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Le Lean Management : les 10 raisons d'échecs d'une transformation Lean - cabinet LeanPerf

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Réussir à coup sûr sa transformation Lean - Comment contourner les nombreux obstacles ?
Adopter un «mode de Management Lean», une
condition vitale de réussite pour une transformation Lean
Réussir sa transformation Lean et améliorer tous les indicateurs de l’entreprise de plusieurs dizaines de
pourcent, peut s’avérer difficile, en particulier lorsque par delà les outils, les comportements et les modes
de management ne suivent pas la transformation physique
ou la mise en place des outils (5S, SMED, Hoshin /JAT, flux tirés, résolution de problèmes,...).
Découvrez ici, les 10 principales raisons d'échec d'une transformation Lean.

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  1. 1. LeanPerf, des résultats pérennes Page 1| Copyright Les 10 raisons d’échecs d’une transformation Lean Les obstacles et pistes de solutions LeanPerf
  2. 2. LeanPerf, des résultats pérennes Page 2| Copyright Les 10 raisons d’échec d’une transformation Lean 1) Le top management n’y croit pas, ne pousse pas ou pas assez 2) Absence d’objectifs, et / ou les budgets ne sont pas en rapport avec le potentiel 3) Ressources Lean en quantité insuffisante ou pas assez expertes 4) Le middle management résiste 5) Les ressources Lean sont prises pour faire autre chose 6) Les syndicats s’opposent au changement 7) Les superviseurs / chefs d’équipe ne mettent pas en œuvre les actions 8) Les processus RH ne suivent pas 9) Le mode de management et la culture ne suivent pas les chantiers 10)Les actions s’essoufflent et trainent en longueur
  3. 3. LeanPerf, des résultats pérennes Page 3| Copyright 1 : Le top management n’y croit pas, ne pousse pas ou pas assez •Que faire? • S’assurer qu’il a compris la démarche : l’inclure dans une action d’amélioration démonstrative (chantier), et lui faire voir des entreprises qui l’ont fait • S’assurer qu’il a compris qu’il est assis sur une mine d’or (potentiel d’amélioration 30 à 50%) en allant voir sur le terrain avec lui • S’assurer qu’il a des objectifs en rapport avec le potentiel (ou alors a-t-il d’autres priorités?) • S’assurer qu’il fixe des objectifs en rapport avec le potentiel Je ne vois vraiment pas comment améliorer cette année. De toutes façons, le Lean c’est fait pour l’automobile !
  4. 4. LeanPerf, des résultats pérennes Page 4| Copyright 2 : Absence d’objectifs, et / ou les budgets ne sont pas en rapport avec le potentiel •Que faire ? • S’assurer qu’une vision est définie, prenant en compte les contraintes extérieures au business • Faire un diagnostic des potentiels d’amélioration et le partager avec les décideurs • Définir les indicateurs opérationnels qui créent de la valeur pour le business et définir des objectifs d’amélioration reliés au budget (capter 50% du potentiel en 2 ans)  Seuls ces objectifs déclencheront l’action et donneront du sens Cette année, le TRS doit s’améliorer de 2 points Potentiel d’amélioration 4 444 = 65% 3 029 = 45% TRS actuel = 45% TRS cible = 65% Potentiel d’amélioration +20pts Temps Arrêts Changement Pannes Sous-Performance Non Qualité Temps utile Cible d’ouverture Programmés de série (Pièces Bonnes x T gamme) Heures sur semaines 1 à 50 de 2010
  5. 5. LeanPerf, des résultats pérennes Page 5| Copyright 3 : Ressources Lean en quantité insuffisante / absentes / pas du bon profil / pas assez expertes •Que faire ? • Staffer équipe Lean à hauteur de 1% de l’effectif de l’entité • La rattacher au responsable hiérarchique de la zone et s’assurer que le niveau général de la personne est suffisant • Profil : futur resp de l’entité, pugnace, terrain, connait le métier, orienté action, bon relationnel, 5 à 10 ans d’expérience professionnelle • Rattacher fonctionnellement cette équipe Lean à une expert Lean qui va l’orienter / la former sur la méthode (ou la faire coacher par un consultant) Lean team definition ProposedOrganisation chart Lean team for manufacturing Profile 28-40 years >5 years experience Good inter personal skills Driven by change. Dynamic High potential : future production manager Able to work cross- functional Action and result oriented 1 manager reporting to VP 2 lean engineers 35-45 years, 7-15 years Industrial experience Lean manufacturing experience of 3 years is preferable Production background > 2 years Preferably project experience Action and result oriented Credible Driven by change. Dynamic Good interpersonal skills Is able to work cross- functionally Is at-ease on the shopfloor * According to the lean deployment plan
  6. 6. LeanPerf, des résultats pérennes Page 6| Copyright 4 : Le middle management résiste •Que faire? • S’assurer qu’il a compris pourquoi l’entreprise s’y mettait, ce qui va se passer, quelle est la vision, et en quoi il peut contribuer • S’assurer qu’il a compris la démarche : l’inclure dans une action d’amélioration démonstrative (chantier) • Le former au Lean pour lui donner une vision systémique • S’assurer qu’il a des objectifs de résultat en rapport avec le potentiel et des objectifs de processus • S’assurer qu’il fixe des objectifs en rapport avec le potentiel • S’assurer qu’on a les bonnes personnes au bon poste LE LEAN NE PASSERA PAS PAR MOI !!!
  7. 7. LeanPerf, des résultats pérennes Page 7| Copyright 5 : Les ressources Lean sont prises pour faire autre chose •Que faire? • Avoir clarifié la définition de fonction de l’homme Lean avec le patron opérationnel • S’assurer que le top management a des objectifs ambitieux dont la vitesse d’amélioration nécessite de dédier des Lean à plein temps • Disposer d’un plan de progrès usine qui liste les chantiers à réaliser sur l’année avec les gains reliés au budget • Faire comprendre au top management que vitesse d’amélioration rime avec ressources plein temps • Faire petit à petit monter le middle management en puissance sur l’animation de chantiers Y a l’feu chez l’client en qualité, tu veux bien aller faire la danse du ventre? Euh… mais…patron … bon d’accord patron
  8. 8. LeanPerf, des résultats pérennes Page 8| Copyright 6 : Les syndicats s’opposent au changement •Que faire? • Expliquer aux syndicats la vision et le changement en amont de celui-ci • Expliquer ce qu’est le Lean et les former: travailler plus intelligemment et pas plus dur • Inclure les syndicats dans les premiers chantiers et dérouler les chantiers en montrant par l’exemple que le Lean améliore les conditions de travail et l’ergonomie • Mettre en place un accord d’intéressement sur la performance SQCD • Essayer de ne pas licencier : un contexte de croissance ou de démarrage d’autres productions est toujours plus favorable, sinon il y a les intérimaires. Ne pas lier de manière directe le Lean à des suppressions de poste Halte là camarade, pas de Lean chez nous
  9. 9. LeanPerf, des résultats pérennes Page 9| Copyright 7 : Les superviseurs / chefs d’équipe ne mettent pas en œuvre les actions •Que faire? • Mettre en place une organisation qui mette le superviseur en situation de réussir (1 pour 15 à 25 opé max, Team leader, Kaïzen sur l’administratif, méthodes atelier, bricoman?) • Le former à la résolution de problèmes (5C, PDCA ou 8D, ou QRQC, …) • Le former à son nouveau rôle (je sors la tête du guidon, j’analyse, je parle avec des chiffres, je pilote les plans d’actions, j’anime des chantiers, je coache mes team leaders) • Déployer les objectifs de résultat et de processus (par ex participation à chantiers) • S’assurer que les bonnes personnes sont à la bonne place T’en est où, ya ça, ça, ça et ça à faire et je ne vois rien venir Chef j’sais bien mais j’ai pas l’temps
  10. 10. LeanPerf, des résultats pérennes Page 10| Copyright 8 : Les processus RH ne suivent pas •Que faire? • Déployer les objectifs sur la fonction RH en cohérence avec l’ensemble, et suivre avec des KPI (indicateurs) • Inclure les RH dans les chantiers • Revoir les processus de recrutement, d’intégration des nouveaux embauchés, de système de management par objectifs • Veiller à la prise en compte des besoins de formation inhérents à une transformation Lean Tu me recrutes quand mon nouveau directeur d’usine avec expérience Lean ?? Ah… mais j’ai pas reçu ta demande ! 6 mois plus tard J’tai trouvé un directeur de site, Y vient de la grande distribution, ça devrait aller pour l’expérience Lean, non?! • Les recrutements ne sont pas faits en tenant compte de la coloration Lean nécessaire des managers. Le processus d’intégration n’est pas adapté • Les processus administratifs ne sont pas cadencés au niveau d’exigence des processus opérationnels • Le processus objectifs RH / évaluations n’est pas pertinent, à maille trop large, pas piloté • Les programmes de formation ne tiennent pas compte des nouveaux besoins Lean • Le RH pense que le Lean dégrade les conditions de travail et nuit à la paix sociale
  11. 11. LeanPerf, des résultats pérennes Page 11| Copyright 9 : Le mode de management et la culture ne suivent pas les chantiers •Que faire? • Développer ses collaborateurs par des routines d’observation terrain (si tant est que le patron puisse le faire)=management control ou process confirmation (Kamishibaï) • Former les collaborateurs : management visuel, Gemba, résolution de problèmes, importance des standards • Avoir une section dans le système de management par objectifs qui évalue selon les comportements que l’on souhaite favoriser • En tant que patron être exemplaire et coacher encore et encore sur le terrain ! • Favoriser l’esprit Kaïzen et les chantiers d’amélioration Tu as mis un indicateur visuel en place? Tu vérifies les standards périodiquement? Tu vas tous les jours sur le terrain pour voir Ah non chef, j’savais pas !
  12. 12. LeanPerf, des résultats pérennes Page 12| Copyright 10 : Les actions s’essoufflent et trainent en longueur •Que faire? • S’assurer que les priorités site et les actions Lean sont bien alignées • S’assurer de l’existence d’un plan de progrès usine Lean • Proscrire le mode projet (1 réunion par semaine pendant 6 mois) et privilégier le mode chantier focalisé sur un sujet traitable en quelques jours par une équipe pluridisciplinaire • Dédier des hommes Lean à plein temps, et s’assurer que les ressources pour faire sont disponibles (méthodes atelier, maintenance, bricoman, …) • S’assurer que l’on privilégie des petites actions que l’on peut faire tout de suite à de grandes idées ou de grands investissements Vous avez fini le projet Lean Pas encore fini chef, y a tout’l temps des absents, et les méthodes veulent pas faire
  13. 13. LeanPerf, des résultats pérennes Page 13| Copyright 21 rue Martial Boudet - 92370 Chaville – France E mail : contact@leanperf.net Site web : www.leanperf.com Bureau : +33 9 50 69 12 70 Fax : + 33 9 55 69 12 70 Directeur Associé Gérant : Bertrand Olivar LeanPerf possède un bureau à Paris et un bureau à Pékin. SARL au capital de 30 000 euros - RCS Nanterre 513 918 185 SIRET 513 918 185 000 10 – APE/NAF 7022 Z – TVA Intracom = FR 955 139 181 85 N°déclaration existence organisme formation : 11 92 17 211 92 Coordonnées LeanPerf Conseil et formation en amélioration opérationnelle

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