L’innovazione è argomento sempre attuale nel dibattito manageriale, economico, politico e sociale. Lo è vieppiù nei momenti di crisi, come quello che stiamo vivendo, laddove puntualmente ad essa ci si rivolge speranzosi, in quanto emblema della modernità industriale, panacea in grado di sanare quelli che appaiono i contingenti mali di individui, imprese, aree territoriali, distretti, ‘sistemi’ paese e organizzazioni di ogni ordine e grado. Tornano così in auge le questioni – irrisolte – di sempre: quali sono i processi attraverso i quali l’innovazione prende avvio, si sviluppa, accelera ovvero rallenta? quali sono i legami tra un’innovazione e quelle che la precedono/seguono? quali i nessi, verosimilmente di reciproca causazione, tra innovazione e cambiamento nell’organizzazione delle attività economiche? In questo lavoro, dopo una review più diffusi filoni di studio sul tema dell‘innovazione, rivisitiamo gli schemi utilizzati per la comprensione del processo innovativo dando maggiore rilievo ad alcuni elementi – processi istituzionali e dinamiche di potere – che solitamente hanno un ruolo defilato. Il nostro intento, inforcando differenti lenti di interpretazione del fenomeno (nel caso quelle fornite dalla prospettiva situazionista allo studio dell'impresa) è di portare in scena una visione alternativa e originale circa l'adozione e la diffusione dell'innovazione.

1. Piero
Mastroberardino
Claudio
Nigro
Giuseppe
Calabrese
Miriam
Petracca
Il
processo
innova.vo
nella
prospe/va
situazionista
XXV
CONVEGNO
ANNUALE
L’innovazione per la competitività delle imprese
Università
Politecnica
delle
Marche
Ancona,
24-­‐25
oGobre
2013

2. Riflessioni introduttive
Tralasciando la dimensione ontologica del concetto di
innovazione…
#1 quali sono le dinamiche relative alla
generazione delle innovazioni?
#2 quali sono le dinamiche della diffusione
delle innovazioni?
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
Alcune questioni di fondo
(Sinergie – Ancona, 2013)

3. … uscire dagli schemi…
La visione romantica: creatività,
coraggio e ‘animal spirit’
È la visione paleo-schumpeteriana
della ‘distruzione creatrice’.
Innovazione come processo PUSH:
offerta  domanda
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
Il ‘mito’ dell’innovatore
(parte I)

4. …la conoscenza scientifica…
Il ‘mito’ dell’innovazione (parte II)
Mastroberardino P., NigroNigro C., Calabrese G., Petracca M.
Mastroberardino P., C., Calabrese G., Petracca M.
Processo evolutivo della conoscenza
Scienza à Tecnologia à Tecnica.
È la visione neo-schumpeteriana.
Innovazione come processo PUSH:
offerta  domanda

5. Il ‘mito’ dell’innovazione
(parte III)
Risposta ai bisogni latenti
L’era delle ricerche di mktg
È la visione schmookleriana.
Innovazione come processo PULL:
domanda  offerta
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
… market driven…

6. Emerge una visione comune ai diversi
approcci presentati
Il tema dell’innovazione è associato ad archetipi
‘forti’ di razionalità, siano essi individuali ovvero
sistemici.
L’innovazione è interpretata come un processo
‘strategico’ che trova quali unici vincoli quello
‘tecnico’ – immanente nel problema da affrontare
– e quello ‘economico’ – legato al successo
commerciale.
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
Il “senso di marcia” prevalente
(Sinergie – Ancona, 2013)

7. Un differente framework
Una
comune
matrice
epistemologica
(Berger,
Luckmann;
Schutz;
Goffman)
Etnometodologia
(Garfinkel)
Due
filoni
apparentemente
divergen.
Analisi
Poli8ca
(Crozier,
Friedberg,
Pfeffer,
Morgan,
Crespi)
Azione
Is8tuzionalizzazione
Analisi
neo-­‐micro
Is8tuzionalista
(Meyer,
Rowan,
Zucker,
Powell,
DiMaggio,
Jepperson,
Eisenstadt,
Lawrence,
Suddaby)
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
Fenomenologia
sociale

8. L’inquadramento di questo contributo: la
prospettiva situazionista*
Primo driver: analisi neo-istituzionale
Per comprendere le dinamiche innovative occorre dipanare la
matassa dei “condizionamenti di ordine materiale e simbolico
che le istituzioni esercitano sui comportamenti umani” (Bonazzi,
2000) inducendo verso alcune “convergenze
tecnologiche” (Rosenberg, 1991).
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
Un differente framework
(Sinergie – Ancona, 2013)

9. Un differente framework
“… concrezioni storiche di pratiche passate che
pongono le condizioni per le azioni che gradatamente
acquisiscono lo status morale ed ontologico dei fatti
taken-for-granted che modellano interazioni e
negoziazioni future” (Barley, Tolbert, 1997, p. 99)
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
… le istituzioni …
(Sinergie – Ancona, 2013)

10. L’inquadramento di questo contributo: la
prospettiva situazionista*
Secondo driver: analisi politica
L’innovazione va, altresì, inquadrata nell’ambito delle dinamiche di
potere (negoziazioni, coalizioni, conflitti, cooperazione) attraverso le
quali alcuni attori tentano di conquistare maggiori margini di libertà
attraverso azioni, non sempre deliberate, che si orientano verso un
potenziale cambiamento dello status quo, nel mentre altri attori
provano a conservare il più vantaggioso (per loro) stato di cose
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
Un differente framework
(Sinergie – Ancona, 2013)

11. … attori che creano istituzioni che orientano
attori che creano istituzioni che orientano
attori che creano istituzioni che....
Una vasta gamma di attori (imprenditori, legislatori, professioni, enti di
standardizzazione/certificazione, finanziatori e sponsor) con le loro azioni
(institutional work) finisce per strutturare un quadro istituzionale
(normativo e simbolico) pro-tempore stabilizzato e vincolante che rafforza,
agevola e riorienta l’azione di …
… altri attori organizzati (institutional entrepreneurs) che con adeguate
risorse operano per sfruttare opportunità al fine di tutelare propri interessi ad
alto valore aggiunto…
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
Azione   Istituzionalizzazione
… e ridefinire a loro vantaggio il quadro istituzionale …
(Sinergie – Ancona, 2013)

12. “Area riconosciuta di vita
istituzionale” (Powell, DiMaggio, 2000)
Il campo organizzativo è “una intelaiatura di relazioni creata
per un verso dalle attività [poste in essere da un gruppo di
organizzazioni], ma attiva essa stessa nel modellare e
limitare le loro possibilità di azione” (Scott, 2000)
Il campo organizzativo include soggetti e dinamiche che hanno ‘giocato un
ruolo’ (non solo tecnico e/o economico) nel dipanarsi del processo innovativo,
un ruolo di orientamento, di vincolo, di ostruzione, di supporto, di valutazione,
di giustificazione, di costrizione, e così via.
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
Campi organizzativi
(Sinergie – Ancona, 2013)

13. Le organizzazioni di uno stesso campo organizzativo
“attraverso l’incorporazione di regole istituzionali all’interno
delle proprie strutture, nel tempo diventano più omogenee e
più simili” (Scott, 1998)
Il cammino verso la convergenza, di strutture e di condotte, avviene per
effetto di:
• Isomorfismi mimetici (imitazione)
• Isomorfismi coercitivi (compliance)
• Isomorfismi normativi (standard professionali)
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
Isomorfismi
(Sinergie – Ancona, 2013)

14. “Potenti regole istituzionalizzate e taken-for-granted che
connotano i criteri di efficienza adottati da
un’organizzazione” (Nigro et al., 2011)
Nel processo di istituzionalizzazione i miti – incorporati nelle strutture, nelle
pratiche e nei sistemi di significato – si diffondono all’interno di un campo
organizzativo e lo connotano.
Sono essi stessi soggetti a modifiche nell’ambito del continuo processo di
decostruzione e ricostruzione del quadro istituzionale.
Possono condurre a strategie innovative di decoupling, dando luogo ad una
sorta di ‘vetrina allestita’.
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
Miti razionali
(Sinergie – Ancona, 2013)

15. Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
Azione   Istituzionalizzazione
(Sinergie – Ancona, 2013)
!

16. Riflessioni conclusive e spunti di ricerca
A parità di ogni altra condizione (tecnica,
economica), più un progetto innovativo è
difforme dalla ‘normalità’ istituzionale’ meno
risulta in grado di acquisire legittimità e risorse
e più aumenta il rischio del suo fallimento.
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
#1 – Razionalità istituzionale…
(Sinergie – Ancona, 2013)

17. Riflessioni conclusive e spunti di ricerca
Contrariamente alla tesi più diffusa, in campi
organizzativi altamente strutturati gli sforzi
innovativi, nonostante la costante ricerca della
diversità, conducono verso l’aumento delle
similitudini tra le organizzazioni e non verso
l’aumento delle differenze.
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
#2 – Il ruolo dei processi isomorfici…
(Sinergie – Ancona, 2013)

18. #3 – I campi organizzativi sono
conservatori…
I membri di un campo tentano di strutturare verso
l’omologazione eventuali spinte orientate al
cambiamento di nuovi entranti. In maniera controintuitiva, le organizzazioni che tentano di entrarvi – che
in quanto aliene dovrebbero inoculare diversità – sono
indotte ad un modellamento istituzionale (imitazione)
quale strategia di superamento degli svantaggi del
nuovo entrante.
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
Riflessioni conclusive e spunti di ricerca
(Sinergie – Ancona, 2013)

19. Riflessioni conclusive e spunti di ricerca
“Esiste un certo stadio del processo di strutturazione di
un campo organizzativo raggiunto il quale – per quanto
le singole organizzazioni possano costantemente
cercare di cambiare – l’effetto aggregato dei loro
mutamenti è una diminuzione del grado di diversità
all’interno del campo” (Powell, DiMaggio, 2000).
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
#4 – Tutti nuovi, tutti simili?
(Sinergie – Ancona, 2013)

20. Riflessioni conclusive e spunti di ricerca
Il livello di innovatività che un’organizzazione
è in grado di esprimere appare connesso (in
maniera inversa) al suo grado di
embeddedness (incorporazione) nel quadro
istituzionale
Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M.
#5 – Più sono dentro… meno cambio
(Sinergie – Ancona, 2013)

21. Grazie per l’attenzione
Piero
Mastroberardino,
Claudio
Nigro,
Giuseppe
Calabrese,
Miriam
Petracca
XXV
CONVEGNO
ANNUALE
L’innovazione per la competitività delle imprese
Università
Politecnica
delle
Marche
Ancona,
24-­‐25
oGobre
2013