Krisen - en fare eller en mulighed?

2,372 views

Published on

Krise seminar med Claus Møller afholdt i Danmark den 17. og 18. marts 2009.

Published in: Business
  • Be the first to comment

Krisen - en fare eller en mulighed?

  1. 1. - en f fare eller en ll mulighed? Claus Møller foredrag i Danmark, marts 2009
  2. 2. ”Antallet af konkurser vil fortsat ligge på et  rekord‐højt niveau. Der vil i hvert fald komme  j 400 til 450 nye konkurser hver måned i det  næste halve år næste halve år” —Cheføkonom i Nordea, Helge Pedersen Kommentar 26. februar 2009 til TV2 Finans
  3. 3. “Får vi 3 år i træk med negative økonomiske vækstrater ‐ hvilket bestemt ikke er utænkeligt g ‐ vil der være tale om den værste økonomiske krise siden 2 verdenskrig 2. verdenskrig —Økonom i Danske Bank, Tore Damgaard Stramer Kommentar 26. februar 2009 til TV2 Finans
  4. 4. Mange former for krise • Økonomisk krise • Sygdom/død • Tillidskrise • ”Energikrise” • Stress • Pessimisme/negati tænkning Pessimisme/negativ • Medarbejderflugt j g • Interne krige/konflikter
  5. 5. Krise på mange niveauer • Hele verden • Region • Land • Branche • Virksomhed • Person
  6. 6. Lande i krise • Island • Irland •SSpanien i • USA • UK • Kina • Etc
  7. 7. Brancher i krise • Finanssektoren • Rejsebranchen • Mediebranchen • Kursus/konsulentvirksomhed • Automobilindustrien • Detailhandelen • Byggebranchen • Et Etc.
  8. 8. Virksomheder i krise • Finansbranchen • Danske Bank • RBS, HBOS, LloydsTSB • FannieMae, FreddieMac, AIG • Rejsebranchen j • SAS, Alitalia, Air Berlin, Aer Lingus, Malev • Automobilbranchen • GM/SAAB, Ford, Chrysler • Detailhandel • Mosaic
  9. 9. Tidligere Virksomheder • Finansbranchen • Roskilde Bank • Lehman Brothers, islandske banker , • Rejsebranchen • Sterling Zoom, Silverjet Sterling, Zoom • Automobilbranchen •SSvend Christensen (SCA) d Ch i • TVR • Detailhandel • Zavvi (tidl. Virgin Megastore), Woolworths
  10. 10. Morgendagens konkurser? Kilde: Moody’s, “The Bottom Rung”, 10. marts 2009 som illustreret af ZDNet: http://blogs.zdnet.com/BTL/?p=14221
  11. 11. Morgendagens konkurser? Kilde: Moody’s, “The Bottom Rung”, 10. marts 2009
  12. 12.  Fare ?  Mulighed?
  13. 13. I alle kriser er der vindere og tabere
  14. 14. Hvordan kan du og din virksomhed blive blandt vinderne?
  15. 15. Hvordan finde mulighederne og li h d undgå f d å farerne i dden nuværende krisesituation
  16. 16. Hvad gør mennesker under g den værste af alle kriser: - står sammen - bliver opfindsomme
  17. 17. 4 vitale krigsopfindelser •C Computert • M bil telefon Mobil t l f •I t Internet t •GPS
  18. 18. Sådan håndterer virksomheder typisk den økonomiske krise • Handlingslammelse • Nedskæring af omkostninger • Fyringer/nedlæggelser • Tilbageholdelse af information • Misinformation
  19. 19. Typiske områder for yp nedskæring eller bortskæring • Uddannelse •M k d f i Markedsføring • Rejser • Personalegoder • Projekter der ikke giver resultater NU!
  20. 20. Strategier i krisen g Berlingske Nyhedsmagasin, nr. 9, 6. – 12. marts 2009
  21. 21. “Jeg å k ff dig...jeg helt holdt “J må skuffe di j er h lt h ldt op med at dt deltage i events som dette. Men bortset fra det har jeg den holdning til krisen at det er nu der skal investeres De investeres. selskaber jeg har ansvaret for i dag vil det kommnde år vokse med 25-30% Vi kan købe 25 30%. alt til halv pris nu, så den skal bare have fuld g gas! Det g gælder om at g gøre det de andre ikke gør.” - I it t til dette seminar, men valgte ikke at deltage Inviteret d tt i l t ikk t d lt
  22. 22. Grundfos • Optimering af vækstområder • S på muligheder i d f nye markeder Ser å li h d indenfor kd og ny teknologi
  23. 23. Grundfos G df ”Ledelsesmæssigt er det en stor opgave at sørge for, at organisationen ikke går i en dyb depression. Vi h ld f t i d d bd i holder fast de langsigtede planer, fordi de eksisterende ikke er skyld i krisen Og vi skruer også op krisen. for udviklingskræfterne inden for eksempelvis energirigtige og miljøvenlige p g gg g jø g produkter.” - Carsten Bjerg, Adm. Dir. Grundfos
  24. 24. DT Group • Negativt: – Afskedigelse af mange medarbejdere • Positivt: – “Organisation presses til at være kreativ og finde på nye ting ” ting.
  25. 25. DT Group “Langt de fleste af vores ledere balancerer lige nu p en knivsæg, og det nytter ikke at g på g, g y være negativ. På et møde forleden afskaffede chefen for Silvan ordet finanskrise og talte om muligheder og om de små sejre. Hvis ikke, man oplever dem, går det helt galt. Det er som i fodbold, hvor man er bbagud med 0 4 - så er en scoring til d d 0-4 å i 1-4 en lille sejr.” - Steen Weirsøe, DT Group
  26. 26. Coop p • Opkøb af mindre købmandsforretninger, som i pø ø g, øjeblikket er billigere til salg • Ikke behov for at optage lån til ekspansionen • Faldende byggeomkostninger og lavere materialepriser gør det billigere at bygge nye butikker • Ki Krisen h gjort rekruttering nemmere har j t k tt i
  27. 27. DLG • F b d t effektivitet Forbedret ff kti it t • Skærpet fokus på risikostyring – Energipriserne medtages og forbedrer indkøb – Logistikken forbedres med optimering på fragt • Problemer på uventede områder • Der er stadig vækstområder
  28. 28. DLG ”Vi har ikke direkte skåret ned i større Vi stil, fordi vi har den filosofi, at vi helst vil tilpasse tingene stille og roligt. Nogle steder i fforretningen har vi god vækst, andre steder en afmatning, så vi forsøger at bytte rundt på ressourcerne og arbejde med et ’intelligent ansættelsesstop . ansættelsesstop’.” - Asbjørn Børsting Adm Dir DLG Børsting, Adm. Dir.,
  29. 29. IBM • Forretningen er ikke indtil videre gået ned i ikke, videre, gear • Opgavernes karakter har taget en drejning – Kortere ‘pay back’ tid – Kunderne vil have besparelser p – Efterspørgsel efter analyser til optimering – Mindre fokus på indkøb af nye salgssystemer og andre vækstorienterede IT systemer IT-systemer • Nemmere at tiltrække medarbejdere – mange uopfordrede ansøgninger
  30. 30. SMC-biler • Salget er faldet med 60% over 1 år, p.g.a. – Finanskrisen – Afgiftsomlægning • Forbrugernes købsbeslutning påvirket af usikkerhed • Optimering og afskedigelser • Fokus på nye områder: – Service – Salg af brugte biler med “tryghedspakker”
  31. 31. MT Højgaard • Nogle kunder har svært ved at finansiere byggerier • Omlægning af ressourcer: – Fokus flyttet fra store boligbyggerier til andre områder – Afskedigelser på nogle områder • Forbedring af risikostyring • Øget uddannelsesniveau •KKommunikation af alles roller og ansvar til ik ti f ll ll medarbejderne (altid gjort, men større fokus nu)
  32. 32. Sådan reagerer mennesker typisk på den økonomiske krise • Usikkerhed/frygt/stress • Vrede/frustration/aggresivitet/apati • Pessimisme/dårligt humør • Rygtespredning • Skabelse af falske ”fjendebilleder” • På jagt efter nyt job
  33. 33. Typiske ”fjender” T i k ”fj d ” • Regeringen • Ledelsen • Kollegerne/medarbejderne • Samfundet • Politiet • Indvandrerne •B k Bankerne
  34. 34. Målet Mål t med seminaret
  35. 35. Hvad kan succesrigeg virksomheder gøre for at blive på toppen?
  36. 36. Hvordan holde på gode medarbejdere?
  37. 37. Hvordan skabes og opretholdes d ansattes th ld de tt engagement, ansvarsfølelse, engagement ansvarsfølelse loyalitet, loyalitet initiativ og p positive energi? g
  38. 38. Hvad kan virksomheder i krise gøre for at komme ud af krisen som vindere?
  39. 39. Hvad kan du l H d k d selv gøre f for at bevare energien, tb i optimismen, h ti i humøret og t virkelysten i modgang?
  40. 40. Hvad bør virksomheder ø g gøre i krisetider? Det D t samme som de altid burde have gjort!
  41. 41. 3f former f l d l for ledelse Fiskeledelse Jernbaneledelse Trumpetledelse
  42. 42. Hvornår er det nødvendigt med forandring? Før det er nødvendigt! d di t!
  43. 43. Når det er nødvendigt at forandre… er det for f sent! t!
  44. 44. Mennesker kan ikke leve med forandringer, hvis der ikke er en fast og stabil kerne inde i dem som ikke ændrer sig dem, sig. Nøglen til forandring ligger i den stabile viden om hvem man er er, hvad man vil og hvad man sætter pris på hd tt iå
  45. 45. Virksomhedens livscyklus Succes Stagnation Nedgang Fødsel Resultater 2 3 4 1 Tid
  46. 46. Virksomheder med lang levetid: • ved hvem de er • forstår hvordan de passer ind i verden • værdsætter nye ideer og nye mennesker • passer på pengene så de har kontrol over fremtiden • laver nødvendige forandringer før det er for sent • er i stand til at ”puste nyt liv” i virksomheden • hopper over på en ny vækstkurve igen og igen
  47. 47. Fødsel • Højt engagement hos alle ansatte. • Stærkt lederskab og god korpsånd korpsånd. • Højt energiniveau hos alle. • De ansatte identificerer sig med virksomhedens vision og mission, selv om den ikke er præcist udtrykt. • Knowhow og færdigheder er ikke strukturerede og tilgængelige. De findes i menneskers hjerner. • Evne og vilje til at lære. • Et ydre image tager form. • Stærk fokus på kunder og gode relationer til dem. • Mange fejl og følgende kundeutilfredshed og reklamationer. g jg g g © ‘©
  48. 48. Succes • Fortsat højt engagement hos alle ansatte. • Fortsat højt energiniveau. • Høje forventninger hos de ansatte mht. succes og belønninger. g • De ansatte identificerer sig mere med en succesrig virksomheds image end med den originale vision og mission. • Knowhow og færdigheder udveksles frit i virksomheden. • Virksomhedens image er ved at blive veletableret. • Fokus på kunderne er stadig stærk og kunderelationerne konsolideres. • G d i stigning i personaleomsætningen. Gradvis ti i l ti • Mindre vilje til at lære. • St k d tilf d h d Stor kundetilfredshed. © ‘©
  49. 49. Stagnation • Engagementet aftager. • Energiniveauet falder falder. • Bureaukratiske procedurer bliver efterhånden vigtigere end mål. • Kun lidt eller ingen fornyelse. Der stilles spørgsmålstegn ved nye ideer på alle niveauer i hierarkiet. y p • Knowhow findes i databaser i stedet for i folks hjerner. • Viljen til at lære bliver mindre og mindre. j g • Virksomhedens image er fortsat stærkt, men ude af trit med virkelighedens verden. • Større kundeutilfredshed og flere reklamationer. © ‘©
  50. 50. Tilbagegang • L motivation. Lav ti ti • Lav energi. • Manglende lederskab lederskab. • Manglende identitetsfølelse med virksomheden. • De ansatte er kun i virksomheden på gp grund af p g pengene. • Procedurer og bureaukrati erstatter myndiggørelse og uddelegering af ansvar. • Mangel på ideer, initiativer eller ressourcer. • Forældet viden og knowhow. • Manglende vilje til at lære lære. • Virksomhedens image falmer. • Kundetilfredsheden er ikke længere i fokus. fokus •Antallet af reklamationer stiger. • Faldende kundeloyalitet. y © ‘©
  51. 51. Krise • De ansatte tror ikke længere på virksomhedens fremtid • Mange ansættelige mennesker forlader virksomheden • De mennesker der har svært ved at finde et andet job, kæmper for deres stilling • Hyppige kampe mellem afdelingerne •MManglende k d og medarbejderloyalitet l d kunde- d b jd l lit t • Manglende tillid til virksomheden hos aktionærer, leverandører og banken © ‘©
  52. 52. © ‘©
  53. 53. © ‘©
  54. 54. © ‘©
  55. 55. © ‘©
  56. 56. © ‘©
  57. 57. © ‘©
  58. 58. Hvornår er det tid til forandring? Succes Stagnation Nedgang Fødsel Resultater B A 2 3 4 1 Tid
  59. 59. © ‘©
  60. 60. Resultater B A Tid
  61. 61. Resultater B Tid
  62. 62. Virksomhedens vitalitet Succes Stagnation Nedgang Fødsel Resultater/ vitalitet B Virksomhedens vitalitet A Virksomhedens livscyklus 2 3 4 1 Tid
  63. 63. Organisationens Vitalitetsfaktorer 1. Medarbejdertilfredshed og -loyalitet 2. Energi 3. Følelsesmæssig intelligens g g 4. Fælles identitet 5. 5 Image 6. Fornyelse 7. Læring og know-how know- 8. Kundetilfredshed og -loyalitet g y © ‘©
  64. 64. Et længere liv for virksomheden (1) • Overvåge virksomhedens vitalitet. • Reagere øjeblikkeligt på negative tendenser i vitalitetsfaktorerne. • Påvirke alles tilpasningsevne positivt og aktivt. • Anvende princippet om at forandre sig før det er nødvendigt. • Prioritere den menneskelige kapital højere end den finansielle. © ‘©
  65. 65. Et længere liv for virksomheden (2) • Sætte kreativitet og innovation i højsædet højsædet. • Skabe en lærende organisation hvor alle bidrager med viden, og alle lærer af alle. • Erstatte ordrer og kontrol med tillid og medarbejderinvolvering. • Bli en emotionelt intelligent virksomhed Blive ti lt i t lli t ik hd © ‘©
  66. 66. Gode råd til din virksomhed • Mobiliser alles positive energi • Skab en employeeship kultur • Find på noget nyt – udnyt mulighederne • Skær det bort som ingen værdi har •OOvervåg medarbejdernes reaktion å d b jd kti • Styrk den faglige og generelle kompetence y g g gg p • Undgå interne krige/konflikter • Iværksæt forbedringsprojekter
  67. 67. GENEREL VIRKSOMHEDS- VIRKSOMHEDS- KOMPETENCE General Business Excellence ‘ 83
  68. 68. VIRKSOMHEDS- KOMPETENCE FAGLIG GENEREL VIRKSOMHEDS- VIRKSOMHEDS- KOMPETENCE KOMPETENCE ‘ 84
  69. 69. Faglig virksomheds kompetence virksomheds-kompetence indebærer at man kender sin branche og ved hvad der skal til for at udmærke sig i denne specielle form for virksomhed ‘ 85
  70. 70. Generel virksomheds-kompetence virksomheds kompetence indebærer at man ved hvad der skal til for at skabe succes i en hvilken som helst virksomhed ‘ 86
  71. 71. Generel virksomheds-kompetence betyder bet der at man ved h ad der normalt skal til for at ed hvad at: • være produktiv og skabe merværdi merværdi, • løse problemer • træffe gode beslutninger beslutninger, • kommunikere effektivt • øge kvaliteten kvaliteten, • etablere og fastholde gode relationer, • anvende gode principper f l d l d d ii for ledelse, • inspirere andre og mobilisere deres energi ‘ 87
  72. 72. Claus Møller’s model Generel virksomheds-kompetence G l ik hd k t omfatter 4 relaterede modeller: * Produktivitetskompetence * Relationskompetence * Kvalitetskompetence * Ledelseskompetence ‘ 88
  73. 73. LEDELSE ‘ 89
  74. 74. Alle management koncepter bygger på et eller flere af tre grundelementer, som virksomheder og organisationer må have styr på for at skabe varige resultater PRODUKTIVITET RELATIONER KVALITET ‘ 90
  75. 75. De 3 basale ledelses-principper ledelses- PRODUKTIVITET RELATIONER KVALITET RESULTATER ‘ 91
  76. 76. PRODUKTIVITET At skabe merværdi i alle aktiviteter på alle niveauer i organisationen ‘ 92
  77. 77. PRODUKTIVITET handler h dl om at styre ressourcerne: TID VIDEN PENGE ‘ 93
  78. 78. RELATIONER At skabe og bevare g gode relationer til alle interessenter ‘ 94
  79. 79. KVALITET At skabe og bevare loyalitet blandt eksterne og interne kunder g ‘ 95
  80. 80. For t F at opnå d bedste resultater å de b d t lt t må alle virksomheder skabe og vedligeholde 4 vitale processer: * Produktivitetsprocessen * Relationsprocessen p * Kvalitetsprocessen *L d l Ledelsesprocessen ‘ 96
  81. 81. Aktiviteter der leder til gode resultater finder sted på 3 niveauer Virksomhedsniveau Teamniveau Personniveau ‘ 97
  82. 82. DE 12 VINDUER ‘ 98
  83. 83. e U Q L 1 4 7 10 Virksomheds Virksomheds Virksomheds Virksomheds produktivitet relationer kvalitet ledelse 5 8 2 11 Team Team Team Team ledelse produktivitet relationer kvalitet 3 6 9 12 Personlig Personlige Personlig Personlig produktivitet relationer kvalitet ledelse ‘
  84. 84. LEDELSE udvises når ledere og medarbejdere udøver ledelsesadfærd og inspirerer g p hinanden til at udvise ”Employeeship” ”E l hi ” 100 ‘©
  85. 85. LEDELSES- KOMPETENCE LEDELSES- EMPLOYEESHIP ADFÆRD UDVISES AF ALLE UDØVES AF ALLE 101 ‘©
  86. 86. Ledelsesadfærd er defineret som en integration af: * Mål tt d adfærd Målsættende df d * Problemløsende adfærd * Kommunikerende adfærd 102 ‘©
  87. 87. Målsættende adfærd udøves når mennesker søger at komme frem til en fælles forståelse af hvor de vil hen sammen il h - den ønskværdige fremtidige situation g 103 ‘©
  88. 88. Problemløsende adfærd udøves når mennesker søger att identificere og eliminere p problemer og hindringer g g på vej mod målene 104 ‘©
  89. 89. Kommunikerende adfærd udøves når mennesker forsøger at etablere en f ll reference- t bl fælles f ramme ved at vælge eller skabe et sprog der gør det muligt for de involverede at kommunikere effektivt om mål og midler 105 ‘©
  90. 90. LEDELSES- LEDELSES- PROBLEMER 106 ‘©
  91. 91. Mennesker konfronteres med diverse arbejdsrelaterede problemer: Økonomiske problemer Tekniske problemer p Kvalitetsproblemer Marketing problemer IT problemer 107 ‘©
  92. 92. Mennesker er normalt bevidste om disse relativt konkrete problemer, og har som regel en ide om hvordan de skal håndtere dem ved hjælp af deres faglige ekspertise, uddannelse, erfaring og f di h d dd l fi færdigheder 108 ‘©
  93. 93. Mennesker er som regel mindre bevidste om ledelsesproblemerne. De er ofte uhåndgribelige og opleves tit som vanskelige at definere og håndtere Til tid er mennesker ikke engang kl tider k ikk klar over at der eksisterer et ledelsesproblem 109 ‘©
  94. 94. Et ledelsesproblem eksisterer når: • mennesker ikk ved hvor de vil hen k ikke d h d il h • mennesker ved hvor de vil hen, men de ved ikke hvordan de kommer der • mennesker er ikke enige om mål og midler g g 110 ‘©
  95. 95. Andre ledelsesproblemer: p • mennesker h ikke d fi k har ikk defineret det td t egentlige problem • mennesker har ikke samme opfattelse af situationen • mennesker kender ikke deres egen rolle i sit ationen situationen 111 ‘©
  96. 96. Mange - hvis ikke alle - større problemer, som virksomheder konfronteres med med, kan spores tilbage til manglende ledelsesadfærd i det daglige d t d li 112 ‘©
  97. 97. Målsættende adfærd df d ‘© 113
  98. 98. En klar beskrivelse af et ønskeligt slutresultat g ‘© 114
  99. 99. Målsættende adfærd At opnå en fælles forståelse af hvor vi skal hen sammen - vores fremtidige ønskværdige situation g ‘© 115
  100. 100. Gyldne regler for målsætning y g g Mål skal være: * Klare og præcise * Realistiske og udfordrende * Værdifulde * Målbare ... og have tidsfrister ‘© 116
  101. 101. Målsættende adfærd i 3 situationer ‘© 117
  102. 102. Mål kan sættes for: Daglig drift i relativt stabile omgivelser Nødvendig tilpasning til nye krævende omgivelser Ønsket udvikling til nye, ideelle omgivelser il id ll il ‘© 118
  103. 103. Alle virksomheder konfronteres hele tiden med ændrede krav i alle 3 situationer ‘© 119
  104. 104. Målsætningsadfærden afhænger af hvordan omgivelserne opleves og om virksomheden ønsker at: • Køre videre ”som vi plejer” • Tilpasse sig til de eksterne krav • Proaktivt bestemme sin egen fremtid ‘© 120
  105. 105. Drøm den umulige lig drøm ‘© 121
  106. 106. Det kan selvfølgelig ikke lade sig gøre medmindre... medmindre ‘© 122
  107. 107. Forretningsudvikling Marked 2 4 Markeds- Markeds- Nyt Diversifikation udvikling 3 1 de Eksisterend Markeds- Markeds- Produkt- Produkt- indtrængning udvikling Eksisterende Produkt Nyt
  108. 108. Mennesker tager altid hjertet med: Lørdag aften
  109. 109. Mennesker tager altid hjertet med når d spiller: d å de ill
  110. 110. Employeeship faktorer py p 1. Engagement 2. 2 Ansvar 3. Loyalitet 4. Initiativ 5. Produktivitet 6. Relationer 7. Kvalitet 8. Faglig kompetence 9. Fleksibilitet 10. Implementering 11. Energi
  111. 111. Employeeship faktorer py p 1. Engagement 2. 2 Ansvar 3. Loyalitet 4. 4 Initiativ 5. Produktivitet 6. 6 Relationer R l ti 7. Kvalitet 8. 8 Faglig k F li kompetence t 9. Fleksibilitet 10. Implementering 11. Energi
  112. 112. Ledelsen alene har ansvaret
  113. 113. I et parforhold er begge ansvarlige
  114. 114. Ansvar • Pålagt — selvvalgt • Juridisk — moralsk • For sig selv — for andre • For en del — for helheden
  115. 115. Ansvar Ansvar • Pligt • Ekstra byrde y • Noget man helst undgår • Idømt ansvar
  116. 116. Ansvar Noget man: • Vælger g • Ønsker • Stræber efter
  117. 117. Vi kan tage ansvar, når: kt å • vi er bevidste om målene • vi oplever, at vi har evnen til at påvirke situationen p på vejen mod målene j
  118. 118. Forudsætninger for alles ansvar: 1. Ledelsen må give ansvar g 2 Medarbejderne må tage ansvar 2.
  119. 119. Employeeship faktorer py p – 1. Engagement 2. 2 Ansvar A 3. Loyalitet 4. 4 Initiativ I iti ti 5. Produktivitet 6. 6 Relationer R l ti 7. Kvalitet 8. 8 Faglig k F li kompetence t 9. Fleksibilitet 10. 10 Implementering Il ti 11. Energi
  120. 120. Troskab mod den man har valgt at støtte
  121. 121. Loyalitet overfor • Familie/venner • Chef/kolleger/medarbejdere • Team/afdeling/virksomhed • Klub/parti/sammenslutning • Samfund/fædreland • Regering/statsoverhoved
  122. 122. En loyal ansat: y • Glæder sig, når det går virksomheden godt • Tager affære, hvis virksomheden er truet • Er stolt over at være en del af virksomheden • Omtaler virksomheden pænt • K iti Kritiserer konstruktivt – i d for k t kti t inden f virksomheden
  123. 123. I en Employeeship virksomhed er alle ansatte loyale mod virksomhedens mål d ik hd ål og mennesker
  124. 124. Socrates’ test 1.Er det sandt? 2.Er det noget godt? 3.Gavner det nogen?
  125. 125. Initiativ inden for 3 områder 1. Drift 1 2. F b d i 2 Forbedring 3. Fornyelse
  126. 126. Mange kan drive d i en virksomhed ik hd Nogle kan forbedre f b d en virksomhed ik hd Få kan forny forn en virksomhed irksomhed
  127. 127. Employeeship virksomhed Medarbejdere kan mere end drive virksomheden • Mellemledere kan mindst forbedre virksomheden • Topledere kan forny virksomheden
  128. 128. Hvad bør du gøre ø gø i krisetider? Det samme som du altid burde h b d have gjort! j t!
  129. 129. Gode råd til dig • Vær double bagger •VVær proaktiv ki • Få dine følelser til at arbejde for dig • Vær optimist p
  130. 130. Selvstyring At styre sine følelser så de arbejder for én og ikke imod én
  131. 131. De mest udfordrende følelser e est ud o d e de ø e se •V d Vrede • Frygt • Sorg
  132. 132. Enhver kan blive vred - det er let. Men at blive vred på den rette person person, i det rette omfang, på det rette tidspunkt, med det rette formål og på den rette måde – det e ikke let! er e et - Aristoteles
  133. 133. Mennesker er sjældent vrede over det, de tror de er vrede over
  134. 134. Vrede kan være ”selvmord” ”l d” Redford Williams fra Duke University opdagede, at risikoen for at dø i en ung alder var betydeligt større hos mennesker med en tilbøjelighed til at blive vrede end ved andre risikofaktorer som rygning, højt blodtryk og højt kolesteroltal
  135. 135. Alt er såre å g godt!
  136. 136. Reaktive mennesker De vælger at lade deres følelser humør og adfærd følelser, blive styret af omgivelserne: omgivelserne: - De giver andre skylden for deres manglende succes. - De tror, at nogen eller noget i deres omgivelser har h ansvaret for deres situation. tf d it ti - De ser ud til at have vænnet sig til at reagere på en bestemt måde på en bestemt stimulus stimulus.
  137. 137. Proaktive mennesker P kti k De tager ansvar for deres eget liv Deres adfærd er et resultat af deres eget bevidste valg be idste alg De skyder ikke skylden for deres adfærd eller situation på andre p
  138. 138. Proaktive mennesker P kti k handler h dl Reaktive mennesker er genstand for g andres handlinger g
  139. 139. Vores største styrke V t t tk er f ih d til friheden at vælge vores reaktion
  140. 140. Det er den måde å vi ser problemet på å - som er problemet. bl t §
  141. 141. Det er ikke det der sker med os det, os, der sårer os. Det D t er vores reaktion, kti der sårer os. § EI-DK-4.20B
  142. 142. Ingen kan såre dig uden dit samtykke Eleanor Roosevelt §
  143. 143. De kan ikke tage vores selvrespekt fra os, p , hvis vi ikke selv giver dem den. Gandhi §
  144. 144. Optimisme Evnen til at se livets lyse sider og bevare en positiv holdning selv under modgang.
  145. 145. Håndbog for pessimister Det er aldrig for sent at give op!
  146. 146. 10 d t kti følelser destruktive f l l Frygt - Uro bange anelser eller angst forårsaget af en Uro, følelse af virkelig eller indbildt fare. Vrede - Frustration, irritation eller aggression fremkaldt af en reel eller symbolsk trussel af ens selvrespekt eller værdighed. Apati -Manglende motivation, ligegyldighed eller følelsesmæssig tilbagetrækning. Stress - For stort og for længevarende psykologisk eller fysisk pres eller spænding. Fjendtlighed - Ondsindet eller saboterende holdning og adfærd.
  147. 147. 10 destruktive følelser Misundelse - En følelse af frustration, utilfredshed eller uretfærdighed rettet mod andre som har noget man gerne selv ville have. Jalousi- Følelsen af at blive forsømt og ikke få den opmærksomhed man „fortjener“. Magtsyge - Overdreven stræben efter rigdom rigdom, besiddelse, magt, status og indflydelse. Egoisme Egoisme- Selviskhed, manglende hensyn til andre, brug af spidse albuer for personlig vindings skyld. Pessimisme- Manglende tro på fremtiden, negativ livsholdning generelt og ingen forventninger om et positivt udfald.
  148. 148. 10 konstruktive følelser Udholdenhed - At blive ved med at arbejde på en idé eller en opgave trods hindringer og modgang. Entusiasme - Stor hengivenhed eller begejstring for et produkt en person et koncept eller en idé produkt, person, idé. Engagement- Troskab mod eller pligtfølelse over for en bestemt handling eller sag. At lægge hjertet i det man gør. Beslutsomhed - Urokkelig vilje og målbevidsthed. Tilfredshed - Glæde ved tilværelsen, udtrykt ved morskab og latter. Evnen til at få det bedste ud af enhver situation. situation
  149. 149. 10 konstruktive følelser Venlighed - Omtanke, respekt og hengivenhed for andre. At være service-minded, imødekommende og d i iddi dk d hjælpsom. Stolthed - En følelse af personlig værd og ægte glæde over hvad virksomheden og dens mennesker står for. Tillid - Tro på en persons, et teams eller en virksomheds integritet, værdinormer eller pålidelighed. ålid li h d Energi- Smittende godt humør, handlekraft og initiativ. initiativ Team Spirit- Stærk tilhørsforhold til sin gruppe og loyalitet over for gruppens medlemmer og mål.
  150. 150. Hvad man ikke kan købe Man kan købe folks tid, man kan købe deres fysiske tilstedeværelse på et bestemt t d b t t sted, man kan endog købe et bestemt k d k b tb t t antal muskelbevægelser pr. time. Men man kan ikke købe entusiasme, man kan ikke købe loyalitet eller at nogen gør det til en hjertesag Det å D t må man gøre sig f tj t til i fortjent Clarence Francis, Fortune

×