2. Работники становятся капиталистами не от
размывания собственности на корпоративные
активы, как утверждает молва, а от приобретения
знаний и навыков имеющих экономическую
стоимость.
Теодор Шульц
3. Обучение персонала - это систематический
процесс целенаправленного изменения знаний,
рабочих навыков, мотивации и поведения.
Профессиональное обучение - это
любая деятельность, сознательно
проводимая для поддержки ключевых
компетенций персонала, требующихся
для развития потенциала сотрудников,
необходимого для выполнения работы в
будущем.
4. Развитие человеческих ресурсов (РЧР) - это
развитие, происходящее от четкого представления о
способностях и потенциале людей, которое работает
в стратегической структуре бизнеса в целом…
РЧР занимается вопросами расширения ресурсных
возможностей в соответствии с убеждением, что
человеческие ресурсы являются главным источником
конкурентоспособности.
5. РЧР – это непрерывный процесс, направленный на
приближение образовательного, культурного и
квалификационного уровня персонала к текущим и
ожидаемым потребностям организации.
6. Развитие персонала как
система включает в себя ряд
взаимосвязанных элементов:
планирование потребности в
человеческих ресурсах в
соответствии с выбранной
стратегией организации;
управление профессиональным
ростом и карьерой сотрудников;
организацию процесса адаптации
персонала;
обучение сотрудников;
формирование организационной
культуры.
7. Научение – изменение поведения, происходящее относительно
медленно и возникающее в результате практики или
приобретения опыта.
Образование – развитие знаний, умения оценивать и
понимания, необходимых во всех жизненных аспектах
больше, чем знания и умения в конкретных областях
деятельности.
Развитие – рост или реализация способностей и потенциала
личности посредством обучения и получения образования.
Обучение – плановое систематическое изменение поведения с
помощью обучающих событий, программ и инструкций,
которые дают индивидууму возможность достичь
необходимого уровня знаний, умений и компетенции для
эффективного исполнения порученной ему работы.
8. Стратегия развития компании
Управление ЧР
Обеспечение
квалификационного
уровня
Рациональная
организация труда
Управление
мотивацией труда
(стимулирование)
Работа с
кадровым
резервом
Улучшение качества
управления
Кадровый
учёт
Планирование
карьеры
Вертикальные
коммуникации
Система
мотивации
Система
обучения
Оценка
имеющейся
квалификации
Оценка
качества
управления
Оценка рабочего
поведения
Система
оценки
персонала
Стандарты квалификации для должности Стандарты рабочего поведения
Место подсистемы управления персоналом в
системе управления ЧР
9. Обучение персонала удовлетворяет высший уровень
потребностей личности – потребности в
саморазвитии, самовыражении, самообучении и более
полном раскрытии своего интеллектуального
потенциала.
Организация не может функционировать
успешно, если она не помогает своим
членам и не удовлетворяет их
потребности.
Каждое из направлений деятельности в
системе управления человеческими
ресурсами удовлетворяет одну из
потребностей из иерархии потребностей
А. Маслоу (A. Maslow).
10.
11. 1. Расходы организации на профессиональное обучение
рассматриваются как издержки, которые желательно
сокращать по мере возможности. Концепция данного
подхода подразумевает ориентацию на использование
уже имеющихся у персонала знаний и навыков с целью
получение результата в ближайшее время.
2. Персонал рассматривается как
стратегический вид ресурсов
организации, обеспечивающий ее
конкурентные преимущества, но вместе
с тем требующий значительных
долгосрочных инвестиций.
12. «Системный подход к обучению и развитию
включает логическое согласование начала
деятельности с выяснением политики и ресурсов
для ее поддержания, за которым следует оценка
потребности в обучении. После этого проводится
само обучение, за которым следует оценка
результатов».
Джеральд Коул
14. Желаемый эффект от обучения будет достижим только в
том случае, если система обучения персонала станет
важнейшим звеном системы управления человеческими
ресурсами организации и будет неразрывно связано с
процессами организационного развития, с работой по
достижению стратегических целей организации,
обеспечивая максимальную готовность людей,
работающих в организации, к решению стоящих перед
ними задач.
15. По данным исследования, 88% отечественных
предприятий готовы вкладывать средства в развитие
своего персонала.
Однако лишь 7% от числа опрошенных организаций
увеличили расходы на обучение в кризисном 2009 году, из
них компании с общим штатом сотрудников до 50 человек
– чаще остальных: 9% всех компаний с малым штатом.
16. Соответствие деятельности по управлению человеческими
ресурсами доминирующим потребностям личности
Доминирующая
потребность
Деятельность по управлению человеческими ресурсами
Самоактуализация
Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления.
Превращение работы в главное средство самовыражения служащих.
Самоуважение
Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию,
ответствен-ность и развивая самоидентичность.
Социальные
потребности
Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям.
Потребность в
безопасности
Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего
необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования,
поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации,
создавать безопасные условия труда.
Физиологические
потребности
Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником
энергии — заработной платы и других видов материального вознаграждения должно
хватать по крайней мере на восстановление работоспособности.
17. развитие интеллектуального капитала сотрудников
компании и поддержка индивидуального, командного и
организационного обучения за счет создания культуры
обучения – атмосферы, в которой работников поощряют
учиться и развиваться.
Развитие человеческих ресурсов
служит увеличению экономической
и социальной эффективности
организации посредством
управления потенциалом и
талантами ее сотрудников.
18. реализация стратегии развития человеческих ресурсов
организации;
обеспечение организации быстро обучающимся и легко
адаптирующимся персоналом для решения текущих и
перспективных задач организации;
раскрытие потенциала сотрудников;
выявление потенциальных руководителей и лидеров;
прогнозирование и планирование потребности в обучении;
своевременное повышение квалификации новых
сотрудников;
укрепление связей с другими компаниями для организации
совместных проектов по обучению и развитию персонала;
формирование эффективной команды, способной решать
корпоративные задачи;
превращение сотрудника в активного члена команды,
проинформированного о бизнес-стратегии организации, о ее
сильных и слабых сторонах, о потенциальных угрозах и
возможностях;
19. поддержание баланса интересов организации и отдельных
индивидуумов, стремящихся к удовлетворению собственных
потребностей в самореализации, саморазвитии и желающих,
работая в команде, все же сохранить свою индивидуальность;
обеспечение сознательной управляемости сотрудников,
предполагающей создание условий, позволяющих
вырабатывать у персонала осознанную подчиненность
руководству;
формирование общих принципов внутрифирменных
отношений;
обеспечение высокой степени кооперации сотрудников;
обеспечение активного взаимодействия отдельных
сотрудников и функциональных подразделений, включающее
информирование каждого работника о рабочих процессах и
их результатах в смежных подразделениях, а также анализ
ошибок с точки зрения их последствий для коллег;
20. обеспечение возможности замещения высвобождаемых
должностей имеющимися трудовыми ресурсами организации;
совершенствование методом управления человеческими
ресурсами;
внедрение инновационного подхода в решении
организационных проблем;
подготовка персонала к проведению организационных
изменений, подразумевающая снижение сопротивления
персонала данным изменениям;
стимулирование выработки креативного и системного
мышления у сотрудников (особенно у менеджеров среднего и
высшего звена);
развитие чувства ответственности за принимаемые решения
путем делегирования полномочий;
развитие чувства причастности к решению организационных
задач и достижению стратегических целей организации.
21. Непрерывность;
Комплексность;
Системность
(целостность);
Научность;
Прогрессивность;
Перспективность;
Саморазвитие;
Эффективность
(ориентация на конечный
результат);
Наличие обратной связи;
Адаптивность;
Обеспечение
возможностей для
практического
закрепления усвоенных
знаний и навыков;
Обеспечение
необходимого уровня
мотивации к обучению.
22. Принцип непрерывности,
сформулированный в концепции
обучения на протяжении всей жизни
(Life-Long Learning), подразумевает,
что обучение не должно
ограничиваться получением
определенных знаний и не должно
носить эпизодический характер, а,
наоборот, должно представлять
собой комплексный непрерывный
процесс повышения компетенций и
навыков, состоящий из ряда этапов.
23. стратегия обучения и бизнес-стратегия тесно связаны;
организация сознательно обучается на возможностях и
опасностях, существующих в бизнесе;
сотрудники, группы и вся организация в целом не только
обучаются, но и учатся учиться;
информационные системы и технология служат для поддержки
обучения, а не для контроля над ним;
существуют четко определенные процессы для определения
знания, его создания, овладения им, обменом им и действий на
основе имеющихся знаний;
все вышеперечисленные системы и параметры
сбалансированы и управляются как единое целое.
24. личностные особенности
обучаемого (например, степень
восприятия и усвоения
информации);
индивидуальная оценка
значимости изучаемого
материала и понимание
обучаемым целей
обучения;
степень вовлеченности
сотрудника в процесс
обучения; возможность
выбора метода и
формы обучения
самим сотрудником;
эрудиция преподавателя, его умение
вызвать интерес к изучаемой теме и
способность четко и ясно изложить
материал;
наличие практической
составляющей и
обращение к личному
опыту;
наличие достаточных
средств;
продолжительность курса
обучения; срочность
приобретения конкретных
знаний;
Эффективность
обучения и
развития
человеческих
ресурсов
эффективность выбранных
методов обучения и
обеспеченность учебного
процесса методическими
материалами;
ПОДДЕРЖКИ ВЫСШЕГО
МЕНЕДЖМЕНТА
25. Формальное обучение
имеет плановый и
систематический характер
и включает в себя
структурированные
учебные программы,
состоящие из инструкций
и практики.
Неформальное обучение – это
эмпирическое обучение, подчас
являющееся случайным побочным
продуктом неожиданного познания
или опыта, полученного в ходе
трудовой деятельности. Этот опыт
может быть осознан, а может быть и
не осознан самим работником.
Американский Департамент по
труду провел исследование, в ходе
которого выяснилось, что 70%
всех умений и знаний работники
США получили неформально, с
помощью процессов, не
предусмотренных компанией и в
которые она не вкладывала деньги.
26. ориентация новичков;
профессиональная подготовка кадрового резерва;
повышение квалификации и переподготовка основного
персонала;
повышение квалификации и обучение вторым
профессиям руководителей организации.
27. Внутрифирменное обучение (внутреннее, обучение на
рабочем месте);
Внешнее обучение (вне рабочего места, вне
предприятия);
Самообучение;
Смешанное (сочетание методов).
28. 1. Обучение с отрывом от производства;
2. Обучение без отрыва от производственной
деятельности.
Как правило, внутрифирменное обучение и
самообучение проходят без отрыва от производства,
а внешнее и смешанное обучение – с отрывом от
трудовой деятельности.
29. первичное обучение сотрудника в соответствии со
спецификой работы и задачами предприятия;
обучение, направленное на ликвидацию разрыва между
личными качествами работника и требованиями
занимаемой им должности;
обучение, направленное на повышение общей
квалификации;
обучение необходимым навыкам для работы по новым
направлениям развития предприятия;
обучение, направленное на усвоение новых
методов и приемов выполнения рабочих
операций.
30. навыки физического труда;
навыки в сфере информационных технологий;
навыки межличностного общения (например,
командообразование, нейролингвистическое
программирование, групповая динамика и пр.);
личные навыки (коучинг, коммуникативные навыки,
управление временем, ораторское искусство и пр.);
обучение организационным процедурам и практикам
(введение в организацию, охрана труда и производственная
безопасность, управление показателями труда и пр.);
обучение менеджеров, супервайзеров и руководителей
команд.
31. Согласно Главе 31, Статье 196 Трудового
кодекса Российской Федерации
профессиональное обучение работников может
осуществляться как:
1. Профессиональная подготовка новых
работников;
2. Переподготовка (переобучение);
3. Обучение вторым (смежным) профессиям;
4. Повышение квалификации.
Согласно Кодексу, «необходимость профессиональной
подготовки и переподготовки кадров для собственных
нужд определяет работодатель».
32. Подготовка новых работников предполагает
первоначальное профессиональное обучение новых
сотрудников организации.
Обучение данного типа должно включать как
теоретический курс, необходимый для освоения
профессиональных навыков начальной квалификации,
так и собственно производственное обучение.
Основная задача первоначальной подготовки новых
сотрудников сводится к ориентации, т.е. предоставлению
новым сотрудникам общих сведений об организации и
характере работ, входящих в зону его ответственности.
33. Если сотрудник уже имеет определенную
профессию, но она не соответствует
потребностям организации, то возникает
потребность в профессиональной
переподготовке.
Цель переподготовки – обучить работника,
уже имеющего профессиональную
квалификацию, новой востребованной
профессии.
Затраты на переподготовку собственного
специалиста существенно ниже затрат на поиск и
прием на работу нового сотрудника, не лояльного
данной организации.
34. Цель обучения вторым
профессиям - расширение
профессионального мастерства
работника и его подготовка к
эффективной работе в новых
условиях труда.
35. Повышение квалификации – это обучение
сотрудников, уже получивших основное
образование, направленное на
последовательное поддержание и
совершенствование их профессиональных
компетенций, т.е. углубление знаний и
навыков, повышение их уровня и приведение в
соответствие с требованиями более высокой
должности.
Цель повышения квалификации – обеспечить
соответствие квалификации сотрудников
современному уровню научно-технического
прогресса.
37. Индивидуальное обучение
подразумевает, что сотрудник
обучается либо по индивидуальной
программе, либо отдельно от
остальных работников. При этом
процесс передачи новых знаний и
навыков становиться более
персонифицированным, лучше
удовлетворяет конкретные
потребности в обучении отдельного
человека.
Как правило, при индивидуальной
форме обучения сотрудник может
вносить изменения в учебный
процесс, участвовать в выборе
метода обучения.
38. Командное обучение – это обучение, в
процессе которого принимают участие
целевые группы организации. Групповое
обучение как метод позволяет достичь
возникновения феномена синергии, т.е.
ситуации, когда сложение отдельных
элементов системы превосходит ее
математическую сумму.
Этот феномен возникает благодаря
действию групповых эффектов, из-за
которых мышление, мотивация и
поведение индивида существенно
изменяются. Знание данных механизмов
позволяет использовать их в процессе
обучения.
39. Коллективное обучение унифицировано и меньше
отвечает определенным потребностям каждого
сотрудника.
Однако данная форма обучения достаточно
распространена, так как позволяет значительно снизить
затраты на обучение в расчете на одного сотрудника.
40. Краткосрочное
обучение предполагает
достаточно интенсивную
подачу сжатого
материала. Такое
обучение направлено на
выработку у обучаемого
конкретных умений и
навыков в минимальные
сроки. Как правило,
содержание материала
охватывает какую-то одну
достаточно узкую тему.
Долгосрочное
протяженное во времени
обучение, направленное
на комплексное усвоение
материала. Материал
подается максимально
полно, что способствует
выработке системного
мышления у обучаемого.
41. Обучение «точно в
срок»;
«Бережливое»
обучение;
Secondment;
Shadowing;
Buddying;
Mentoring и др.
42. Обучение «точно в срок» – это обучение, которое тесно
связано с текущими потребностями работников,
относящимися к непосредственной или предстоящей
трудовой деятельности.
Оно проводится как можно ближе к моменту начала трудовой
деятельности.
В основе такого обучения лежат самые последние
приоритеты и планы участников, которых инструктируют по
тем актуальным ситуациям, в которых то, чему их обучают,
будет применяться.
Учебная программа учитывает любые проблемы, связанные
с практическим применением изученного, чтобы все, что
преподается, воспринималось как применимое к
существующей рабочей ситуации.
43. «Бережливое» обучение – это обучение, в рамках
которого реализуются принципы бережливого
производства и направленное на выявление и
устранение потерь для увеличения
эффективности обучения.
Оно включает в себя ряд таких факторов, как:
непрерывный поток обучения, стандартизация
учебного процесса, визуализация учебного процесса,
осведомленность и вовлечение персонала и
непрерывное улучшение (кайзен) системы обучения
и развития человеческих ресурсов организации.
44. Secondment — это «прикомандирование»
персонала на определенное время в другую
структуру для овладения необходимыми навыками.
45. Сотрудник:
получает возможность личного
развития;
приобретает разнообразный опыт
работы в проектах;
повышает свою адаптивность к
изменениям, работая в разных
организационных средах;
приобретает новые навыки и опыт
решения нестандартных для себя
задач.
46. «Отдающая сторона»:
получает сотрудников с
улучшенными навыками;
укрепляет командную работу и
кросс-функциональное
взаимодействие;
улучшает мотивацию
персонала;
развивает сеть контактов;
строит репутацию хорошего
работодателя.
48. Shadowing используется не для сотрудников
компании, а для тех, кто собирается прийти в нее
работать.
Компания дает им возможность провести у себя
день-два рядом с работающим специалистом,
иными словами, «побыть его тенью».
49. Студент:
Получает полное
представление о будущей
профессии;
Осознает, каких знаний ему не
хватает;
Перестает питать иллюзии о
том, что он «очень ценный
специалист»;
Более адекватно оценивает
свою «пригодность» профессии.
52. Buddying основан на предоставлении
друг другу объективной и честной
обратной связи и поддержке в
выполнении целей и задач (как
личных, так и корпоративных), в
освоении новых навыков.
Цели:
Личностный рост сотрудников.
Командообразование.
Передача информации.
Внедрение изменений.
Адаптация сотрудников.
53. Buddying - это поддержка, помощь,
в какой-то мере руководство и защита одного
человека другим для того, чтобы были
достигнуты его результаты и цели/
Принципы:
создать обстановку доверия, понять потребности и ожидания
друг друга;
не навязывать свое мнение;
сделать общение интерактивным, задавая вопросы, а не
предлагая информацию или советы;
с самого начала построить отношения на взаимном
уважении;
договориться, как часто вы будете взаимодействовать и в
течение какого времени будете поддерживать этот процесс.
54. Mentoring - один из методов
обучения и развития
персонала, при котором
более опытный сотрудник
(ментор) делится
имеющимися знаниями со
своими протеже на
протяжении определенного
времени.
В России известен как
наставничество.
55. Когда используется
наставничество?
При введении в должность (как
правило);
Как внутренний ресурс в системе
обучения и развития сотрудника;
Если нужно сохранить "скрытое
знание" компании.
56. Выбор наставника.
Это можно сделать:
1) формальным способом (через интервью, личные
профили сотрудников, сравнение интересов и
наблюдения во время сессий знакомства новичков с
коллективом);
2) неформальным способом (путем проведения
специальных тренингов, в процессе которых новички
выбирают себе наставников сами).
58. Определение потребностей в обучении
Формирование бюджета обучения
Определение целей обучения
Определение критериев
эффективности обучения
Определение содержания
обучения
Выбор форм и методов
обучения
Процесс обучения
Оценка эффективности
обучения
59. На этапе определения стратегических целей
организации в области развития персонала
формируется
Политика в области обучения, где
указываются основные направления и
положения системы обучения и развития
персонала.
Эта работа ведется на уровне директора по
персоналу и топ–менеджмента компании.
Цели и задачи в в области стратегического развития
человеческих ресурсов должны быть напрямую связаны со
стратегическими целями организации в целом и служить
инструментом достижения данных целей.
60. Политика в области обучения разрабатывается
на длительный срок и утверждается высшим
руководящим органом компании (правлением,
советом директоров, приказом генерального
директора).
Она должна быть формализована в виде
письменных документов:
«Концепция обучения и развития персонала»,
«Положение об обучении и развитии
персонала» и т.д.
Далее оценивается потребность в обучении и
развитии ЧР.
61. Потребность в обучении и
развитии персонала
возникает в том случае,
когда уровень
эффективности труда
сотрудника в настоящем
или будущем не
соответствует
требованиям организации.
62. Факторы, оказывающие влияние
на выбор форм и методов
определения потребности в
обучении и развитии:
Тип предприятия;
Количество сотрудников;
Сроки обучения;
Бюджет обучения;
Уровень детализации.
Указать на наличие потребности в обучении может как
менеджер отдела кадров и линейный руководитель, так и сам
сотрудник.
63. 1. Формирование четкого видения потребности в
количественном и качественном составе персонала под
цели компании и отдельных структурных единиц;
2. С помощью системы оценки персонала диагностируется
качественное состояние имеющихся человеческих
ресурсов;
3. Сравнение получившихся результатов;
4. Определение несоответствия необходимого и
наличествующего уровня развития ЧР.
Разрыв между ними и есть зона детализации
потребности в обучении.
64. Тактические цели обучения формулируются после
того, как были выявлены потребности в обучении и
развитии человеческих ресурсов. Эти цели должны
быть ориентированы на конкретный конечный
результат.
Тактические цели обучения
могут включать в себя:
повышение показателей текущей работы;
усовершенствование или приобретение навыков;
приобретение новых, нужных в работе знаний;
развитие компетенций в определенных сферах;
перемещение или повышение в организации;
подготовку к изменениям внешней среды.
65. «Обучить операторов call–центра проводить опрос
потенциальных клиентов по утвержденному алгоритму и
одновременно заносить полученную информацию в базу
данных.
После обучения каждый оператор должен делать не
менее 10 результативных звонков в час и заполнять при
этом не менее 60% полей базы данных.
Обучение проводить в течение трех дней, включая
практические занятия и экзамен. Подготовленные
операторы должны приступить к работе 01.09.2011 г.»
66. Типичные вопросы для
сотрудников отдела продаж:
На какую тему чаще всего
поступают рекламации?
В каких ситуациях во время
общения с клиентом Вы
чаще всего не знаете, как
поступить?
На каком этапе Вы чаще
всего «теряете» клиента?
Вопросы для линейных
менеджеров:
Какого сотрудника Вы бы
назвали самым проблемным
и почему?
Какие рабочие ситуации у
Вас вызывают затруднения?
Сколько времени Вы тратите
на совещания?
67. При выявлении потребностей в обучении специалистам лучше
всего задавать вопросы по конкретным проблемным
ситуациям.
Например, если маркетолог не может провести анализ
успешности рекламной акции, то вопросы рекомендуется
сформулировать так:
Где Вы берете данные для анализа?
Что нужно для получения достоверной информации?
Что мешает Вам это сделать?
68. Потребности
в развитии
Потребности
в развитии
Отдел кадровОтдел кадров СотрудникиСотрудники РуководительРуководитель
Стратегия
развития
организации
Стратегия
развития
организации
Профессиональ-
ная оценка
персонала
Профессиональ-
ная оценка
персонала
Интересы
саморазвития
Интересы
саморазвития
Оценка
собственного
потенциала
Оценка
собственного
потенциала
Потребности
подразделения
Потребности
подразделения
Оценка
потенциала
сотрудника
Оценка
потенциала
сотрудника
70. Направление обучения / Вид
обучения
Кате-
гория
персо
нала
Цель
обуче-
ния
Содержа
-
ние/тема
обуче-
ния
Числен-
ность
Стои-
мость
РАЗВИТИЕ
Обучение новым функциям
Обучение новых
подразделений
Обучение новым
технологиям, оборудованию
Обучение персонала
вводных объектов
Обучение другим
инновационным процессам
71. Запрос сделан:
Ф.И.О.:________________________Отдел:_______________________________
Должность:_____________________Дата:________________________________
Участвует ли в текущем плане обучения и развития? Да □ Нет □
Обучающий курс:Дата обучения________________________________________
Предполагаемые участники:____________________________________________
Стоимость:__________________________________________________________
Причины запроса_____________________________________________________
Ожидаемая польза данного обучения и развития с ключевыми показателями
эффективности
Индивидуальный уровень__________________________________________
Уровень Отдела:__________________________________________________
Уровень компании:________________________________________________
Руководитель Отдела: Подпись:
Утверждено
Запрос на обучение и развитие может быть направлен на рассмотрение Генеральному
директору
Одобрено на текущий финансовый год Сотрудник Отдела персонала
Перенесено на следующий финансовый год Подпись:
Не одобрено Дата:
74. Тренинг – это такое обучение, в котором теоретические блоки
материала минимизированы, и основное внимание уделяется
практической отработке навыков и умений.
В ходе проживания или моделирования специально заданных
ситуаций обучающиеся получают возможность развить и
закрепить необходимые навыки, освоить новые модели
поведения, изменить отношение к собственному опыту и
подходам, ранее применяемым в работе.
При определении состава участников тренинга
рекомендуется делать «горизонтальные срезы» по
положению сотрудников в организационной иерархии. Это
могут быть менеджеры одного уровня, топ–менеджеры,
продавцы или секретари одного уровня. Нежелательно их
смешивать, но если смешивать, то только по отделам.
75. Групповые дискуссии по заданной тематике
проводятся в небольших группах обучающихся (от
4 до 7 человек).
Групповые обсуждения позволяют максимально
полно использовать опыт слушателей,
способствуя лучшему усвоению ими изучаемого
материала (не преподаватель рассказывает
слушателям о том, как должно быть, что является
правильным, а сами слушатели вырабатывают
доказательства, обоснования принципов и
подходов, по схеме, предложенной
преподавателем).
Групповые обсуждения особенно эффективны для
изучения и проработки сложного материала и
формирования нужных установок. Данный метод
обеспечивает хорошие возможности для обратной
связи, подкрепления, практики, мотивации и
переноса.
76. Деловые игры – это такая форма обучения, когда отработка учебной
тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те
или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.
Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил
работы и вводной информации, определяющей ход содержание игры.
Проведение игры проходит три этапа: подготовка, непосредственное
проведение и разбор хода игры и подведение итогов. Разбор игры лучше
начинать с ее оценки со стороны участников и завершать анализом,
комментариями и подведением итогов со стороны преподавателя.
При подведении итогов важно выяснить, что приобрели слушатели в
результате деловой игры, какие выводы для себя они сделали. Особенно
интересен и содержателен разбор игры, когда при ее проведении
используется видеозапись.
Деловые игры являются уникальным методом обучения тому, как работать с
информацией, как принимать решения и проектировать практическую
реализацию этих решений.
77. Поведенческое моделирование − это
относительно новый метод активного обучения,
который учит конкретным навыкам и
установкам, связанным с выполнением
профессиональной деятельности, через
следующие шаги:
предъявление «поведенческой модели»
поведения;
воспроизведение обучающимися
предложенной модели;
обеспечение обратной связи и подкрепления,
свидетельствующего о степени успешности
овладения соответствующими моделями
поведения.
78. Разбор практических ситуаций
(case–study) – это один из самых
старых и испытанных методов активного
обучения навыкам принятия решений и
решения проблем.
Цель этого метода – научить
слушателей анализировать
информацию, структурировать ее,
выявлять ключевые проблемы,
генерировать альтернативные пути
решения, оценивать их, выбирать
оптимальное решение и вырабатывать
программы действий.
Особенно хорошо этот метод
зарекомендовал себя при обучении
руководителей разного уровня.
79. 1. Ознакомление с ситуацией;
2. Выявление проблем;
3. Анализ имеющейся информации;
4. Уточнение проблем и определение степени их
значимости;
5. Анализ сильных и слабых сторон рассматриваемой
ситуации;
6. Формулирование альтернативных решений;
7. Оценка предложенных альтернатив;
8. Подготовка решений по итогам рассмотрения
проблемы;
9. Презентация результатов проведенного анализа;
10. Обсуждение выступлений и подведение итогов.
82. Наставничество - наставник обычно
выполняет весь круг задач по обучению
своих подопечных без освобождения от
основной работы.
Основное преимущество наставничества
– возможность индивидуального подхода
к ученикам.
Наставник обычно имеет от одного до
нескольких учеников, и он не только
должен обучать их профессиональному
мастерству, но и выполнять функции
воспитателя, помогая им осваивать
основные требования профессиональной
роли, формируя необходимые деловые
качества и ответственное отношение к
работе.
83. Инструктаж - это разъяснение и демонстрация
приемов работы непосредственно на рабочем месте.
Инструктаж, как правило, ограничен во времени и
ориентирован на освоение конкретных операций и
процедур, входящих в круг профессиональных
обязанностей обучающегося.
Этот метод используется довольно широко в
современных организациях, так как развивает простые
технические навыки, эффективен, прост и
сравнительно недорог.
84. Рабочая ротация – это перемещение рядового работника,
специалиста или руководителя с одного участка работы на
другой внутри организации с целью ознакомления с новыми
направлениями работы и с разными подразделениями
организации.
Время пребывания в каждом подразделении обычно
составляет от нескольких недель до одного года.
Ротация кадров решает следующие задачи:
преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется
освоение новых навыков;
обеспечивается лучшее понимание структуры компании, принципов ее
работы, ее организационной культуры;
работники знакомятся с работой других подразделений организации, что
способствует установлению более тесных внутрикорпоративных связей;
выявляются наклонности работника и возможности его наилучшего
использования в компании.
85. Стажировка - это обучение специалистов и
руководителей новым навыкам и знаниям,
необходимым для выполнения работы, для
расширения их представлений о работе,
которую им предстоит выполнять в будущем.
Работник, обучающийся во время стажировки в разных
подразделениях компании или за ее пределами, наблюдает, как
работают опытные специалисты, выполняет определенные
задания под их руководством и таким образом осваивает навыки
решения все более широкого круга профессиональных задач.
Стажировка может состоять в кратковременном (несколько дней)
или долговременном (несколько недель или месяцев) выполнении
новой для обучающегося работы. По итогам стажировки работник,
прошедший ее, и руководитель, отвечающий за стажировку
данного работника, пишут отчет по установленной форме.
86. Баскет–метод ("Ин-баскет" или "Ин-
трэй" (соответствующие
английским вариантам названия In-
Basket и In-Tray) – это метод обучения
на основе имитации ситуаций, часто
встречающихся в практике работы
руководителей.
Пример: обучаемому предлагают выступить в роли руководителя,
которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на
его столе деловые бумаги и предпринять по ним определенные
действия.
Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки,
различные помехи, незапланированные встречи. В ходе
самостоятельной работы слушатель должен проанализировать
каждый документ, упорядочить всю предложенную информацию,
выявить наиболее острые проблемы.
87. Электронное обучение (e–Learning)
– это обучение с использованием
компьютеров и компьютерных сетей.
e–Learning использует все преимущества современных
настольных ПК: графику, звук, трехмерные сцены и
анимации, виртуальные тренажеры.
В отличие от компьютерного обучения, электронное
обучение подразумевает использование сетевых
возможностей: передачу результатов обучения руководителю
и сотрудникам кадровой службы, возможности совместной
работы, консультаций и обсуждения, обмен опытом,
поддержку преподавателя, и многое другое.
88. Бенчмаркинг - изучение аналогичного
опыта и получение доступа к готовым
решениям.
Процесс бенчмаркинга включает в себя
обнаружение объектов, требующих
развития, оценку потребности в
развитии, обучение улучшению
процесса, поиск наилучшей практики,
наблюдение и анализ. Поскольку в
основе бенчмаркинга лежит принцип
внимательного наблюдения, он может
стать естественной частью
деятельности по развитию персонала
организации.
89. Коучинг – это метод персонального (обычно
один на один) обучения на рабочем месте,
которое помогает людям совершенствовать
свои навыки и уровень компетенций»
Схема коучинга – модель GROW:
G (goal) – цель коучинга, которую необходимо выражать в
конкретных измеряемых понятиях, представляющих собой важный
шаг к будущему развитию;
R (reality) – проверка реальности, процесс составления максимально
полного описания того, чему предстоит научиться;
O (option) – генерирование возможных вариантов, идентификация
максимального количества решений и действий;
W (wrapping–up) – завершение обучения, когда коучер убежден, что
человек готов к самостоятельным действиям.
90. Комплексные методы предполагают эффективное
сочетание различных приемов и техник с целью
достижения стратегических целей развития
персонала и знаменуют переход от разрозненного
набора тренингов к продуманной корпоративной
стратегии развития человеческих ресурсов
организации.
Комплексные методы
обучения
Корпоративный
университет
Центр развития
91. Центр развития – это процедура, в основу которой положены
принципы Ассессмент–центра и тренингов.
Первый метод был создан для оценки, второй – для развития
персонала. Поэтому процедура, где методом Ассессмент–центра
развивают, получила название Центр развития.
Центр развития сосредоточен на том, чтобы максимально
объективно оценить людей, определить конкретные сильные и
слабые стороны работника и дать толчок к его росту.
Основные составляющие Центра развития – это интервью
(собеседование), тесты (психологические, профессиональные,
общие), деловые игры, групповое обсуждение, анализ
конкретный ситуаций, экспертные оценки и оценки
достижений.
92. Цели создания структуры Корпоративного
университета в компании:
обеспечение конкурентоспособности организации;
развитие управленческого потенциала руководителей и
создание «кадрового резерва»;
повышение эффективности работы каждого сотрудника,
отдельных подразделений и организации в целом;
развитие корпоративной культуры.
Корпоративный университет – это
выстроенная система внутрифирменного обучения,
объединенная единой концепцией и методологией,
разработанная для всех уровней руководителей и
специалистов в рамках идеологии и стратегии
развития компании, а также задач, стоящих перед
ее отдельными структурными подразделениями.
93. Американская модель
управленческого развития
предполагает, что обучение
руководителей происходит на ранних
ступенях карьеры руководителя или
иногда (редко) предшествует
руководящей карьере. Обучение
проходит с полным отрывом от
работы в специальном учебном
заведении в форме академических
занятий.
В оригинальной американской модели
обучение руководителей, уже
имеющих опыт работы, протекает в
форме трехмесячных программ по
управленческому развитию.
Европейская модель подчеркивает
приоритет постоянного,
непрерывного обучения (life–long
learning). Европейцы рассматривают
послевузовское обучение как
основную, а не второстепенную
деятельность. Поощряется
повышение квалификации и
передача опыта, вечернее обучение,
программы модульного обучения,
подготовка проектов и обучение
конкретным навыкам.
Основной упор делается на
развитие навыков лидерства и
межличностной коммуникации,
стратегического мышления и
способности управлять
изменениями, а не на
академические дисциплины.
94. Цели обучения руководителей:
1. Дать руководителям знания, необходимые для успешного решения
стоящих перед ними задач (экономика, финансы, маркетинг);
2. Обучение навыкам и умениям, необходимым для эффективного
руководства (работа в группе, разрешение конфликтов, принятие
решений);
3. Развитие у руководителей установок, способствующих успешному
достижению целей организации (настрой на более полное
использование потенциала работников; поддержка инноваций);
4. Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже
имеющийся опыт;
5. Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную
работу и стимулировать потребность в ее улучшении. Заложить
основу для последующего повышения квалификации и
самостоятельных занятий.
95.
96. Процедура оценки
эффективности обучения:
1. Определение целей обучения;
2. Сбор данных до обучения;
3. Сбор данных в процессе
обучения;
4. Сбор данных после обучения;
5. Сравнение данных,
полученных до, во время и после
обучения.
97. Четыре уровня, по Киркпатрику, определяют
последовательность проведения оценки
программ обучения и развития персонала:
1. Реакция (Reaction);
2. Научение (Learning);
3. Поведение (Behavior);
4. Результаты (Results).
98. РЕАКЦИЯ.
1. Обычно работники делятся своими впечатлениями от
тренинга со своим руководством, и эта информация уходит
выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о
продолжении тренинга;
2. Если участники не будут реагировать позитивно, то у них
не будет мотивации к научению. Тем не менее, по мнению
Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует
успешного освоения новых знаний, умений и навыков.
Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка
означает уменьшение вероятности научения.
99. НАУЧЕНИЕ.
Научение - изменение установок,
улучшение знаний и совершенствование
навыков участников в результате
прохождения ими программы обучения.
По Киркпатрику, изменение поведения
участников в результате тренинга
возможно только тогда, когда произойдет
научение (изменятся установки,
улучшатся знания или
усовершенствуются навыки).
100. Поведение.
На этом уровне происходит оценка того, в какой степени
изменилось поведение участников в результате обучения.
Отсутствие изменений в поведении участников не означает, что
тренинг был неэффективен и не может быть поводом для
принятия решения о прекращении программы.
В этих случаях кроме оценки реакции и научения необходимо
проверить наличие следующих условий:
Желание участников изменить поведение;
Наличие у участников знаний о том, что и как делать;
Наличие хорошего социально–психологического климата;
Поощрение участников за изменение поведения.
101. Результаты.
На этом уровне оценки определяют, насколько велики выгоды от
обучения по сравнению с затратами на него. Оценка должна
основываться на измерениях, проведенный до и после обучения, и
должна определять, в какой степени достигнуты цели обучения в
таких областях, как увеличение продаж, повышение
производительности, сокращение несчастных случаев или
повышение удовлетворенности покупателя.
Результаты оценки более очевидны, когда их можно представить в
числовой форме. Однако не всегда можно доказать, что повышению
результатов способствовало обучение, а не другие факторы и, как
говорит Дональд Киркпатрик: «Будьте удовлетворены фактами,
потому что получить доказательства обычно невозможно».
102. Новый пятый уровень - Возврат на инвестиции (ROI)
(Доходы от обучения – издержки от профессионального обучения) *
100%
Издержки от профессионального обучения
103.
104.
105. Инструмент оценки
% организаций, регулярно
использующих этот
инструмент
Заполнение опросного листа сразу после прохождения
курса обучения
94%
Наблюдение за обучаемыми на рабочем месте 62%
Интервью прошедших обучение 61%
Контроль полученной квалификации 53%
Последующие опросы 52%
Мониторинг результатов тестирования 44%
Анализ данных о результатах/качестве курса 31%
106. Критерий оценки Содержание Кем проводится Методы
Мнение
обучающихся
Во время или по
завершении
обучения
Выяснение того, как
обучающиеся оценивают
проведенное обучение, что им
понравилось и что не
понравилось, как они оценивают
объем и содержание материала,
методы обучения, организацию
обучения.
- Специалисты
отдела
обучения/отдела
персонала.
- Преподаватели.
- В небольших
организациях –
представители
руководства.
- Опросы/
анкетирование.
- Интервью.
- Наблюдение.
- Беседы со
слушателями.
Усвоение
учебного
материала
Во время или по
завершении
Выяснение того, насколько
возросли знания обучающихся в
результате проведенного
обучения.
- Специалисты
отдела
обучения/отдела
персонала.
- Преподаватели.
- Тестирование.
- Устные или
письменные опросы.
- Зачеты.
- Экзамены.
107. Критерий оценки Содержание Кем проводится Методы
Поведенческие
изменения
До, во время и после
обучения
Определение того, как
изменились значимые
особенности рабочего
поведения; как изменились
установки, лежащие в
основе рабочего поведения.
- Специалисты отдела
обучения.
- Непосредственный
руководитель.
- Психолог/социолог.
- Опросы.
- Тестирование.
- Структурированное интервью.
- Наблюдение.
Рабочие
результаты
До и после обучения
Выявление изменений
производительности и
качества труда.
- Отдел труда и
зарплаты.
-Непосредственный
руководитель.
- Анализ производственных
показателей.
- Оценка уровня брака, уровня
ошибок в работе.
Освоение навыков
Во время обучения
Через некоторое
время после
Оценка того, смогли ли
обучающиеся освоить новые
навыки и использовать их в
- Непосредственный
руководитель.
- Работники отдела
обучения/отдела
- Тесты.
- беседы/интервью со
слушателями.
- Беседы/интервью с
руководителями/ коллегами/
108. Направление
оценки
Показатель Метод расчета
Расходы на
обучение
Доля расходов на обучение. Отношение расходов на обучение к общим расходам.
Расходы на одного работника.
Расходы на обучение, поделенные на число
обученных работников.
Расходы на обучение в
расчете на час занятий.
Общие расходы на обучение, поделенные на общее
время обучения.
Достигнутая экономия по
отношению к затратам на
обучение.
Общая экономия за счет использования
неиспользованных ранее ресурсов или
предотвращения потерь, поделенная на сумму
расходов на обучение.
Процент улучшения
производственных
показателей после обучения в
расчете на один курс.
Процент работников, улучшивших производственные
показатели (разница в показателях до и после
обучения), для каждой группы усредненный по всем
протестированным группам.
Доход в расчете на одного
работника за год.
Общий доход или объем продаж, поделенный на
общее число работников.
Отдача на
вложения в
обучение
109. Направление
оценки
Показатель Метод расчета
Обеспеченность
квалифициро-
ванными
специалистами
Число сотрудников
отдела обучения и
развития персонала на
1000 работников
компании
Численность отдела обучения и развития
кадров, поделенное на общее число
работников х 1000.
Оценка работы
отдела обучения
Удовлетворенность со
стороны потребителей
услуг отдела обучения и
развития персонала.
Отношение числа потребителей услуг отдела
развития персонала, давших оценку
«эффективная работа», к общему числу
потребителей, заполнивших оценочные листы.
Эффективность
научения
Средний процент
научения в расчете на
одну программу.
Процент научения (разность между
результатами тестирования до и после
обучения) для каждой группы, усредненный по
110. 1. Ф.И.О
2. Структурное подразделение, должность
3. Название курса или темы изучения
4. Цель обучения
5. Достигли ли Вы поставленной цели или нет. Почему?
6. Важность изложенного материала или самого обучения для
Вашей работы, в чем она заключается?
7. Что полезного для Вас было в изложенных материалах
занятий или организации и проведения обучения?
111. Вопросы 1 2 3 4 5
1. Оцените, насколько важен изложенный материал для Вашей
работы?
2. Насколько новым и интересным для Вас был изложенный
материал?
3. Насколько результативно было обучение
(достиг ли поставленной цели)
4. Возможность применения полученных знаний в практической
работе?
5. Оцените работу лектора/тренера
1. Оцените качество и результативность данного тренинга по 5-ти бальной
системе.
2. Оправдал ли тренинг Ваши ожидания?
3. Рекомендовали ли Вы его своим коллегам? Дата,
подпись
Спасибо за ответы!
ОЦЕНКА КАЧЕСТВА И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ
