Baťa, Baťův systém řízení, management, Zlín

1. Baťův systém řízení
Martina Brtnická
Seminární práce
2011

2. 2
Obsah
Úvod ........................................................................................................................................................ 3
1. Tomáš Baťa.......................................................................................................................................... 4
2. Společnost Baťa................................................................................................................................... 4
2. 1 Historie ......................................................................................................................................... 4
2.2 Název firmy.................................................................................................................................... 5
3. Baťův systém řízení ............................................................................................................................. 5
3.1 Představení.................................................................................................................................... 5
3.2 Charakteristické rysy ..................................................................................................................... 6
3.3 Příklady používaných metod či praktik.......................................................................................... 7
3.3.1 Náš zákazník – náš pán........................................................................................................... 7
3.3.2 Baťova škola práce.................................................................................................................. 7
3.3.3 Samospráva dílen ................................................................................................................... 8
3.3.4 Akviziční faktory a motivace zaměstnanců ............................................................................ 9
3.3.5 Efektivní využití času ............................................................................................................ 10
4. Baťova nadčasovost........................................................................................................................... 10
4.1 Služba veřejnosti – Corporate social responsibility..................................................................... 10
4.2 Učení se od jiných - Benchmarking ............................................................................................. 11
4.3 Optimalizace výroby – Průmyslové inženýrství........................................................................... 12
4.4 Samostatnost společnosti – Integrace a diverzifikace ................................................................ 12
4.5 Evidence zákazníků – Databázový marketing.............................................................................. 13
Závěr...................................................................................................................................................... 14
Bibliografie ............................................................................................................................................ 15

3. 3
Úvod
Tématem seminární práce je primárně Baťův systém řízení, ale také základní
informace o Tomáši Baťovi a o historii společnosti Baťa. Toto téma jsem si vybrala
z několika důvodů: zaprvé, ve Zlíně studuji již čtvrtým rokem a o společnosti Baťa a o jejím
zakladateli jsem věděla žalostně málo, až jsem se za to styděla. Zadruhé, když se mluvilo o
této rodině, pletla se mi jejich jména a nebyla jsem schopna zařadit každého tam, kam patří.
Zatřetí mě zajímalo, jak to s tím panem Tomášem Baťou vlastně bylo, ale nikdy jsem si
nenašla čas, něco si o tom přečíst. Když jsem pak uviděla téma Baťův systém řízení jako
jednu z možností pro tuto seminární práci, neváhala jsem.
O společnosti Baťa, Tomáši Baťovi a jeho rodině toho bylo napsáno mnoho. Není
samozřejmě v mých silách si přečíst všechny publikované materiály. Myslím si, že jsem
přečtením publikace Baťova soustava řízení, prostudováním dalších knih na toto téma a
seznámením se se značným množstvím článků na toto téma uveřejněných na internetu získala
dostatečný přehled pro napsání této práce.
Struktura této seminární práce je následující: stručně představím Tomáše Baťu a jeho
život, následně se podívám na společnost Baťa a její historii, další část bude věnována Baťově
soustavě řízení a její základní charakteristice s uvedením několika typických příkladů.
Závěrem se pokusím o srovnání Baťových nadčasových stylů řízení, opatření a aktivit, které
můžeme vidět i v současnosti skrývající se pod odbornými amerikanismy jako CSR,
benchmarketing, průmyslové inženýrství apod.

4. 4
1. Tomáš Baťa
Tomáš Baťa se narodil 3. 4. 1876 ve Zlíně, přestože se dožil relativně nízkého věku 56
let, kdy tragicky zahynul na následky letecké havárie, dokázal za svého života to, co by mnozí
nedosáhli i kdyby žili životy dva. Narodil se manželce Antonína Bati, jehož rod již po osm
generací zastával povolání ševce. Tomáš Baťa od útlého věku sledoval svého otce při výrobě
obuvi a přirozeně se o to následně i zajímal. Již v šesti letech sám vyráběl miniaturní boty pro
panenky, které také prodával a začal se velmi brzy učit hospodařit s vlastními penězi. Už jako
malý kluk pomáhal otci s prodejem bot a ve 14 letech k němu nastoupil do učení. Ovšem už
v tak nízkém věku se chtěl stát nezávislým a od otce se odpojit. Odjel za sestrou Annou do
Vídně, která tam v té době pracovala a zkoušel podnikat prodejem papučí, ale nesetkalo se to
s úspěchem. Vrátil se tedy domů a dále pracoval pro otce. To ale netrvalo dlouho a v roce
1894 s bratrem Antonínem a sestrou Annou a za použití dědictví po matce založili ve Zlíně
firmu „A. Baťa“. (Lešingrová, 2008, str. 23 – 24). Za úspěch, kterého firma později dosáhla,
mohly mimo jiné i Tomášovi jedinečné vlastnosti: odvaha, posedlost dosáhnout vytyčených
cílů, vnitřní energie, citové zaujetí a touha tvořit (Trnka, 1998, s. 17).
2. Společnost Baťa
2. 1 Historie
Není samozřejmě v mých silách, ani to není předmětem této práce, popsat kompletní
historii společnosti Baťa, stojí ale jistě za zmínku uvést alespoň důležité momenty. Již rok po
založení firmy pracovalo pro sourozence Baťovi 10 dělníků v dílně a 40 ve svých domovech.
V roce 1900 byla postavena první tovární budova. V roce 1908 umírá jeho bratr Antonín a
spoluzakladatel společnosti a Tomáš přebírá vedení firmy. O 4 roky později jsou postaveny
první domy pro zaměstnance společnosti známy jako „Baťovy domky“. Po vypuknutí války
v roce 1914 se Tomáš Baťa postaral o své zaměstnance a zabránil jejich narukování tím, že se
mu podařilo získat zakázku na výrobu vojenských bot. V roce 1922 panovala všeobecná krize
a Baťa zachránil společnost svojí akcí „Baťa drtí drahotu“ a zlevněním bot o 50%, která byla
tak úspěšná, že vyprodala sklady a Baťa zaplatil dluhy. V roce 1925 byla založena Baťova
škola práce. O dva roky později došlo k instalaci proudové pásové výroby. V říjnu 1927 došlo
k zavedení pětidenního pracovního týdne s celkovou 40-ti hodinovou pracovní dobou jako
první v republice. 12. 7. 1932 umírá nejvýraznější osobnost z rodiny – Tomáš Baťa – na
následky havárie letadla a vedení firmy převzal jeho nevlastní bratr Jan Antonín Baťa.
(Lešingrová, 2008, s. 23-35).

5. 5
V roce 1939 byla firma Baťa nejvýznamnějším evropským výrobcem obuvi a již v té
době měla společnost 63 dceřiných firem ve 33 státech světa a vyvážela do více než 80 zemí.
V roce 1945 přešly Baťovy závody do vlastnictví státu. O dvacet let později umírá Jan
Antonín Baťa. V roce 1992, po více než 50 letech se firma Baťa vrátila zpět do
Československa a zřídila centrálu firmy opět ve Zlíně. V roce 2008 zemřel Tomáš Baťa,
takzvaný Tomík, jediný syn zakladatele Tomáše Bati. (Lešingrová, 2008, s. 36-46).
Samozřejmě za úspěchem tak velké společnosti nestojí pouze a výhradně rodina Baťů
ale je vhodné, dle mého názoru, zmínit alespoň pár nejvýznamnějších jmen jejich
spolupracovníků: Dominik Čipera, Hugo Vavrečka, František Štěpánek nebo Josef Hlavička.
2.2 Název firmy
Jméno společnosti se pravidelně drobně měnilo a s ním i předmět podnikání. Jak již
bylo řečeno, firma byla založena v roce 1894 pod názvem A. Baťa. V roce 1900 došlo
k drobné změně v názvu a to na A. & T. Baťa v.o.s. s předmětem podnikání: „Výroba plátěné
a houněné obuvi“. V roce Antonínově smrti – 1908 – byl změněn název pouze ve smyslu
prohození písmen na T. & A. Baťa v.o.s. a jako předmět podnikání se uvedlo: „První
Rakousko-Uherská mechanická továrna na plátěnou obuv ve Zlíně na Moravě“. V roce 1931
zanikla tato společnost a vznikla nová s názvem Baťa, a.s. Zlín a předmětem podnikání:
„Výroba obuvi, gumárenství, stavebnictví, strojírenství, elektrotechnika, chemický průmysl,
textilie, dřevařství, polygrafie, potravinářství, papírenství, těžba lignitu, dopravní a
pojišťovací činnost“. V roce 1946 byl název firmy opět změněn, tentokrát na Baťa n.p. Zlín.
(Lešingrová, 2008, s. 25-42, 71-72). V dnešní době nese společnost název Baťa a.s.
3. Baťův systém řízení
3.1 Představení
Způsob, kterým Tomáš Baťa a následně jeho nevlastní bratr Jan Antonín Baťa vedli
svoji společnost je dnes znám jako Baťův systém či soustava řízení (dále BSŘ). Jedná se o
doposud nejkomplexnější formu vyhodnocení, srovnání, aplikaci moderních metod, technik a
znalostí podnikového řízení. BSŘ lze také považovat jako určitý způsob myšlení o podniku a
podnikání (Zelený, 2008, online). Tyto praktiky byly využívány k řízení a organizaci práce ve
firmě Baťa především v první polovině dvacátého století. Konkrétně se jedná o období od
roku 1894, kdy byla firma založena třemi sourozenci až do roku 1939, kdy začala druhá
světová válka. Jedná se o postupně zaváděné metody, postupy a pravidla, díky kterým Tomáš

6. 6
Baťa se svými spolupracovníky vybudoval společnost světového významu. Nelze zde mluvit
o jakémsi vynálezu Tomáše Bati, protože ne všechny myšlenky a nápady byly jeho původní,
mnohé byly převzaty od jiných firem a upraveny pro tehdejší podmínky. Jako příklad
můžeme uvést následující praktiky: finanční nezávislost, spokojený zákazník, efektivní
využití času, vzdělání, morálka, motivace, účast na zisku a ztrátě, týdenní vyúčtování,
samospráva dílen, služby veřejnosti a mnohé další. (Romanakladatelství.cz, 2008, online).
Z celkového rozkvětu firmy Baťa lze usuzovat, že tento systém řízení byl velmi
zdařilý. Jeden z mnoha autorů článků publikovaných na toto téma uvádí dva základní pilíře
úspěchu a charakterizuje je následovně (Toman ´7´, 2008, online):
 Cílem snahy o lepší uspokojení zákazníka není přínos podnikateli, ale zákazníkovi
(společnosti).
 Cílem snahy o vyšší produktivitu práce nejsou větší příjmy podnikatele, ale zbohatnutí
pracovníka.
Dle autorky knihy Baťova soustava řízení, Romany Lešingerové, jsou klíčovými
prvky Baťovy soustavy řízení: 1) spokojený zákazník a 2) služby veřejnosti. (Lešingrová,
2008, str. 86).
3.2 Charakteristické rysy
Vratislav Garlík, autor knihy Baťovy závody: organizace a řízení do roku 1939,
považuje za charakteristické znaky Baťova systému řízení šest znaků (Garlík, 1990, s. 23):
 Přímé řízení vrcholového vedení.
 Systém kontroly.
 Operativnost.
 Pružnost.
 Jednoduchost a účelnost řízení.
 Ekonomické zhodnocení rozhodnutí.
Pro srovnání profesor Milan Zelený shrnuje základní charakteristiky Baťova systému
řízení následovně (Zelený, 2008, online):
 1. Znalostní podnik, založený na dovednostech a umu zaměstnanců.
 2. Autonomie dílen, sebezodpovědnost a podíl na zisku zaměstnanci.

7. 7
 3. Globální pojetí trhů ze silné místní a regionální báze.
 4. Informační pojetí řízení a využití podpůrných technologií.
 5. Integrované sítě dodavatelů a zákazníků.
 6. Vysoké etické a mravní hodnoty podnikání.
 7. Nepřetržitá tvorba, přejímání a rozšiřování znalostí.
 8. Nejvyšší (světová) kvalita procesů výroby, výrobků a služeb.
 9. Strategie “dravé” inovace, originality a tvůrčí práce.
 10. Obecný zájem sociální “službou veřejnosti”.
3.3 Příklady používaných metod či praktik
3.3.1 Náš zákazník – náš pán
Asi nejznámějším Baťovým heslem, které zná snad opravdu každý je „Náš zákazník -
náš pán!“ Spotřebitel byl u Bati na prvním místě a to platilo jak ve výrobě, tak hlavně
v prodejnách, kde docházelo k přímému kontaktu se zákazníkem. Pokud se vedoucí provinil
proti tomuto pravidlu a poškodil zákazníka či dobré jméno firmy byl potrestán a to buď
snížením platu nebo i ztrátou práce. (Lešingerová, 2008, s. 86).
3.3.2 Baťova škola práce
Tomáš Baťa měl velké nároky na disciplínu a samostatnost a dospělý člověk, který
k němu přišel pracovat do továrny, se často velmi těžko přizpůsoboval. Proto bylo nutné začít
s výchovou budoucích pracovníků dříve, než začnou u Bati pracovat. Avšak Tomáš Baťa
nebyl spokojen s tehdejším vzdělávacím systémem, neboť se příliš zaměřoval na teoretické
znalosti nikoliv na praktické informace a především, co bylo pro Baťu zásadní, nevedl
studenty k uvědomělému osobnímu hospodaření. Protože to byl muž činu, založil si vlastní
Baťovu školu práce (dále BŠP) v roce 1925, kterou také jeho zaměstnanci navštěvovali každý
všední den, po pracovní době, od 18 do 20 hodin. Přestože byl režim této školy přísný, zájem
o studium převažovalo kapacity školy. (Toman ´8´, 2008, online).
Do BŠP byli přijímáni žáci mezi 14 a 15 rokem po dokončení základního vzdělání.
Přijímací řízení spočívalo v detailním dotazníku, ve kterém musel uchazeč vyplnit i
majetkové poměry ze kterých pocházel. Přednostně byli přijímáni ti, kteří pocházeli ze
sociálně slabších rodin, protože se u nich předpokládala větší skromnost a lepší vztah k práci.
Výuka byla poskytována jak mužům, tak dívkám, ale jejich systém vzdělávání byl velmi
odlišný. Každý student si musel vést záznamy o svých příjmech a výdajích a ty dávat ke
kontrole vychovateli. Pokud měl přebytek, byl mu uložen na jeho osobní konto v Baťově

8. 8
vnitropodnikové bance. Běžná také byla výuka cizích jazyků. Povinné byly dva, což je stále
více než na některých školách v dnešní době. Za zmínku jistě stojí i založení institutu pro
nejúspěšnější absolventy BŠP, za účelem jejich dalšího vzdělání pro pozici vedoucího,
s názvem Tomášov. (Lešingerová, 2008, s. 91-93, 99).
3.3.3 Samospráva dílen
Podnik byl rozdělen na sektory, samostatně fungující jednotky o takové velikosti,
kterou byl schopen zvládnout jeden vedoucí. Samospráva dílen byla zavedena v roce 1924 a
postupně se stala charakteristickým rysem Baťovy soustavy řízení. Důvody pro toto opatření
byly následující: zvýšení výkonu, zlepšení hospodaření s materiálem a snížení nákladů.
(Lešingrová, 2008, s. 54, 148).
Baťa také chtěl, aby pracovník továrny viděl jasnou souvislost mezi vlastním
výdělkem a odpovědným přístupem k práci. Bylo zavedeno týdenní vyplácení mezd a každý
zaměstnanec si je sám spočítal a hned také viděl, jak dobře ten týden pracoval jako
jednotlivec, tak i jaká byla výkonnost celé dílny. Ve společnosti Baťa také fungovalo veřejné
vyúčtování, tedy každý dělník měl přístup k informacím o tom, jak se jaké dílně vedlo v rámci
plnění stanoveného plánu. (Toman ´8´, 2008, online).
Každé jednotlivé oddělení mělo svého vedoucího, který byl zodpovědný za
dodržování stanoveného plánu, zisky a ztráty oddělení, odpovědnost za činnost svěřeného
úseku, udržování přátelského prostředí, výchovu jednoho nebo dvou následovníků apod.
Každý byl odpovědný za svoji práci, účastnil se na zisku dílny a celý kolektiv se snažil o
splnění daného úkolu, na němž závisel zisk celého oddělení. (Baťa, 1990, s. 62), (Lešingrová,
2008, s. 115).
Účast na zisku a ztrátě byla zavedena v roce 1924 a hlavním smyslem zavedení tohoto
opatření bylo snížení výrobních nákladů a zajištění plynulosti výroby. Individuální
odpovědnost pracovníka se změnila na kolektivní v rámci každé dílny. Pokud byl plán
stanovený pro danou dílnu plněn v řádném termínu a v požadované kvalitě, zisk se rozdělil
mezi konkrétní zaměstnance, pokud došlo ke zpoždění, musely být zaplaceny způsobené
ztráty, což motivovalo dělníky k odpovědné práci. (Lešingrová, 2008, s. 118).

9. 9
3.3.4 Akviziční faktory a motivace zaměstnanců
Akviziční faktory jsou síly, které nás nutí k činnosti a v Baťových závodech byly
využívány hlavně tyto tři druhy: existenční faktor, jenž vybízel zaměstnance k co nejlepším
pracovním výkonům a to tím způsobem, že Baťa zaměstnával více lidí, než bylo ve
skutečnosti potřeba. Nově zaučení pracovníci z Baťovy školy práce tedy nastoupili na určité
oddělení a měli nahradit přirozený úbytek zaměstnanců (mateřská dovolená, penze, apod.), ale
také ty, co pracovali pomalu či nekvalitně. Každý si toho byl vědom, a aby nepřišel o místo,
pracoval jak nejlépe mohl. Druhý, faktor strachu, byl uplatňován díky značným kompetencím
vedoucích. Třetí faktor, hmotné zainteresovanosti nebo také systém odměňování, spočíval
v tom, že pokud pracovník vykonával svoji práci zodpovědně, mohl si hodně vydělat, pokud
ale pracoval nekvalitně, mohl o svoje ohodnocení také rychle přijít, neboť nadřízený mohl
kdykoliv měnit plat svých podřízených. (Lešingrová, 2008, s. 107 - 108).
Baťova soustava řízení mimo jiné vycházela z poznání, že hlavní motivací lidí nejsou
pouze peníze, i když jsou z existenčního hlediska rozhodující, ale především seberealizace.
Další velkou motivací pro zájemce o práci byl i fakt, že Baťa kromě práce nabízel i vzdělání,
ubytování, stravu, služby, zdravotnictví, kulturní a sportovní program apod. (Lešingrová,
2008, s. 85).
Mzdový motivační systém spočíval hlavně v účasti na zisku a ztrátě, kdy si pilný
pracovník mohl dobře vydělat, týdenním vyúčtování, díky němuž si každý týden dělník
vypočítal svoji mzdu a mohl si uvědomit, co se v jeho dílně udělalo dobře či špatně,
vnitropodniková banka, který úročila vklady svých zaměstnanců 10% a individuální mzda.
(Lešingrová, 2008, s. 108).
Sociální motivační systém zahrnoval ubytování v Baťových domcích za výhodný
nájem a podněcoval dělníky k dobré práci, protože když byli propuštěni, museli dům opustit.
Byla postavena Baťova nemocnice a byly zajištěny pravidelné preventivní prohlídky. Každý
zaměstnanec mohl využívat sportovní a kulturní zařízení firmy Baťa – v roce 1919 byla
vybudována Sokolská búda jako místo pro cvičení a pořádání zábavy a koncertů, o pěl let
později byl založen sportovní klub Baťa, v roce 1932 bylo postaveno Velké kino a tak dále.
Byla zajištěna strava, výhodné nákupy v obchodním domě, vzdělání v BŠP, podpory
z Baťova podpůrného fondu pro dlouhodobě nemocné, penzisty či novorozence. (Lešingrová,
2008, s. 108-112).

10. 10
3.3.5 Efektivní využití času
Tomáš Baťa trval na efektivním využití každé volné chvíle, každé sekundy, jak
dokládá jeho heslo: „Den má 86 400 sekund.“ Jeho motto podporoval i důkladně
propracovaný plán dne pro každého pracovníka. K maximálně efektivnímu využití času byli
pracovníci společnosti Baťa vedeni již v Baťově škole práce, jak také dokládal jejich časový
harmonogram všedních dnů, který začínal v 5:45 budíčkem a končil ve 22:00 večerkou.
V tomto plánu byl jasně stanovený čas na hygienu, práci, odpočinek, jídlo, studium a spánek.
Navíc během pracovní doby nebylo v rámci úspory času povoleno mluvení u kávy či čaje.
V soboty probíhala ještě v dopoledních hodinách výuka a neděle byly volné a vyhrazené
volnočasovým aktivitám, např. sportu či kultuře. (Lešingrová, 2008, str. 87 – 89).
4. Baťova nadčasovost
V této části práce bych ráda představila některé Baťovy postupy, nápady či praktiky,
které využíval ve své společnosti a často je považoval za samozřejmé. Mnohé metody
používané v současnosti, se těm jeho velmi podobají či jsou postaveny na stejných základech.
Tímto bych chtěla demonstrovat jeho genialitu a nadčasovost.
4.1 Služba veřejnosti – Corporate social responsibility
Autorka knihy Společenská odpovědnost organizací, Růžena Petříková, uvádí ve své
knize definici ze Zelené knihy Evropské Unie: „Společenská odpovědnost organizací
dobrovolné integrovaní sociálních a ekologických hledisek do každodenních firemních
operací a interakcí s firemními stakeholders.“ (Petříková, 2008, s. 32) Stakeholders jsou
všechny osoby, organizace a instituce, které jsou chováním firmy ovlivněni. Můžeme také
říci, že společenská odpovědnost organizací (dále CSR) popisuje základní principy, které
říkají, jak úspěšně podnikat a přesto přinášet hodnoty celé společnosti, minimálně zatěžovat
životní prostředí a chovat se jako podnikatelský subjekt slušně a korektně. CSR zahrnuje tři
roviny aktivit – ekonomická činnost firmy, sociální rozvoj a ochrana životního prostředí.
Business Leader Forum fungující od roku 1992 tvořící základnu CSR manažerů
zaměřující svoji činnost na rozvoj pozitivního dopadu firem na společnost, globální
odpovědnosti firem apod. uvádí na svých webových stránkách, že se koncept CSR začíná
objevovat až v druhé polovině 20. století (Csr-online.cz, 2008, online), ale jak můžeme vidět,
Baťa začal aplikovat tyto metody mnohem dříve a vedl svoji podnikatelskou činnost, tak aby
sloužila veřejnosti.

11. 11
Ekonomická oblast CSR v případě Bati znamenala následující: vlastnil všechny
potřebné výrobní faktory (půdu, práci, kapitál), uzavíral smlouvy s vedoucími prodejen o tom,
že nebudou dávat ani přijímat úplatky, vytvářel si databázi zákazníků a pečoval o ně, zavedl
týdenní splatnost všech faktur, v rámci společnosti byla zřízena Vnitropodniková banka
poskytující zaměstnancům 10% úrok a mnohem více. Environmentální odpovědnost firmy
Baťa spočívala ve sledování vlivu materiálů a budování nových továren v určitých
prostředích, naléhal na vysekávače k maximálnímu uspoření materiálu a vytvořené odpady
druhotně využil k výrobě opasků, tašek či peněženek. Sociální aktivity zahrnovaly vzdělávání
zaměstnanců v Baťově škole práce, výstavbě baťových domků a levném nájmu pro
zaměstnance, Baťově podpůrném fondu, který se staral o starší nebo při narození dítěte vložil
na jeho účet 1000 korun. Dále byla postavena nemocnice, školy, kulturní a sportovní zařízení,
zaměstnával převážně lidi z chudších rodin, neboť mimo jiné předpokládal lepší vztah k práci,
ve firmě také pracovali lidé s hendikepem. Tímto společenská odpovědnost ze strany
společnosti Baťa nekončí, ale pro ilustraci postačí. Na závěr této části uveďme jedno
z Baťových hesel: „Konejme jen tu práci, která slouží veřejnosti.“ (Lešingerová, 2007,
online).
4.2 Učení se od jiných - Benchmarking
Deset let po založení společnosti (1904) se Tomáš Baťa vydal na svoji první cestu do
Ameriky, aby zjistil, jak funguje americký systém hromadné výroby a tak se nechal zaměstnat
jako dělník v továrně na výrobu obuvi a učil se místnímu způsobu výroby a získané poznatky
začal po návratu aplikovat ve své firmě. Jednalo se například o reorganizaci dílen a rozdělení
výrobních úkonů na menší operace a tím bylo dosaženo vyššího výkonu dělníků. Tomáš Baťa
také osobně navštívil Fordovu automobilku, aby se naučil pásové výrobě. Strojoví
konstruktéři museli alespoň jednou vycestovat do zahraničí na „studijní pobyt“ v nějaké firmě
působící ve stejném oboru, aby se naučili lepším a efektivnějším postupům. (Lešingrová,
2008, str. 74, 172). Baťa se rád učil od ostatních a očekával to i od svých spolupracovníků.
V dnešní době je tento způsob učení se od jiných společností znám jako bencharking.
Jedná se o „proces identifikace nejlepších postupů a učení se z nich v jiných organizacích - je
účinným nástrojem ve vyhledávání neustálého zlepšování a výrazně lepších výsledků.“
(Benchmarking.cz, 2002, online).

12. 12
4.3 Optimalizace výroby – Průmyslové inženýrství
V Baťových závodech byla obecně věnována velká pozornost racionalizaci a novým
metodám práce, zaváděním nových technik, úsporám a náhradám materiálů a to vše za účelem
dosažení co nejvyšší produktivity práce a efektivnosti. Byla vybudována údržba strojů jako
samostatný provoz, který zajišťoval udržování strojů v perfektní kondici, což přispívalo
k trvalé prosperitě. Výrobní proces byl rozdělen na dílčí operace pro velmi rychlé
zapracování. (Lešingrová, 2008, str. 118, 142 -143).
Při snaze najít nějakou jasnou a výstižnou definici průmyslového inženýrství jsem
narazila na tuto: „…pracovník, který se zaobírá návrhem, realizací a zdokonalování systémů
integrujících lidi, materiál a zařízení…". (Debnár, 2009, online). Ale myslím si, že je vhodné
další doplnění. Úkolem průmyslového inženýrství, jako další možné vysvětlení, je zlepšovat
firemní procesy a to hlavně odstraněním plýtvání - čekání na cokoliv, hledání čehokoliv,
namáhavé a zbytečné výrobní operace, nevyužití pracovníků, špatná péče o stroje, nesprávná
komunikace apod. (Ježek, 2009, online).
Baťa se pokoušel eliminovat plýtvání různými způsoby – než začala směna musely být
všechny výrobní materiály připraveny, aby mohli pracovníci rovnou začít s prací, nástroje
měli své místo a bylo vyznačeno červeně na černém podkladu, takže pokud chyběl, bylo to
ihned vidět a při konci směny ho bylo nutné najít, aby se při příští nemuseli zdržovat jeho
hledáním, o stroje se pečovalo velmi důkladně a často se kontrolovaly, aby nedocházelo
k poruchám a tedy k prodlevám ve výrobě a ztrátě, další věc, co jsem si zapamatovala
z přečtených materiálu také bylo, že Baťa dbal na jasnou a srozumitelnou komunikaci, které
rozuměl i ten nejníže postavený dělník bez použití příliš odborných slov, což předcházelo
různým nedorozuměním.
4.4 Samostatnost společnosti – Integrace a diverzifikace
Přestože byla hlavní náplní Baťových závodů výroba obuvi, tak v zájmu snižování
nákladů byla postupně doplňována o zhotovování materiálů potřebné k této výrobě –
zpracování kůží, výroba obuvnické lepenky, lepenka na výrobu krabic na obuv, výroba
obuvnického textilu, lepidel, laků, šněrovadel, krémů apod. Postupem času si Baťa začal také
sám vyrábět doplňkový sortiment prodávaný spolu s obuví: punčochy a ponožky. Společnost
Baťa se stávala více a více nezávislou v tom smyslu, že si téměř vše potřebné ke své existenci
vyráběla sama: obuvnické stroje, vybavení do prodejen, apod. Byla založena i stavební firma,
která měla za úkol stavět Baťovy továrny a obytné domy. Výroba byla postupně rozšiřována i

13. 13
do nepříbuzných oborů – výroba pneumatik, letadel, těžba metanu apod. (Lešingrová, 2008,
str. 87 – 89).
Kdybychom popsali tento systém růstu firmy dnešní terminologií, jednalo by se zaprvé
o integraci a za druhé o diverzifikaci. Zpětná vertikální integrace znamená, že se firma stane
vlastním dodavatelem. V případě Bati to znamenalo zpracování kůží, výroba obuvnické
lepenky, výroba obuvnického textilu, lepidel, šněrovadel apod. Vertikální integrace směrem
kupředu znamená úsilí organizace o kontrolu nad výstupy v tom smyslu, že se stává svým
vlastním distributorem – Baťovy vlastní prodejny obuvi (od roku 1917). I když výroba bot
byla nejdůležitější, Baťa rozšiřoval své pole působnosti i do jiných oborů - diverzifikace, jak
již bylo zmíněno výše (těžba, výroba letadel, banka apod.). Tímto krokem také snižoval riziko
svého podnikání, protože nespoléhal pouze na jediný produkt – boty, i když ty mu hlavně
zajistily úspěch. (Robbins, 2006, s. 201).
4.5 Evidence zákazníků – Databázový marketing
V dnešní době nabízí snad každá společnost věrnostní program pro loajální zákazníky
jako jeden z nástrojů databázového marketingu. Abychom mohli čerpat výhody související
s tímto programem, jsme žádáni o sobě vyplnit různé informace. Většinou se jedná o jméno,
adresu, kontakt (telefon či email), datum narození, pohlaví, stav apod. Firma si nás tímto
způsobem zavede do své databáze, která jim pomůže komunikovat jejich nabídku efektivně
díky zaměření na ty správné zákazníky.
Již Baťa si evidoval informace o svých zákaznících – jména a adresy, které byly
vytlačeny na kovové štítky a využívány například při propagaci, kdy díky těmto informacím
mohly být zákazníkům zasílány reklamní materiály adresované přímo konkrétním lidem.
Mimoto měli všichni zaměstnanci společnosti Baťa, kteří přicházeli do styku se zákazníky,
povinnost zajímat se o jejich náměty a připomínky ke společnosti i k výrobkům. V roce 1932
obsahovala databáze zákazníků společnosti Baťa téměř jeden milion kontaktů, což byly velmi
cenné informace, které v té době vlastnila málokterá firma. (Lešingrová, 2008, str. 86).

14. 14
Závěr
Po prostudování značného množství materiálů a sepsání této seminární práce jsem se
přesvědčila o tom, že Tomáš Baťa opravdu patřil k těm osobnostem, které předčili svoji dobu.
Musím říci, že mě studium potřebné k vyhotovení této práce velmi obohatilo a mrzí mě, že
jsem si nenašla čas si o panu Baťovi přečíst dříve.
V průběhu seznamování se s Baťovým stylem řízení bylo velmi překvapující zjistit, že
metody, které on uplatňoval v rámci svého vedení, jsou velmi aktuální i v 21. století. Baťa ve
své době navštěvoval různé firmy a továrny, aby se vzdělával a stále zlepšoval fungování
společnosti, stejně jako jeho zaměstnanci. V dnešní době lze asi těžko něco podobného
očekávat. Především, aby se ředitel nějaké společnosti nechal dočasně zaměstnat jako dělník
někde jinde, jen aby si rozšířil obzory. Tomáš Baťa hodně myslel na své zaměstnance i na své
rodné město a snažil se, aby jeho činnost měla pozitivní vliv na oba zmíněné subjekty. Jeho
činnosti zahrnující sociální systém pro dělníky, ohled na prostředí, ve kterém působil a jeho
podnikatelská etika, která je dnes známá pod termínem sociální odpovědnost firem a mnohé
z nich si také na tom postaví svůj marketing. Průmyslové inženýrství, které je možné studovat
na několika našich vysokých školách je stále v České republice poměrně nové a používá ho
pouze zlomek firem, což je docela ironie, když se zefektivněním výroby a odstraněním
plýtvání (hlavní předmět tohoto oboru) zabýval již Baťa téměř jedno století zpátky.
Jak bylo i z některých článků patrné, mnoho firem se o Baťův systém řízení nezajímá,
často ani nevědí, co to vlastně obnáší, i když by mohl být pro mnohé z nich přinejmenším
inspirující. Samozřejmě nelze aplikovat všechny jeho používané metody – například jeho
denní rozvrh pro zaměstnance by mnozí brali jako omezování osobní svobody – ale mohli by
se mnohému přiučit. Myslím si, že Baťův systém řízení by měla být povinnou literaturou pro
všechny manažery studenty, kteří chtějí jednou zastávat řídící funkci.

15. 15
Bibliografie
BAŤA, Tomáš. Úvahy a projevy. 3, vyd,. Praha : Institut řízení , 1990. 246 s. ISBN 80-7014-
024-0.
Benchmarking.cz [online]. 2002 [cit. 2011-11-30]. Kodex vedení benchmarkingu. Dostupné z
WWW: <http://www.benchmarking.cz/kodex.asp>.
Csr-online. cz [online]. 2008 [cit. 2011-11-30]. Co je společenská odpovědnost firem .
Dostupné z WWW: <http://www.csr-online.cz/page.aspx?csr>.
DEBNÁR, Peter. E-api.cz [online]. 2009 [cit. 2011-12-01]. Průmyslový inženýr a jeho cesta.
Dostupné z WWW: <http://e-api.cz/article/69247.prumyslovy-inzenyr-a-jeho-cesta/>.
JEŽEK, Otakar. Produktivita.cz [online]. 2009 [cit. 2011-12-01]. Co je Průmyslové
inženýrství a k čemu slouží. Dostupné z WWW: <http://www.produktivita.cz/cs/prumyslove-
inzenyrstvi-prehledne/co-je-prumyslove-inzenyrstvi-a-k-cemu-slouzi.html>.
LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. Uherské Hradiště: Lešingrová Romana,
2008. 256 s. ISBN 978-80-903808-9-9.
LEŠINGROVÁ, Romana. Csr-online. cz [online]. 2007 [cit. 2011-11-30]. Seminář CSR v
sociální oblasti. Dostupné z WWW: <http://www.csr-
online.cz/NewsDetail.aspx?p=3&id=212>.
NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, 1990. 152 s. ISBN
neuvedeno
PETŘÍKOVÁ Růžena a spol., Společenská odpovědnost organizací, Ostrava: DTO CZ,
2008, 184 s. ISBN 978-80-02-02099-8
ROBBINS, Stephen P. Management. Praha : Grada Publishing, 2006. 600 s. ISBN 80-247-
0495-1.
Romanakladatelství.cz [online]. 2008 [cit. 2011-11-30]. Baťova soustava řízení. Dostupné z
WWW: <http://www.romanakladatelstvi.cz/batova-soustava-rizeni>.
TOMAN, Miloš. Intuitivnimarketing.cz [online]. 2008 [cit. 2011-11-30]. Baťova soustava
řízení - minulost či budoucnost? (7). Dostupné z WWW:
<http://www.intuitivnimarketing.cz/management/batova-soustava-rizeni-minulost-ci-
budoucnost-7>.
TOMAN, Miloš. Intuitivnimarketing.cz [online]. 2008 [cit. 2011-11-30]. Baťova soustava
řízení - minulost či budoucnost? (6). Dostupné z WWW:
<http://www.intuitivnimarketing.cz/management/batova-soustava-rizeni-minulost-ci-
budoucnost-6>.

16. 16
TRNKA, František. Zlínští podnikatelé: Tomáš Baťa a František Čuba, Praha: East
Publishing, 1998. 166 s. ISBN 80-7219-005-9
ZELENÝ, Milan. Centrum.cz [online]. 2008 [cit. 2011-11-30]. Co je Soustava řízení Baťa?
Zemřel Tomík, poslední z baťovské „trojky“. Dostupné z WWW:
<http://blog.aktualne.centrum.cz/blogy/milan-zeleny.php?itemid=4437>.