2. 1 | Excellent News Excellent News | 2
indholdsfortEgnElsE
Velkommen til capacents nyhedsblad Excellent leder 4
news
scM-strategi – at overvinde grænser af Britta gammelgaard, ph.d., professor, cBs 5
Capacent hjælper en bred vifte af private og offentlige
virksomheder med mange forskellige opgaver. royal Unibrew implementerer ny distributionsstruktur i danmark 7
I dette nyhedsblad bringer vi nyt fra markedet og nyt fra vores når salg og logistik går sammen om at skabe resultater 9
kunder.
Markant effektivisering af danske Banks kreditorworkflow 11
God læselyst struktureret eftersyn af texmans forsyningskæde 13
Klædt på til prisfastsættelse af logistikydelser 15
operational excellence hos capacent 18
3. 3 | Excellent News Excellent News | 4
lEdEr af Peter Krøijer-Jensen og Peter christian Madsen
overflod af muligheder til dem, der tør, kan og vil
Det generelle billede, når krisen kradser, er, at Samarbejdet med leverandører og kunder skal forbedres,
virksomheder kigger indad og er tilbageholdende f.eks. ved hjælp af deling af forecasts og planer for
med deres investeringer på grund af usikkerheder i fremtiden.
fremtiden. Dette fænomen er ganske rationelt, men der
er overhængende fare for at blive suget ned i en negativ Skær til
spiral. Produktporteføljen kan reduceres, så de produkter,
der burde være lukket ned for længst, kan blive
Krisetider er tiderne, hvor nye forretningsmuligheder afskaffet. Det kan give plads til andre nye produkter i
vil komme uventet, og vigtigheden af ens evne til at forsyningskæden.
træffe de rigtige beslutninger er afgørende for, hvem der
kommer ud på toppen. Det er i disse tider, at muligheden Udnyt lave priser
for at bevæge sig fra god til excellent er til stede for en Priserne er pressede. Brug tiden nu til at genforhandle
billig pris. med leverandører. Transport og lagerydelser er faldet i
pris, og mange transportører har luft i bilerne, som er
Den, der rykker først og tager risiko, er ofte den, der billigt til salg.
vinder. Den smidige, der først får klargjort sine processer,
restruktureret sine kapitalbindinger og måske endda
tilpasset sin forretningsmodel, vil øge sine chancer for at
så hvad venter du på?
kunne accelerere hurtigere og trække fra konkurrenterne,
når startskuddet går. Det gælder om ikke at sidde på hænderne nu. Husk, at
konkurrenterne også lider, og muligheden for at vinde
markedsandele er størst nu. Gør klar til et opsving.
Forbered jer på, at verden vågner igen.
Mulighederne er mange
Invester Mulighederne er mange, og Capacent er med, når de,
Investeringer er billige nu. Det udnytter firmaer med der tør, kan og vil, tager skridtet. I dette nyhedsblad er
vækstpotentiale. Mange butikskæder i lavprissegmentet beskrevet en del af de projekter og opgaver, vi har været
udvider i disse år, fordi de gode butiksadresser er billigere en del af i den sidste tid.
nu, og deres markedssegment er mindre ramt end
markedet generelt.
Konsolider
Konkurser rammer mange brancher. Det giver
konsolidering i markedet. Nødlidte virksomheder
Mulighederne er mange, og capacent er med, når de, der tør, kan og vil, overtages billigt, og dobbeltfunktioner fjernes.
tager skridtet...
Optimer
Virksomhedernes interne processer og strukturer har
luft nu til at få lavet de ændringer, der burde være lavet,
mens alt gik godt. Masterdata skal rettes til. Lagre skal
lægges sammen. Batchstørrelser og gennemløbstider
skal reduceres. Leverandørporteføljen skal reduceres.
4. 5 | Excellent News Excellent News | 6
scM-stratEgi – at oVErVindE grænsEr
Britta Gammelgaard, ph.d.
Professor, SCM
Copenhagen Business School
Februar 2010
globale forsyningskæder
Globalisering har stået øverst på virksomhedernes og Samarbejde og informationsdeling er nødvendige Mellem make og buy er der en lang række situa- peger stigende transportomkostninger i form af usikre
politikernes dagsorden i mere end ti år. Vi er nu på godt forudsætninger for den praktiske implementering. tioner, hvor produktet er komplekst i middelgrad, brændstofpriser og uheldig påvirkning af miljø og klima
og ondt en del af et globalt, politisk og økonomisk hvor virksomheden ofte har brug for de i retning af en potentiel omstrukturering af de globale
samfund. pågældende produkter eller komponenter, og hvor varestrømme.
produktionssystemet også kræver en vis form for gensidig
design af forsyningskæder
Danske virksomheder sælger, køber ind og producerer tilpasning. I sådanne tilfælde anbefales en ”buy”- Supply chain-strategier kommer derfor i de kommende
mere end nogen sinde før uden for landets grænser. Det For det andet handler supply chain-strategi om, hvordan løsning, men i en sådan form, at der etableres gensidige, år til at indeholde revurderinger af, hvor i verden der skal
er blevet dagligdag for danske virksomheder at have en man kan designe sin forsyningskæde, så man bedst langsigtede samhandelsaftaler. Sådanne aftaler vil ofte produceres og sources.
geografisk spredt produktion og forsyningskæde. Det muligt kan nå sine kunder med de produkter, de ønsker, handle om at sikre supply chain.
stiller krav til koordineringen af såvel egne aktiviteter i den form, de ønsker, og på det sted og til den tid,
som de aktiviteter, man udfolder i samarbejde med de ønsker. Dette kræver fleksibilitet og responsitivitet i Dernæst skal de rigtige partnerskaber etableres. Disse
andre virksomheder i forsyningkæden. Jo mere forhold til ændringer i markedsbehovene. partnerskaber indgås bedst med virksomheder, hvis
forsyningskæden kan fungere, som om der ingen kernekompetencer2 supplerer virksomhedens egne, og
geografiske, politiske eller virksomhedsmæssige grænser Det betyder blandt andet, at virksomhederne skal hvor der er en gensidig interesse i de ressourcer, hver især
er, jo bedre. træffe beslutninger om, hvor virksomhedens egne kan bringe ind i relationen med henblik på at skabe et
grænser skal gå: Hvad skal man producere selv, og fælles bedste, en såkaldt win-win siutation.
Integration af aktiviteter og processer er derfor det, hvad skal lægges ud til andre? Hvordan sikrer man sig,
moderne Supply Chain Management-teori anbefaler. at forsyningskæden alligevel er koordineret, på trods
Men virkeligheden er naturligvis, at verden er fuld af af at materialestrømmene ikke længere styres af én
tid og geografi
grænser, virksomhedsmæssige såvel som geografiske/ kontrollerende virksomhed?
politiske. Som nævnt indebærer Supply Chain Management også
At udforme en supply chain-strategi handler altså et geografisk aspekt. For Supply Chain Management
også om at træffe de rigtige make/buy-beslutninger. er geografiske afstande vigtige, fordi den anvendte
Transaktionsomkostningsteori1 vil være til hjælp i disse tid – og dermed omkostninger – forøges, jo større den
integration af processer situationer. Denne teori anbefaler en ”make”-løsning, geografiske afstand er. Desuden øges risici af enhver art
Supply chain-strategi handler for det første om, hvordan hvor markedet er uigennemsigtigt, og produktet er alt andet lige, jo større geografisk afstand.
man minimerer de grænser og begrænsninger, der er, komplekst. At samhandle med andre i disse situationer
for at optimere supply chain-operationerne. Det gøres påfører virksomheden for store transaktionsomkostninger. Verden har set en lang periode, hvor de økonomiske
ved at integrere de forretningsprocesser, der har med Hvor markedet er gennemsigtigt og produktet simpelt, fordele har været større end omkostninger og risici
materialestrømme at gøre; indkøb, lager, produktion, vil transaktionsomkostningerne være minimale og en ved at producere og source langvejs fra. Imidlertid
logistik, distribution og transport samt salg. ”buy”-løsning være den mest fordelagtige.
Dette kræver en helhedsorienteret tankegang og 1) Denne teori er i særdeleshed udviklet af Nobelpristageren i 2) Teorien om kernekompetencer kaldes også det ressourcebaserede
forståelse i alle dele af organisationen og supply chain. økonomi i 2009, Oliver E. Williamson. perspektiv, hvor forfatterne Hamel og Prahalad er de bedst kendte.
5. 7 | Excellent News Excellent News | 8
royal UniBrEw iMPlEMEntErEr
ny distriBUtionsstrUKtUr i danMarK
Med overtagelsen af 21 selvstændige depoter og senere
sammenlægning af disse depoter til syv terminaler har royal
Unibrew samlet og styrket deres distribution og opnået fuld
kontrol over hele forsyningskæden – fra produktion til kunder.
capacent var med hele vejen fra ide og projektering til
endelig implementering og var medvirkende til, at royal
Unibrew opnåede væsentlige driftsbesparelser og øget
leveringssikkerhed.
”implementeringstakten var ambitiøs, men sammen med capacent havde vi forberedt os
godt, og alle syv terminaler kom i drift på ca. et halvt år. det gjorde, at besparelserne for
royal Unibrew hurtigt kom i hus,” fortæller Jens haue, logistikdirektør, royal Unibrew.
færre omkostninger og bedre leveringsevne Et samlet royal Unibrew-servicekoncept
Royal Unibrew havde traditionelt distribueret deres For at imødekomme de nuværende udfordringer
fuld kontrol over forsyningskæden og
produkter fra depoter fordelt over hele landet. besluttede Royal Unibrew sig for at lave et samlet Royal
Unibrew-servicekoncept, der skulle tage udgangspunkt i den fremtidige distributionsstruktur salgsstyrken giver resultaterne
De 21 depoter var selvstændige virksomheder, der kundernes krav og ønsker til virksomheden.
samtidig fungerede som Royal Unibrews ansigt udadtil. Det valgte scenario for Royal Unibrews nye Ved at Royal Unibrew nu har overtaget den fulde kontrol
Royal Unibrews service over for kunderne afhang derfor For at afdække kundernes krav til Royal Unibrew blev distributionsstruktur kom i hovedtræk til at se således ud: med forsyningskæden, er der opnået en betragtelig
af, hvordan den enkelte depotejer ønskede at drive der gennemført en omfattende undersøgelse af, hvad driftsbesparelse og et landsdækkende servicekoncept.
forretning. Der var derfor ikke tale om et samlet Royal kunderne lægger vægt på, når der bestilles varer hos • To bryggerilagre i Faxe og Odense Den nye distributionsstruktur har resulteret i mindre
Unibrew-servicekoncept. Royal Unibrew. På baggrund af konklusionerne blev det • Syv terminaler, der kun varetager pluk og pak + lagre, større leveringssikkerhed og en mere driftssikker
fremtidige servicekoncept opstillet. Her blev det blandt distribution distribution.
Hvert depot var kendetegnet ved at have et fuldt andet slået fast, at det er vigtigere, at varer leveres til • Varer fordeles til terminaler efter kundeordrer, dvs.at
sortiment, en betragtelig lagerbinding og høje faste aftalt tid end dag-til-dag service. ordrepunktet rykkes tilbage til bryggerilagre i stedet Leveringssikkerheden er øget som et resultat af, at
omkostninger til f.eks. salg og økonomifunktioner. Da for terminal (depot), og terminaler indeholder kun terminalerne (i modsætning til de tidligere depoter)
distributionsomkostningerne også var stigende, ønskede Med udgangspunkt i det nye servicekoncept kunne varer til kundeordrer ikke er lagerførende. Varerne lagerføres kun to steder
Royal Unibrew at reducere omkostningerne til distribution arbejdet med fremtidens distributionsstruktur begynde, • Et callcenter i Odense (one-point of entry) (bryggerilagrene), hvorved varer kan dirigeres direkte til
og samtidig forbedre leveringsevnen over for kunderne. og sammen med Royal Unibrew opstillede Capacent • Implementering af ruteplanlægningssystem den terminal, der har det umiddelbare behov i form af en
forskellige mulige scenarier. Scenarierne blev varieret • Fakturering fra depoterne samlet centralt i Royal kundeordre.
over parametre som automationsniveau (pluk og pak), Unibrew
eksisterende lokationer vs. green-field løsninger for både • Nyt transportsetup mellem bryggerilagre og Med oprettelse af en central ordremodtagelse (call-
bryggerilagre og terminaler, pull-punktet for kundeordrer terminaler center) har Royal Unibrew fået en mere effektiv og
”Vi stod i en situation, hvor vi ikke havde (terminal eller bryggerilager), investeringsniveau, bredde fokuseret salgsmaskine, der nemmere kan igangsætte og
hånd i hanke med vores distribution til af produktsortiment m.m. Sammen med den nye distributionsstruktur blev der også styre kampagner over for forskellige kundesegmenter.
markedet. det var dyrt, og kunderne lagt en plan for overtagelse af medarbejdere, i det øjeblik
Efter en vurdering blev det mest lovende scenario den nye distributionsstruktur blev offentliggjort. Dette
oplevede ikke samme service,” fortæller bearbejdet til en detaljeret business case med blev gjort for at undgå, at værdifuld viden om kunder og
Jens haue, logistikdirektør, royal Unibrew. afdækket potentiale, investeringer og konsekvenser for lokale forhold gik tabt som følge af, at medarbejderne
medarbejdere m.v. ville søge nye udfordringer uden for Royal Unibrew.
6. 9 | Excellent News Excellent News | 10
når salg og logistiK går saMMEn oM at
sKaBE rEsUltatEr
royal Unibrew etablerede i 2009 et centralt callcenter til
håndtering af kundernes ordreoptag og servicehenvendelser.
det centrale callcenter har skabt en bedre integration mellem
salg og logistik samt styrket virksomhedens salgsenhed.
Visionen om et best in class-callcenter callcentret etableres
I 2009 afsluttede Royal Unibrew implementeringen af Etableringen af Royal Unibrews centrale callcenter på
syv Royal Unibrew-ejede logistikterminaler. Disse afløste Albanibryggeriet midt i Odense by blev gennemført som
21 selvstændige depoter, der tidligere havde stået for et integreret delprojekt i det samlede strukturprojekt
distributionen af øl og vand i Danmark. De selvstændige parallelt med udrulningen af de syv logistikterminaler.
depoter havde samtidig fungeret som decentrale
salgsenheder, der bl.a. via ansatte telefonsælgere stod Capacent koordinerede etableringen af callcentret i
for ordreoptag og kundeservice for store dele af depotets Odense, som bl.a. omfattede:
kunder. ”Etableringen af et centralt callcenter i royal Unibrew har styrket vores salgssituation. Vi
• Etablering af de fysiske faciliteter og hardware for har fået en tættere kontakt med vores kunder og en væsentlig bedre mulighed for styring af
I forbindelse med arbejdet omkring centralisering af callcentret salgsindsatsen. Med det nuværende setup er vi blevet mere fokuseret på de muligheder, der
distributionen blev der skabt en vision om et best in • Design af nye processer for bl.a. ordreoptag
class-callcenter, som på effektiv vis kunne fungere som • Konvertering af kundestamdata
ligger i relationen mellem sælger og kunde,” udtaler Mie Møllegaard, salgschef, callcentret i
det primære kontaktpunkt for størstedelen af kunderne i • Implementering af telefoni- og CRM-løsning royal Unibrew.
Royal Unibrew. • Rekruttering og undervisning af sælgere
• Kommunikation til kunderne
Visionen skulle gennemføres via et centralt callcenter i • Udrulning og go-live.
Royal Unibrew understøttet af best in class-værktøjer,
der skulle sikre en effektiv og salgsorienteret drift med Callcentret hos Royal Unibrew håndterer primært
En styrket salgsenhed
høj grad af videndeling på tværs af afdelingerne i Royal telefonopkald til kunderne omkring ordreoptag på Med etableringen af et centralt callcenter har Royal
Unibrew. baggrund af faste opkaldstidspunkter aftalt med Unibrew skabt et grundlag for en væsentlig mere
kunderne. effektiv og professionel håndtering af ordreoptag og
kundeservice.
Kunderne har taget godt imod forandringerne, og
resultaterne har slået igennem på ordreoptagelsen.
De nye værktøjer har givet bedre overblik over
salgssituationen samt forbedrede muligheder for
fokuserede kampagner. Integrationen og forståelsen
mellem salg og logistik er ligeledes forbedret og er en
vigtig parameter i optimeringen af forretningen hos Royal
Unibrew.
7. 11 | Excellent News Excellent News | 12
MarKant EffEKtiVisEring af dansKE BanKs
KrEditorworKflow
danske Banks financial shared services centre fungerer
20% mere effektivt, efter at capacent har optimeret
enhedens arbejdsgange i tæt samarbejde med ledelse og
medarbejdere.
FSSC løser udvalgte koncernfælles økonomiopgaver for hvor forhold som snitflader, standardisering af
Dansk Bank, Danmarks største finansielle virksomhed. kreditorworkflowet og fremtidig styring blev drøftet.
Mere end 180.000 fakturaer skal hvert år håndteres og
betales rettidigt. Men en række processuelle, tekniske ”Vi er blevet mere bevidste om vores processer og
og strukturelle forhold stod i vejen for en optimal de muligheder, de giver, for at påvirke vores egen
opgaveløsning. dagligdag,” fortæller en medarbejder ved FSSC.
”i capacent arbejder vi ud fra en filosofi, hvor vi ikke lader ‘wins’ ligge og vente til projektets
Kreditorworkflowet var uoverskueligt for den enkelte endelige afslutning. hvis vi sammen med kunden identificerer områder, der umiddelbart kan
medarbejder, nye it-systemer skulle implementeres, og
lad ikke umiddelbare wins ligge og vente optimeres, kan vi ligeså godt implementere med det samme og realisere effekterne så tidligt
der var uklare snitflader mellem medarbejdere, kunder
og leverandører. Derudover kom en række kulturelle En tæt kommunikation sikrede, at organisationen var
som muligt. det øger den samlede effekt i sidste ende og skaber motivation undervejs,”
udfordringer med uklare arbejdsgange og behov for åben over for de kommende forandringer. En række forklarer stefan schaper, senior Manager, capacent.
bedre kommunikation og mødekultur. hurtige indsatsområder blev identificeret, og disse ‘quick
wins’ blev straks realiseret, så effekten kunne mærkes
Ib Tinghøj Hansen, chef for FSSC, beskrev udgangs- allerede fra start og virke motiverende gennem resten af
situationen således: ”Alt var nyt, nye medarbejdere, nye implementeringsfasen.
processer og opgaver – det gav os en del udfordringer og fremtidssikret læring og forankring
usikkerhed. Det var svært for ledere og medarbejdere at Samtidig var det nødvendigt at fremelske en varig
holde overblikket.” forbedringskultur i FSSC. Det blev sikret gennem træning, Ledelse og medarbejdere i Danske Banks Financial Shared løbende forbedringer
sparring og indførelse af et forbedringsforslagssystem Services Centre har gennem forløbet udviklet sig inden • Nedbrydning af silotænkning og øget fokus på
(Kaizen-teien). for procesledelse, projektledelse og forandringsledelse forandringsledelse
og besidder nu de kompetencer, der skal til for at kunne • Godkendelse af godt halvdelen af medarbejdernes
Pilotfase inddrager medarbejderne For at kunne styre arbejdsprocessen i fremtiden udviklede fastholde og forankre den kulturændring, som skal 70 forbedringsforslag
I samarbejde med Capacent blev udfordringerne Capacent og FSSC en række operationelle, taktiske og forbedre resultater og arbejdsvilkår i fremtiden. • Realisering af diverse synergieffekter.
identificeret og omsat til performancerelaterede strategiske performanceindikatorer, som FSSC vil kunne
indsatsområder. Der var kraftigt fokus på at involvere benytte i det daglige for at optimere mængde, kvalitet og En medarbejder ved FSSC udtrykker sig sådan om Opsummerende siger Ib Tinghøj Hansen, chef for FSSC:
medarbejderne, og man afholdt derfor workshopper, performance. et af de nye tiltag: ”Nye medarbejdere har gennem ”Jeg er glad for forløbet og føler, at vi er godt rustet til
procestavlen nemt kunnet danne sig overblik over vores nye udfordringer. Nu har vi rigtige værktøjer til at styre
kreditorflow.” processen og leve op til bankens krav.”
Resultatet af den forandringsproces, Capacent
Opstart og pilotfase Udrulningsfase Læring og forankring har faciliteret, er først og fremmest en stigning i
produktiviteten på ca. 20%. Dette resultat dækker bl.a.
Overblik og Udvikling og Fastholdelse og
over:
prioritering realisering kulturændring
• En stigning i rettidig betaling
• Proaktiv processtyring og klar kommunikation
• Nytænkning inden for kernekompetencer og
8. 13 | Excellent News Excellent News | 14
strUKtUrErEt EftErsyn af tExMans capaaudit-forløb hos texman
forsyningsKædE Indledende møde
Opstart
Data og analyse
Step 1
Interview og validering
Step 2
Aflevering
Step 3
Ved hjælp af capacents auditeringsproces, en såkaldt
capaaudit, har texman fået overblik over deres
forsyningskæde samt et idekatalog med konkrete
Workshop
indsatsområder til reduktion af logistikomkostningerne og Analyse af data
Udarbejdelse
Præsentation
Interview af konkret
forbedring af serviceniveauet. og interview
idekatalog
og aflevering
Dataindsamling
Antal dage:
Kapacitetsproblemer og udfordrende
plukke-/pakkeprocesser
Efter at Texman havde nedlagt Tøjekspertens lager i • Bedre it-integration
Roskilde og sammenlagt det med lageret i Aalborg, • Og i det hele taget optimering af flow og processer i
stod virksomheden over for flere udfordringer. Mest hele værdikæden. ”capacent har til fulde levet op til forventningerne. Med deres ligefremme og praktiske
iøjnefaldende var deres kapacitetsproblemer samt tilgang gled de med det samme ind i virksomhedens rytme og gennemførte den aftalte audit
langsommelige og meget erfaringskrævende plukke-/
med stor professionalisme.” claus Borup sørensen, cfo, texman.
pakkeprocesser på de ca. 7.000 m² lagerareal, der var logistikomkostninger og serviceniveau i
fordelt på fire matrikler.
centrum
Derudover havde virksomheden et meget ujævnt ind- og Texman var i besiddelse af en lang række dygtige gennemførelse af en capaaudit resultatet
udgående vareflow, hvor travle perioder blev klaret med funktionsspecialister, men manglede ressourcer til at
hjælp fra et stort antal vikarer. Disse kunne dog kun i varetage og lede analyse- og konceptudviklingen på Forløbet i en CapaAudit er en erfaringsbaseret, Ud fra en audit af virksomhedens forsyningskæde fandt
begrænset omfang klare plukke-/pakkeopgaverne, hvilket tværs af forsyningskæden. Da de samtidig ønskede en struktureret proces. Forløbet hos Texman startede derfor Capacent frem til følgende potentielle gevinster for
resulterede i mange fejl. professionel tredjeparts medvirken for at sikre faglighed, også med et indledende møde med ledelsen, rundtur på Texman:
fremdrift og umiddelbart gennemførlige løsninger, var lagrene i Aalborg og fremsendelse af de datasæt, der
På baggrund af disse udfordringer satte ledelsen sig Capacent et oplagt valg. umiddelbart var tilgængelige. • Større lageromsætningshastighed og jævnere
derfor følgende forretningsmæssige mål: belastning på lageret
Der blev hurtigt fastsat følgende projektformulering: For at skabe et fælles grundlag blev der foretaget • Hurtigere oplæring af vikarer/nye medarbejdere
• Optimering af indgående vare- og informationsflow ”Formålet med dette projekt er at gennemføre en dataindsamling, interview med nøglepersoner på tværs • Reduktion af ”flytten rundt på varer”, der ikke
til lageret audit af Texmans forsyningskæde – med særligt af virksomheden, optegning af hovedflows, hands- skaber kundeværdi
• Restrukturering af lageret i Aalborg (layout, fokus på lageret i Aalborg – og at opstille et on besigtigelse af alle håndteringsprocesser samt en • Hurtigere fremfinding af varer og hurtigere pluk
styring, processer, lageromsætningshastighed, idekatalog med konkrete indsatsområder til reduktion indledende brug af workshopper. (reduceret mandskabsbehov)
automatiseringsbehov, lagerstyringssystem m.v.) af logistikomkostningerne samt forbedring af • Færre plukkefejl
• Optimering af distribution serviceniveauet.” Der blev desuden lagt vægt på, at de nødvendige • Reducerede fragtomkostninger
ressourcer til auditeringsprocessen blev afsat, da • Mere komplette kampagne- og kollektionsleverancer
forandringer og skabelsen af blivende resultater drejer til butikkerne.
CAPACeNt hOS texMAN sig 80% om mennesker og 20% om tekniske løsninger.
Inddragelse af virksomhedens egne medarbejdere er
Planlægning naturligvis afgørende for forankring af løsningerne med
Produkt- henblik på den fortsatte forbedringsproces.
Indkøb Lager Transport Salg
udvikling
Sourcing Leverandør Kunde Marked
9. 15 | Excellent News Excellent News | 16
Klædt På til PrisfastsættElsE
af logistiKydElsEr
Ud fra et tidsstudium projekt udført af capacent har ic companys
opnået en fair og retvisende prisliste, der har forbedret fordelingen
af logistikomkostningerne væsentligt mellem de enkelte brands samt
skabt grundlag for yderligere optimering af logistikomkostningerne.
IC Companys blev dannet i 2001 gennem en fusion retvisende prisliste på logistikydelser
af tøjfirmaerne Carli Gry International A/S og InWear
Group A/S. Virksomheden driver og udvikler en portefølje For at imødekomme udfordringerne med
af stærke og selvstændige brands, der indeholder logistikomkostningerne havde IC Companys behov for en
Peak Performance, InWear, Tiger of Sweden, Jackpot, fair og retvisende prisliste. Slutproduktet skulle være en
Cottonfield, Matinique, Part Two, By Malene Birger, Saint overskuelig prisliste – en ”Fair Fee” liste, der omfattede
Tropez, Soaked in Luxury og Designers Remix Collection. en stykpris afhængig af ordretype og produktkategori.
Den første prisliste, der blev udarbejdet, var baseret
på forholdsvist sporadiske tidsmålinger på lageret. Det
Behov for nye afregningsprincipper ”den synlighed, vi har opnået med ”fair fee”-listen, forventes at kunne
blev dog hurtigt klart, at kvaliteten af disse målinger var
De enkelte brands i IC Companys håndterer selv kritisk, både i forhold til korrekt omkostningsallokering påvirke adfærden i brandsene imod en mere omkostningseffektiv håndtering
produktudvikling og marketing. Logistikken er derimod og prissætning, og ikke mindst i forhold til den
og forsendelse – med optimering af hele forretningen som ultimativt resultat”.
en del af en fælles platform, der håndterer de aktiviteter, kapacitetsplanlægningsmodel, der var et forventeligt
der ikke har betydning for selve brandidentiteten, og biprodukt af projektet. tine Knarreborg, supply chain finance Manager, ic companys.
som giver hvert enkelt brand betydelige omkostnings- og
kvalitetsfordele.
Et regulært tidsstudium projekt
Indtil nu har de enkelte brands betalt en logistik- • Identifikation af produktkategorier og ordretyper Der er med ”Fair Fee”-listen desuden skabt en
omkostning, der blev beregnet som en procentsats af Det blev derfor besluttet at opstarte et regulært • Definition af tidsstudie metodik for tidsmåling af de incitamentsstruktur, der kan nedbringe de samlede
kostprisen af det enkelte produkt. Afregningsformen tidsstudium projekt, og her kom Capacent på banen. relevante aktiviteter logistikomkostninger. Salg og logistik kan nu
havde den uheldige konsekvens, at de dyre brands i IC Capacent hjalp IC Companys med at definere • Uddannelse af nøglemedarbejdere i sammen optimere logistikomkostningerne, da de
Companys typisk blev uforholdsmæssigt hårdt belastet af principperne for etablering af det tidsstudie, der skulle tidsstudieprincipperne. reelle logistikomkostninger er blevet synliggjort for
logistikomkostningerne i forhold til de billigere brands. danne grundlag for ”Fair Fee”-listen og kapacitets- beslutningstagerne i salg.
planlægningsmodellen. Dette involverede bl.a.: For de forskellige ordretyper blev det nu muligt at aflæse,
Derudover var der ingen forskel i procentsatsen i forhold hvilket tidsforbrug der var forbundet med at håndtere Endelig vil outputtet fra tidsstudiet indgå i en
til ydelsestypen, og virksomhedens brands havde derfor • Interview af nøglemedarbejdere en specifik produktkategori som f.eks. en t-shirt. Dette fremtidig kapacitetsplanlægningsmodel, der
ikke noget incitament til at fravælge de dyre (og måske • Mapping af lagerprocesserne og de underliggende tidsforbrug dannede grundlag for selve prissætningen sammen med volumenbudgettet skal generere den
oveni købet overflødige) logistikydelser. aktiviteter ud fra en ABC-lignende allokering af relevante forventede bemanding inden for den relevante
omkostningsbaser. planlægningshorisont.
grundlag for optimering af
logistikomkostninger
Tidsstudiet har skabt udgangspunkt for en fair
fordeling af logistikomkostningerne mellem de enkelte
brands. Dette er et vigtigt input til prisfastsættelse og
profitabilitetsanalyser af produkterne, som det enkelte
brand er ansvarlig for.
10. 17 | Excellent News Excellent News | 18
oPErational ExcEllEncE hos caPacEnt
om capacent
Med udgangspunkt i Capacents sammensætning af
Research, Consulting og People tilbyder vi løsninger
på tværs af vores ydelser. Vi indsamler og analyserer
viden, udvikler strategier og optimerer processer
med et stærkt fokus på udvikling af menneskelige
ressourcer.
Capacent tilbyder ydelser inden for følgende
områder: Social Analysis, Political Measurement,
Market Research, Data Collection, Strategy, Finance,
Operational Excellence, Information Technology,
Recruitment, Organisation Development, People
Development samt Outplacement.
Kunder, medarbejdere og ejere fordrer operational excellence i hele værdikæden!
Effektive supply chains, leverandører, processer, strukturer virksomhedens udvikling?
og en stor eksekveringskraft er alle komponenter i • Anvender vi de bedste metoder og fremgangsmåder
at realisere operational excellence. Med operational i at udvikle virksomheden mod toppræstationer
excellence er vejen klar til at realisere tilfredse kunder, i forhold til relevante benchmarks? Giver Lean-
lønsomhed og vækst. Der skal tages stilling til en række indsatsen varige forbedringer – eller sander det til
væsentlige spørgsmål: igen?
• Får vi eksekveret projekter og udviklingsaktiviteter
• Har vi et klart billede af virksomhedens samlede til tiden, og opnås de planlagte resultater? Har vi
supply chain og dens præstationsniveau i forhold Project Excellence?
til relevante benchmarks? Er virksomhedens supply
chain udviklet og gjort skarp i takt med udviklingen i Capacent har både ekspertviden og procesviden, som
vores marked og konkurrencesituation? kan hjælpe jer med at realisere operational excellence og
• Har vi et lager- og distributionskoncept, som både sætte fokus på de områder, hvor det er særlig vigtigt i
leverer høj service til kunderne, sikrer hurtig reaktion jeres virksomhed.
på ændringer i marked og behov – og som er
kosteffektiv?
• Bidrager vores leverandører med den
capacent har både ekspertviden og procesviden, som kan hjælpe jer med at konkurrencekraft og lønsomhed, som vi ønsker?
realisere operational excellence... • Har vi det fokus på vores processer, at de løbende for mere information
skal forbedres og demonstrere målbare bidrag til
Peter Christian Madsen, Partner
T: 4130 8877
E: peter.christian.madsen@capacent.dk
11. capacent er et danskejet managementkonsulenthus med stærkt
nordisk samarbejde med capacent i sverige, finland og island. i
norden er vi mere end 300 medarbejdere, hvoraf 100 er beskæftiget
i danmark. capacent er et konsulentalternativ, som fokuserer på at
styrke vores kunders forretning ved at levere holdbare resultater.
Tuborg Havnevej 18, 2900 Hellerup
T: 4130 8888 – www.capacent.dk
