2. 2
Marketing in het tijdperk van de betekeniseconomie
Kaj Morel
Deel 1 | De economie is dood. Leve de betekeniseconomie.
Het gaat de goede kant op met de wereld. Dat vind ik tenminste. Meer en meer spoelen we de restanten van
ons verouderde en inadequate economische model van ons af en komen we fris en gelouterd uit het water.
Helemaal zonder pijn en moeite gaat het niet. Maar mede door schade en schande wijs geworden, rekenen we
nu definitief af met het verleden. We laten de economie achter ons en verwelkomen de betekeniseconomie.
Dit is een economie met betekenis –verderop ga ik dieper in op het begrip betekenis– als koopwaar en als
drijvende kracht achter het handelen van bedrijven en organisatiesi
. Een economie waarin bedrijven streven
naar betekenismaximalisatie in plaats van winstmaximalisatie. Een economie waarin bedrijven begrijpen dat
het streven naar winst niet betekenisvol is, maar het streven naar betekenis wel winstgevend. De belangrijkste
vraag voor bedrijven in de betekeniseconomie is niet: ‘Hoe kan ik meer producten verkopen?’, maar ‘Hoe kan ik
meer betekenen in het leven van mijn klanten, mijn collega’s en de maatschappij?’
Hoe zijn we zover gekomen? Welke fundamentele inzichten liggen aan de basis van onze overgang naar de
betekeniseconomie? Het eerste inzicht is dat we ons realiseren dat de wijze waarop wij in onze samenleving
waarde creëren niet deugt. Het gevolg hiervan is dat we snel maar zeker op een maatschappelijk failliet
afstevenen. Dat is geen kwestie van pessimisme, maar een kwestie van gezond verstand. Iedereen kan dit zien,
als je er maar oog voor hebt. Kijk even mee.
Wat kost een hamburger echt?
De euroknaller bij McDonalds: een hamburger voor slechts een euro. Bij Burger King betaal je twee euro voor
een hamburger met friet en cola. Ook als McDonalds en Burger King niet knallen, kost een hamburger twee of
drie euro. Wij vinden het prima, het kan ons niet goedkoop genoeg zijn. Maar is het wel zo prima? Rekenen we
ons niet wat al te snel rijk? Kan dat eigenlijk wel, zo’n goedkope hamburger?
In zijn boek ‘The New Capitalist Manifesto’ rekent Umair Haque voor wat een hamburger werkelijk kostii
. Het
rundvlees, water, land en zelfs de arbeidsplaatsen in de hamburgerindustrie worden gesubsidieerd met een
bedrag van 14 euro per hamburger. De toekomstige kosten voor het milieu en de gezondheidszorg zijn zeven
euro per hamburger. In totaal kost een hamburger dus 21 euro. Als wij twee euro betalen, wie betaalt dan die
overige 19 euro?
Toegegeven, deze bedragen zijn schattingen en bovendien gebaseerd op Amerikaanse cijfers, maar het punt is
duidelijk: om de werkelijke kosten van een hamburger te dekken zouden we niet twee of drie euro moeten
betalen maar tien keer zoveel. Dat zou het einde betekenen van de hamburgerketens. Maar in onze
maatschappij verdienen deze hamburgerketens grote sommen geld en creëren ze aanzienlijke
aandeelhouderswaarde (zie kader). Dat is wrang en eerlijk gezegd ook nogal dom van ons, omdat deze
bedrijven in werkelijkheid grote economische schade berokkenen die ze afwentelen op andere mensen, de
maatschappij, de natuurlijke leefomgeving en toekomstige generaties. Deze economische schade is onzichtbaar
en op korte termijn onvoelbaar, maar iemand zal uiteindelijk de rekening gepresenteerd krijgen van dit
‘corrupte’ economische systeem. Als we op deze wijze ‘waarde’ blijven creëren, is de schade al gauw niet meer
te herstellen. Onze maatschappij is dan letterlijk bankroet.
3. 3
Kader | McDonalds: lichtend voorbeeld van zakelijk succes
McDonalds is een van de bekendste merken van de
wereld en een bedrijf dat symbool staat voor het
summum van zakelijk succes zoals we dat in onze
samenleving nastreven. Het jaarverslag 2011 laat
zien dat de netto winst van McDonalds is gestegen
van 3.5 miljard dollar in 2006 tot 5.5 miljard dollar
in 2011. Het aantal restaurants steeg in diezelfde
periode van 31.046 tot 33.510. We ‘belonen’
McDonalds dan ook met een aandeel dat in de
periode van 2008 tot 2012 zo goed als verdubbeld
is van 50 euro naar 90 euro.
Alles draait om geluk
Voor alle duidelijkheid: niet alleen hamburgerketens creëren schijnwaarde (Haque noemt dit thin value oftewel
dunne waarde). Als we goed kijken, ontdekken we dat het merendeel van alle bedrijven in onze samenleving
op deze wijze te werk gaat. Ze bekommeren zich slechts om een klein deel van het totale kosten en baten
plaatje, namelijk de directe financiële baten en kosten voor henzelf (de aandeelhouders reken ik ook bij
henzelf). Hierdoor lijkt het alsof we erop vooruitgaan, terwijl we in werkelijkheid alleen maar slechter worden
van hetgeen deze bedrijven ons leveren.
Hoe moet het dan wel? Simpel: bedrijven moeten zich gaan bekommeren om het volledige plaatje, om het
totale systeem waarvan zij onderdeel uitmaken: onze samenleving. Thomas Jefferson, de derde president van
de Verenigde Staten, had het goed gezien toen hij beweerde dat “the care of human life and happiness… is the
only legitimate objective of good government"
iii
. Goed bestuur draait om het bevorderen van geluk.
“Aha”, denk je nu misschien slim. Het is zoals Jefferson zegt. Laat het bestuur (lees: de overheid) zich
bezighouden met het bevorderen van geluk, dan kan het bedrijfsleven lekker zaken doen. Schoenmaker blijf bij
je leest en ieder zijn verantwoordelijkheid. Fout. En onverstandig. Lees het januarinummer van Harvard
Business Review van 2012 er maar op na. Deze speciale uitgave over happiness presenteert slechts het topje
van de ijsberg van al het wetenschappelijke onderzoek dat aantoont dat geluk hetgeen is waarom ons mens-
zijn draait. Elk verstandig bedrijf knoopt de woorden van Jefferson goed in de oren. Vervang goed bestuur door
goed zaken doen en richt je vanaf nu eerst en vooral op het beantwoorden van de volgende vraag: hoe zorg ik
ervoor dat al mijn activiteiten maximaal bijdragen aan het bevorderen van het geluk van zoveel mogelijk
mensen? Hiermee beweer ik niet dat elk bedrijf zoveel mogelijk mensen gelukkig moet maken. Nee, wat ik wil
zeggen is dit: de gerichtheid op het bevorderen van zoveel mogelijk menselijk geluk zal bedrijven de weg wijzen
naar het creëren van werkelijk waardevolle waarde (thick value in de terminologie van Haque, oftewel dikke
waarde). Het vanzelfsprekende resultaat van deze koers? Zakelijk succes.
Pappen en nathouden
Het eerste fundamentele inzicht dat aan de basis ligt van de betekeniseconomie laat zich dus als volgt
samenvatten: de keuze die we in het verleden gemaakt hebben –op dat moment wellicht zonder besef van de
consequenties– met betrekking tot de wijze waarop we waarde, welvaart en welzijn creëren blijkt achterhaald
te zijn en verkeerd uit te pakken. Het leveren van dunne waarde –waarde die waardevol lijkt, maar feitelijk
meer kwaad dan goed doet– leek wellicht ooit een goed keuze, maar is dat nu zeker niet meer. Het is nodig
deze keuze te heroverwegen en een fundamenteel andere richting te kiezen. We moeten streven naar het
leveren van dikke waarde: waarde die het complete kosten baten plaatje in ogenschouw neemt en
daadwerkelijk meer goed doet dan kwaad. Dikke waarde ontstaat wanneer we ons richten op het vergroten
van het geluk van de mensen om ons heen.
4. 4
Dit is wat mij verbaast: We weten wat ons te doen staat; We weten dat het dringend is; We weten dat het
onvermijdelijk is; Overal om ons heen en vrijwel op elk terrein (energie, milieu, onderwijs, transport, zorg,
bouw) blijken aantoonbaar betere alternatieven nu al voorhanden; En wat doen we? We pappen en houden
nat. Het lef ontbreekt ons om dat te doen wat nodig is en werkt. In plaats daarvan kiezen we halfslachtige
korte-termijn oplossingen. De aanpak van de financiële crisis is daarvan een treffend voorbeeld. Terwijl het
volstrekt duidelijk is dat het huidige neoliberale economische model, dat gericht is op maximale individuele
vrijheid en groei, niet houdbaar is, volharden we om onze oplossingen binnen dit model te zoeken. Een
doodlopende weg.
Slaven van de verkeerde meesters
Waarom volharden we in het vasthouden aan gedateerde modellen van onze samenleving en in het zoeken van
oplossingen binnen deze ineffectieve modellen? Met andere woorden, waarom slagen we er maar
mondjesmaat in om het zojuist uiteengezette eerste inzicht om te zetten in overeenkomstige daden? Deze
vraag brengt me bij het tweede inzicht dat aan de basis ligt van onze overgang naar de betekeniseconomie. We
beginnen te beseffen dat we ons hebben laten piepelen en in slaap hebben laten sussen; dat we ongemerkt, en
wellicht ongewild, ten prooi zijn gevallen aan drie mentale heerschappijen. Drie uitgangspunten in ons denken
die we tot axioma’s hebben verheven, dat wil zeggen, tot stellingen die geen bewijs behoeven en die als gevolg
niet langer ter discussie staan. Ze hebben de status van onwrikbare waarheden verkregen, terwijl het feitelijk
gevolgen zijn van onze eigen vrijwillige keuzes.
Allereerst is daar de heerschappij van het eigenbelang oftewel: “Ik wil een verschil maken voor mij”. In onze
huidige samenleving is het vanzelfsprekend geworden dat je als persoon vooral bezig bent om goed voor jezelf
te zorgen, je eigen belang te dienen. Van jongs af aan worden we gestimuleerd om op te komen voor onszelf,
om onze individuele vrijheid te koesteren en op geen enkele wijze te laten beknotten. Het individu staat op een
voetstuk, de samenleving ligt aan zijn of haar voeten.
De tweede heerschappij waaraan we ons willens en weten onderworpen hebben noem ik de heerschappij van
het pijnvrije bestaan, oftewel “Zo lang het geen pijn doet, ben ik tot alles bereid”. Kort en goed komt deze
heerschappij erop neer dat we met zijn allen buitengewoon gesteld zijn geraakt op ons comfort. Zodra ons
comfort op wat voor wijze dan ook bedreigd wordt, verzetten we ons. We hebben best iets voor een ander
over, zolang we er zelf maar geen last van hebben. We willen geen ‘pijn’ lijden, letterlijk noch figuurlijk.
Tot slot signaleer ik dat we onszelf gevangen laten houden door de heerschappij van de geveinsde
machteloosheid, oftewel “Daar kan ik toch niets aan doen”. Deze heerschappij kent verschillende
uitingsvormen. We schuiven de verantwoordelijkheid van ons gedrag af op anderen (“Ik heb dit niet gedaan
omdat ik dit wilde, maar omdat jij dit van mij verwacht”). We denken dat onze bijdrage geen verschil maakt
(“Het maakt niet uit wat ik doe, er wordt toch niets mee gedaan”). We voelen ons nergens echt
verantwoordelijk voor, vinden dat anderen dat (voor ons) moeten oplossen (“Het is niet aan mij om dit ter
sprake te brengen, dat moeten zij maar doen”). In alle gevallen komt het erop neer dat we in meer of mindere
mate ontkennen dat we ergens verantwoordelijk voor zijn en ergens invloed op kunnen nemen.
De ellende met deze heerschappijen is dat ze elk op zich al schadelijk zijn en elkaar ook nog eens onderling
versterken. Met als gevolg dat we meegezogen worden in de huidige destructieve spiraal en niet de
noodzakelijke stap naar een andere samenleving kunnen maken. Deze noodzakelijke verschuiving vraagt van
ons dat we over ons eigen belang kunnen heenstappen, dat we bereid zijn om (een deel van) ons comfort op te
geven, en dat we de overtuiging hebben dat we zelf verantwoordelijk en in staat zijn om de omslag te maken.
De voornoemde heerschappijen zorgen juist voor de omgekeerde beweging. We zijn slaven van de verkeerde
meesters.
5. 5
Binnen handbereik
Om in de beeldspraak van slaven te blijven: we dienen onze ketenen af te werpen en uit vrije wil andere
meesters te dienen. De eerste stap in deze richting bestaat eruit dat we beseffen en erkennen dat de
heerschappijen wel axioma’s schijnen maar het niet zijn. Ze zijn het gevolg van keuzes die we in het verleden
gemaakt hebben en kunnen dus ook weer ongedaan gemaakt worden door alternatieve keuzes te maken.
Hoopgevend is dat deze alternatieve keuzes al bekend zijn. Het zijn de tegenpolen van eigenbelang (“Ik wil een
verschil maken voor jou”), pijnvrij bestaan (“Ik ben bereid daarvoor een prijs te betalen”) en machteloosheid
(“Ik kan en wil dit voor elkaar krijgen”). Op het moment dat we: (1) niet langer ons eigen belang maar het
belang van anderen als uitgangspunt voor ons handelen nemen: (2) bereid zijn om ‘pijn’ te lijden in andermans
belang; en (3) erkennen dat we zowel de morele plicht als het vermogen hebben om met ons handelen de loop
der dingen te beïnvloeden, ontstaat een nieuwe werkelijkheid. Dan ontstaat de ruimte in onze samenleving die
we nodig hebben om dikke in plaats van dunne waarde te creëren en om geluk als doel van ons (zakelijk)
handelen te nemen.
De samenleving die hieruit voortkomt noem ik, aan het begin al kort geïntroduceerd, de betekeniseconomie.
De betekeniseconomie kenmerkt zich door betekenis als drijvende kracht achter ons handelen: hoe kan ik en
kunnen wij maximaal betekenisvol zijn voor anderen? Personen en bedrijven die deze vraag als leidraad
nemen, zijn per definitie gericht op het produceren van dikke waarde. Naast lef, vraagt deze omslag vooral
verbeeldingskracht: het vermogen om je de nieuwe situatie voor te stellen en de gevolgen ervan te doorzien.
Het lonkend perspectief dat ontstaat wanneer bedrijven zich voorstellen hoe hun toekomst eruit ziet wanneer
zij de omslag naar betekenisdenken maken, biedt vaak net het benodigde duwtje in de rug om deze stap ook te
durven zetten.
Laten we een blik in de toekomst werpen en onze verbeeldingskracht aan het werk zetten. Hoe zou de wereld
eruit kunnen zien als het ons menens is met de betekeniseconomie? Hier volgt mijn voorspelling. Als de
betekeniseconomie een feit is, hebben we veel van onze maatschappelijke vraagstukken met betrekking tot
zorg, onderwijs, duurzaam ondernemerschap, welvaart, menselijk geluk en welbevinden opgelost. (Deze
voorspelling is minder gedurfd dan ze lijkt. De meeste oplossingen bestaan namelijk al maar worden onbenut
gelaten.) Waar dat (nog) niet het geval is, worden oplossingen gezocht vanuit de intentie om alle
belanghebbenden er werkelijk beter van te laten worden. Eigenbelang is ondergeschikt aan andermans belang.
Status en maatschappelijke positie zijn ondergeschikt aan iemands betekenis. Maatschappelijk succes wordt
niet langer uitgedrukt en gewaardeerd in termen van inkomen, bezit en macht, maar in termen van bijdrage
aan menselijk geluk, aan maatschappelijke vraagstukken, en aan het verschil dat iemand maakt voor anderen.
En we realiseren ons dat datgene waarover we altijd cynisch waren en dat onbereikbaar leek, feitelijk de hele
tijd binnen handbereik is geweest.
6. 6
Deel 2 | Gevraagd: nieuwe marketing
Hoewel de contouren van de betekeniseconomie al duidelijk zichtbaar zijn, en de twee onderliggende
fundamentele inzichten langzaam aan terrein winnen, zullen we nog een aantal drempels moeten slechten. De
eerste en meest cruciale stap heb ik hierboven al beschreven; we dienen ons los te maken van de mentale
heerschappijen van eigenbelang, pijnvrij bestaan en geveinsde machteloosheid. Tegelijkertijd vraagt de
ontwikkeling naar de betekeniseconomie met dikke waarde als ruilmiddel om innovatie op verschillende
terreinen. Het gaat dan niet alleen om allerhande technologische innovaties, maar vooral om innovaties in de
wijze waarop we onze bedrijven besturen (management) en onze producten en diensten aan de mens brengen
(marketing). Het wordt tijd dat management en marketing eens goed in de spiegel kijken, hun geweten
onderzoeken en een gedaanteverwisseling overwegen. Ik stel voor dat management en marketing meer
aandacht schenken aan betekenis
iv
.
De betekenis van betekenis
Je zou betekenis kunnen omschrijven als alle effecten die een bedrijf heeft op de omgeving waarvan zij deel
uitmaakt, direct en indirect. Deze omschrijving ontbeert echter een cruciaal element. Om een compleet beeld
te krijgen van de betekenis van een bedrijf, hebben we inzicht nodig in de onderliggende intenties. Vanuit
welke drijfveren handelen de medewerkers van het bedrijf? Doen ze dat eerst en vooral vanuit hun
diepgewortelde wens om een relevant verschil te maken voor een bepaalde groep mensen? Of speelt dit geen
rol en zijn ze ieder voor zich bezig om leuk te werken, carrière te maken en geld te verdienen voor zichzelf en
voor het bedrijf. Voor een goed begrip van de term betekenis zoals ik die hanteer, is dit onderscheid van
wezenlijk belang. Het maakt uit of een bedrijf primair handelt vanuit de oprechte behoefte om andermans
belang te dienen of vanuit de behoefte om het eigen belang te dienen. Betekenisvol handelen volgens mijn
definitie vloeit voort uit persoonlijke drijfveren, is ongevraagd, belangeloos en komt niet voort uit een
berekenende houding.
Iemand die in een andere context prachtig verwoord heeft wat in mijn ogen de essentie van betekenis is, is
Andries Baart. Baart is bijzonder hoogleraar Presentie en Zorg aan de Universiteit van Tilburg en geestelijk
vader van de presentietheorie, een theorie die gaat over aandacht
v
. Hij stelt dat aandachtig kunnen zijn geen
vanzelfsprekendheid is, maar iets dat je moet kunnen en bovenal willen. Hij noemt dat presentiebeoefening en
zegt daarover het volgende:
“Presentiebeoefening is een praktijk waarbij de gever zich aandachtig en toegewijd op de ander
betrekt, zo leert zien wat er bij de ander op het spel staat – van verlangens tot angst – en die in
aansluiting dáárbij gaat begrijpen wat er in de desbetreffende situatie gedaan zou kunnen
worden en wie h/zij daarbij voor de ander kan zijn. Wat gedaan kan worden, wordt dan ook
gedaan. Een manier van doen, die slechts verwezenlijkt kan worden met gevoel voor subtiliteit,
vakmanschap, met praktische wijsheid en liefdevolle trouw.”
Wat Baart presentiebeoefening noemt, is voor mij betekenisbeoefening: het denken en handelen vanuit
betekenis. Betekenisvol zijn voor een ander houdt dan in dat je het belang van de ander voorop stelt, dat je
leert zien ‘wat er bij de ander op het spel staat’ en dat je in aansluiting daarop duidelijk voor ogen hebt wat jij
voor de ander kunt en wilt doen
vi
.
7. 7
Voer voor sceptici
Tijd voor een experiment. Zeg tijdens je eerstvolgende gesprek met een collega, vriend of familielid wanneer
het weer eens gaat over de crisis het volgende: “De oplossing voor de crisis is simpel. We moeten met zijn
allen, bedrijven voorop, veel meer aandacht hebben voor het belang van de ander. Gewoon oog hebben wat er
bij de ander op het spel staat en zonder voorbehoud de ander verder willen helpen”. Tien tegen een dat je de
mentale heerschappijen in werking zult zien treden. De strekking van de reacties die je hiermee uitlokt is kort
en bondig: get real, zo steekt de wereld nu eenmaal niet in elkaar. In een klap word je geschaard onder de
categorie naïeve wereldverbeteraars en achteloos terzijde geschoven. Laten we nu weer serieus worden
alsjeblieft. Hoe zorgen we voor economische groei?
Betekenisbeoefening is blijkbaar niet van deze wereld. Dat is de wereld waar geld regeert en de eerste vraag
altijd is: Wat levert het (mij) op? Onder het mom van economische schaarste, nemen we met elkaar
maatregelen om zogenaamd in te spelen op die schaarste. Zogenaamd, omdat er natuurlijk helemaal geen
schaarste heerst. We houden een ogenschijnlijke schaarste in stand omdat we steeds opnieuw capituleren voor
de huidige verdeling van geld, menskracht en tijd en voor de problemen die daardoor ontstaan. Zodra we
bereid zijn om te overwegen dat schaarste geen onwrikbaar gegeven is, maar voortkomt uit de keuzes die we
als samenleving maken, zullen ook de aard van onze problemen en de oplossingenruimte die we daarvoor zien
in een totaal ander daglicht komen te staan.
Waar geld als de belangrijkste schaarste in een samenleving wordt aangemerkt, zal alles draaien om geld. Met
alle gevolgen van dien. Waar betekenis als belangrijkste schaarste wordt erkend, zal alles draaien om betekenis
en zal geld helemaal niet schaars blijken te zijn. Omdat we vanuit de erkenning dat betekenis schaars is hele
andere keuzes zullen maken met betrekking tot de verdeling van geld, menskracht en tijd, dan vanuit de
erkenning dat geld schaars is. Vandaar mijn pleidooi voor meer aandacht voor betekenis in marketing.
Identiteitsmarketing
Wie A zegt, moet ook B zeggen. Meer aandacht voor betekenis in marketing is makkelijk gezegd, maar hoe doe
je dat dan? Wat is dat voor marketing en (hoe) werkt het? In antwoord op precies deze vragen is
identiteitsmarketing ontwikkeld
vii
. Het centrale uitgangspunt van dit alternatieve marketingparadigma is dat elk
bedrijf bestaat bij gratie van haar betekenis voor de maatschappij. Daarom dienen bedrijven hun betekenis
voor anderen helder voor ogen te hebben en als leidraad te nemen voor alles wat ze doen. Klinkt
vanzelfsprekend nietwaar? Toch werken de meeste bedrijven op dit moment (nog) niet zo. Hoeveel bedrijven
ken je niet die hun eigen bestaan belangrijker blijken te vinden dan het belang van de mensen die hun bestaan
in de eerste plaats mogelijk maken? We werken dit zelf in de hand door de manier waarop we in de huidige
prebetekeniseconomie naar bedrijven kijken. We beschouwen bedrijven overwegend als plekken waar geld
verdiend moet worden en die banen moeten leveren. Zonder bedrijven geen werk, geen economisch verkeer
en dus geen welvaartsstaat. We hebben de mond vol van klanttevredenheid, maar in de praktijk is
klanttevredenheid slechts een randvoorwaarde voor werk en winst. De betekenis die bedrijven hebben voor de
levens van hun klanten lijkt nauwelijks zichtbaar voor de bedrijven zelf, laat staan dat erop gestuurd wordt.
Resultaat: binnen bedrijven gaat het alleen nog maar over targets en het behouden van je baan of hogerop
komen. De klant is een lastige bijkomstigheid geworden. Je betekenis voor de maatschappij een irrelevant
neveneffect.
8. 8
Identiteitsmarketing is erop gericht om mensen in staat te stellen hun bedrijf zo in te richten dat:
1. Ze vanuit hun diepste wezen handelen;
2. Ze alle aanwezige kracht in hun bedrijf benutten;
3. Ze daarmee maximaal betekenis hebben voor klanten, voor de maatschappij en voor zichzelf.
Bedrijven die aan identiteitsmarketing doen nemen hun eigen identiteit als uitgangspunt voor alles wat ze
doen. Ze laten zich leiden door de vraag wat ze willen betekenen voor hun klanten, medewerkers, en de
maatschappij en stemmen daar hun hele bedrijfsstrategie, denken en handelen op af. Niet omdat iemand
daarom vraagt, maar omdat zij dat zelf willen. Omdat ze overtuigd zijn van de betekenis die ze kunnen hebben
en weten dat daar behoefte aan is. Bedrijven die dit doen, worden pure bedrijven die uitgaan van eigen kracht
en ze zetten die kracht in ten bate van klanten, medewerkers en de gemeenschap waarvan ze deel uitmaken.
Kader | De piramide van identiteitsmarketing
De toploze piramide van marketing. Marketing
richt zich op de onderkant van de
behoeftepiramide.
Organisaties die hun bedrijfsvoering invullen vanuit
het paradigma van identiteitsmarketing
kenmerken zich per definitie door een
missiementaliteit. Invulling van spirituele
behoeften is hun uitgangspunt, vanuit de
overtuiging dat je als organisatie alleen
betekenisvol kunt zijn als je de transformatie
maakt van ‘ik’ naar ‘wij’, van gerichtheid op jezelf,
naar gerichtheid op de ander. Vervulling van de
emotionele en mentale behoeften van
medewerkers en klanten is weliswaar belangrijk,
maar je bent pas echt van betekenis als je erin
slaagt te appelleren aan hun spirituele behoeften.
De omgekeerde piramide van
identiteitsmarketing. Spirituele behoeften
vormen het uitgangspunt
Kortom, waar marketing zich richt op het vervullen
van achtereenvolgens fysieke, emotionele en
mentale behoeften, richt identiteitsmarketing zich
op de totale behoeftepiramide met bijzondere
aandacht voor de top, de spirituele behoeften.
Er is echter nog een verschil. Identiteitsmarketing
neemt de spirituele behoeften van medewerkers
en klanten als uitgangspunt voor de
bedrijfsvoering. Van daaruit worden vervolgens de
mentale en emotionele behoeften ingevuld. Met
andere woorden: de behoeftepiramide wordt
omgedraaid, van top naar basis doorlopen, in
plaats van van basis naar top. Vandaar de
omgekeerde piramide in de figuur.
9. 9
De marketingdonut
De werkwijze die identiteitsmarketing hanteert is goed duidelijk te maken aan de hand van wat ik de
marketingdonut noem: veel buitenkant met een gat in het midden (zie figuur 1). Bedrijven zijn zo bezig met
het creëren van een mooie buitenkant (hun imago), dat ze vergeten stil te staan bij hun binnenkant (hun
identiteit). En dat is opmerkelijk. Want hoe weet je hoe je er van buiten uit wilt zien, als je niet weet wie je van
binnen bent?
Figuur 1 | De marketingdonut
Identiteitsmarketing stelt dus dat marketing altijd start met het kennen van je identiteit. Anders gezegd: je
moet weten waarom je bestaat. In zijn bekende TED talk over de Golden Circle komt Simon Sinek
viii
tot dezelfde
conclusie: succesvolle bedrijven zijn zo succesvol omdat zij klanten laten ervaren waarom ze doen wat ze doen.
Niet wat ze doen, of hoe ze dat doen bindt klanten aan hun bedrijf, maar de motivatie erachter, hun reason for
being. Ze laten je hun ziel zien en wanneer jij je daarmee verwant voelt, ben je verkocht. Hoewel anders
verwoord, is de boodschap van Sinek eveneens: start met je identiteit.
Identiteitsmarketing draait dus om het vinden van het waarom dat bedrijven en klanten bij elkaar brengt en
voor langere tijd aan elkaar verbindt. Dit vereist identiteitsonderzoek onder alle interne en externe
stakeholders (belanghebbenden), waaronder klanten, dat erop gericht is antwoord te geven op de volgende
vraag: “Voor wie willen wij er zijn en hoe kunnen we maximaal betekenisvol voor hen zijn?”. Nu opereren
bedrijven vaak nog tegenovergesteld. Ze starten met marktonderzoek om te achterhalen wat klanten belangrijk
vinden en welke behoeften ze hebben: “Wat willen onze klanten?”. Vervolgens proberen ze zo goed mogelijk
de behoeften van klanten te vervullen. Gevraagd naar het waarom van hun activiteiten, antwoorden deze
bedrijven met een opmerking in de trant van: “Omdat de markt hierom vraagt” of “Omdat de klant dit wil”. De
vraag of dit ook is wat zij zelf werkelijk willen, wordt niet gesteld. Kortom: het waarom van de klant krijgt alle
aandacht en het waarom van het bedrijf zelf blijft buiten beschouwing. De verbinding die op deze wijze
ontstaat is oppervlakkig en kwetsbaar, omdat zij niet is gebaseerd op het unieke, niet te kopiëren waarom
(identiteit) van het bedrijf, maar op het veel minder unieke, namaakgevoelige wat (en in mindere mate hoe)
van het bedrijf.
Samengevat: identiteitsmarketing vindt de buitenkant ontzettend belangrijk, maar begint altijd bij de
binnenkant, bij het ‘gat in de donut’, bij het waarom. Bepaal eerst je identiteit en vertaal deze vervolgens in
elke vezel van je bedrijf, zodat het aan de buitenkant zichtbaar wordt. Zodat buitenkant en binnenkant met
elkaar overeenstemmen, elkaar versterken. De eerste stap in dit proces noem ik identiteitsbepaling, de tweede
identiteitsverankering. Succesvolle identiteitsmarketing vereist beide stappen. Alleen dan leiden de
inspanningen tot het beoogde resultaat, namelijk bedrijfsvoering op basis van identiteit en betekenis.
10. 10
Identiteitsmarketing is maximaal klantgericht
Het meest hardnekkige misverstand over identiteitsmarketing is dit: aangezien bedrijven zo met zichzelf bezig
zijn, verliezen ze hun klanten uit het oog. Marketing draait toch juist om klanten? Je moet daarom juist naar
buiten kijken en niet naar binnen. Dit misverstand ontstaat omdat mensen blijkbaar denken dat nadenken over
je bestaansrecht betekent dat je niet nadenkt over je klanten. Terwijl het tegenoverstelde gebeurt. Nadenken
over je bestaansrecht impliceert dat je antwoord geeft op de vraag voor wie jij er wilt zijn en wat jij voor hen
wilt betekenen. Kortom, je denk na over de rol die jij wilt en denkt te kunnen spelen in het leven van je klanten.
Volgens mij is dit maximale klantgerichtheid.
De volgende passage van Walter Isaacson over de wijze waarop Apple’s Steve Jobs klantgerichtheid beschouwt
treft wat mij betreft de roosix
: “Caring deeply about what customers want is much different from continually
asking them what they want; it requires intuition and instinct about desires that have not yet formed. ‘Our task
is to read things that are not yet on the page,’ Jobs explained. Instead of relying on market research, he honed
his version of empathy—an intimate intuition about the desires of his customers.”
Draai het eens om: hoe klantgericht is klantgerichtheid zoals dit momenteel ingevuld wordt binnen marketing?
Zoals eerder al is beschreven, verwordt klantgerichtheid in de huidige praktijk al snel tot het adagium ‘ken uw
klant’. Bedrijven die klantgericht willen zijn, motiveren zichzelf om zich (nog) meer te verplaatsen in de klant, te
weten wat deze belangrijk vindt en wenst. Wat ze niet doen, is zich afvragen waarom zij de klant willen kennen
en of zij wel de partij zijn die het belang van de klant het beste kan dienen. Klantgerichtheid zonder benul van
de mate waarin deze voortkomt uit de dieperliggende drijfveren van mensen binnen het bedrijf om klanten
verder te helpen in plaats van het bedrijf, lijkt mij eerder bedrijfsgericht dan klantgericht.
Wat betekent het bovenstaande nu concreet voor bedrijven? Allereerst: beperk je niet tot het kennen van
klanten en het optimaal vervullen van hun behoeften. In de tweede plaats: zorg ervoor dat je weet wat je voor
klanten wilt betekenen en waarom, nog voordat je klanten hebt. Hanteer daarbij de volgende vragen als
lakmoesproef: (1) Waarom is het zo belangrijk dat jouw bedrijf bestaat en voor wie?; (2) Wie zou wat missen
als jouw bedrijf er niet zou zijn?; en (3) Wat belooft jouw bedrijf precies aan wie? Werkelijke klantgerichtheid
behelst beide aspecten: ken uw klant maar ken eerst uzelf.
Kader | Overtreffende klantervaringen
Het verschil in opvatting over wat werkelijke
klantgerichtheid inhoudt lijkt misschien
onbeduidend, maar is o zo wezenlijk. Denk eens
terug aan een recente geweldige ervaring die je als
klant hebt gehad. Misschien was je uit eten,
kleding aan het kopen, of voor een beurt met je
auto bij de garage. Weet je het weer? Vraag je nu
eens af waardoor die superervaring ontstond. Was
dat omdat iemand zijn best deed om jouw
behoefte te vervullen? Of was dat omdat iemand
voor jouw deed wat hij of zij zelf heel graag voor
jou wilde doen? Ik durf de vooronderstelling aan
dat die klantervaring zoveel indruk gemaakt heeft,
omdat je in de ander een zielsverwant herkende.
Iemand die op een manier in het leven en werk
staat die je raakt. Dat het eten ook nog eens lekker
was en de bediening vriendelijk en charmant
draagt bij aan de ervaring maar geeft niet de
doorslag (ook in andere restaurants was het eten
goed en de bediening voortreffelijk, maar voelde je
niet dezelfde ‘klik’).
11. 11
Tot besluit | Een kwestie van positieve balans
We zullen nooit helemaal verlost raken van de heerschappijen van eigenbelang, pijnvrij bestaan en geveinsde
machteloosheid. Dat is niet erg. Want hoewel ik in het voorgaande vooral de negatieve rol die deze
heerschappijen spelen heb benadrukt, zijn ze niet uitsluitend slecht. Net zoals angst goed is zolang het niet
omslaat in lafheid, zijn de wens om goed voor jezelf op te komen, zo min mogelijk pijn te leiden en jezelf niet
overal verantwoordelijk voor te maken op zichzelf niet slecht. Waar angst de kans vergroot dat je gevaarlijke
situaties overleeft, vergroten de drie heerschappijen de kans dat je jezelf staande houdt in onze samenleving.
Van daaruit kun je betekenisvol zijn voor anderen. Het is zoals zo vaak een kwestie van balans. Hoewel ik
geneigd ben te denken dat je nooit te betekenisvol kunt zijn, kenmerkt onze huidige samenleving zich in elk
geval door een balans die te ver is doorgeslagen naar de verkeerde kant. De kant waar betekenis ver te zoeken
is.
De betekeniseconomie is in dit licht te zien als een maatschappij die in balans is, terwijl de huidige economie
zorgt voor een samenleving die verregaand uit balans is. Om deze balans te herstellen is het allereerst nodig
dat we ons zodanig vrij maken van de drie heerschappijen dat ze niet langer tegen, maar voor ons werken. We
zullen consequent en met volharding het tegenovergestelde gedrag dienen te vertonen. Totdat
betekenismaximalisatie de norm is geworden en winstmaximalisatie de uitzondering. Eerst maar eens laten
zien dat we dat kunnen en ervaren wat dat voor verschil maakt. Daarna kunnen we, indien nodig, voorzichtig
aan het gewicht wat terug verschuiven. Maar nooit meer zover als nu het geval is.
Voorwaar geen gemakkelijke opgave, maar we hebben het eerder gedaan. Denk aan de bekende twintigste
eeuwse iconen Mahatma Ghandi, Martin Luther King, en Nelson Mandela die alleen consequent en volhardend
een tegenkracht vertegenwoordigden en uitdroegen binnen het heersende paradigma (gewelddadige koloniale
onderdrukking, discriminatie afro-amerikanen, apartheid). Maar ook een bedrijf als Google kan dienen als
inspiratiebron voor betekenismaximalisatie. Met hun basic principles als ‘Er is altijd meer informatie
daarbuiten’, ‘Snel is beter dan langzaam’ en ‘Democratie op het web werkt’ introduceert Google feitelijke
gedragsalternatieven die diametraal tegengesteld zijn aan de heersende heerschappijen in de markt. Vanuit
het principe dat er altijd meer informatie bestaat besloot Google bijvoorbeeld om gratis alle informatie
beschikbaar te stellen aan websitebezoekers in plaats van exclusieve informatie aan te bieden tegen betaling
zoals op dat moment gebruikelijk was in de markt. Onnodig te zeggen dat Googles strategie veel
betekenisvoller was voor mensen wereldwijd en naar gebleken is ook vele malen succesvoller voor het bedrijf
zelf.
En wat dacht je van Triodos? Hun filosofie, verwoord en verbeeld in de campagne ‘Klein. Het nieuwe groot’
druipt van de mentaliteit van de betekeniseconomiex. Nog dichter bij huis, tot slot, zo dichtbij dat jij en ik het
hadden kunnen zijn, vinden we Jeroen van der Veen, regisseur gastvrijheid bij Landhuishotel Restaurant De
Bloemenbeek in De Lutte. Zijn wens om gasten koffie van topkwaliteit te serveren die op duurzame, eerlijke en
verantwoorde wijze geproduceerd is, bleek in eerste instantie niet haalbaar. De beschikbare eerlijke koffie was
niet van de gewenste kwaliteit. In plaats van zich daarbij neer te leggen en concessies te doen aan de kwaliteit
van de koffie voor zijn gasten, besloot Jeroen zelf op zoek te gaan naar de koffie die hij voor ogen had. Hij
stuitte op de Enschedese koffiespecialist Tuttitalia die zijn ambitie deelde. Samen ondernamen ze een
zoektocht van ruim twee jaar voordat ze eindelijk de eerste ‘perfecte’ boon en receptuur in handen hadden die
inmiddels bekend staat als Puur & Eerlijke Bloemenbeek koffie en bijzonder succesvol is voor zowel
Landhuishotel De Bloemenbeek als Tuttitalia.xi
12. 12
Het kan dus, de balans naar de betekeniseconomie laten doorslaan. En terwijl we ons bekwamen in
betekenisbeoefening en wennen aan betekenismaximalisatie, zetten we tegelijkertijd onze inzichten in de wijze
waarop we momenteel waarde creëren om in daden. Elk bedrijf dient serieus werk te maken van het creëren
van dikke in plaats van dunne waarde. Umair Haque gaat zelfs zover dat hij het creëren van dunne waarde
volledig wil uitbannen door een soort van gedragscode voor bedrijven op te stellen: “Through the act of
exchange, an organization cannot, by action or inaction, allow people, communities, society, the natural World,
or future generations to come to economic harm.” We mogen niet langer toestaan dat bedrijven schade
berokkenen aan anderen, nu noch in de toekomst, aldus Haque.
En zo komen we uit bij identiteitsmarketing. Identiteitsmarketing is ontstaan vanuit de behoefte om bedrijven
betekenisvoller te laten worden. Teveel bedrijven laten nog altijd de mogelijkheden onbenut om dikke in plaats
van dunne waarde te leveren en bij te dragen aan de totstandkoming van de betekeniseconomie. Tegelijkertijd
doet een toenemend aantal (mensen binnen) bedrijven zonder het zo te noemen en soms zelfs zonder het
door te hebben aan identiteitsmarketing. Het zijn ware betekenisbeoefenaars (de benaming betekeniswerkers
spreekt me ook aan). In de afgelopen vijf jaren heeft identiteitsmarketing zich ontwikkeld tot een vakgebied
dat elk bedrijf een realistische, systematische en effectieve werkwijze biedt om vanuit zichzelf, op kleine of
grote schaal, de verschuiving te maken in de richting van de betekeniseconomie. Dit is in de eerste plaats in
hun eigen belang, omdat meer en meer duidelijk wordt dat juist deze bedrijven ook in de toekomst succesvol
zullen zijn. Onder andere Umair Haque geeft hiervan een aantal overtuigende voorbeelden. In een moeite door
dienen deze bedrijven ook het algemeen belang, omdat ze hieraan met hun streven naar maximale betekenis
(dikke waarde) voor klanten, medewerkers en maatschappij automatisch bijdragen. Ziehier de zichzelf
versterkende kracht van de betekeniseconomie aan het werk. Zoals ik al opmerkte in mijn allereerste zin: het
gaat de goede kant op met de wereld.
13. 13
Voor morgen | Identiteitsmarketing in de praktijk brengen
Voor diegenen die zelf aan de slag willen met identiteitsmarketing, heb ik hieronder kort de twee stappen van
identiteitsmarketing beschreven: identiteitsbepaling en identiteitsverankering. Meer praktische richtlijnen vind
je in hoofdstuk 8 van Identiteitsmarketing. Waarom wij bestaan.
Stap 1 | Identiteitsbepaling: de elementen van bedrijfsidentiteit
Om de identiteit van een bedrijf te kunnen bepalen, moet je weten wat de identiteit van een bedrijf is. Ik
beschrijf bedrijfsidentiteit altijd als het DNA van het bedrijf, datgene wat in elke vezel van het bedrijf zit. De
identiteit is wat het bedrijf onderscheidt van andere bedrijven, wat haar uniek maakt.
De volgende vraag is hoe we in de praktijk het DNA van een bedrijf bepalen. Dat doen we aan de hand van de
onderstaande zes vragen die elk corresponderen met één van de elementen van bedrijfsidentiteit.
1 | Ideologie: waar geloven wij in?
De ideologie van een bedrijf drukt uit wat (de mensen in) het bedrijf ten diepste drijft. Ideologie wordt gevoed
door het mensbeeld dat de mensen in het bedrijf hebben en door hun levensbeschouwelijke en filosofische
uitgangspunten. De ideologie voert terug naar het moment waarop het bedrijf ontstaan is: waarom was dat
(ook alweer)? Dit is het waarom van het bedrijf. “If you have a body, you are an athlete,” schijnt Bill Bowerman,
atletiektrainer en medeoprichter van Nike, gezegd te hebben. Vanuit de behoefte om zijn atleten te laten
zegevieren, zocht Bowerman doorlopend naar nieuwe manieren om hun sportieve prestaties op te voeren. Het
verbeteren van schoenen was daarin de stap die uiteindelijk geleid heeft tot het huidige succes.
2 | Visie: hoe kijken wij naar de wereld?
De visie van een bedrijf geeft weer hoe het kijkt naar de wereld, naar mensen, naar markten, naar
concurrenten. Een visie betreft zowel het nu (Wat zie ik om me heen?) als de toekomst (Wat zou ik willen
zien?). De visie op het nu geeft weer waardoor je als bedrijf in actie komt, wat er in jouw ogen beter kan. De
visie op de toekomst geeft weer wat je als bedrijf als gewenst eindresultaat ziet, waarnaar je streeft. In de
praktijk blijken veel visies slappe aftreksels van het krachtige instrument dat ze kunnen zijn. Het lijkt alsof veel
bedrijven een visie formuleren ‘omdat we nu eenmaal een visie moeten hebben’. Of een visie formuleren die
helemaal geen visie is omdat hij niets zegt over hoe het bedrijf naar de wereld kijkt. Dan kun je evengoed geen
visie formuleren. Een dergelijke nietszeggende visie geeft namelijk geen enkele richting. Als je zelf je visie niet
serieus neemt, hoe kun je dan verwachten dat klanten en medewerkers jou serieus nemen? Een gemiste kans.
3 | Missie en merkbelofte: wat willen wij betekenen voor klanten, medewerkers en maatschappij?
De missie is letterlijk de taak die een bedrijf zichzelf oplegt vanuit haar visie. Het gaat om de
volgende vraag: “Als dit is wat we om ons heen zien (nu) terwijl dat is wat we om ons heen zouden
willen zien (toekomst), wat gaan wij dan doen om daar te komen?” Naast de missie heeft elk bedrijf ook een
merkbelofte nodig. Wat is het verschil? De merkbelofte is de vertaling van de missie in termen van betekenis
voor je klanten. Simpel gezegd: wie beloof je wat? Je dient dus eerst te bepalen wie je doelgroep is en
vervolgens welke belofte je wilt doen aan die doelgroep. Waarom is deze vertaalslag van missie naar
merkbelofte belangrijk? Omdat anderen niet geïnteresseerd zijn in wat jij doet, maar in wat jij voor hen
betekent. En omdat je hen niet zelf wilt laten raden naar wat jouw missie voor hen betekent.
14. 14
4 | Unieke kracht: waarin zijn we het allerbeste?
De unieke kracht geeft aan waarin je als bedrijf het allerbeste bent. Dit betekent niet automatisch
dat je ook de allerbeste bent. Het gaat erom dat je heel goed voor ogen hebt waar de grootste
onderscheidende kracht van je bedrijf ligt. Hier gaat het in de praktijk vaak mis. De meeste bedrijven realiseren
zich onvoldoende hoe belangrijk het is de unieke kracht te kennen en centraal te stellen. Bedrijven kiezen niet,
bang als ze zijn om klanten te verliezen. Veel energie wordt gestoken in activiteiten waarin het bedrijf eigenlijk
niet zo goed is, omdat klanten er om vragen of omdat daarmee een gat in de markt ‘benut’ kan worden. Op
korte termijn is dit wellicht effectief, op langere termijn leidt dit tot uitholling van het eigen bedrijf.
5 | Kernwaarden: waaraan herken je ons?
Vrijwel elk bedrijf heeft ze op zijn website staan: kernwaarden. Door het benoemen van
kernwaarden proberen bedrijven duidelijk te maken wat zij belangrijk vinden, hoe zij willen werken
en waar je hen op mag beoordelen. Zoals je een persoon kunt typeren aan de hand van enkele eigenschappen
(vriendelijk, sportief, brutaal) kun je hetzelfde doen met een bedrijf. De kernwaarden roepen onmiddellijk een
beeld op van het bedrijf. Een brutaal bedrijf verschilt wezenlijk van een trotse onderneming. En een dapper
bedrijf van een fris. Kernwaarden behoeven geen externe rechtvaardiging. Ze hebben intrinsieke waarde voor
hen die in het bedrijf werkzaam zijn. Ze zijn onafhankelijk van de heersende tijdgeest, de economische
conjunctuur of van concurrentieperikelen. Ze geven aan waar mensen in een bedrijf zich aan willen houden,
wanneer het goed gaat, maar ook wanneer de zaken minder voorspoedig verlopen.
6 | Ambities: wanneer lossen wij onze merkbelofte in?
Het laatste element van de identiteit van een bedrijf zijn diens ambities. De ambities geven in concrete
bewoordingen aan wanneer een bedrijf zijn merkbelofte heeft waargemaakt. Het formuleren van toetsbare
ambities is belangrijk om je belofte scherp en tastbaar te maken. Zonder ambities te koppelen aan je belofte,
loop je de kans ‘vaag’ te blijven, richting te missen.
De zes elementen van identiteit hangen nauw met elkaar samen, zoals figuur 2 duidelijk maakt. De antwoorden
op de zes vragen vormen tezamen het zogenaamde identiteitsbewijs van het bedrijf. Dit identiteitsbewijs geeft
de essentie weer van wie het bedrijf is en waarvoor het staat. Het identiteitsbewijs vormt derhalve het hart van
de donut, het startpunt van identiteitsverankering. Overigens is het opstellen van een adequaat
bedrijfsidentiteitsbewijs geen sinecure. Het vraagt aandacht, tijd, en zelfreflectie.
15. 15
Figuur 2 | Samenhang tussen de elementen van bedrijfsidentiteit
16. 16
Stap 2 | Identiteitsverankering: het Vliegwiel van Identiteit®
Nadat de bedrijfsidentiteit is bepaald, bijvoorbeeld in de vorm van een identiteitsbewijs, begint de tweede fase
van identiteitsmarketing. Deze fase, die ik identiteitsverankering noem, bestaat eruit om je identiteit tot
uitdrukking te brengen in elk onderdeel van je bedrijf. Het model dat hiervoor speciaal ontwikkeld is, is het
Vliegwiel van Identiteit® (zie figuur 3).
Figuur 3 | Het Vliegwiel van Identiteit®
Het Vliegwiel van Identiteit® bestaat uit twaalf bouwstenen van bedrijfsidentiteit. Deze bouwstenen vormen
tezamen een volledige en uitputtende afspiegeling van een bedrijf. De basisgedachte achter het vliegwiel is dat
je vanuit de identiteit van een bedrijf (de lichtblauwe stip in het midden) elke bouwsteen (de blauwe ‘spaken’)
gaat ‘herontwerpen’. Een krachtige identiteit ontstaat door de bouwstenen voortdurend af te stemmen op de
identiteit en op elkaar. Anders gezegd: je doorloopt steeds opnieuw het vliegwiel tot je met elke bouwsteen
het centrum bereikt hebt. Achtereenvolgens doorloop je drie stadia van identiteitsmarketing, te weten:
17. 17
1. Duisternis: identiteit is (nog) nauwelijks zichtbaar in de bouwstenen;
2. Schemering: identiteit is duidelijk zichtbaar in één of enkele bouwstenen;
3. Licht: identiteit is duidelijk zichtbaar in alle bouwstenen.
Als alle bouwstenen zich in het centrum bevinden, kun je stellen dat het bedrijf volledig in lijn is met zijn
identiteit. Vanuit het perspectief van identiteitsmarketing is dit het ideaal. Een bedrijf dat in het centrum wil
uitkomen, komt daar vanzelfsprekend niet in een keer. Wel is het zo dat hoe meer bouwstenen zich naar het
centrum bewegen, des te meer ze elkaars beweging versnellen. Vandaar de term vliegwiel. Het aanzwengelen
van de doorvertaling van identiteit in het bedrijf verloopt in eerste instantie langzaam. Eenmaal op gang
gekomen gaat het gemakkelijker en sneller totdat iedereen in het bedrijf erdoor wordt aangestoken en de
beweging niet meer te stoppen is
xii
.
18. 18
Noten
i
Ik maak hier voor de eerste en laatste keer in mijn verhaal onderscheid tussen bedrijven (met
winstoogmerk) en organisaties (zonder winstoogmerk). Dit onderscheid is voor de essentie van mijn betoog
niet relevant. Vanaf nu spreek in enkel nog over bedrijven waarmee ik zowel organisaties met als zonder
winstoogmerk aanduid.
ii
Umair Haque, The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business, Harvard Business
Review Press, 2011.
iii
Zie http://www.actionforhappiness.org/why-happiness, gezien op 16 juli 2012.
iv
Vanaf nu spreek ik over marketing in plaats van over management en marketing. Zoals later duidelijk zal
worden, onder andere in het Vliegwiel van Identiteit®, beschouw ik deze twee afzonderlijk aangeduide
disciplines als sterk overlappend.
v
Mijn kennismaking met het werk van Andries Baart was het indrukwekkende boek Aandacht. Etudes in
presentie, Lemma, 2004.
vi
In reactie op dit essay suggereerde mijn goede vriend Paul Mersmann dat het ondergeschikt maken van het
eigenbelang aan het belang van de ander niet tot een fijne samenleving leidt, omdat dan evengoed een
disbalans ontstaat, maar dan de andere kant op. Hoe ‘goed’ is het als iedereen zichzelf wegcijfert voor de
ander? In plaats daarvan zouden de belangen precies even zwaar moeten wegen aldus Mersmann: “Geven
dus, maar ook durven ontvangen”. In antwoord hierop verwees ik naar de interpretatie van Andries Baart
zoals ik deze hier heb weergegeven. Baart stelt mijns inziens niet zozeer dat je het belang van de ander
boven je eigen belang stelt, maar dat je het voorop stelt. Je start vanuit het belang van de ander, en bepaalt
dan, tevens je eigen belangen en die van andere betrokkenen afwegend, wat je voor die anderen kunt maar
vooral wilt betekenen. Juist deze nuancering die ik lees in het werk van Baart vind ik treffend wanneer het
gaat om de afweging tussen eigen belang en het belang van de ander. Nu starten mensen vaak met hun
eigen belang en kijken dan ‘of er nog wat voor de ander overblijft’. In deze visie zijn eigen belang en het
belang van de ander als vanzelfsprekend tegengesteld. Betekenisvol zijn is wezenlijk anders: je start met het
belang van de ander en stemt je eigen belang daarop af. In deze visie zijn de belangen gelijk of
complementair in plaats van tegengesteld. Het belang van de ander is als vanzelfsprekend ook gedeeltelijk
jouw belang omdat je het jouw belang wilt maken.
vii
Mijn boek Identiteitsmarketing. Waarom wij bestaan (Scriptum, 2010) geeft een uitgebreide beschrijving
van het vakgebied identiteitsmarketing en het achterliggende gedachtegoed.
viii
Zie http://www.startwithwhy.com/.
ix
Uit Walter Isaacson, The Real Leadership Lessons of Steve Jobs, Harvard Business Review, April 2012.
x
Zie http://www.youtube.com/user/triodosbanknl?feature=watch, gezien op 20 juli 2012.
xi
Het uitgebreide verhaal over de totstandkoming van Puur & Eerlijke Bloemenbeekkoffie lees je op
http://www.debetekenisfabriek.nl/25/onze-verhalen/25.html, geraadpleegd op 26 juli 2012.
xii
Een uitgebreide toelichting op het Vliegwiel van Identiteit® vind je in Identiteitsmarketing. Waarom wij
bestaan, vanaf pagina 134. In een latere publicatie is het Vliegwiel van Identiteit® aangescherpt waardoor
het vliegwiel dat hier is afgebeeld enigszins afwijkt van de beschrijving in het boek. Deze publicatie, met de
titel Het Vliegwiel van Identiteit® 3.0 is op aanvraag verkrijgbaar via kaj@debetekenisfabriek.nl.
