardigheid in (waarde‐georiënteerd) denken (kwaliteit,  betrouwbaarheid, drang naar excellente prestaties etc.)
  15. 15. Open Business Modellen (Clouds)
  16. 16. Netwerken en Allianties Prestaties heden/kort termijn Opbouwen kritische  O b k iti h Toegang tot nieuwe  T t t i Inbrengen van  I b massa markten ontbrekende skills Concurrentiekracht  Betere benutting van  Concurrentiekracht  door samenwerking specifieke kennis door intern leren Leidende positie in  Creëren van nieuwe  Realiseren van  nieuwe coalities groeiperspectieven nieuwe competenties Prestaties in de toekomst
  17. 17. Allianties: Onderdeel van strategie Strategische intenties Afweren externe bedreigingen Potentiële afnemers Potentiële leveranciers Benutten groeikansen Diversificatie Afnemers Leveranciers Strategisch Motieven Partners Operationeel Resource Efficiency Invullen performance  Bestaande concurrenten B t d t Nieuwe toetredersgap Ni t t d Verhoging assets benutting  Versterken core competences Potentiële concurrenten Potentiële concurrenten Indirecte concurrenten Indirecte concurrenten
  18. 18. Allianties voor Strategische positionering Versterking concurrentie positie Versterking concurrentie positie Focus op waardecreatie Focus op waardecreatie •Economies of scale •Verlaging van conversiekosten •Economy of speed •Ontplooiing van kern competenties •Meer business capabilities •Meer business capabilities •Verbetering PLC •Verbetering PLC •Versterking propositie •Verkorting ontwikkelingstijd Sterkere propositie Lagere conversie kosten Strategische Allianties (Netwerken) Betere capaciteitsbenutting Betere kennisbenutting Bilaterale aanvulling Betere benutting kennis/technologie •Creëren van meerwaarde in de keten g j •Convergentie in bedrijfstak •Leren van elkaar •Convergentie in andere marktsectoren •Synergie van samenwerking •Best practices technologie •Gebruik aanvullende capaciteiten Gebruik aanvullende capaciteiten •Intra‐industriële kennisuitwisseling Intra industriële kennisuitwisseling 
  19. 19. Gevolgen van NetworkEconomy op de Markt • Effecten marktstructuur: Monopolistische positie van “Community  Eff t kt t t M li ti h iti “C it leaders”. Vanwege de vele verbindingen komt een cycle op gang die zich  zelf zal versterken (google, windows etc.)  • Implicaties voor concurrentie strategie: “Go to Market” strategie is  cruciaal. Het aantal  Early adaptors is bepalend voor duur en omvang cruciaal Het aantal “Early adaptors” is bepalend voor duur en omvang  van een propositie. Co‐creatie and Joint development • Effecten op innovatie en concurrentie: NetworkEconomy zal zorgen voor  meer innovatie en concurrentie. Meer communities (netten) die  “parallel” werken en zich onderscheiden door hun “betekenis” voor hun  p community
  20. 20. De kracht van de dynamische organisatie =   D k ht d d i h i ti management visie + business omgeving Nu Toekomst •Baanzekerheid als basis •Voortbestaan als basis •Rigide sociale systemen •Flexibele sociale systemen •Personeelsbestand vast, strategie  •Personeelsbestand functie van  gebonden aan bestaande personeel gekozen strategie •Hoge vaste kosten g •Variabele kosten •Inflexibel •Flexibel •Loon op basis van tijdbesteding •Loon op basis van waardetoevoeging •Werknemers •Partners •Ondernemingsgehalte van  •Ondernemingsgehalte van  organisaties is afhankelijk van  organisaties is afhankelijk van organisaties is afhankelijk van  organisaties is afhankelijk van topmanagement betrokken partners Van transactiegericht denken naar innovatiegericht denken
  21. 21. Dank voor uw aandacht Vragen en contact Business School Notenboom Beukenlaan 145 Eindhoven Email: d.mahadew@ntbm.nl Tel.: 31 T l +31 (0) 40 2528040 Web: www.notenboom.nl

×