1. 1
(Van Iperen, 2016)
‘Rootloose’
Een onderzoek naar de mobiliteit van de
glastuinbouw in het Westland.
Scriptie
Datum: 5 juli 2016
Erasmus Universiteit Rotterdam, Master Sociologie
Student: Arno H. P. Molegraaf (419967am)
Scriptiebegeleider: Prof. dr. J. P. L. Burgers
Tweede beoordelaar: Prof. dr. P. Mascini
Aantal woorden: 10.000

2. 2
‘Rootloose’
Een onderzoek naar de mobiliteit van de glastuinbouw
in het Westland.
Arno H. P. Molegraaf
Abstract
Het doel van dit exploratieve onderzoek is inzicht krijgen in het mondiaal
spreiden van de primaire voedselproductie vanuit de glastuinbouw in het
Westland en of ook hier geldt, zoals in de industriële sector, dat centrale
functies in het managen van de gespreide productie behouden blijven voor
het Westland. Aan de hand van vier diepte-interviews met glasgroentetelers
die door middel van een doelgerichte steekproef zijn geselecteerd, zijn de
motivaties inzichtelijk gemaakt die ten grondslag liggen aan het mondiaal
spreiden van productie. Uit de interviews komt naar voren dat de mondiale
spreiding van delen van de primaire voedselproductie binnen het
glastuinbouwcluster van het Westland anders plaats vindt dan in de
traditionele industriële sectoren het geval was. Het blijkt dat niet de
kostprijsverlaging door goedkopere lonen en productie heeft geleid tot het
spreiden van productie van glasgroentetelers, maar dat spreiding is gericht
op het bedienen, bereiken of activeren van de handel. De centrale functies
die behouden blijven voor het Westland richten zich met name op
distributie, innovatie en presentatie.

3. 3
Inleiding
Economische clustervorming is een onderwerp waar veel wetenschappelijk
onderzoek naar is verricht (Sassen, 2012; Dicken, 2011; van der Waal,
2015; Florida, 2008; Mellander & Florida, 2014; etc.). Kenmerkend in de
literatuur is de sterke aandacht voor geavanceerde economische clusters in
relatie tot kennisaccumulatie. Deze clusters zijn ontstaan na modernisering
van de traditionele industriële sectoren doordat hoofdkantoren van
industriële firma’s zich vestigden in zgn. Global Cities, dichtbij de
geavanceerde producentendienstverleners. Dit ten gevolge van het
automatiseren of verplaatsten van productieprocessen naar andere landen
om loonkosten te besparen (Sassen, 2012). Er is nauwelijks onderzoek
gedaan naar economische clusters in de primaire sector, omdat
aangenomen wordt dat het spreiden van productieprocessen naar andere
landen moeilijk te realiseren is vanwege de ‘worteling’ aan grond, klimaat
en cultuur. Ondanks deze ‘worteling’ van de voedselproductie aan de
natuurlijke omgeving is de primaire sector een sector die in toenemende
mate aan het industrialiseren is (Dicken, 2011; Weis, 2007; Wilkinson,
2002).
Industrialisering van de primaire voedselproductie verschilt volgens
Dicken (2011) met het moderniseringsproces van de traditionele industriële
sectoren, voornamelijk vanwege de lokale ‘worteling’ waar de agro-
business mee te maken heeft. Andere verschillen komen voort vanuit
consumptieve voorwaarden, zoals de toenemende vraag naar ‘high-quality’
voedsel, dat vers, smaakvol, voedzaam en veilig is, wat door consumenten
vaak geassocieerd wordt met lokaal geproduceerd voedsel (Duram, 2010).
Het glastuinbouwcluster binnen de gemeente Westland bestaat uit
primaire productie in sier- en groenteteelt met daaromheen secundaire,
tertiaire en quartaire activiteiten. De primaire voedselproductie binnen dit
cluster kenmerkt zich door een sterke productiviteit in ‘high-quality’
voedsel (Icke & Schilling, 2014). Met de recente modernisering van
productieprocessen, internationalisering door kennisdeling en logistieke
innovaties (MRDH, 2015), lijkt de lokale gebondenheid van
voedselproductie in de primaire sector af te nemen en bedrijfsvoering in de
glastuinbouw steeds mobieler oftewel ‘rootloose’ te worden.

4. 4
Bij het verplaatsen van de productieprocessen in de traditionele
industrieën, waren het de centrale functies in het managen van de gespreide
productie die behouden bleven voor de hoofdvestigingen in de westerse
wereld. Het is niet duidelijk of het geografische cluster van de primaire
economische glastuinbouwsector van het Westland kenmerken bezit die
vergelijkbaar zijn met geavanceerde economische clusters zoals die zijn
beschreven na modernisering van de traditionele industrieën. Vandaar de
probleemstelling voor dit onderzoek:
In welke mate worden delen van de primaire voedselproductie van het
glastuinbouwcluster in het Westland naar elders verplaatst en geldt ook
hier, zoals in de industriële sector, dat de centrale functies die het
managen van de productielijnen betreffen, behouden blijven voor het
Westland?
In het theoretisch kader van deze exploratieve studie is beschreven welke
factoren van belang waren in het proces van mondialisering van de
traditionele industriële sectoren. Hierbij wordt ingegaan op de spreiding
van productie en hoe clustering van hoofdkantoren hieruit is ontstaan.
Vervolgens is gekeken welke verwachtingen hiervan kunnen worden
afgeleid voor de glastuinbouw als onderdeel van de primaire
productiesector.
Vervolgens is er een beknopte verkenning gedaan van
glastuinbouwbedrijven in de gemeente Westland in relatie tot mondiale
spreiding van productie. Er is in dit onderzoek via interviews bij
glastuinbouwbedrijven die internationale productieprocessen beheren
getracht te achterhalen welke factoren ten grondslag liggen aan het
verplaatsen van productielijnen alsmede de wijze waarop sturing wordt
gegeven aan de gespreide productie.
Theoretisch kader
In het postindustriële tijdperk heeft er door de nieuwe internationale
verdeling van arbeid een verandering plaatsgevonden in de geografische
clustering van bedrijven (van der Waal, 2015). Sassen (2012) beschrijft in
haar stedelijke mondialiseringstheorie hoe verticaal geïntegreerde bedrijven

5. 5
in de traditionele maakindustrieën hun productieprocessen verplaatsten
naar landen met opkomende industrieën, voornamelijk om loon- en
productiekosten te besparen. Op de hoofdlocatie bleef er weinig te
fabriceren over en uit de geografische spreiding van het productieproces
kwamen voornamelijk functies voort bestaande uit coördinerende taken
waaruit een geavanceerde economie is ontstaan.
Door de complexiteit in het aansturen van de gespreide productie in
de mondiale economie zagen bedrijven zich genoodzaakt om deze taken uit
te besteden aan geavanceerde producenten dienstverleners (Sassen, 2012;
van der Waal, 2015). Doordat verschillende typen industrieën een
vergelijkbare vraag naar dienstverlening ontwikkelden, gingen steden
functioneren als strategische plaatsen, doordat geavanceerde
producentendienstverleners zich centraal vestigden (Sassen, 2012). Als
gevolg hiervan vestigden de industriële bedrijven hun hoofdkantoren in
deze zgn. Global Cities, dichtbij de geavanceerde
producentendienstverleners die konden voorzien in de behoefte aan
innovatie, financiering, marketing, automatisering planning etc. Taken die
nodig zijn om de mondiaal gespreide productie te sturen en managen.
Gespecialiseerde producentendienstverleners kunnen niet in alle
gevallen ondersteuning bieden in het aansturen van buitenlandse
productielijnen. Ook gekwalificeerd personeel uit het thuisland van de
hoofdvestiging schiet vaak tekort wanneer het nationale-, regionale- en
lokale cultureel- en politiek economische verschillen aangaat (Sassen,
2012). Het zijn de talentvolle professionals uit het land van de
productielocatie, die als een netwerk bridge kunnen dienen tussen deze
verschillen.
Een netwerk bridge brengt nieuwe kennis naar de hoofdvestiging,
wat door Mellander en Florida (2014) wordt aangeduid als nieuw human
capital. Kennis die waardevol is in het aansturen van de productielocatie,
omdat geleerd wordt hoe de aanwezige talenten op de productielocatie
ingezet kunnen worden (Sassen, 2012). Mellander en Florida (2014) zien
ook een belangrijke rol voor de aanwezigheid van nieuw human capital in
een geografisch cluster voor de ontwikkeling van de regionale economie.
Dit resulteert volgens hen in een interactie tussen bedrijvigheid en de

6. 6
kennis in een geografisch gebied, een geavanceerd cluster zou daarbij een
aantrekkende werking uitoefenen op nieuw human capital.
Reijnders Ruijs en Poot (2005) hebben onderzoek verricht naar
bedrijfsverplaatsing van glastuinbouwbedrijven van het Westland naar
andere locaties in Nederland. Hieruit blijkt dat vooral bedrijven met een
grote omvang, die bedrijfsstrategische motieven bezitten om uit te breiden
met een extra vestiging nieuwe locaties betrekken. Vestigingslocaties
worden door glastuinbouwondernemers overwegend negatief beoordeeld
wanneer deze te ver weg liggen van handel en sociale aspecten zoals kerk
en familie, of wanneer er geen gunstige productieomstandigheden zijn,
zoals klimaat, water, energie en kennis (Reijnders, Ruijs & Poot, 2005).
Het sociale aspect lijkt minder van belang wanneer voor een extra vestiging
en de ondernemer niet mee hoeft te verhuizen, de afstand tussen de
vestigingslocaties speelt dan wel een rol.
Het onderzoek van Reijnders, Ruijs en Poot (2005) richt zich op de
mobiliteit van glastuinbouw binnen Nederland. Deze mobiliteit wordt
wenselijk geacht zodat er ruimte ontstaat op de oude locatie voor
achtergebleven ondernemers. Een beweging die binnen het cluster wordt
aangeduid als herstructurering. Dit vindt plaats door het interveniëren in de
geografische structuur van het glasareaal vanuit een samenwerking tussen
glastuinbouwbedrijven, overheid en financiële instellingen. Hierbij wordt
beoogd dat telers door de ontstane ruimte schaalvergroting kunnen
toepassen en moderniseren, zodat een economisch duurzamere
bedrijfsvoering ontstaat (Reijnders, Ruijs & Poot, 2005; Hordijk et al.,
2014).
Schaalvergroting is een belangrijke voorwaarde voor groentetelers
om een rendabele productie op te kunnen zetten, waarbij een minimaal
oppervlakte van tien tot vijftien hectare wenselijk is (Hordijk et al., 2014).
Door gebrek aan beschikbare ruimte binnen het cluster is dit problematisch
voor de groentetelers. Als gevolg hiervan zullen zij naar verwachting hun
productie gaan verleggen en verder internationaliseren, waarbij mogelijk de
hoofdkantoren en demo- of innovatiekassen behouden blijven binnen het
Westland (Hordijk et al., 2014).

7. 7
Het is nog onduidelijk welke factoren van overwegend belang zijn in
de keuze van de buitenlandse productielocaties voor groentetelers in de
glastuinbouw en hoe deze productie wordt aangestuurd. Vanuit de
literatuur, met betrekking tot de traditionele industrieën, wordt de
mondialiseringstheorie gebruikt als basis om inzicht te krijgen in de
primaire sector van de glastuinbouw in het Westland. Hierbij wordt
gekeken naar: 1) mondiale spreiding van productieprocessen, 2) clustering
hoofdvestigingen en 3) aansturen van gespreide productieprocessen.
In dit onderzoek wordt vervolgens bezien of productieprocessen in de
groenteteelt van glastuinbouwbedrijven spreiden naar locaties met gunstige
productieomstandigheden en factoren die kostenbesparend werken,
waaronder klimaat, kennis, afzetmarkt, loon-, productie- en energiekosten.
Factoren die voor rozentelers in de sierteelt van belang waren om hun
productie te verleggen naar landen als Kenia, Tanzania en Oeganda
(Wijnands, 2003), vergelijkbaar met de traditionele industrieën waar
besparing van productie- en loonkosten een belangrijke reden waren voor
de mondiale spreiding van productie (Sassen, 2012; van der Waal, 2015).
Als gevolg van toegenomen complexiteit in het aansturen van de
gespreide productie, worden glastuinbouwbedrijven mogelijk afhankelijk
van geavanceerde producenten dienstverleners aan innovatie, financiering,
marketing, automatisering, planning etc., om het gespreide productieproces
aan te kunnen sturen. Het was in de maakindustrieën, als gevolg van de
toegenomen complexiteit, dat bedrijven zich genoodzaakt zagen gebruik te
maken van geavanceerde ondersteunende dienstverlening (Sassen, 2012).
Naar verwachting zullen bedrijven in de glastuinbouw hun hoofdvestiging
niet verplaatsen naar zgn. Global Cities dicht tegen deze ondersteunende
diensten aan, maar bezitten groentetelers een behoefte om gevestigd te
blijven in het Westland waar de specifieke kennis aanwezig is.
Reijnders, Riuijs & Poot (2005) stellen dat glastuinbouwondernemers
de aanwezige kennis binnen het cluster van het Westland als een
belangrijke factor ervaren in de vestigingskeuze. Het cluster is
internationaal toonaangevend en hieruit blijkt dat het aanwezige human
capital binnen het glastuinbouwcluster van het Westland in vergelijking tot
andere glastuinbouwclusters in de wereld van een hoog niveau is. Wat niet

8. 8
kan worden achterhaald is of deze kennis wordt ingezet om sturing te
geven aan de gespreide productie en hoe met de cultureel-, politiek
economische verschillen wordt omgegaan. Wordt het aanwezige human
capital ingezet om de buitenlandse productielijnen te managen, of is het
nieuw human capital, dat mogelijk een netwerk bridge te vormt tussen de
hoofd- en productielocatie?
Verschillen tussen de productie in de groenteteelt en de traditionele
maakindustrieën zijn de beperkte houdbaarheid van gewassen en de
ogenschijnlijk lagere flexibiliteit in productdifferentiatie of het maken van
kleine batches. Waar de maakindustrieën hun productie internationaal
spreiden (Sassen, 2012), zijn het in de Westlandse glastuinbouwsector
vooral ondernemers met een grote lokale productie die willen uitbreiden
naar een extra (buitenlandse) vestiging (Reijnders, Ruijs & Poot, 2005).
Hordijk et al. (2014) merken op dat het voor de hand ligt dat de lokale
productie in toenemende mate zal worden ingezet voor de ontwikkeling
van productinnovaties, waarbij de motivatie om de productie te spreiden
mogelijk wordt versterkt door een gebrek aan uitbreidingsmogelijkheden
binnen het bestaande cluster.
Onderzoeksvragen
In navolging op de wetenschappelijke verdieping, wordt de
probleemstelling uitgewerkt in verschillende onderzoeksvragen. Om te
kunnen achterhalen in welke mate delen van de primaire voedselproductie
van het glastuinbouwcluster in het Westland naar elders worden verplaatst,
dienen de factoren achterhaald te worden die het opzetten van mondiale
productielijnen mogelijk maken. Hieruit volgt de onderzoeksvraag:
[a] In welke mate worden productieprocessen verplaatst of
opgezet op andere locaties in de wereld?
- Welke factoren spelen daarbij een rol en zijn deze
vergelijkbaar met de traditionele industriële sectoren?
- Zijn er factoren die remmend werken op internationale
mobiliteit van productieprocessen?

9. 9
Mondiaal gespreide productieprocessen van glastuinbouwbedrijven worden
niet vanzelfsprekend vanuit het bestaande cluster aangestuurd. Dit zou
bijvoorbeeld kunnen leiden tot het ontstaan van nieuwe clusters met
zelfstandige productieprocessen die lokaal ondersteund worden.
Kenmerkend voor de traditionele industriële sectoren is de clustering van
hoofdkantoren met centrale functies in het managen van de
productieprocessen die ondersteund worden door gespecialiseerde
producenten dienstverlenende bedrijven in het cluster. Hieruit volgt de
onderzoeksvraag:
[b] Blijven hoofdvestigingen met hun centrale functies in het
managen van de productieprocessen gevestigd binnen het
cluster van de Gemeente Westland en waarom?
Methoden
In dit exploratieve onderzoek staat centraal of de productie van bedrijven in
de primaire sector van het glastuinbouwcluster in het Westland mondiaal
gespreid worden en centrale functies voor het managen van deze productie
behouden blijven voor de hoofdvestigingen in het Westland. Binnen de
gemeente Westland vervult de glastuinbouwsector een belangrijke rol voor
de lokale en de regionale economie van de metropoolregio Rotterdam/De
Haag (MRDH, 2015; Hordijk, de Bruijn, Hylkema, Duijvesteijn & van der
Hoeven, 2014).
Glastuinbouwbedrijven zijn veelal geconcentreerd in het Westland,
dat in Nederland het grootste aaneengesloten productiegebied in de
glastuinbouw is en als sector internationaal toonaangevend in zowel
bloemen- als groenteteelt (Reijnders, Ruijs & Poot, 2005). Binnen deze
regio en meer dan in andere regio’s, lag de verwachting dat modernisering
en spreiding van productieprocessen in glasgroententeelt voor zou komen
en heeft daarom gediend als onderzoeksgebied.
Om ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk verschillende vormen van
internationaal gespreide productie uitgediept worden in dit onderzoek is
een doelgerichte steekproef uitgevoerd (Boeije, 2012). Hierbij is
gebruikgemaakt van beschikbare informatie over internationaal

10. 10
producerende glasgroentetelers op websites van telersverenigingen
(DOOR, 2016; Harvest House 2016; The Greenery, 2016). Vanuit deze
informatie is een selectie gemaakt van bedrijven die met hun hoofd- of
nevenvestiging glasgroenten telen in het Westland en het buitenland,
verdeeld over de volgende landen: Amerika, Australië, Mexico, Spanje,
Tunesië, Marokko, Turkije, Japan en China (zie bijlage 1 tabel 1). De zes
geselecteerde bedrijven zijn per e-mail benaderd, met het verzoek om mee
te werken aan het interview waarbij een korte toelichting is gegeven over
het onderwerp (zie bijlage 2). Uiteindelijk waren vier bedrijven bereid mee
te werken aan het onderzoek.
Voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen is in dit onderzoek
gebruik gemaakt van semigestructureerde diepte-interviews die uitgevoerd
zijn in de maand mei van 2016. Deze interviews zijn afgenomen bij vier
(mede)eigenaren van de geselecteerde bedrijven die nationaal en
internationaal glasgroenten telen. De semigestructureerde diepte-interviews
zijn uitgevoerd aan de hand van een topiclijst (zie bijlage 3). Voor het
samenstellen van de topiclijst is met name gebruik gemaakt van bestaande
literatuur over spreiding van productie in de traditionele industriële
sectoren zoals beschreven in het theoretisch kader. Daarnaast zijn er twee
semigestructureerde interviews uitgevoerd met respectievelijk een
accountspecialist glastuinbouw van de gemeente Westland en een
onderzoeker glastuinbouw van het Landbouw Economisch Instituut (LEI),
wat heeft bijgedragen aan de samenstelling van de topiclijst.
De uitgewerkte gesprekken zijn geanalyseerd door middel van open
codering, waarbij voornamelijk is gefocust op de motivaties die ten
grondslag liggen aan het spreiden van productie en de functies die
behouden zijn voor het Westland. Doormiddel van constante vergelijking is
duidelijk geworden dat aan de spreiding van productie in de
glasgroententeelt andere motivaties ten grondslag liggen dan de
kostprijsverlaging zoals in de traditionele industriële sectoren het geval
was. Er lijken vanuit de motivaties drie typen naar voren te komen die
inzicht geven aan dit proces, gericht op het bereiken, bedienen en activeren
van de afzetmarkten. Om de anonimiteit van de deelnemende bedrijven te
garanderen worden in deze studie enkel pseudoniemen gebruikt.

11. 11
Analyse
Uit de interviews met glasgroentetelers blijkt dat de motivaties om
productielocaties elders in de wereld op te starten divers zijn. Anders dan
de traditionele industriële sectoren waar voornamelijk kostprijsverlaging
door goedkopere lonen en productie ten grondslag lagen aan het spreiden
of verplaatsen van de productie (Sassen, 2012), lijken de Nederlandse
glasgroentetelers zich vooral te richten op het bedienen, bereiken en
activeren van afzetmarkten. In de keuze van de locatie wordt uiteraard
rekening gehouden met verschillende kostenaspecten zoals energie, loon en
exploitatie, maar factoren als klimaat, logistiek en distributie wegen veelal
zwaarder.
Als centrale functie heeft het Westland voor de glasgroentetelers een
belangrijke rol. Niet zozeer in het ondersteunen en aansturen van de
gespreide productie, maar door de logistieke “draaischijffunctie”. Hiermee
wordt bedoeld het verpakken, verwerken en distribueren van de diverse
versproducten van de verschillende telers, gebundeld per vracht zodat de
producten op een goedkope manier de klant bereiken. Innovatie en
presentatie zijn van belang voor de glasgroentetelers om internationaal
toonaangevend te zijn in kwaliteit en duurzaamheid, zodat de Westlandse
primaire glasgroenteteelt aantrekkelijk is voor buitenlandse investeerders
en telers die willen samenwerken in een joint venture of franchise.
De verschillende motivaties die de glasgroentetelers bezitten om
hun productie te spreiden naar andere locaties in de wereld, kunnen worden
weergegeven in drie verschillende typen. In de analyse die hierop volgt
wordt voorafgaand aan de beschrijving van de typen eerst de inzichten van
glastuinbouwdeskundigen weergegeven op dit onderwerp. Vervolgens
worden de drie typen beschreven, te weten 1) het bedienen van de handel,
2) het bereiken van de wereld en 3) het activeren van de handel. Naast
verschillen tussen de typen is er ook een overeenkomst, namelijk dat de
afzetmarkt aan de basis ligt van het spreiden van de productie. Dit zal dan
ook een terugkerend thema zijn in de beschrijving van de drie

12. 12
onderscheiden typen. Aan het einde van deze analyse volgt een
beschrijving met betrekking tot de achtergebleven functies en welke rol het
Westland speelt bij de mondiale spreiding van activiteiten.
Glastuinbouwspecialisten
Het spreiden van productie in de glasgroenteteelt richt zich volgens de
glastuinbouwdeskundigen vooral op het ondersteunen van de productie in
Nederland. Waarbij de onderzoeker van het Landbouw Economisch
Instituut (LEI) aangeeft:
“In de groenteteelt is het meer een aanvulling op het eigen
productieseizoen in Nederland om daarmee jaarrond te kunnen afleveren
aan afnemers. Want die hebben een beperking, als je hier tomaten teelt
zonder belichting dan lever je van maart tot oktober en die andere
maanden zeg je eigenlijk tegen de klant zoek het maar uit, want ik heb
niets.”
Een probleem dat volgens de onderzoeker grotendeels is opgelost met
behulp van verwarming en belichting in de koude donkere wintermaanden,
zodat de telers het seizoen kunnen oprekken en de markt het hele jaar door
kunnen bedienen. Daarnaast worden nieuwe productielocaties in het
buitenland betrokken met een klimaat waarbij belichting niet noodzakelijk
is, zoals in Spanje, Marokko en Tunesië.
Glasgroenten worden vanuit Nederland volgens de
glastuinbouwdeskundigen niet wereldwijd geëxporteerd door de beperkte
houdbaarheid van de producten. Volgens de accountspecialist glastuinbouw
van de gemeente Westland zijn verderaf gelegen afzetmarkten daardoor
interessant voor het opzetten van grootschalige
glasgroenteproductielocaties: “Omdat daar een enorme groeimarkt is en
een markt die je op dit moment helemaal niet kan bedienen.”
Levering van deze bulkgroenten, richt zich volgens de
accountspecialist niet op de consument maar vooral op de handel zoals
supermarktketens, die verse en voedselveilige producten het hele jaar door
geleverd willen hebben. Deze gedachte is vergelijkbaar met hoe dit in de
literatuur wordt beschreven. De groentetelende bedrijven zouden door de

13. 13
grote afstand tot de consument weinig invloed op hen kunnen uitoefenen
(Dicken, 2007). Met name producten die in bulk worden aangeboden,
verlopen volgens Dicken (2007) via een uitgebreide keten met veel marges
die de prijs beheersen. Hierover zegt Marc Ruijs van het LEI:
“Bij alle tuinbouwsectoren is het knelpunt: hoe kan de primaire sector
profiteren van de ketenmarge die aanwezig is? (…) Het is altijd afwachten
wat ze ontvangen voor hun product. (…) De tuinbouwsector is eigenlijk
meer een prijsnemer dan een prijszetter.”
Tegelijkertijd zijn er bedrijven die glasgroenten telen in een
nichemarkt. Deze bedrijven hebben volgens Marc Ruijs veel meer controle
over de prijs van hun product: “Die zitten in dat topsegment, maar
schermen hun markt letterlijk af.” Ook Dicken (2007) beschrijft de
kleinere keten waarbinnen deze bedrijven zich bevinden en hoe zij zich
richten op lokale exporteurs.
Glasgroentetelers met bulkproductie reageren volgens de
glastuinbouwspecialisten op de markt in plaats van dat zij nieuwe
producten of concepten ontwikkelen. Zij zouden zich daarbij vooral richten
op kostprijsverlaging. Terwijl volgens hen producenten in de nichemarkt
hun product afschermen voor concurrentie door middel van branding of
rechten. Nieuwe concepten en producten worden volgens de
glastuinbouwspecialisten voorzichtig in de markt gezet waarop de
ondernemers vervolgens reageren.
De inzichten van de glastuinbouwdeskundigen geven een beeld over
de spreiding van productie in de glasgroenteteelt. Bedrijven lijken zich
volgens hen vooral te richten op locaties die een aanvulling kunnen zijn op
de Nederlandse productie beredeneerd vanuit kostprijsverlaging door een
gunstiger klimaat, goedkopere techniek en lagere lonen. Nieuwe
afzetmarkten zijn volgens de specialisten vooral interessant wanneer dit
groeimarkten zijn, waar nieuwe productielocaties kunnen voorzien in de
voedselbehoefte. Producenten met een nicheproduct zijn in de ogen van de
specialisten het minst afhankelijk van de handel, omdat zij hun product
vooral reguleren aan de afzet. In het vervolg van deze analyse gaan we in

14. 14
op de drie typen die voort zijn gekomen uit de interviews met de
groentetelende glastuinbouwbedrijven.
Type 1 Het bedienen van de handel: Bedrijf A met tomatenteelt in Marokko
Onder de geïnterviewde telers kwam bij bedrijf A duidelijk naar voren
welke motivaties ten grondslag lagen aan het spreiden van de productie. In
Nederland produceren zij op ongeveer 50 hectare tomaten in Noord-
Holland en het Westland, waarbij zij in 2010 een productielocatie in Agadir
Marokko hebben betrokken, waar op 10 hectare grond tomaten geteeld
worden met uitbreidingsmogelijkheden tot 20 hectare.
De tomaten die geproduceerd worden in Nederland zijn voornamelijk
bedoeld voor de West-Europese handel. Door de seizoengebondenheid van
tomatenteelt kon de handel niet gelijkmatig het hele jaar bediend worden,
terwijl er een toenemende vraag is naar verse groente door veranderende
consumptiepatronen (Dicken, 2007). Om ook in de wintermaanden te
kunnen telen hebben zij belichting toegepast in de Nederlandse
productielocaties. Door het energieverbruik dat gepaard gaat met
belichting, is een kostprijsstijging ontstaan. Dit was in beginsel geen
probleem, maar een sterke stijging van de energiekosten vanaf 2006 was
voor hen aanleiding om de productie te heroverwegen:
“Alles was belicht en elektra was zo duur dat we tegen elkaar zeiden: dat
houden we niet vol. Dat gaat zo niet, dit wordt te gek. Dus toen dachten
we: laten we gaan telen zonder elektrakosten.”
Vervolgens is er een afweging gemaakt tussen onbelichte productie in
Portugal en Marokko ten opzichte van schaalvergroting met belichte
productie in Nederland. Uiteindelijk hebben zij gekozen om een onbelichte
nevenlocatie op te zetten in Marokko, waarbij de belangrijkste overweging
tussen de buitenlandse locaties het klimaat was:
“In Portugal is het in de winter toch nog wel koud en donker, gechargeerd.
En in Noord-Afrika is het licht en warm, dat was toen één van de
belangrijkste dingen.”
De benadering van deze teler om klanten het hele jaar te kunnen bedienen
heeft, zoals hierboven beschreven, geleid tot twee ontwikkelingen.

15. 15
Allereerst het belichten van de teelt in Nederland waarmee samenhangend
de kostprijs van het product omhoog is gegaan. Ten tweede is naar
aanleiding van een onevenredige stijging van energiekosten een
buitenlandse productielocatie betrokken, zodat op een marktconforme prijs
geproduceerd kan worden aangezien geen belichting toegepast hoeft te
worden.
Een scherpe prijs mag in de visie van deze ondernemer niet ten koste
gaan van de kwaliteit van het product. Daarom hebben zij gekozen voor
een gebied dat bekend is met het telen van glasgroenten en waar voldoende
voorzieningen zijn, zoals Agadir in Marokko wordt omschreven:
“Er loopt een kanaal door het gebied waaruit alle telers water mogen
halen. Dat komt vanuit de bergen uit stuwmeren en we hebben
waterbronnen, daar kunnen we water uit pompen. (…) Er staat 5.000
hectare tomaten in Agadir, dat is niet voor niets natuurlijk. Dat komt omdat
het wel aardig groeit. Als je weet wat er staat, dat is een ander
tuinbouwgebied. Alles is voorhanden, techniek, mensen en kennis.”
Naast voorzieningen is ook de kwaliteit van het product van belang, wat
gecontroleerd wordt op de locatie. Dit hebben zij ingevuld met een lokale
professional die als bedrijfsleider functioneert op de productielocatie in
Marokko:
“In het begin hadden we er een Nederlandse kerel op, maar daar zijn we
mee gestopt want die kreeg het onvoldoende voor elkaar. En toen een
Marokkaanse bedrijfsleider en die was ook net niet goed genoeg. Maar dat
heb je in Nederland ook wel eens, dat je iemand hebt die het net
onvoldoende begrijpt, totdat je dan iemand hebt die het wel voldoende
begrijpt en dan gaat het best. We hebben nu (in Marokko) een volledig
Marokkaans management. Ik ben de enige Nederlander die daar elke 14
dagen is. Het heeft ook helemaal geen nut om daar een Nederlander neer te
zetten, weet jij wie je moet bellen? Je weet natuurlijk helemaal niets. Maar
die Marokkaan die weet wie hij moet bellen en die kent de cultuur.”
De lokale professional functioneert ten aanzien van kwaliteit als een soort
netwerk bridge met de Nederlandse telers of bedrijfsleiders. Het eigen

16. 16
Nederlandse personeel blijkt in dit geval tekort te schieten wanneer het de
lokale kennis betreft ten aanzien van teelt, techniek en sociaal- culturele
aspecten.
Naast een kwalitatief goed product worden door klanten eisen gesteld
aan het welzijn van de medewerkers op de buitenlandse locaties, waaruit
blijkt dat het verlagen van loonkosten geen overwegend belang heeft:
“We hadden gisteren een audit, SMETA heet dat, de klanten willen dan dat
je een SMETA certificaat hebt en dat is puur een sociaal certificaat. Van
hoe werken de mensen daar, hoeveel uur op een dag, hoe worden ze
betaald, krijgen ze pauze, dat soort controles.(…) De klanten vragen hoe
zit het daar en dan sturen ze er zelf een audit daar naartoe.(…) Dat moet
gewoon goed wezen! De tomaten moeten goed zijn en de mensen moeten
het naar hun zin hebben. Het moet gewoon allemaal kloppen, want anders
heb je geen bestaansrecht en geen klanten.”
De buitenlandse teeltlocatie blijkt voor deze ervaren Nederlandse teler niet
vanzelfsprekend in gebruik te zijn genomen, zoals eerder bleek is succesvol
produceren juist afhankelijk geweest van de specifieke kennis die aanwezig
is op de locatie:
“Vijf jaar was het niet onder controle. Verkeerde mensen, verkeerde teelt,
verkeerde partijen om mee samen te werken.(…) Je komt daar binnen en je
denkt het moet zo, maar dat is dan net even niet waar, het moet net even
anders.(…) We hebben echt wel eens op een punt gestaan van: ‘joh wat
moeten we nu met die, zullen we maar kappen, zullen we de handdoek
gooien?’ Maar telkens nee, doorbijten en uiteindelijk komt het. Dat is dan
leuk en daar kun je dan blij mee zijn. Maar het is niet van laten we dat even
gaan doen.”
Omdat deze teler een eigen productielocatie gebruikt in Agadir Marokko,
dient er voor de totale afzet van het product gezorgd te worden. Hierbij
blijkt dat de aanvulling vanuit het buitenland op de eigen teelt niet goed
aansluit op de Nederlandse teelt:

17. 17
“Toen was het idee nog van jongens in de winter daar en in de zomer hier
en dat je dan elkaar aanvult. Maar eigenlijk heb je drie maanden plezier
van elkaar en zes maanden last van elkaar, dat je overlap hebt. Dus dat
lukt eigenlijk helemaal niet.”
Naast een overlap in de lokale en gespreide productie, waardoor er
ongewenste pieken in hoeveelheid beschikbaar product voorkomen, heeft
ook de kwaliteit van het product tijdens transport ertoe bijgedragen de teelt
op de locatie aan te passen, waardoor er geen sprake meer is van aanvulling
op de Nederlandse teelt maar een nieuw product aan het assortiment is
toegevoegd:
“We hadden eerst trostomaten en met transport hadden we elke keer last
van schimmel op de kronen en groene delen, of uitgedroogde groene delen.
Het was moeilijk om dat precies goed te houden en nu telen we
snoeptomaten daar (in Marokko), zonder groene delen dus daar heb ik nu
geen last meer van.”
Productie wordt niet verplaatst uit kostprijsbesparing zoals in de
traditionele industriële sectoren vaak het geval was (Sassen, 2012).
Wanneer productie functioneert als aanvulling op het Nederlandse product,
dan wordt er voor een nevenlocatie gekozen wanneer belichting tekort
schiet. De achtergebleven locaties fungeren niet zozeer als
aansturingslocaties voor de gespreide productie, maar worden ingezet om
teeltkennis in het buitenland te vergroten doormiddel van een netwerk
bridge met het ingezette nieuwe human capital.
Ondanks dat het bedrijf de hoofdvestiging buiten het Westland heeft
gesitueerd, speelt één bepaalde functie binnen het Westlandse
glastuinbouwcluster een belangrijke rol voor de gespreide productie, zoals
de teler hierover zegt:
“Dat is het grootste, wij kunnen ze hier gewoon veel slimmer en beter
verkopen. Dat is eigenlijk de kracht. Qua telen lopen ze ongeveer 40 jaar
achter daar en kun je met weinig dingen een hele hoop bereiken. Dus dan
heb je een betere bak tomaten met een betere kwaliteit en meer oogst. Bij

18. 18
die Marokkanen gaat het via a, b, c, d, e, f, en g voordat het bij die
eindklant is en bij ons is het a, b en c, dan blijft er veel meer geld over.(…)
ook voor kwaliteit. Als we weleens bijkopen dan zit er ook wel een zachte
plek en een ditje en een datje. Maar dat komt niet omdat die tomaten zoveel
minder zijn, maar omdat ze bijvoorbeeld al zes dagen onderweg zijn. Die
tuin (in Marokko) is gewoon ingeplugd op onze distributie, net als Noord-
Holland en dan is er niemand die je wat maakt.”
De tomaten geproduceerd in Agadir Marokko worden daarom
getransporteerd naar het Westland:
“De tomaten die we in Noord-Holland telen komen ook naar onze
distributie in het Westland. Die zitten in een plastic krat, alleen staan ze na
een dag bij de distributie en die uit Marokko staan er na vier of vijf dagen.
Daarna staan ze twee hoog in de voorraad en worden ze verkocht. Dan
komen ze in de juiste verpakking en gaan ze naar de klanten toe, dus het
maakt voor mij eigenlijk niet uit of het uit Marokko komt of Noord-Holland
want het lijkt allemaal op elkaar.”
Een uitspraak waaruit blijkt dat de teelt in Agadir Marokko wordt gezien
als een aanvulling op de eigen teelt in Nederland, bedoeld om de handel te
bedienen.
Uit de interviews met de andere bedrijven die buitenlandse
productielocaties gebruiken als aanvulling op hun teelt in Nederland bleek
klimaat de voornaamste overweging voor de keuze van deze locaties. Een
aanvulling waarbij het vaak gaat om grote hoeveelheden product die bij
voorkeur in stabiele hoeveelheden aangewend kunnen worden.
Er zijn ook een aantal verschillen tussen de bedrijven naar voren
gekomen, zoals het aangaan van allianties met buitenlandse telers in plaats
van een eigen productielocatie in het buitenland. Bij het aangaan van
allianties is continuïteit een belangrijke voorwaarde, wat de eigenaar van
bedrijf C aangeeft die in Spanje actief is:
“Daar hebben we connecties met een aantal coöperaties, dat is dus niet bij
één bedrijf dat zijn meerdere bedrijven en een enkele zelfstandige teler die
daar zit.”

19. 19
Een verschil dat zowel een financiële oorzaak kan hebben als een
bedrijfstechnische keuze. Om in het buitenland gronden en opstallen te
kopen of huren is veel eigen kapitaal nodig, aangezien Nederlandse banken
hierop geen kredieten verstrekken. De mogelijkheid voor bedrijf A kwam
vooral voort uit subsidie: “We hebben een PSI subsidieproject lopen. Dat
heeft echt wel dingen versneld om te gaan investeren.” Omdat Private
Sector Investeringsprogramma (PSI) projecten gericht waren op lage- en
middeninkomenslanden (Berenschot, 2014), hebben ondernemers met een
nevenlocatie in Spanje of Portugal hier geen gebruik van kunnen maken.
Vanuit bedrijfstechnische overwegingen lijkt het aangaan van
allianties gunstig in het spreiden van de hoeveelheid product dat wordt
afgenomen. Zoals de teler van bedrijf C aangeeft met het contractueel
afspreken van een vaste afname in tonnages. Eventuele pieken en dalen in
de productie moeten dan door de buitenlandse teler worden opgelost.
Juist in de maanden dat de buitenlandse productie een aanvulling
moet zijn, blijkt het minste product beschikbaar te zijn. Waarmee
belichting van de Nederlandse kassen nodig blijft, zoals de eigenaar van
bedrijf C beschrijft: “We hadden wel belichting, maar zijn hierin
uitgebreid. Eigenlijk een stukje aanvulling omdat je anders tekort komt.”
Kwaliteitsbewaking is ook voor bedrijven die allianties zijn
aangegaan een belangrijk onderwerp. Waar op een eigen buitenlandse
teeltlocatie een lokale professional als bedrijfsleider verantwoordelijk is
voor de kwaliteit van het product, wordt er voor de kwaliteitscontroles bij
gelieerde bedrijven door de eigenaar van bedrijf C ook gekozen voor een
lokale professional:
“Wij hebben in Spanje iemand rondlopen die de kwaliteitsbewaking doet.
Een Spaanse dame, het eerste jaar is er iemand van ons elke twee weken
naartoe gegaan, om dat goed aan te sturen. Zij pakt het gewoon goed op,
ze is wel bekend en heeft ook bij de Greenery gezeten. En nu is de
frequentie één keer per maand.”

20. 20
Type 2 Het bereiken van de wereld: Bedrijf B met tomatenteelt naar
Amerika en China.
De motivaties in het opzetten van verderaf gelegen productielocaties die
niet als aanvulling dienen op de eigen productie in Nederland, konden bij
bedrijf B met een locatie in Amerika en een locatie in China het beste
worden achterhaald. In Nederland produceren zij op ongeveer 70 hectare
tomaten in Noord-Holland, het Westland en Brabant waarbij zij in 2015
deelnemer zijn geworden in een productielocatie van 3 hectare nabij
Chicago in Amerika en een locatie van 2,4 hectare tussen Shanghai en
Beijing in China. De Nederlandse tomatenproductie wordt voornamelijk
afgezet in West-Europa. Om de producten ook in de wintermaanden te
kunnen leveren maken ze gebruik van moderne kassen die verwarmd en
belicht zijn en productaanvulling vanuit Spanje.
De eigenaar van bedrijf B was voor 2010 niet gefocust op het
spreiden van productielocaties over de wereld. De aandacht lag meer op het
verstevigen van de positie in West-Europa door het ontwikkelen van een
milieuvriendelijke manier van telen en tegelijkertijd een voedselveilig
product te leveren. Door technische innovaties in de productie uit te voeren
hebben zij in samenwerking met de milieuvereniging, die fel tegenstander
is van glastuinbouw, het onafhankelijke certificaat milieukeur duurzaam
glastuinbouw weten op te zetten.
Doordat deze teler over specifieke kennis beschikt in het produceren
van een milieuvriendelijke en tegelijkertijd voedselveilige producten, is
hen gevraagd de producten ook op andere plekken in de wereld te leveren:
“Uiteindelijk kwam die vraag daarvandaan (internationale
supermarktketen), wij merkten dat onze klanten enthousiast waren over de
producten, service en voedselveiligheid die wij konden bieden. Dat ze dat
ook graag zo (gecertificeerd) op die plekken wilden hebben, waar wij niet
kunnen komen.”
Daarnaast is teeltkennis belangrijke geweest voor bedrijf B, om een
aantrekkelijke partner te zijn voor buitenlandse investeerders:

21. 21
“Een ander stukje is dat ik vaak door kassenbouwers gevraagd wordt van
ik heb een klant uit China of uit Iran of weet ik veel waar. Die wil een kas
bouwen en de centen zijn rond, dat is geen enkel probleem, de bank vraagt
alleen nog naar teeltkennis.”
Doordat zij benaderd zijn door de handel en investeerders van nieuwe
productielocaties, werd het voor de eigenaar van bedrijf B interessant om
deel te nemen of kennis te leveren aan mondiaal gespreide
productielocaties. “Dus vanuit die twee benaderingen ging ik voor mijzelf
het beeld vormen, wellicht liggen er kansen in het buitenland.” Deze blik
op internationalisering, gecombineerd met de onmogelijkheden waar zij in
Nederland en Europa tegenaan liepen heeft voor hen geleidt tot de
motivatie om nieuwe afzetmarkten te willen bereiken:
“In Nederland is de concurrentie natuurlijk moordend, er is gewoon
product zat. In het buitenland wordt overal bijgebouwd, alles wat in west
Europa wordt bijgebouwd dat kan er in Nederland vanaf want dat is onze
markt. De vraag is dan: ga je meer internationaliseren om te zorgen dat je
de klant breder kan bedienen over heel de wereld, of ga je hier in
Nederland meer bijbouwen om nog meer concurrentie te hebben van je
overbuurman. Ik heb voor dat eerste gekozen.”
Het opzetten van een goed functionerende buitenlandse teeltlocatie was
daarmee een logisch vervolg. Nadat in 2010 gesprekken zijn gestart met
Amerikaanse investeerders, heeft het vijf jaar geduurd voordat er
geproduceerd kon worden op een productielocatie nabij Chicago in
Amerika. Een proces dat lang heeft geduurd, vooral omdat de financiering
een probleem was:
“Geen een bank die daar in wilde stappen, toen heb ik uiteindelijk gezegd
laten we het doen met de assets die we zelf hebben. Want eerst was de
gedacht met de 10 miljoen die op tafel lag van privé investeerders, daar
lenen we er 50 bij en bouwen gelijk 20 hectare. Laten we nu kijken wat we
met die 10 miljoen de we wel hebben, wel kunnen en daarvan hebben we 3
hectare gebouwd.”

22. 22
Tegelijkertijd is de periode nuttig geweest om de aansturing van de
teeltlocatie in te richten. Omdat de eigenaar geen nut zag in het
overbrengen van Nederlandse telers naar buitenlandse locaties:
“Ik geloof er niet in om Nederlandse telers de wereld over te sturen. Dat is
leuk, maar de praktijk heeft de afgelopen 20 jaar geleerd dat ze allemaal
één ding gemeen hebben: ooit willen ze terug en als ze terug gaan zijn ze
vergeten de kennis over te dragen.”
Dit heeft ertoe geleid dat zij zich vanaf 2013 zijn gaan richten op
internationale studenten die met hun master in plant science bezig zijn aan
de Wageningen University & Research centre (WUR). “Ik heb een Chinese
dame aangenomen, ruim drie jaar geleden inmiddels, zij scout talenten aan
de Wageningen universiteit.” Zo worden talentvolle studenten gezocht die
binnen het bedrijf opgeleid worden voor de productielocatie in het
buitenland. De nationaliteit van de studenten doet er niet toe, omdat de
talenten ook ingezet worden op de locaties in Nederland:
“Dus wij zijn helemaal Engelstalig ingesteld binnen het bedrijf. Wij willen
op die manier toch ook nieuw talent aan ons binden en dan zien we wel of
we mensen in de poel hebben voor wanneer er zich projecten voordoen in
het buitenland, om gelijk iemand beschikbaar te hebben.”
Een ontwikkeling die ook een positieve uitwerking heeft op de Nederlandse
telers binnen het bedrijf:
“Nu die twee samenwerken sinds een paar jaar, zie je voor allebei dat het
ontzettend goed werkt. Onze telers die vroeger eigenlijk alleen maar de
groene vingers hadden krijgen nu ook veel meer plantfysiologisch inzicht
waardoor ze nog veel beter kunnen sturen.”
De Nederlandse telers van bedrijf B profiteren van de kennis die wordt
ingebracht door de studenten van de WUR. Tegelijkertijd worden de
locaties die buiten de reikwijdte liggen van de Nederlandse distributie
gezien als een kans op verbetering voor het gehele bedrijf in product of
kennis, zoals in Amerika:

23. 23
“Toen kwam er zo’n rapport (duimdik) op tafel, dat was in 2006 waarin
stond wat de cashflow zou zijn in september 2017. (…) Ik begreep de helft
niet van wat er in dat rapport stond maar ik heb het meegenomen en thuis
op tafel gegooid en gezegd jongens ik heb geen flauw idee hoe we dit
moeten doen, maar dit wil ik ook. Een bedrijf als wij, je kan je eigenlijk niet
veroorloven dat je niet weet waar je precies staat.”
Kennis in marketing is ook een meerwaarde voor het bedrijf, zoals het
participeren in groothandels en concepten in productpresentatie wat in
Chicago plaatsvindt met de groothandel Local Foods dat een
belevingsmarkt heeft. Consumenten kunnen binnen dit concept direct
producten nuttigen en kopen wat een positieve uitwerking heeft op de
naamsbekendheid van het product.
Dat de keuze in Amerika op Chicago is gevallen, heeft vooral een
strategische reden, aangezien het klimaat met uitersten in kou en warmte
niet gunstig zijn voor de teelt:
“De enige reden dat we dat gedaan hebben is dat we in een straal van 500
kilometer geen concurrent hebben. Wij zijn de enige teler in een straal van
500 kilometer, waar we voor de lokale markt van Chicago, want dat zijn
toch 17 miljoen mensen anderhalf uur rond Chicago en voor die markt
produceren wij, we zien ook dat het goed werkt.”
In China is de locatiekeuze ook niet gericht op klimaat of
loonkostenbesparing, maar is er een strategische joint venture aangegaan
met een glasproducent:
“Met die partij willen we in China een kassenbouwbedrijf oprichten, dus
het project dat we daar gebouwd hebben van 2,4 hectare dient als
demoproject om te laten zien aan investeerders wat er mogelijk is. En
vervolgens willen wij als joint venture zijnde projecten voor anderen
bouwen in China. Het gaat ons er veel meer om een totaalconcept neer te
zetten, voor andere te bouwen en voor andere mensen op te leiden en in die
bedrijven ook weer met een stukje deel te nemen.”

24. 24
In China is volgens de eigenaar van bedrijf B commitment een belangrijke
voorwaarde om succesvol te kunnen ondernemen:
“Mijn gedachte is dat die mensen daar ook moeten eten en het is in ieder
geval geen concurrentie voor wat wij in Nederland doen, dus help die lui
gewoon verder. Creëer in ieder geval goede banen en een voedselveilig
product. Als we daar dan in slagen, dan zal er niemand zijn die er moeite
mee heeft dat wij er ook wat aan verdienen. Maar dat is een andere
benadering dan dat je erheen gaat om zo makkelijk mogelijk geld te
verdienen en weg te lopen als het niet lukt.”
Buitenlandse productielocaties worden door de telers niet in eigendom
genomen, ook hier vanwege de onmogelijkheden in financiering en het
daardoor niet risicodragend deel kunnen nemen in dergelijke projecten.
Ondanks dat de productielocaties nog maar korte tijd in gebruik zijn
en een beperkte omvang bezitten, blijkt de distributie nog niet klaar om de
producten goed bij klanten weg te zetten waardoor er concurrentie ontstaat:
“In China komt het ene na het andere project voorbij, jongens hartstikke
goed maar ga nu samenwerken in de verkoop. Want in China kun je nog
100.000 hectare glas bouwen voordat je iedereen aan het voeden ben.
Maar nu staan er drie projecten van vier hectare tomaten en ze
beconcurreren elkaar al bij dezelfde klant.”
In Amerika lijkt dit een vergelijkbaar probleem:
“Dat zie je in Amerika nu ook enorm gebeuren, in Amerika is gigantisch
veel gebouwd de afgelopen twee jaar. Niet in verhouding tot wat er kan,
maar wel in verhouding tot wat er al was. Ik denk dat het verdriedubbeld is
in de laatste drie jaar en iedereen zie je elkaar beconcurreren.”
Terwijl er volgens de eigenaar van bedrijf B wel grote kansen zijn om de
producten goed af te zetten:
“De consument in Amerika is behoorlijk bang voor producten uit Mexico
ten aanzien van voedselveiligheid, pak het dan op en maak er met elkaar
één sterke brand van. Dat doen ze niet, ze beconcurreren elkaar helemaal

25. 25
kapot met hun eigen naampje erop en Wall-Markt lacht zich helemaal gek
want er liggen gewoon tomaten van 59 cent in het schap.”
Vergelijkbare concurrentie wordt ervaren op de West-Europese markt,
waar vooral telersverenigingen elkaar in de weg zitten. Doordat
glasgroentetelers in Nederland kunnen profiteren van de zgn.
draaischijffunctie waardoor producten snel, vers en goedkoop
getransporteerd kunnen worden naar de klant worden ketenmarges beperkt.
In de visie van de eigenaar van bedrijf B is het opzetten van een dergelijke
draaischijffunctie in de buurt van de nieuwe productielocaties waarbij de
telers kunnen samenwerken, van belang om concurrentie het hoofd te
kunnen bieden:
“Dus een Harvest House, een Prominent, de Greenery. Dat soort partijen
die moeten daar echt op inzetten, om te zorgen dat ze jaarrond op elke plek
in de wereld een totaalpakket kunnen leveren.(…) Je kunt vanuit
Nederland geen tomaten naar Amerika sturen, die grens is gesloten maar
wel paprika’s. Als je nu een klant hebt voor paprika’s en die klant heeft ook
tomaten nodig, dan moet je niet zeggen sorry ik kan niet leveren, dan moet
je zorgen dat je die zorg van je klant overneemt en dat je daar dan zelf voor
zorgt maar op een andere plek.”
Binnen het Westland liggen volgens de eigenaar van bedrijf B kansen als
het gaat om innovatie, tegelijkertijd lukt het niet om dit op te zetten:
“Ik ben nu al ik denk al een jaar of 5 bezig om een innovatiecentrum te
bouwen, een proefkas en dat is nog steeds niet gelukt. Ook weer hetzelfde
verhaal, de Rabobank wil niet dat je er geld in stopt.”
Een probleem dat volgens de eigenaar van bedrijf B met garanties opgelost
kunnen worden:
“Wat de oplossing zou zijn is dat de Nederlandse overheid, vanuit FMO
bijvoorbeeld, op de een of andere manier een fonds creëert van noem eens
wat een half miljard. Waaruit bedrijven garantstellingen kunnen krijgen
voor deelnemingen die ze doen in het buitenland. Het hoeft geen cadeautje
te zijn het hoeft geen subsidie te zijn, maar een stukje garantie.”

26. 26
Type 3 Het activeren van de handel: Van marketingconcept tot
productiespreiding bij bedrijf C.
Aan mondiale spreiding van productie bij glasgroentetelers liggen niet
alleen het bereiken en bedienen van de handel ten grondslag. Uit de
interviews kan worden afgeleid dat de gespreide productie het gevolg kan
zijn van de toegepaste marketingconcepten van bedrijven. Hierbij is een
onderscheid tussen bedrijf C met grootschalige tomatenproductie en bedrijf
D dat produceert in een nichemarkt. De producten en afzetmarkt
verschillen bij deze bedrijven sterk, terwijl er opvallend veel
overeenkomsten zijn tussen de marketingconcepten.
In dit deel van de analyse wordt eerst de mondiale spreiding van
productie van bedrijf C uitgediept. In Nederland produceren zij
snoeptomaten op ongeveer 35 hectare tomaten in Noord-Holland en het
Westland, daarnaast wordt er op ongeveer 50 hectare geteeld in Spanje als
aanvulling op de productie in Nederland. Naast de productie voor de West-
Europese handel maken zij gebruik van 4 hectare aan productieomvang in
Mexico en 6 hectare in Australië waarbij de productafzet in de regio
plaatsvindt. De motivaties om een locatie in Mexico te gebruiken, kent
sterke overeenkomsten met de motivaties zoals deze zijn omschreven bij
type 2, waarbij vooral het bereiken van een nieuwe afzetmarkt interessant
was om deze stap te maken. De productielocatie in Australië wijkt hiervan
af en lijkt te zijn ontstaan als gevolg van het marketingconcept van het
bedrijf.
“In Australië is het bedrijf Perfection Fresh naar ons toegekomen en zij
wilden ook een merknaam aan hun tomaten gaan laden. (…) Daar hebben
we nu een juridisch model waarbij zij onze merknaam gaan gebruiken en
waar wij daadwerkelijk een toelage krijgen voor de komende 10 jaar.”
Het bedrijf heeft zich vanaf 1999 gericht op de productie van zgn.
snoeptomaatjes, wat destijds een nicheproduct was en waarbij weinig
concurrentie werd ervaren. Aan het product kunnen geen rechten worden
ontleend en inmiddels is er veel concurrentie binnen de West-Europese
markt.

27. 27
Om zich te onderscheiden binnen het aanbod van snoeptomaatjes zijn
volgens de eigenaar van bedrijf C twee zaken belangrijk, te weten de
kwaliteit en presentatie van het product. Zoals tijdens het interview blijkt
over de teelt van complexere producten:
“Het zijn allemaal snoeptomaatjes, sowieso. Ook in verschillende kleuren,
maar waarbij het met de kleuren altijd wat lastiger is, dan werken we met
minimale hoeveelheden en de beter telers (in het buitenland). Dat we echt
een goed product krijgen, want daar ligt de lat toch wel wat hoger wat ons
betreft.(…) Dan moet ik zeggen ons merkproduct willen we toch puur
Nederlands houden met belicht.”
Om productkwaliteit te verbeteren of nieuwe producten te ontwikkelen
geeft de eigenaar van bedrijf C de voorkeur aan locaties die dichtbij liggen:
“Een gedeelte moet je zelf doen, want je moet ook ontwikkelen en daar heb
je een stukje eigen teelt voor nodig. We kijken of je in dit soort dingen
binnen Nederland andere telers erbij kan betrekken, die voor jou kunnen
telen en zich daarop kunnen focussen.”
Marketing is de drijvende kracht achter het product, waarbij presentatie
centraal staat. Zoals de eigenaar beschrijft het “in de winkel activeren” van
het product. Waarbij letterlijk de winkels worden bezocht om ook de
consument te bereiken:
“De consument zijn we steeds meer aan het opzoeken. Wij doen zelf veel
onderzoek in de supermarkt, hoe staat ons product erbij en hoe staat de
concurrent erbij. (…) Dat doen we in Duitsland en in Nederland. Niet van
één of twee keer in een jaar, dat is echt zeer frequent. Soms wekelijkse
tours en soms maandelijkse tours.”
Tegelijkertijd is er ook aandacht voor het presenteren van het bedrijf. Zoals
het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) door klimaatneutraal
te telen:
“Als je dat transparanter kan maken, dat we die cijfers heel duidelijk
kunnen opleveren. En dan is het in het marketingverhaal: zit een

28. 28
consument te wachten op allerlei technische cijfers of moet je er dan weer
een verhaal eromheen maken.”
Voor de producent in Australië wordt uitsluitend de marketing verhandeld,
maar wel toegespitst op het land:
“Wij hebben bijvoorbeeld allerlei spreuken, waarmee we een soort fun
aanhangen. Kun je dat één op één gebruiken in Australië of moet je dat
anders doen.”
Desondanks ligt de focus in de opstartfase vooral op de kwaliteit, dit wordt
in de gaten gehouden door de locatie een aantal keer te bezoeken. Hierop
volgt pas het inzetten van de marketingstrategie in Australië.
“Nu zullen we het aan de marketingkant samen met hen moeten gaan
invullen. Daar zit in ons verdienmodel een inspanning, aan die
marketingkant. Want daar willen ze de naam gebruiken en weten hoe ze dat
het beste kunnen inrichten.”
Het product wordt onder een soort franchiseneming geteeld en verkocht in
Australië. Omdat aan de basis van het marketingconcept niet het product
maar de wijze van presentatie staat, was er in de onderhandelingsfase het
risico dat de kennis niet overgenomen wordt voordat er een overeenkomst
was gesloten.
”We hebben gezegd: we moeten wel uitkijken dat we niet van te voren heel
veel bloot gaan geven en dat ze uiteindelijk zeggen we doen een eigen
concept. Dus vandaar ook dat we de juridische kant heel strak ingericht
hebben. Met een Westlands advocatenkantoor, die daar een stukje kennis
van hebben en een collega benaderd heeft in Australië die weet hoe de
Australische manier van werken is.”
Met de franchiseneming in Australië ziet de eigenaar van bedrijf C dat er
kansen liggen voor verdere internationalisering “waarbij je niet heel veel
hoeft te investeren maar waar je wel je marketingconcept kan uitdragen.”
Om goed ingehaakt te zijn op internationalisering wordt contact gezocht
met andere telers en telersvereniging en kennisinstellingen zoals de WUR.

29. 29
Er zijn tussen bedrijf C en D veel paralellen te trekken in het
marketingconcept dat zij toepassen, zo is voor de eigenaar van bedrijf D
kwaliteit en presentatie van het product zeer belangrijk terwijl de omgeving
daar niet op aansluit:
“Voordat mensen wisten dat er in het Westland zo’n bedrijf zat, moest ik
eerst een fornuis aanschaffen van een kwart miljoen om als lokeend te
dienen. (…) Hier komen Chefs naartoe, dat doe ik op één locatie ik heb
productie en promotie op één locatie. Dat is ook vrij uniek. Je kan beter
een promotielocatie hebben in hartje Parijs of zo, maar dit geeft mensen
een extra kick. Ze kopen, maar gaan ook nog even kijken hoe het bedrijf
eruit ziet. Als een chef-kok, het zijn ook heel veel leerlingen die hier komen,
als leerling hier geweest is dan weet hij voor de rest van zijn leven hoe dit
product geteeld wordt. Hij heeft gevoel bij de ambiance die we hier
hebben. Dus dan heb ik een ambassadeur gekregen. De mensen die hier
komen gaan weg als ambassadeur.”
Het Westland is niet vanwege de uitstraling een belangrijke plek om
gevestigd te zijn volgens de eigenaar van bedrijf D, maar vanwege de
distributiefunctie:
“Als een vrachtauto hier weggaat in het Westland dan zitten wij daarin. Je
hebt bedrijven die dus veel dichter bij de markt zitten, (bijv.) Duitsland,
Duitse bedrijven hebben niet de logistieke dienstverleners die wij hebben in
Nederland. Hier zit je in een draaischijf en dat is voor mij het grootste
belang van het Westland, die draaischijffunctie. En dan mijn topproducten
aanleveren, dan zitten die vrachtwagens altijd vol en kunnen we geld
verdienen.”
Logistiek en distributie zijn de belangrijkste motieven voor de keuze van
de buitenlandse productielocaties voor de eigenaar van bedrijf D met
voldoende voorzieningen en telers die ervaren zijn “het zijn allemaal
ervaren bedrijven, het zijn geen start ups”. Vooral in Amerika met een
locatie dicht bij New York, was logistieke bereikbaarheid van belang in de
keuze:

30. 30
“Amerika heeft aardige logistieke lijnen, dus als je een goede locatie hebt
met een goede logistieke lijn dan kun je een eind komen. Achteraf gezien
had ik misschien meer geld moeten steken in dichter bij de stad.”
De eigenaar van bedrijf D is benaderd door buitenlandse telers die een
franchise wilden opstarten. Deze franchise blijkt interessant doordat er een
wereldwijd marketingconcept is uitgerold voor het product geteeld onder
de naam van het bedrijf:
“Onze doelgroep is de gastronomie wereldwijd, wij exporteren via de
Nederlandse exporteurs over heel de wereld. Wij doen geen moeite om
dingen in bijv. Dubai te krijgen, dat doen onze klanten. Wij zorgen er wel
voor dat er vraag in Dubai is. Wij creëren vraag over de hele keten heen en
die vraag wordt beantwoord als mensen gaan zoeken waar ze kunnen
kopen. Dan komen ze bij onze handelaren uit en die brengen het erheen.
Dus ik loop daar geen risico in, alleen maken wij veel kosten om de
marketing voor elkaar te krijgen.”
Conclusie en discussie
In dit onderzoek is gekeken naar mondiale spreiding van delen van de
primaire voedselproductie binnen het glastuinbouwcluster van het
Westland en of centrale functies die het managen van de productielijnen
betreffen behouden blijven voor het Westland, zoals dat heeft
plaatsgevonden bij de traditionele industriële sectoren. Dit is onderzocht
door middel van semigestructureerde interviews met vier glasgroentetelers
die met hun hoofd- of nevenvestiging in het Westland gevestigd zijn en hun
productie mondiaal gespreid hebben. Hierbij zijn bedrijven gezocht met
een zo groot mogelijke diversiteit aan mondiaal gespreide productie.
Uit de analyse van de interviews blijkt dat de motivatie om productie
mondiaal te spreiden van de glasgroentetelers uiteenlopend zijn. Anders
dan voor rozentelers in het sierteeltcluster (Wijnands, 2003) en bedrijven in
de traditionele industriële sectoren het geval was, lijkt niet de
kostprijsverlaging hieraan ten grondslag te liggen (Sassen, 2012; van der
Waal, 2015), maar wordt in deze studie geconcludeerd dat de motivaties

31. 31
leiden tot drie verschillende typen, gericht op het bedienen, bereiken en
activeren van afzetmarkten.
Het eerste type: het bedienen van de handel, is ontstaan vanuit
veranderende consumptiepatronen, met een toenemende vraag naar verse
groente zoals ook door Dicken (2007) gesuggereerd. Om aan deze vraag te
voldoen, is het noodzakelijk om de handel het hele jaar door te bedienen.
Deels is dit ingevuld door Nederlandse kassen te belichten en deels door
productielocaties in landen als Spanje, Marokko, Portugal en Tunesië te
betrekken. Landen met een licht en gematigd klimaat waar in de
wintermaanden energiearm geteeld kan worden. In de locatiekeuze spelen
naast klimaat, de kennis en voorzieningen in het gebied een belangrijke rol,
er moeten voldoende voorwaarden aanwezig zijn om een kwalitatief
product te produceren.
In de opstartfase van de nieuwe productielocatie heeft er intensieve
samenwerking met de Nederlandse teler plaatsgevonden, maar doordat er
vanuit de Nederlandse vestiging een gebrek aan kennis was ten aanzien van
lokale cultureel- en politiek economische waarden, is er een zelfstandige
productielocatie ontstaan. Dit is in overeenstemming met Sassen (2012) die
aangeeft dat lokale professionals op buitenlandse productielocaties
belangrijk zijn in de aansturing, vanwege het bekend zijn met lokale
cultureel- en politiek economische waarden.
Doordat de gespreide productie zelfstandig functioneert lijkt de
lokale professionals die door Mellander en Florida (2014) worden
aangeduid als nieuw human capital, kennis in aansturing van de gespreide
productie niet over te brengen naar Nederland en heeft dit geen
aantrekkende werking op human capital binnen het glastuinbouwcluster in
het Westland.
De distributie geldt als belangrijkste functie die behouden blijft voor
het Westland wanneer gespreide productie is bedoeld als aanvulling voor
de West-Europese markt. Dit wordt aangeduid als “draaischijffunctie”,
samengevat als het controleren, verpakken en verdelen van de producten,
zodat deze snel en goedkoop bij de klant kunnen komen.

32. 32
Het tweede type: het bereiken van de wereld, richt zich op verderaf gelegen
productielocaties in landen als Amerika, Mexico, China en Japan. Deze
locaties dienen niet ter ondersteuning aan de productie in Nederland, maar
hierdoor worden lokale of regionale afzetmarkten bereikt, door te
participeren in buitenlandse productielocaties van buitenlandse
investeerders. Nederlandse glasgroentetelers zijn voor deze investeerders
een aantrekkelijke partner door de specifieke kennis die zij bezitten in teelt,
productkwaliteit en voedselveiligheid. Het inbrengen van deze kennis
vergroot de kans op een succesvolle productielocatie. Glasgroentetelers
prefereren locaties waar weinig concurrentie wordt ervaren, gecombineerd
met een groeiende afzetmarkt. Kostprijs, klimaat en de aanwezige
voorzieningen in kennis, techniek en distributie spelen minder een rol.
Omdat de kennis in milieuvriendelijk en voedselveilig telen van
belang is in de internationale samenwerking, worden in Nederland
universitair opgeleide professionals op de buitenlandse teeltlocaties ingezet
die de betreffende nationaliteit bezitten. Het bedrijf is daardoor succesvol
in het aantrekken van nieuw talent. Dit komt overeen met wat Mellander en
Florida (2014) suggereren, dat nieuw human capital kennis in aansturing
van de gespreide productie overbrengen naar Nederland, wat een
aantrekkende werking heeft op human capital voor dit betreffende bedrijf.
Glasgroentetelers met deze verderaf gelegen productielocaties
herkennen het belang van de Westlandse “draaischijffunctie” en het gebrek
dat deze functie niet aanwezig is voor de gespreide productielocaties.
Hiervoor zien zij een rol weggelegd voor de Westlandse distributeurs, door
mondiale de handel te bedienen Daarnaast wordt het Westland geduid als
een belangrijke locatie om innovaties te realiseren gericht op het behouden
van een hoog kennisniveau, ook al zijn er momenteel veel factoren die
innovaties in de weg staan.
Het derde type: het activeren van de handel, lijkt een gevolg van
toegepaste marketingconcepten. Deze groentetelers activeren hun
kwalitatief hoogwaardige teelt in de markt, door middel van product- en
bedrijfspresentatie. Hierdoor hebben zij van hun groenteproduct een merk
kunnen maken. Deze marketingconcepten zijn voor buitenlandse telers

33. 33
interessant om afzet te genereren. Dit heeft ertoe geleid dat er met
buitenlandse telers franchisecontracten zijn afgesloten. In het aangaan van
een samenwerking is het vooral van belang dat de buitenlandse telers over
voldoende kennis beschikken om een kwalitatief goed product te telen,
waarmee de goede merknaam van het product gewaarborgd blijft.
Daarnaast is de logistieke bereikbaarheid van belang, zodat het product
vers de handel kan bereiken.
De telers waarmee een franchise wordt aangegaan zijn ervaren en
beschikken over de nodige kennis, de productielocaties functioneren
zelfstandig en vanuit Nederland wordt desgevraagd ondersteuning in de
productie of techniek verleend, maar niet op structurele basis. Er is ook
geen aanleiding om aan te nemen dat nieuw human capital kennis in
aansturing van de gespreide productie overbrengt naar Nederland en of dit
een aantrekkende werking heeft op human capital binnen het
glastuinbouwcluster in het Westland.
De marketingconcepten zijn gebaseerd op productkwaliteit, innovatie
en presentatie. De glasgroentetelers houden graag een deel van de
productie dicht bij de hoofdvestiging, voor het telen van moeilijkere
producten en het testen van productinnovaties om een kennisvoorsprong te
behouden.
Het aangaan van franchisen met telers uit verschillende landen is een
lastige juridische aangelegenheid en kan niet door het eigen personeel
worden uitgevoerd. Hiervoor is door het geïnterviewde bedrijf
ondersteuning gezocht met een Westlands advocatenkantoor dat
gespecialiseerd is in glastuinbouw. Dit komt overeen met de traditionele
industriële sectoren, waar door de complexiteit in het aansturen van de
gespreide productie in de mondiale economie bedrijven zich genoodzaakt
zagen om deze taken uit te besteden aan geavanceerde producenten
dienstverleners (Sassen, 2012; van der Waal, 2015). Er wordt voor de
glasgroentetelers echter geen meerwaarde ervaren om dichtbij
geavanceerde producenten dienstverleners gelokaliseerd te zijn, wat wel als
meerwaarde wordt gezien voor distributiecentra.

34. 34
Uit de interviews komt niet eenduidig naar voren dat het behouden van de
hoofdvestiging binnen het glastuinbouwcluster van het Westland van
belang is, er wordt wel verwezen naar het belang om aangesloten te zijn op
distributielocaties en innovatiecentra binnen het glastuinbouwcluster in
samenwerking met andere telers. Hierbij kan worden afgevraagd of de
distributiecentra aansturend werken op de glasgroentetelers. Het
opleidingsniveau binnen het Westland wordt door de ondernemers als te
laag gewaardeerd en talentvolle medewerkers komen vaak uit andere delen
van het land of het buitenland, wat mogelijk invloed heeft op
vestigingsfactoren voor het Westland. Aangezien dit afwijkt van heersende
theorieën over de spreiding van productie, zoals dit heeft plaatsgevonden in
de traditionele industriële sectoren. Is meer empirisch onderzoek nodig
binnen het glastuinbouwcluster.
Tijdens het onderzoek is duidelijk geworden dat mondiaal spreiden
van productie nog relatief kort plaatsvindt binnen de glasgroenteteelt,
waardoor er binnen dit onderzoek slechts vier interviews zijn afgenomen.
Desondanks kwamen motivaties binnen de typen sterk overeen zodat er een
goed inzicht is ontstaan, echter kunnen de resultaten door het beperkte
aantal interviews niet ter generalisatie worden aangenomen. Het verdient
aanbeveling om in vervolgonderzoek motivaties onder glasgroentetelers die
hun productie mondiaal hebben gespreid alsmede bedrijven die dit niet
hebben gedaan te toetsen, door bijvoorbeeld een kwantitatief onderzoek uit
te voeren waarbij voldoende aandacht moet uitgaan naar de variatie binnen
de verschillende categorieën.

35. 35
Literatuurlijst
Berenschot. (2014). Laatste kans PSI. Verkregen op 11-06-2016 van:
http://www.berenschot.nl/ algemene-onderdelen/nieuws/nieuws/nieuws-
2013/laatste-kans-psi/
Boeije, H. (2012). Analyseren in kwalitatief onderzoek: denken en doen. Den Haag,
Nederland: Boom Lemma uitgevers.
Dicken, P. (2007). Global shift: Mapping the changing contours of the world economy.
Londen, Engeland: SAGE Publications Ltd.
DOOR. (2016). Onze merken. Verkregen op 11-03-2016 van:
http://cooperatiedoor.nl/nl/onze-merken/
Duram, L. A. (2010). Encyclopedia of organic, sustainable, and local food. Sante Barbara,
CA: ABC-CLIO.
Florida, R. (2008). Who's your city?: How the creative economy is making where to live
the most important decision of your life. Bew York, NY: Basic Books.
Gemeente Westland. (2016) Westland plus in cijfers. Verkregen op 25-01-2016 van
http://www.westland.plus.incijfers.nl/jive/
Harvest House. (2016). Harvest House is sterk door krachtenbundeling van innovatieve en
vooruitstrevende vruchtgroentetelers. Verkregen op 11-03-2016 van:
http://www.harvesthouse.nl/nl
Hordijk, A., de Bruijn, P., Hylkema, D., Duijvesteijn, & T., van der Hoeven, D. (2014).
Moderne glastuinbouw Westland, Plan van aanpak voor het accommoderen van
moderne glastuinbouw in Westland. Verkregen op 25-01-2016 van:
https://www.gemeentewestland.nl/fileadmin/
documenten/ondernemen/Moderne_tuinbouw_Westland_Plan_van_aanpak.pdf
Icke, V., & Schilling, G. (2014). Naar een voedselbeleid. Amsterdam, Nederland:
Amsterdam University Press.
Mellander, C., & Florida, R. (2012). The Rise of Skills: Human Capital, the Creative Class
and Regional Development. Royal Institute of Technology, CESIS-Centre of
Excellence for Science and Innovation Studies.
MRDH. (2015). Cluster Greenport/Food. Verkregen op 26-01-2016 van
http://mrdh.nl/project /projecten-cluster-greenportfood
Reijnders, C. E., Ruijs, M. N. A., & Poot, E. (2005). Verkassende westlanders: Motieven
en vestigingsfactoren van verplaatsende westlandse telers (No. 7.05. 07, p. 87).
Wageningen, Nederland: LEI.
Sassen, S. (2011). Cities in a world economy. Londen, Engeland: Sage Publications.
The Greenery. (2016). Onze telers. Verkregen op 11-03-2016 van:
http://www.thegreenery.com /home/over-ons/onze-telers
Van Iperen. (2016). Systeeminnovatie tomatenteelt. Verkregen op 9-3-2016 van
http://www.iperen.com/nl-NL/Nieuws/Nieuws/Nieuws-Tuinbouw/2014,-kwartaal-
2/Systeeminnovatie-Tomatenteelt.aspx
van der Waal, J. (2015). The global city debate reconsidered: economic globalization in
contemporary Dutch cities. Amsterdam, Nederland: Amsterdam University Press.
Weis, A. J. (2007). The global food economy: The battle for the future of farming. Londen,
Engelenad: Zed Books.
Wijnands, J. (2003). Internationalisering van het Nederlandse sierteeltcluster in Oost
Africa. Bevindingen van een studiereis naar Kenia, Tanzania en Oeganda,
aangevuld met desk research. Den Haag, LEI.
Wilkinson, J. (2002). The final foods industry and the changing face of the global agro–
food system. Sociologia ruralis, 42(4), 329-346.

36. 36
Bijlage 1
Tabel 1
Internationale glastuinbouw groentetelers die actief zijn in het Westland.
Geselecteerde bedrijven op basis van product en buitenlandse
productielocatie.
Bedrijf Product Productielocatie
Bedrijf A Trostomaten Nederland en Marokko
Bedrijf B Cherrytomaten Nederland, Amerika IL, China en
Spanje
Bedrijf C Snacktomaatjes Nederland, Mexico, Australië en
Spanje
Bedrijf D Microgroenten Nederland, Amerika NY, Japan,
Turkije en Australië
Bedrijf E (niet geïnterviewd) Trostomaten Nederland en Tunesië
Bedrijf F (niet geïnterviewd) Cherrytomaten Nederland en Spanje

37. 37
Bijlage 2
Geachte heer/mevrouw,
Naar aanleiding van het onderzoek naar de mobiliteit van
voedselproductie in de glastuinbouw van het Westland dat ik uitvoer voor
de Erasmus Universiteit en de Gemeente Westland, doe ik u hierbij deze
mail toekomen.
Door modernisering van productie, internationalisering in kennisdeling en
logistieke innovaties lijkt de gebondenheid van voedselproductie steeds
minder van belang. Deze ontwikkeling kan bijdragen aan het
tegemoetkomen in de toenemende vraag naar voedsel dat smaakvol,
voedzaam en veilig moet zijn. Maar tegelijkertijd kan dit leiden tot een
veranderde vraag naar kennis en voorzieningen voor de hoofdvestigingen
in het Westland.
Om inzicht te krijgen in de factoren die van invloed zijn op mondiale
productie, richt ik mij op bedrijven die bekend zijn met dit proces. Hierbij
wil ik middels een interview van ongeveer 30 tot maximaal 60 minuten de
factoren en motivaties inzichtelijk krijgen die van belang waren in dit
proces. Het interview draait om twee onderwerpen:
1. In welke mate worden productieprocessen verplaatst of opgezet
op andere locaties in de wereld en welke factoren spelen daarbij
een rol?
2. Blijven hoofdvestigingen met hun centrale functies in het managen
van de productieprocessen gevestigd binnen het cluster van de
Gemeente Westland en waarom?
Vanuit de opgedane inzichten kan strategisch beleid worden opgesteld
waarmee de bedrijvigheid, werkgelegenheid, opleidingen, etc. binnen het
Westland gestimuleerd kunnen worden.
Ik zou graag bij u langskomen voor een interview.
Indien u hieraan wilt meewerken, neem ik graag contact met u op voor
het plannen van een afspraak, die ik plaats wil laten vinden in de periode 9
t/m 27 mei.
Alvast bedankt voor uw medewerking.
Met vriendelijke groet,
Arno Molegraaf
06-47009267
0174-672235
ahpmolegraaf@gemeentewestland.nl

38. 38
Bijlage 3
Topiclijst
• Persoon;
o functie,
o loopbaan binnen het bedrijf,
• Bedrijf;
o ontstaansgeschiedenis,
o omvang,
o activiteiten.
• Spreiding productieprocessen;
o welke mate vindt dit plaats,
o welke factoren stimuleren spreiding zoals: klimaat,
afzetmarkt, loon-, productie- en energiekosten, ruimtegebrek
binnen het cluster,
o welke factoren remmen spreiding zoals: verbeterde
infrastructuur, cultureel- en politiek economische
verschillen,
o vergelijkbare factoren met traditionele industriële sectoren,
• Hoofdvestiging en behoud functies;
o waarom binnen het glastuinbouwcluster,
o welke functies blijven behouden,
o ondersteuning door gespecialiseerde producenten
dienstverlening, zoals innovatie, financiering, marketing,
automatisering en planning,
o welke vorm van human capital wordt ingezet voor het
managen spreiding,
o netwerk bridge tussen de vestigingen,
o wordt bedrijfscultuur overgedragen.