Systematiskt kulturarbete<br />Hävstång för att skapa verkligt kundvärde och nå uppsatta målsättningar!<br />Nätverksträff...
En par inledande frågor…<br />Märkervårakundervårkultur? Hurdå? Spelardetnågon roll vilkenkultur vi har? Kan jag somledare...
Preeras förändringsteori ett förstärkande system<br />Kvalitet på <br />relationer<br />Osynlig<br />Kvalitet på <br />res...
REFLEKTION<br />Vilken/vilka kvaliteter arbetar ni utifrån?<br />Hur ser er förändrings-teori ut?<br />
Det är svårt att få grepp om vad som är verklighet!<br />
Tänkalltidpå “och” förattskapavaraktighetochrörlighet!<br />KULTUR<br />MÅL!<br />STRATEGI<br />STRUKTUR<br />Minnesregel:...
Systematisk kulturutveckling skapar hållbarhet<br />För en organisation som vill utveckla sin kultur innebär ett systemati...
Strävan efter medvetenhet och språk som gör kulturen synlig, pratbar och utvecklingsbar
Väldefinierade processer för att tolka, skapa enighet kring och konkretisera valda kärnvärden eller värdegrund
Identifierad önskad kultur integreras och ger konsekvenser i verksamhetens strukturer och processer
Kulturutveckling följs över tid och återkommande kulturbokslut är lika efterfrågat som kvalitetsuppföljning och finansiell...
Preeras syn på ett systematiskt kulturarbete (SKA)<br />SYSTEMATISKT KULTURARBETE<br />[SYSTEMATISKT] Att <br />utifrån up...
Kulturutvecklingens huvudfaser<br />Utgångspunkten är alltid <br />organisationens uppdrag<br />och riktning<br />
Medvetenhet, språk och mätbarhet - CTT<br />- 13 -<br />
Tre aktiviteter behöver kombineras för att skapa beteendeförändringar på kort och lång sikt<br /><ul><li>Enkla, begripliga...
Utveckling av kultur och värdegrund bygger på dialog, delaktighet och tydlighet i riktning
Fokus på (var)dagliga beteendemönster och i sanningens ögonblick med kund – internt som externt</li></li></ul><li>Att göra...
Den kulturella entropin – organisationens energiläckage<br />Konstruktivt beteende både behöver och skapar energi. Dessvär...
Energiläckaget kan räknas som kulturbristkostnader<br />Hur hindras du i vardagens arbete av energiläckaget? Vilka möjligh...
Hur ser 43% energiläckageut?<br />Energi tillgängligt för produktivt arbete och fokus på uppdrag och värdeskapande<br />En...
CTT kartlägger kulturen genom orden som används<br />Tre frågor:<br />Välj ut de tio ord som ord beskriver bäst dig? <br /...
Välj ut tio värdeord som bäst beskriver vem du är!<br />ansvar<br />att vara bäst<br />balans (hem/skola/sport)<br />belön...
MÄNSKLIG MOTIVATION<br />Service<br />Att göra skillnad<br />Intern samstämmighet<br />Transformation<br />Självkänsla<br ...
Utvecklingsnivåer av personlig medvetenhet<br />Postiva värdeord/ Potentiellt begränsande värdeord<br />SERVICE TILL MÄNSK...
Utvecklingsnivåer av organisatorisk medvetenhet<br />Postiva värdeord/ Potentiellt begränsande värdeord<br />SERVICE TILL ...
CTT-rapporternaskapar basen för den fortsatta dialogen<br />Kulturen blir inte längre en blind fläck när vi får nyansrika ...
RESULTATET ÄR KARTA SOM ÅSKÅDLIGGÖR KULTUREN OCH MÖJLIGGÖR NYANSRIK ANALYS<br />Personliga Värderingar (PV)<br />Nuvarande...
Cultural Values Assessment: South Central Health (24)<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Cultur...
Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Exempel<br />C<br />T<br />S<br />CTS = 44-20...
Business Needs Scorecard: South Central Health (24)<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Finance<b...
Ex: Leadership Values Assessment: Emil<br />Emil’s Values<br />10 Assessors' Top 12 Values<br />PL = 10-0 | IRO (P) = 5-0-...
Sales – Company A (64)<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Leve...
Sales – Company B (21)<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Leve...
Comparison of Personal Values<br />Company A Sales<br />Company B Sales<br />PL= 9-0 | IRS (P)= 8-2-0 | IRS (L)= 0-0-0<br ...
Comparison of Current Culture<br />Company A Sales<br />Company B Sales<br />PL= 8-2 | IROS (P)= 2-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-2...
Comparison of Desired Culture<br />Company A Sales<br />Company B Sales<br />PL= 10-0 | IROS (P)= 4-1-5-0 | IROS (L)= 0-0-...
What Company A Can Teach Company B<br />Company A Sales Current Culture<br />Company B Sales Desired Culture<br />Matches<...
What Company B Can Teach Company A<br />Company B Sales Current Culture<br />Company A Sales Desired Culture<br />Matches<...
Väcka kraften – delaktighet är förnyelsebar energi<br />- 37 -<br />
Ingen vet allt, men alla vet något. All kunskapfinnsinätverk<br />Robin Teigland<br />När förändrings-taktenär högre utanf...
Var skapas värde i en organisation idag?<br />ORGANISATION<br />ORGANISATION<br />Varumärke!<br />Varumärke!<br />Innovati...
Vad krävs att skapa kollektiv intelligens?<br />Enkla bärande principer:<br /><ul><li>Bli smartare tillsammans genom att t...
Skilja på beslut och tänkande
Experimentera, ha modet att lyckas
Bjud in fler människor, både i och utanför organisationen, i processen att skapa användbara svar på viktiga frågor.
Inse och acceptera att gränsen för organisationen inte är där du tror den är!
Lita på att svaren finns därute, det gäller bara att de hittar dig. Var inte en problemlösare utan en lösningsfinnare.
Släpp kunskapen fri. </li></li></ul><li>Skilj på beslut och tänkande som ledare<br />Leda skapande<br />Skapa led<br />!<b...
 Delaktighet för påverkan
 Respekt för olikhet
 Systematik för förutsägbarhet
 Frågor ger kraft och energi
 Skapa alternativ
 Sök expertis brett och djupt
 Avkräva ansvar
 Fatta beslut
 Välja svar
 Göra vägval och prioritera
 Tydliga roller
 Accept och lojalitet</li></li></ul><li>Var tydlig med olika frågors påverkbarhet<br />BLÅ ZONS frågor<br /><ul><li> 	Fråg...
 	Frågor där gruppens 	tänkande och 	handlande har verklig 	påverkansmöjlighet.</li></ul>RÖD ZONS frågor<br /><ul><li>Fråg...
Frågor som ligger utanför gruppens påverkansfär.</li></ul>Jag har kraften att verkligen påverka det jag kan. Jag har kraft...
Dialogfråga: Våra önskade värderingar<br /><ul><li>I varje grupp, välj ut några önskade värderingar som ni anser viktiga a...
Arbeta med värderingarna utifrån frågeställningarna!
Var konkreta – det är enda sättet att göra något åt situationen och få förändring att ske! Tänk I vilka situationer/stunde...
Arbeta med värderingarna utifrån frågeställningarna!
Var konkreta – det är enda sättet att göra något åt situationen och få förändring att ske! Tänk I vilka situationer/stunde...
Var konkreta – det är enda sättet att göra något åt situationen och få förändring att ske! Tänk I vilka situationer/stunde...
Kulturell transformation börjar med ledarna!<br />Endast när ledarna lever som de lär och när de uttalade värderingarna oc...
RAMVERK FÖR ATT SE & BESKRIVA HELA SYSTEM<br />INDIVIDUELLT<br />KOLLEKTIVT<br />STRUKTURER & SYSTEM<br />PROD. & TJÄNSTER...
ORGANISATORISK TRANSFORMATION BÖRJAR MED PERSONLIG TRANSFORMATION<br />INDIVIDUELLT<br />KOLLEKTIVT<br /><br /><br />SYN...
RAMVERK FÖR ATT SE, BESKRIVA & UTVECKLA HELA SYSTEM - TRANSFORMATION<br />INDIVIDUELLT<br />KOLLEKTIVT<br />STRUKTURER & S...
Exempel: 244 Chefer – har de vadsomkrävs?<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br ...
Att se sig själv utifrån och in och inifrån och ut!<br />- 52 -<br />DGUP 2.0 Övergripande beskrivning -- Januari 2010<br />
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Systematiskt kulturarbete ICU grupper pa2

781 views
744 views

Published on

Att se och förstå sin organisations kultur är helt avgörande för att nå framgång i att skapa en arbetsplats vill pestera på tillsammans för att skap värde för kunderna.

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
781
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
13
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Systematiskt kulturarbete ICU grupper pa2

  1. 1. Systematiskt kulturarbete<br />Hävstång för att skapa verkligt kundvärde och nå uppsatta målsättningar!<br />Nätverksträff inom INSTITUTET FÖR CHEFSUTVECKLING<br />Martin Sande<br />martin.sande@preera.se<br />www.preera.se<br />twitter.com/martinsande<br />http://www.slideshare.net/martinsande<br />
  2. 2. En par inledande frågor…<br />Märkervårakundervårkultur? Hurdå? Spelardetnågon roll vilkenkultur vi har? Kan jag somledarepåverkakulturen?<br />
  3. 3. Preeras förändringsteori ett förstärkande system<br />Kvalitet på <br />relationer<br />Osynlig<br />Kvalitet på <br />resultat<br />Kvalitet på <br />tänkande<br />Synlig <br />Kvalitet på <br />handlande<br />
  4. 4. REFLEKTION<br />Vilken/vilka kvaliteter arbetar ni utifrån?<br />Hur ser er förändrings-teori ut?<br />
  5. 5. Det är svårt att få grepp om vad som är verklighet!<br />
  6. 6.
  7. 7.
  8. 8. Tänkalltidpå “och” förattskapavaraktighetochrörlighet!<br />KULTUR<br />MÅL!<br />STRATEGI<br />STRUKTUR<br />Minnesregel: Alla åtgärder som påverkar struktur MÅSTE kombineras med kultur påverkande aktiviteter för att nå resultat. Och det omvända!<br />
  9. 9. Systematisk kulturutveckling skapar hållbarhet<br />För en organisation som vill utveckla sin kultur innebär ett systematiskt angreppssätt:<br /><ul><li>Ledarna har gemensam ledningsfilosofi och förstår/tar ansvar för sin roll som bärare av kulturen
  10. 10. Strävan efter medvetenhet och språk som gör kulturen synlig, pratbar och utvecklingsbar
  11. 11. Väldefinierade processer för att tolka, skapa enighet kring och konkretisera valda kärnvärden eller värdegrund
  12. 12. Identifierad önskad kultur integreras och ger konsekvenser i verksamhetens strukturer och processer
  13. 13. Kulturutveckling följs över tid och återkommande kulturbokslut är lika efterfrågat som kvalitetsuppföljning och finansiell rapportering</li></li></ul><li>Generella behov som våra kunder uppvisar!<br />Möta upp ett uttalat behov av systematiskt kultur/identitet/värdegrundsarbete som ett strategisk val<br />Löpande kunna mäta och följa kundens förväntningar och önskningar i sanningens ögonblick<br />Skapa en enhetlighet och gemensamma kärnvärden inom organisationen som helhet och samtidigt bevara unika förutsättningar och uppdrag<br />Göra kultur och värdegrund synlig, pratbar och utvecklingsbar i prioriterade verksamhetsprocesser och löpande verksamhetsutveckling<br />Löpande kunna mäta och följa gjorda insatsers effekt ur kundperspektiv och egen verksamhet<br />FÖR ATT NÅ UPPSTÄLLDA MÅL OCHSKAPA VERKLIGA KUNDVÄRDEN<br />
  14. 14. Preeras syn på ett systematiskt kulturarbete (SKA)<br />SYSTEMATISKT KULTURARBETE<br />[SYSTEMATISKT] Att <br />utifrån uppdrag och riktning regelbundet (löpande) med <br />vedertagna metoder, i definierade processer och tillsammans med viktiga intressenter kunna se, följa, utvärdera och <br />utveckla organisationens kultur.<br />[KULTUR]: De samlade uppsättningar av antaganden och värderingar som (o)medvetet vägleder organisationens medlemmar i deras vägval, handlingar och beteenden i vardagen.<br />
  15. 15. Kulturutvecklingens huvudfaser<br />Utgångspunkten är alltid <br />organisationens uppdrag<br />och riktning<br />
  16. 16. Medvetenhet, språk och mätbarhet - CTT<br />- 13 -<br />
  17. 17. Tre aktiviteter behöver kombineras för att skapa beteendeförändringar på kort och lång sikt<br /><ul><li>Enkla, begripliga och heltäckande beskrivningsmodeller och mätmetoder används för att beskriva nuläge och önskad framtid
  18. 18. Utveckling av kultur och värdegrund bygger på dialog, delaktighet och tydlighet i riktning
  19. 19. Fokus på (var)dagliga beteendemönster och i sanningens ögonblick med kund – internt som externt</li></li></ul><li>Att göra det osynliga synligt, pratbart och utvecklingsbart<br />För att skapa systematik i arbetet med kultur och värdegrund, krävs medvetenhet, språk, mätbarhet och väldefinierade processer. <br />Culture Transformation Tools erbjuder just detta med en diagnos/analys av rådande och önskvärd kultur hos individer, grupper eller hela organisationer.<br />CTT i korthet:<br />• Skapar ett medvetenhet och gemensamt språk<br />• Bygger på en demokratisk framröstad bild<br />• Förstärker kraften i gemensamma värderingar<br />• Ger en nyansrik karta över rådande och önskad kultur<br />• Kartlägger brister och energiläckage i nuvarande värdegrund<br />• Ger ledare och medarbetare vägledning för prioritering av resurser och åtgärder<br />• Möjliggör jämförelser av kulturutveckling över tid<br />Källa: Richard Barrett<br />
  20. 20. Den kulturella entropin – organisationens energiläckage<br />Konstruktivt beteende både behöver och skapar energi. Dessvärre gäller också det motsatta; destruktiva beteenden skapar ineffektivitet i en organisation – det vi kallar energiläckage. <br />I CTT-metoden går detta under begreppet kulturell entropi. Måttet på den kulturella entropin är andelen potentiellt begränsande värdeord av det totala antalet värdeord som väljs i en mätning. <br />Överkontroll<br />Makt<br />Byråkrati<br />Skuld<br />Förvirring<br />Intern konkurrens<br />Hålla på information<br />Resursslöseri<br />Kortsiktighet<br />Manipulation<br />Byråkrati<br />
  21. 21. Energiläckaget kan räknas som kulturbristkostnader<br />Hur hindras du i vardagens arbete av energiläckaget? Vilka möjligheter går förlorade? Skatta andel av produktivitet och effektivitet som går förlorad? Vad kostar det oss?<br />< 10% Fungerar hälsosamt. <br />10%- 19% Några problem som kräver noggrann uppföljning.<br />20%- 29% Signifikanta problem som kräver uppmärksamhet.<br />30%- 39% Krissituation som kräver omedelbar förändring.<br />> 40% Hög risk för kollaps, konkurs eller misslyckande.<br />”Broken bones”<br />”Cancer”<br />”Existentiell ångest”<br />
  22. 22. Hur ser 43% energiläckageut?<br />Energi tillgängligt för produktivt arbete och fokus på uppdrag och värdeskapande<br />Energi otillgängligt för produktivt arbete<br />
  23. 23. CTT kartlägger kulturen genom orden som används<br />Tre frågor:<br />Välj ut de tio ord som ord beskriver bäst dig? <br />… de tio ord som bäst beskriver Din arbetsplats idag? <br />… de tio som bäst beskriver Den arbetsplats du vill uppleva för att prestera optimalt?<br />- 19 -<br />
  24. 24. Välj ut tio värdeord som bäst beskriver vem du är!<br />ansvar<br />att vara bäst<br />balans (hem/skola/sport)<br />belöning<br />delaktighet<br />dialog<br />effektivitet<br />ekonomisk stabilitet<br />empati<br />engagemang<br />entusiasm<br />erfarenhet<br />etik<br />excellens<br />familj<br />fantasi<br />fysiskt stark och uthållig<br />försiktighet<br />generositet<br />göra skillnad/något betydelsefullt<br />hjälper andra<br />humor/glädje<br />hälsa<br />hänsyn till kommande generationer<br />image<br />initiativ<br />innovation<br />integritet<br />klarhet<br />konfliktlösning<br />kontroll<br />kreativitet<br />kulturell lyhördhet<br />kunna förändra/utvecklas<br />kvalitet<br />logik<br />lyhördhet<br />lyhördhet de olika könen<br />makt<br />medkänsla<br />mentorskap<br />miljömedvetenhet<br />mod<br />moral<br />mångfald<br />omtanke<br />personlig utveckling<br />positiv attityd<br />prestation<br />prestera<br />pålitlighet<br />påverkan<br />respekt<br />risktagning<br />rättvisa<br />samarbete<br />samhällsengagemang<br />självdisciplin<br />självförverkligande<br />självkänsla<br />självständig<br />stolthet<br />ständigt lärande<br />säkerhet<br />ta ansvar<br />tillit och förtroende<br />tillåtande inställning<br />tålamod<br />uthållighet<br />utmana<br />vara omtyckt<br />visdom<br />vision<br />välbefinnande (fysisk/emotionell/mental/andlig)<br />välstånd<br />vänskap<br />ärlighet<br />ödmjukhet<br />ömsesidigt beroende<br />öppen kommunikation<br />öppenhet<br />
  25. 25. MÄNSKLIG MOTIVATION<br />Service<br />Att göra skillnad<br />Intern samstämmighet<br />Transformation<br />Självkänsla<br />Relation<br />Överlevnad<br />Cultural Transformation Tools (CTT) – karta med perspektiv som kombinerar behov och motivation<br />MÄNSKLIGA BEHOV<br />Själsliga<br />SJU NIVÅER AV MEDVETENHET<br />Mentala<br />Emotionella<br />Fysiska<br />Source: Richard Barrett<br />
  26. 26. Utvecklingsnivåer av personlig medvetenhet<br />Postiva värdeord/ Potentiellt begränsande värdeord<br />SERVICE TILL MÄNSKLIGHETEN / JORDEN<br />medkänsla, ödmjukhet, framtida generationer <br />SERVICE TILL ANDRA<br />GÖRA SKILLNAD I SAMHÄLLET<br />samarbete, intuition, mentorskap, empati<br />ATT GÖRA SKILLNAD<br />FINNA EXISTENSIELL MENING<br />integritet, äkthet, kreativitet, passion, ärlighet, tillit<br />INTERN SAMSTÄMMIGHET<br />STÄNDIG TILLVÄXT OCH UTVECKLING<br />anpassning, ständig förbättring, mod, lagspelare <br />TRANSFORMATION<br />BYGGA KÄNSLA AV EGENVÄRDE<br />stolthet, självtillit, självdisciplin, positiv självbild<br />arrogant, status, makt, mobbning, rigid, glamor<br />SJÄLVKÄNSLA<br />HARMONISKA RELATIONER<br />familj, vänskap, tillhörande, öppen kommunikation, ritualer<br />skylla på, avundsjuka, dömande, konflikt, diskriminering, skvaller<br />RELATIONER<br />FYSISK ÖVERLEVNAD OCH SÄKERHET<br />hälsa, näring, finansiell stabilitet, självförsvar<br />våld, girighet, korruption, territorial<br />ÖVERLEVNAD<br />
  27. 27. Utvecklingsnivåer av organisatorisk medvetenhet<br />Postiva värdeord/ Potentiellt begränsande värdeord<br />SERVICE TILL MÄNSKLIGHETEN<br />Långsiktighet, etik, socialt ansvar, framtida generationer, empati, <br />SERVICE TILL ANDRA<br />STRATEGISKA ALLIANSER OCH PARTNERSKAP<br />Miljömedvetenhet, brukar/kunddialog, partnerskap, medarbetarutveckling, coachning/mentorskap<br />ATT GÖRA SKILLNAD<br />UTVECKLING AV EN STARK SAMHÖRIGHETSKULTUR<br />Engagemang, entusiasm, gemensam vision, mission och värderingar, öppenhet, transparens<br />INTERN SAMSTÄMMIGHET<br />STÄNDIG FÖRNYELSE OCH LÄRANDE<br />Ansvar, ständigt lärande, kreativitet, anpassningsförmåga, innovation, teamwork.<br />TRANSFORMATION<br />HÖG PRESTERANDE SYSTEM OCH PROCESSER<br />Produktivitet, effektivitet, kvalitet, professionell tillväxt.<br />Byråkrati, förvirring, hierarki<br />SJÄLVKÄNSLA<br />RELATIONER SOM STÖTTAR ORGANISATIONEN<br />Öppen kommunikation, brukar/kundnöjdhet, öppenhet<br />Manipulation, skylla på varandra, håller på information<br />RELATIONER<br />FINANSIELL STABILITET<br />Finansiell stabilitet, medarbetares hälsa och säkerhet.<br />Kontroll, osäker anställning, kortsiktighet<br />ÖVERLEVNAD<br />
  28. 28. CTT-rapporternaskapar basen för den fortsatta dialogen<br />Kulturen blir inte längre en blind fläck när vi får nyansrika kartor som bas för en grundlig analys av styrkor, energiläckage och potentiella utvecklingsområden.<br />
  29. 29. RESULTATET ÄR KARTA SOM ÅSKÅDLIGGÖR KULTUREN OCH MÖJLIGGÖR NYANSRIK ANALYS<br />Personliga Värderingar (PV)<br />Nuvarande Kultur (NK)<br />Önskad Kultur (ÖK)<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />PL= 10-0 | IRS (P)= 6-4-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />PL= 9-1 | IROS (P)= 2-3-4-0 | IROS (L)= 0-0-1-0<br />PL= 10-0 | IROS (P)= 4-3-3-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 3<br />CC - DC 5<br />PV - DC 5<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DCP = PositiveL = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright 2008 Barrett Values Centre<br />
  30. 30. Cultural Values Assessment: South Central Health (24)<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />PL= 11-0 | IRS (P)= 8-2-1 | IRS (L)= 0-0-0<br />PL= 5-7 | IROS (P)= 1-0-3-1 | IROS (L)= 1-2-4-0<br />PL= 11-0 | IROS (P)= 1-3-6-1 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 1<br />CC - DC 1<br />PV - DC 0<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright 2008 Barrett Values Centre<br />August 2008<br />
  31. 31. Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Exempel<br />C<br />T<br />S<br />CTS = 44-20-36<br />Entropy = 5%<br />CTS = 29-19-52<br />Entropy = 34%<br />CTS = 48-22-30<br />Entropy = 1%<br />C = Common Good<br />T = Transformation<br />S = Self-Interest<br />Positive Values<br />Potentially Limiting Values<br />Values Distribution<br />Copyright 2010 Barrett Values Centre<br />March 2010<br />
  32. 32. Business Needs Scorecard: South Central Health (24)<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Finance<br />Finance<br />Client Relations<br />Fitness<br />Evolution<br />Culture<br />Societal Contribution<br />Societal Contribution<br />Business Needs<br />Copyright 2008 Barrett Values Centre<br />August 2008<br />
  33. 33. Ex: Leadership Values Assessment: Emil<br />Emil’s Values<br />10 Assessors' Top 12 Values<br />PL = 10-0 | IRO (P) = 5-0-5 | IRO (L) = 0-0-0<br />PL = 8-4 | IRO (P) = 2-1-5 | IRO (L) = 0-3-1<br />Matches<br />1<br />Orange= Values match P = Positive I = Individual <br /> L = Potentially Limiting R = Relationship <br /> (white circle) O = Organizational<br />Leadership Values Plot<br />Copyright 2008 Barrett Values Centre<br />September 2008<br />
  34. 34. Sales – Company A (64)<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />PL= 8-2 | IROS (P)= 2-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-2-0<br />PL= 10-0 | IROS (P)= 4-1-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />PL= 10-0 | IRS (P)= 8-2-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 3<br />CC - DC 4<br />PV - DC 3<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DCP = PositiveL = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright Barrett Values Centre<br />
  35. 35. Sales – Company B (21)<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />PL= 6-4 | IROS (P)= 0-1-5-0 | IROS (L)= 0-1-3-0<br />PL= 13-0 | IROS (P)= 5-2-6-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />PL= 10-0 | IRS (P)= 9-1-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 0<br />CC - DC 2<br />PV - DC 4<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright Barrett Values Centre<br />
  36. 36. Comparison of Personal Values<br />Company A Sales<br />Company B Sales<br />PL= 9-0 | IRS (P)= 8-2-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />PL= 10-0 | IRS (P)= 9-1-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Matches<br />6<br />Orange= Values match P = Positive I = Individual <br /> L = Potentially Limiting R = Relationship <br /> (white circle) O = Organizational<br />Copyright Barrett Values Centre<br />
  37. 37. Comparison of Current Culture<br />Company A Sales<br />Company B Sales<br />PL= 8-2 | IROS (P)= 2-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-2-0<br />PL= 6-4 | IROS (P)= 0-1-5-0 | IROS (L)= 0-1-3-0<br />Matches<br />2<br />Orange= Values match P = Positive I = Individual <br /> L = Potentially Limiting R = Relationship <br /> (white circle) O = Organizational<br />Copyright Barrett Values Centre<br />
  38. 38. Comparison of Desired Culture<br />Company A Sales<br />Company B Sales<br />PL= 10-0 | IROS (P)= 4-1-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />PL= 13-0 | IROS (P)= 5-2-6-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />Matches<br />6<br />Orange= Values match P = Positive I = Individual <br /> L = Potentially Limiting R = Relationship <br /> (white circle) O = Organizational<br />Copyright Barrett Values Centre<br />
  39. 39. What Company A Can Teach Company B<br />Company A Sales Current Culture<br />Company B Sales Desired Culture<br />Matches<br />3<br />Orange= Values match P = Positive I = Individual <br /> L = Potentially Limiting R = Relationship <br /> (white circle) O = Organizational<br />Copyright Barrett Values Centre<br />
  40. 40. What Company B Can Teach Company A<br />Company B Sales Current Culture<br />Company A Sales Desired Culture<br />Matches<br />1<br />Orange= Values match P = Positive I = Individual <br /> L = Potentially Limiting R = Relationship <br /> (white circle) O = Organizational<br />Copyright Barrett Values Centre<br />
  41. 41. Väcka kraften – delaktighet är förnyelsebar energi<br />- 37 -<br />
  42. 42. Ingen vet allt, men alla vet något. All kunskapfinnsinätverk<br />Robin Teigland<br />När förändrings-taktenär högre utanför organi-sationen, än inuti då har man problem!<br />
  43. 43. Var skapas värde i en organisation idag?<br />ORGANISATION<br />ORGANISATION<br />Varumärke!<br />Varumärke!<br />Innovationer!<br />Innovationer!<br />Rykte<br />Rykte<br />Nätverk av <br />relationer<br />Nätverk av <br />relationer<br />
  44. 44. Vad krävs att skapa kollektiv intelligens?<br />Enkla bärande principer:<br /><ul><li>Bli smartare tillsammans genom att tydliggöra olika grader av påverkbarhet
  45. 45. Skilja på beslut och tänkande
  46. 46. Experimentera, ha modet att lyckas
  47. 47. Bjud in fler människor, både i och utanför organisationen, i processen att skapa användbara svar på viktiga frågor.
  48. 48. Inse och acceptera att gränsen för organisationen inte är där du tror den är!
  49. 49. Lita på att svaren finns därute, det gäller bara att de hittar dig. Var inte en problemlösare utan en lösningsfinnare.
  50. 50. Släpp kunskapen fri. </li></li></ul><li>Skilj på beslut och tänkande som ledare<br />Leda skapande<br />Skapa led<br />!<br />&<br />?<br />!<br />Lärande<br />Beslut<br /><ul><li> Dialog för lärande
  51. 51. Delaktighet för påverkan
  52. 52. Respekt för olikhet
  53. 53. Systematik för förutsägbarhet
  54. 54. Frågor ger kraft och energi
  55. 55. Skapa alternativ
  56. 56. Sök expertis brett och djupt
  57. 57. Avkräva ansvar
  58. 58. Fatta beslut
  59. 59. Välja svar
  60. 60. Göra vägval och prioritera
  61. 61. Tydliga roller
  62. 62. Accept och lojalitet</li></li></ul><li>Var tydlig med olika frågors påverkbarhet<br />BLÅ ZONS frågor<br /><ul><li> Frågor som är fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar
  63. 63. Frågor där gruppens tänkande och handlande har verklig påverkansmöjlighet.</li></ul>RÖD ZONS frågor<br /><ul><li>Frågor som INTE är fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar.
  64. 64. Frågor som ligger utanför gruppens påverkansfär.</li></ul>Jag har kraften att verkligen påverka det jag kan. Jag har kraften att acceptera det jag inte kan påverka och insikten att förstå skillnaden<br />- 42 -<br />
  65. 65. Dialogfråga: Våra önskade värderingar<br /><ul><li>I varje grupp, välj ut några önskade värderingar som ni anser viktiga att bygga upp och integrera i vår kultur.
  66. 66. Arbeta med värderingarna utifrån frågeställningarna!
  67. 67. Var konkreta – det är enda sättet att göra något åt situationen och få förändring att ske! Tänk I vilka situationer/stunder är detta viktigt…</li></li></ul><li>Dialogfråga: Våra styrkor värda att bevara<br /><ul><li>I varje grupp, välj ut ett par positiva värderingar som ni anser viktiga att bevara och förstärka i vår kultur!
  68. 68. Arbeta med värderingarna utifrån frågeställningarna!
  69. 69. Var konkreta – det är enda sättet att göra något åt situationen och få förändring att ske! Tänk I vilka situationer/stunder är detta viktigt…</li></li></ul><li>Dialogfråga: Våra potentiellt begränsande värderingar<br /><ul><li>Välj ut några av de potentiellt begränsande värderingarna, eller ett ”tema”, och arbeta med dem utifrån frågeställningarna!
  70. 70. Var konkreta – det är enda sättet att göra något åt situationen och få förändring att ske! Tänk I vilka situationer/stunder visar sig det här…</li></li></ul><li>Ledarskapets förståelse och ansvarstagande för sig själv och helheten<br />- 46 -<br />
  71. 71. Kulturell transformation börjar med ledarna!<br />Endast när ledarna lever som de lär och när de uttalade värderingarna och beteendena är helt integrerade i systemet kommer kulturförändringen att ”flöda ner” genom organisationen.<br />Källa: Richard Barrett, Liberating the corporate soul<br />
  72. 72. RAMVERK FÖR ATT SE & BESKRIVA HELA SYSTEM<br />INDIVIDUELLT<br />KOLLEKTIVT<br />STRUKTURER & SYSTEM<br />PROD. & TJÄNSTER, POLICIES/RIKTLINJER<br />RESULTAT<br />KOMPETENSNIVÅ<br />BETEENDEN<br />SYNLIGT OCH <br />OBJEKTIVT<br />Form och funktion<br />VÄRDERINGAR<br />ANTAGANDEN<br />DELAD STRÄVAN<br />LEDARSKAP<br />MEDARBETARSKAP<br />PERSONLIG MOGNAD<br />MOTIVATION<br />OSYNLIG OCH <br />SUBJEKTIV<br />Energi och flöde<br />Källa: Ken Wilber <br />Tor Eneroth, Get Connected<br />Tolkad av Preera. Källa & inspiration: Get Connected, 2009 Tor Eneroth mfl. <br />
  73. 73. ORGANISATORISK TRANSFORMATION BÖRJAR MED PERSONLIG TRANSFORMATION<br />INDIVIDUELLT<br />KOLLEKTIVT<br /><br /><br />SYNLIGT OCH <br />OBJEKTIVT<br />Form och funktion<br /><br /><br />OSYNLIG OCH <br />SUBJEKTIV<br />Energi och flöde<br />LVA<br />GÖRS SYNLIGT MED KULTUMÄT-NING MHA. CTT<br />Tolkad av Preera. Källa & inspiration: Get Connected, 2009 Tor Eneroth mfl. <br />
  74. 74. RAMVERK FÖR ATT SE, BESKRIVA & UTVECKLA HELA SYSTEM - TRANSFORMATION<br />INDIVIDUELLT<br />KOLLEKTIVT<br />STRUKTURER & SYSTEM<br />PRODUKTER & TJÄNSTER, POLICIES/RIKTLINJER<br />RESULTAT<br />!<br />SYNLIGT OCH <br />OBJEKTIVT<br />Form och funktion<br />KOMPETENSNIVÅ<br />BETEENDEN<br />Triangeltid<br />?<br />OSYNLIG OCH <br />SUBJEKTIV<br />Energi och flöde<br />LEDARSKAP<br />MEDARBETARSKAP<br />PERSONLIG MOGNAD<br />VÄRDERINGAR<br />ANTAGANDEN<br />DELAD STRÄVAN<br />Cirkeltid<br />Personliga <br />värderingar<br />GÖRS SYNLIGT MED KULTUMÄT-NING MHA. CTT<br />Rådande <br />kultur<br />Önskad <br />kultur<br />INTERAKTIVITET <br />FÖR FÖRFLYTTNING<br />Tolkad av Preera. Källa & inspiration: Get Connected, 2009 Tor Eneroth mfl. <br />
  75. 75. Exempel: 244 Chefer – har de vadsomkrävs?<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />IROS (P)= 2-3-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />IROS (P)= 3-2-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />IRS (P)= 7-4-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 5<br />CC - DC 6<br />PV - DC 4<br />Health Index (PL)<br />PV: 11-0<br />CC: 10-0<br />DC: 10-0<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright 2010 Barrett Values Centre<br />March 2010<br />
  76. 76. Att se sig själv utifrån och in och inifrån och ut!<br />- 52 -<br />DGUP 2.0 Övergripande beskrivning -- Januari 2010<br />
  77. 77. Att se olika perspektiv – För bättre matchning och fokus<br />Verksamhetens bild av sig själv<br />Kundens bild av verksamheten<br />MATCHNING?<br />
  78. 78. Det är skillnad på:<br /><ul><li>Kundfokus
  79. 79. Kundens fokus</li></li></ul><li>Inifrån och ut: Hur ser verksamhetenpå sig själv?<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />IROS (P)= 4-4-4-1 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />IROS (P)= 4-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 7<br />CC - DC 8<br />PV - DC 5<br />Health Index (PL)<br />PV: 10-0<br />CC: 13-0<br />DC: 10-0<br />6% ENERGILÄCKAGE<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright 2009 Barrett Values Centre<br />May 2009<br />
  80. 80. Utifrån och in: Hur ser kundenpåverksamheten?<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />IROS (P)= 0-2-2-0 | IROS (L)= 1-2-3-0<br />IROS (P)= 4-1-5-1 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />IRS (P)= 7-5-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 1<br />CC - DC 1<br />PV - DC 5<br />Health Index (PL)<br />PV: 12-0<br />CC: 4-6<br />DC: 11-0<br />41% ENERGILÄCKAGE<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright 2009 Barrett Values Centre<br />May 2009<br />
  81. 81. Sex kommuneriSverige 2010<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />IROS (P)= 4-3-2-0 | IROS (L)= 0-0-1-0<br />IROS (P)= 3-3-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 7<br />CC - DC 6<br />PV - DC 5<br />Health Index (PL)<br />PV: 10-0<br />CC: 9-1<br />DC: 10-0<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright 2010 Barrett Values Centre<br />March 2010<br />
  82. 82. Swedish Municipalities: Position Medarbetare (1846)<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />IROS (P)= 4-3-2-0 | IROS (L)= 0-0-1-0<br />IROS (P)= 4-3-3-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 7<br />CC - DC 7<br />PV - DC 6<br />Health Index (PL)<br />PV: 10-0<br />CC: 9-1<br />DC: 10-0<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright 2010 Barrett Values Centre<br />March 2010<br />
  83. 83. Swedish Municipalities: Position Chef med personalansvar (244)<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />IROS (P)= 2-3-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />IROS (P)= 3-2-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />IRS (P)= 7-4-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 5<br />CC - DC 6<br />PV - DC 4<br />Health Index (PL)<br />PV: 11-0<br />CC: 10-0<br />DC: 10-0<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright 2010 Barrett Values Centre<br />March 2010<br />
  84. 84. Att se världens värden<br />- 60 -<br />
  85. 85. Första nationella studien av Sveriges kultur och värdegrund genomfördes 2009 och nu kommer Sverige 2010+<br />
  86. 86. Den 19e maj kommer Sverige 2010+<br />
  87. 87. Personliga värderingar och samhällets kultur, Sverige 2009+<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />IRS (P)= 5-5-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />IROS (P)= 0-1-1-4 | IROS (L)= 1-0-3-0<br />IROS (P)= 2-0-3-5 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 0<br />CC - DC 4<br />PV - DC 2<br />Health Index (PL)<br />PV: 10-0<br />CC: 6-4<br />DC: 10-0<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DCP = PositiveL = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright 2009 Barrett Values Centre<br />February 2009<br />
  88. 88. Våra arbetsplatser enligt Sverige 2009+<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />IRS (P)= 5-5-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />IROS (P)= 2-2-5-0 | IROS (L)= 0-0-1-0<br />IROS (P)= 4-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 2<br />CC - DC 5<br />PV - DC 3<br />Health Index (PL)<br />PV: 10-0<br />CC: 9-1<br />DC: 10-0<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DCP = PositiveL = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright 2009 Barrett Values Centre<br />February 2009<br />
  89. 89. Mer lika än olika<br />KVINNOR<br />MÄN<br />familj<br />humor/glädje<br />ärlighet<br />ansvar<br />medkänsla<br />tar ansvar<br />vänskap<br />positiv inställning<br />självständig<br />omtanke<br />ärlighet<br />humor/glädje<br />familj<br />ansvar<br />tar ansvar <br />positiv inställning<br />logik<br />rättvisa<br />vänskap<br />ödmjukhet<br />Källa: Nationsmätningen Sverige 2009+<br />
  90. 90. Top tio personliga värden i 8 länder<br /> Balans hem/arbete (7)<br /> Samarbete (7)<br /> Ärlighet (6)<br /> Ansvar (6)<br /> Respekt (5)<br />Källa: Volvo IT Values Assessments<br />
  91. 91. Finns det universella värden i världen?<br />Kärlek <br />Sanning <br />Rättvisa <br />Frihet <br />Enighet <br />Tolerans <br />Ansvarstagande<br />Respekt för liv<br />Rushworth M Kidder har skrivit boken ”Shared values for a troubled world – Conversations with Men and Women of Conscience” ISBNI-55542-603-4, Jossey-Bass Publishers, San Fransisco,1994<br />Dessa åtta skär tvärs genom alla våra vanliga barriärer och trotsar traditionell kultur, religion, utbildning (och brist på), samhällsgrupperingar, ras osv.<br />
  92. 92. CTT en verktygslåda med många använingsområden<br />- 68 -<br />
  93. 93. CTT - En verktygslåda med många användningsområden<br />
  94. 94. Sju skäl till att ett ’Systematisk kulturarbete’ (SKA) är avgörande för att nå uppsatta målsättningar<br />Varumärken är löften som behöver infrias varje dag, i varje stund och möte för att vara trovärdiga.<br />Kultur är värderingar som skapar beteenden som upplevs varje dag i sanningens ögonblick med kunder, kollegor och ledare. <br />Ledarskapets viktigaste uppgift är att påverka och inspirera till beteendeförändringar. Att enbart fokusera på att utveckla strukturer räcker inte längre – systematiken i kulturarbetet behöver förstärkas för att nå varaktig beteendepåverkan. <br />Det behövs tydliga och nyansrika kartor för att kunna välja väg och orientera sig mot önskade mål. Kulturen behöver inte vara en blind fläck.<br />Kulturbristkostnader är verkliga kostnader. Energiläckage kostar genom att de motverkar engagemang och goda prestationer.<br />Delaktighet lönar sig! Riktning, engagemang, påverkansmöjlighet och bekräftelse motiverar människor i utvecklingsarbetet.<br />Kulturbokslut är lika nödvändigt som de finansiella för att följa, kommunicera och korrigera kulturen med en systematisk approach. <br />
  95. 95. Case: Värdegrundsmätning Landstinget Halland<br />Resultat<br />Det osynliga har blivit synligt och pratbart! Resultatet av LTHs värdegrundsmätning med CTT gör det möjligt att föra fördjupande samtal kring innebörden och konsekvenser av värdeorden tillsammans med samtliga anställda. <br />Möjligheten att systematiskt utveckla fler dimensioner av upplevd kvalitet i vården och samarbetet inom LTH blir möjligt tack vara värdegrundsmätningen. <br />Integration av värdegrundsmätningen i styrsystemet innebär att det blir möjligt att styra och följa utvecklingen av värdegrunden i ett större sammanhang. <br />Bakgrund och uppdrag<br />Landstinget Halland har inlett ett arbete med att systematiskt med att utveckla sin värdegrund. För att kunna skapa en gemensam bild av nuläget och de värderingar som är gemensamma inom LTH genomfördes en första värdegrundsmätning. <br />Preera uppdrogs att genomföra värdegrundsmätningen som omfattade all personal och genomföra återkopplingsdialoger med samtliga chefer och bistå i det fortsatta arbetet med att utveckla systematiken i värdegrundsarbetet. <br />Genomförande<br />Preera använde (CTT - Cultural Values Assessment) en beprövad och vedertagen metod för mätning av Landstinget Hallands medarbetares värderingar. Samtliga anställda uppmanades och erbjöds via länk, mail eller i pappersform att svara på enkäten. Av 7000 anställda valde 4101 att svara. Mätningens resultat återkopplades och analyserades med samtliga chefer i en dialogprocess faciliterad av Preera – som också bistår samtliga chefer med redskap och metoder för att fortsätta samtalen på sina arbetsplatser.<br />- 71 -<br />
  96. 96. Preera som partner i SKA bygger på erfarenhet, nyfikenhet och utvecklingskapacitet<br />Erfarenhet och erkänd förmåga att använda etablerade mätmetoder (CTT) för att synliggöra, analysera och följa organisationens kultur och värdegrund.<br />Förmåga att utifrån organisationens uppdrag och önskad riktning handleda och etablera ett systematiskt kulturarbete på både kort och lång sikt – med utgångspunkt i reella delaktighetsprocesser och dialogbaserat ledarskap.<br />Etablerar långsiktiga partnerskap med kunder där kompetens och kapacitet ständigt överförs och utvecklas tillsammans med kundorganisationens medlemmar och resurser.<br />Använder en beprövad, systematisk arbetsmodell (Den Goda Utvecklingsprocessen) som kombinerar resurseffektiv projektledning med djuplodande förändringsledning för att nå uppställda mål för förflyttning.<br />Lång erfarenhet av utveckling och praktisk användning av metoder för styrning, uppföljning och ledning av politiskt styrd offentlig verksamhet. Etablerat svensk praktik tillsammans med SKL inom Balanserad Styrning samt metoder för dialog, delaktighet och medborgardialog. <br />
  97. 97. Konkreta fördelar med att jobba med Preera<br />Stimulerar och motiverar människor att arbeta mot gemensamma mål med egen kraft och insikt.<br />Använder metoder för dialog, delaktighet och vägval som inte begränsas av frågors komplexitet, antal deltagare eller sammanhang<br />Maximerar kundens långsiktiga utvecklingsförmågor genom att vi alltid arbetar nära och tillsammans med organisationens medlemmar <br />Skapar lösningar som organisationens medlemmar förstår, accepterar, tror på och är motiverade att ta ansvar för.<br />Arbetar med resurseffektiva datainsamlings- och analysmetoder som minimerar belastningen på organisationens medlemmar men maximerar innehåll och <br />Minimerar vanliga risker inom förändringsarbete genom innovativt arbete med metoder och processer inom dialog, delaktighet, motivation och tydlighet <br />
  98. 98. FÖRSLAG: Övergripande faser – Från ord till handling<br />FÖRBEREDELSEFAS<br />MEDVETANDEFAS<br />DIAGNOSFAS<br />Skapar förståelse och ansvarstagande samt kunskap om viktiga ingångsvärden<br /><ul><li> Involverar ledning och nyckelpersoner
  99. 99. Fångar organisationens uppdrag och riktning
  100. 100. Kartlägger upplevt förändringstryck/behov</li></ul>Ger tydlig bild av kulturen och vägledning för förflyttning<br /><ul><li> CTT-mätning på helhet eller utvalda enheter
  101. 101. Analys av resultaten tydliggör viktigaste åtgärdsområden och möjlig ambitionsnivå</li></ul>Möjliggör förståelse och acceptans för behov av beteendeförändringar<br /><ul><li>Återkoppling av CTT-mätning och ledningens prioriteringar utifrån uppdrag och riktning
  102. 102. Dialogprocess för fördjupad förståelse och analys för behov av beteendeförändringar </li></ul>KONSEKVENSFAS<br />INTEGRATIONSFAS<br />Förtydligar konsekvenser för ledarskap, processer och individer<br /><ul><li>Identifiering och val av gemensamma kärnvärden/värdegrund
  103. 103. Ledning och chefer förtydligar nya krav på ledarskapet
  104. 104. Enheter, funktioner och verksamhets-processer identifierar önskvärda beteendeförändringar</li></ul>Säkerställer varaktig förändring i processer och beteenden<br /><ul><li> Etablerar konkreta förändringsarbeten i prioriterade funktioner och processer
  105. 105. Kommunikation av vald värdegrund
  106. 106. Målsatta beteendeförändringar som följs upp och belönas
  107. 107. Fokus på ledar- och talangutveckling</li></li></ul><li>Exempel: Processen – aktiviteter, metoder och resultat<br />FÖRSTÅ<br />SKAPA<br />FÖRVERKLIGA<br />LÄRA/REFLEKTERA <br />FAS<br /><br />April-Juni<br />September-December <br />Januari-juni<br />September-OKtober<br />2009<br />2010<br /> Etablera förståelse och ansvarstagande i ledning<br />Kartläggning av RS kultur och värdegrund med CTT<br />CTT-mätning RS kunder <br />Analys av resultat och förslag på åtgärder för förflyttning<br />Återkoppling av CTT-mätning<br /> Dialogprocess för fördjupad förståelse för behov av beteendeförändringar<br /> Formulering av gemensam värdegrund/kärnvärden<br /> Identifiera krav på ledarskap<br />Utveckling av ledarskap<br />Målsätta, följa upp och belöna beteendeförändringar<br />Driva förändringsarbeten i prioriterade processer<br />Kommunicera kärnvärden och identitet internt/externt<br />Dialoger med styrgrupp och ledning kring uppfyllelsegrad för arbetets resultat- och effektmål (sker löpande)<br />Reflektion kring fortsatt arbete<br />Preeras kvalitetssäkring och kunduppföljning<br />AKTIVITETER<br /><ul><li>Workshop & dialoger med ledning(ar) , nyckelpersoner
  108. 108. Kulturmätning RS CTT (CVA)
  109. 109. Kulturanalys
  110. 110. Kommunikationsplan
  111. 111. Storgruppsdialoger
  112. 112. Workshop funktionsansvariga och/eller processägare
  113. 113. Workshops ledare
  114. 114. Fortsatt kommunikation
  115. 115. Ledarskapsutveckling
  116. 116. Projektstyrning
  117. 117. Processutveckling
  118. 118. Workshops
  119. 119. Kommunikation
  120. 120. Dialogmöten
  121. 121. Workshops
  122. 122. Intervjuer</li></ul><br />Förståelse och engagemang för RS kultur/identitet<br />Förtydligade behov för beteendeförändringar<br />Minimerat energiläckage<br /> Mätbara resultat och förbättringar<br />Systematiskt kulturarbete integrerat i viktiga verksamhetsprocesser<br />Utvecklat ledarskap<br />Gemensamma bilder av uppnådda resultat och effekter kopplat till förväntningar<br />Utvecklade relationer mellan våra organisationer<br />Gemensam bild av RS nuvarande/önskade kultur<br />Accepterad och målsatt plan för förflyttning under 2009<br />Baslinje för kulturbokslut<br />RESULTAT<br />VERKSAMHET<br />VERKSAMHET<br />VERKSAMHET<br />VERKSAMHET<br />PREERA<br />PREERA<br />PREERA<br />PREERA<br />+<br />AKTIVITETS-<br />NIVÅ<br />-<br />Ledare<br />Team<br />Alla<br />Ledare<br />Team<br />Alla<br />Ledare<br />Team<br />Alla<br />Ledare<br />Team<br />Alla<br />

×