Manual pràctic de cooperació entre pimes

MANUAL PRÀCTIC I CASOS
MANUAL PRÀCTIC DE COOPERACIÓMANUAL PRÀCTIC I CASOS
DE COOPERACIÓ LOCAL ENTRE PIMES
DE COOPERACIÓ LOCAL ENTRE PIMESLOCAL ENTRE PIMESENTRE PIMES

Dedicatòria
Als empresaris que han sabut entendre que les experiències prèvies de fracàs poden ser un bon
aprenentatge per veure, en cada cas, si cooperar pot aportar resultats que beneficiïn a tots, considerant
el moment i la situació adequats i amb els partners convenients.
També reconeixent quan l’èxit requereix suport extern, com en tot tema estratègic de gestió.
Als tècnics que promouen la col·laboració i el suport a les pimes, pel paper significatiu que fan i poden
fer connectant empreses i impulsant la cooperació empresarial.
© Ajuntament de Cerdanyola del Vallès
Servei Municipal d’Ocupació
Masia Can Serraparera
Avinguda de Roma s/n
Cerdanyola del Vallès
Tel. 93 594 70 50
Amb el suport de:
Consorci per l’Ocupació i la Promoció Econòmica del Vallès Occidental
Servei d’Ocupació de Catalunya – Departament de Treball – Generalitat de Catalunya
Autors del Manual Pràctic i Casos de Cooperació local entre pimes:
Manual: Jordi Martí (www.altrium.net)
Casos: Guillermo Tejerina (www.altrium.net)
Disseny: Eugenia Tejerina
Gràfics: Altrium-Cooperació empresarial (prohibida la reproducció sense permís de l’autor)
Fotos: Servei Municipal d'Ocupació-Ajuntament de Cerdanyola - Fotos d'arxiu d'ús lliure (www.sxc.hu)
Descàrrega del document a Internet:
www.portalexcellence.cat/que-fem/empreses/cooperacio
Cerdanyola del Vallès, 2010
MANUAL PRÀCTIC I CASOS DE COOPERACIÓ LOCAL ENTRE PIMES

INDEXMANUAL PRÀCTIC i CASOS DE COOPERACIÓ LOCAL ENTRE PIMES
1. INTRODUCCIÓ
1.1. Presentació
1.2. Impulsar la cooperació local
1.3. Processos per cooperar
2. COM COOPERAR ENTRE PIMES?
2.1. Cooperar per anar a on?
2.2. Avantatges a potenciar cooperant
2.3. Quins partners necessito?
2.4. Models per cooperar entre pimes
2.5. El pla de cooperació
2.6. Iniciar i madurar la col·laboració
2.7. Compromís i formalització
2.8. Cooperem... sí o no?
2.9. Resum i conclusions
3. AUTODIAGNOSI I RECOMANACIONS
4. CASOS DE COOPERACIÓ ENTRE PIMES
4.1. Cas 1: Nou producte amb R+D+I + mercats internacionals
4.2. Cas 2: Fer una infraestructura + serveis innovadors
4.3. Cas 3: Compartir experiències + nous negocis
4.4. Cas 4: Compartir local + serveis comuns
4.5. Cas 5: Accedir a grans projectes + marca comuna
4.6. Cas 6: Nou servei + comercialització en nou mercat
4.7. Cas 7: Nous projectes + venda conjunta + experiència
4.8. Cas 8: Comercialització conjunta
4.9. Cas 9: Comercialització conjunta a l'Administració
5. BIBLIOGRAFIA

1. INTRODUCCIÓ
1.1. PRESENTACIÓ
Aquest MANUAL PRÀCTIC I CASOS DE COOPERACIÓ LOCAL ENTRE PIMES sorgeix com a proposta del Servei
Municipal d’Ocupació de Cerdanyola arran del programa de cooperació empresarial impulsat pel municipi entre
les empreses del territori, amb el suport del Servei d’Ocupació de Catalunya del Departament de Treball de la
Generalitat de Catalunya i el Consorci per l’Ocupació i la Promoció Econòmica del Vallès Occidental, amb la
col·laboració del Parc Tecnològic del Vallès.
L’objectiu d’aquest MANUAL PRÀCITC I CASOS és aportar una eina fàcil, pràctica i útil per facilitar la
cooperació entre pimes d’un mateix territori. Per tant, el seu contingut està orientat fonamentalment a
responsables de pimes amb predisposició col·laborativa i considera aspectes bàsics per determinar per què,
com i amb qui cooperar, fins a definir un projecte o acord conjunt de cooperació.
No pretén ser una guia exhaustiva ni detallada, sinó un referent pràctic i útil per a identificar, reflexionar i
sobretot decidir en aspectes clau, que incorpora l’experiència pràctica d’Altrium com a consultora especialitza-
da en cooperació empresarial.
1.2. IMPULSAR LA COOPERACIÓ LOCAL
La situació al territori en el context de la situació econòmica i social general determina força les potencialitats
per a impulsar la cooperació entre empreses. Tanmateix una mala situació genera grans oportunitats
col·laboratives, de manera que sovint es veuen potenciats determinats models, com ara les cooperatives, les
integracions o fusions, les cooperacions comercials i en innovació.
El fet de comptar amb un pla estratègic local o territorial on estiguin determinades les capacitats diferencials del
territori, tangibles i intangibles, els seus recursos i prioritats estratègiques, amb les col·laboracions i aliances que
cal potenciar, és un bon punt de partida, tenint en compte que les administracions locals poden fer un paper de
facilitador i impulsor significatiu de la cooperació. En tot cas poden emprar-se eines de diagnòstic, com ara els
radars de cooperació, per a conèixer el potencial de cooperació i les sinergies entre les empreses d’un territori o
sector i les possibles mesures d’impuls a emprendre. Aquestes diagnosis, en el cas de Cerdanyola, com en el
d’altres territoris, posen de manifest l’alt interès per la cooperació de les pimes, també en moments de crisi, fins
i tot per sobre de la innovació.
Font: Radar de cooperació, 2010 (enquesta a empreses del territori)
Per un altre costat, la prioritat de crear ocupació en l'àmbit local comporta que la supervivència, el desenvolupa-
ment i el creixement de les empreses del territori esdevinguin una prioritat, com a principals agents de creació
d’ocupació, fins i tot per a l’activitat de noves empreses que es puguin generar. Impulsar la connexió,
col·laboració i cooperació entre empreses del territori permet que el benefici de l’activitat econòmica rever-
teixi al territori, i sovint d’una forma molt més ràpida i amb menys recursos que altres accions de promoció
econòmica. No deixa de ser sorprenent que la gran majoria de pimes d’un territori o de comarques properes
no es coneixen, i en cas d’haver connectat sovint no han tingut les condicions per descobrir les seves sinergies
i generar projectes o acords conjunts estables que els beneficiïn mútuament.

ACCELERAT
impuls institucional
SUPORT
COL·LECTIU
VINCULACIONS
GRUPS + PROJECTES
PROACTIU
planificat
FINALITAT
GESTIÓ
RECERCA PARTNER
ACORD ESCRIT
CIRCUMSTANCIAL
casual i gradual
FREQUÈNCIA
CONFIANÇA
RELACIÓ
COL·LABORACIÓ
IMPULS DE LA COOPERACIÓ
INTRODUCCIÓ
1.3. PROCESSOS PER COOPERAR
Les pimes habitualment poden seguir diferents patrons a l’hora d’establir aliances i promoure cooperacions
entre elles. Exposem aquí algunes possibilitats:
a) Procés circumstancial (casual i gradual)
És el procés més habitual en microempreses i pimes. Sorgeix a partir de relacions professionals o personals amb
altres empreses amb les quals s’ha establert contacte, sovint perquè coincideixen els mateixos entorns empre-
sarials, professionals o personals, i es genera poc a poc una col·laboració que va sent sovint continuada fins que
es crea una relació de confiança en activitats habituals. Aleshores sorgeixen possibles projectes, acords o alian-
ces de valor estratègic i més innovadors.
PUNTS CLAU: la relació personal prèvia i de confiança és un aspecte determinant, tot i que sovint passa que
no es tenen en compte potencials partners i tipus de cooperació més estratègics o de més valor per al creixe-
ment o la innovació de l’empresa.
b) Procés proactiu (planificat)
És el procés emprat per pimes de major dimensió i més professionalitzades i també per grans empreses, sovint
amb intencions premeditades i buscant avantatges competitius. S’identifica el perfil de partners potencials i es
genera un procés formal de recerca i selecció de partners, amb una proposta de cooperació treballada, fins a
formalitzar un procés d’acord sovint en forma de contracte o forma jurídica de societat mercantil. Com a situa-
cions específiques també es poden esmentar els projectes d’innovació o consorcis d’exportació.
PUNTS CLAU: la gestió professionalitzada del procés, la formalització i l’encaix organitzatiu entre els
partners acostumen a crítics. La professionalització no sempre és garantia d’èxit perquè els aspectes relacio-
nals, de comunicació, integració de processos, jocs de poder, presa de decisions o repartiment de resul-
tats són crítics.
c) Procés accelerat (impuls institucional)
És un procés d’acceleració amb suport extern i sovint promogut per una entitat impulsora en el territori o sector,
normalment amb suport institucional. Implica un col·lectiu d’empreses interessades en la col·laboració i la
cooperació en les quals s’identifiquen sinergies i potencial de col·laboració creuada. Després es genera un
procés de coneixement, compartició d’experiència i suport mutu fins que es creen grups col·labaratius amb
possibles projectes conjunts que caldrà madurar fins a assolir un compromís o acord.
PUNTS CLAU: aquests programes permeten generar noves connexions establint les relacions i generar nous
projectes amb altes possibilitats de resultats, tot i que depenen molt de les persones, els estils i la dinàmica
generada pels experts.
PROCÉS DE COOPERACIÓ
Amb
qui?
Per què?
En què?
Com?

MANUAL PRÀCTIC i CASOS DE COOPERACIÓ LOCAL ENTRE PIMES
La metodologia d’aquest Manual Pràctic es fonamenta en:
· Orientació a microempreses, pimes i emprenedors.
· Preferentment en un marc de cooperació territorial local.
· Per a empresaris i directius amb predisposició col·laborativa.
· Per ajudar a començar o impulsar la cooperació amb altres pimes.
· Prioritzant una cooperació estratègica orientada al creixement.
· Considerant especialment la cooperació o col·laboració en grup.
· Considerant el paper dels recursos locals per facilitar la cooperació.
· Valorant els aspectes humans, relacionals i intangibles de cooperar.
· Amb una orientació pràctica i útil, amb fàcil identificació dels punts clau.

PASSES A TREBALLAR
1) Motivacions personals
2) Focus estratègic
3) Prioritats i necessitats
4) Avantatges estratègiques (a assolir cooperant)
FONTS D’INFORMACIÓ
- Focus estratègic:
Diagnosi estratègica de l’empresa, que pot ser una autodiagnosi amb models obtinguts d'Internet o bé feta
per un professional expert amb experiència real en estratègia. Cal no confondre-la amb una diagnosi opera-
tiva de gestió de les diferents àrees de l’empresa.
- Prioritats de gestió:
Diagnosi de gestió operativa, de les diferents àrees: comercial i màrqueting, organització, producció, finan-
ces, control de gestió, recursos humans, sistemes de qualitat, gestió, etc.
- Experts:
Es pot connectar amb experts a través d'Internet, professionals o consultores, dels serveis municipals de
promoció econòmica o ocupació, de les cambres de comerç i dels col·legis professionals i d’associacions
empresarials o a través de referències d’altres empresaris.
ERRORS I RISCOS A EVITAR
A) No conèixer bé, de forma realista, la situació actual d’empresa, competència i mercat.
B) No tenir clar quins avantatges, amb valor diferencial i competitiu, són la base de futur.
C) No tenir clar cap on anar, per què i com concretar-ho en productes, mercats i model-negoci.
MOTIVACIONS PERSONALS (indiqueu la vostra situació)
La situació i l'interès de l’empresari, el fundador o els socis determinen el projecte empresarial.
L’edat, trajectòria, equip, actius i passius, resultats, motivacions personals... condicionen decisivament què
volen els promotors i per què, i afecten tot el projecte.
En micropimes i pimes, la motivació personal i empresarial estan molt vinculades.
FOCUS ESTRATÈGIC (indiqueu la vostra situació)
• Quines capacitats i relacions diferencials tenim?
• Quin model i fórmula d’empresa volem? Per què? Per anar on?
• Quina activitat predomina: projectes R+D+I / producció / comercial / serveis / Internet?
• Com ens condicionen les tendències de mercat, tecnològiques, legals i competitives?
• Per a quins mercats, sectors, territoris, perfil de clients, partners?
• Amb quin equip, instal·lacions, organització, inversió i finançament?
• Amb quins avantatges per ser realment competitiu i diferencial?
PRIORITATS DE GESTIÓ (indiqueu la vostra situació)
• Quines són les nostres prioritats ara?
• Comercial, clients i mercats?
• Ampliar productes o serveis?
• Millorar la gestió i l'organització?
• Racionalitzar l’ús d’espais o equipament?
• Reduir el cost de les compres?
• Potenciar les noves tecnologies?
• Aconseguir personal o equip adequat?
• Obtenir finançament o inversors?
• Redefinir el negoci o l’estratègia, o aplicar-la bé?
AVANTATGES ESTRATÈGICS
Són el conjunt d’elements que aporten una diferenciació real i sostenible amb els competidors actuals i poten-
cials, i es concreten en una estratègia d’empresa amb una oferta coherent orientada a un mercat suficient, en
volum i creixement, i que ho valora.
2.1. COOPERAR PER ANAR ON?
OBJECTIU A ASSOLIR
Centrar l’avantatge estratègic i competitiu que dóna valor i sentit a cooperar.
Per a poder-lo identificar cal tenir clares l’orientació estratègica i la diferenciació compe-
titiva de l’empresa, i que sigui coherent amb les prioritats i la gestió del dia a dia.
FOCUS ESTRATÈGIC PRIORITATS GESTIÓ
AVANTAGES ESTRATÈGIQUES
diferencial competitiu
EMPRESARI
motivacions
personals

1) Motius per cooperar
2) Tipus de cooperació
3) Avantatges estratègiques de cooperar
• Webs i blocs especialitzats en cooperació empresarial o cooperació entre pimes
• Guies o manuals de cooperació empresarial, com per exemple la Guia de cooperació empresarial de la
Diputació de Barcelona, descarregable per Internet
• Consultores amb especialització en cooperació i aliances
A) No tenir clars els avantatges a assolir a través de la cooperació
B) Centrar-se en avantatges que es poden assolir millor sense cooperar
C) Centrar-se en cooperacions no estratègiques o en el fet que no compensa l’esforç per assolir-les
D) Dedicar esforços a un tipus de cooperació no adequat per a nosaltres i la nostra situació
2.2. AVANTATGES A POTENCIAR COOPERANT
OBJECTIU A ASSOLIR
Determinar quina és la cooperació o aliança més convenient considerant la situació i el
moment. Abans cal tenir molt clara i definida l’orientació estratègica de l’empresa ja que
això determina quina és la cooperació de més valor, i per tant els partners adequats.
d
PER QUÈ
COOPERAR?
EN QUÈ
COOPERAR?
AVANTAGES de COOPERAR
diferencial competitiu
COOPERAR PER A QUÈ?
ÀMBITS ON COOPERAR AVANTATGES (exemples)
 Avantatges de gran sent petits
 Assolir reptes difícils per un sol
 Accés a mercats o gran empresa
 Eficiència en recursos o saber
 Accés a inversors o finançament
 Reduir riscs davant canvis d’entorn
 Focus en el “core”, especialització
 Més: volum, dimensió, imatge,
professionaliat, temps, flexibilitat
 Menys: cost, locals, stock, logística
COMERCIAL
INNOVAR
Producte
Tecnologia
Internacio
nalitzar
COMPRES
Instal·lacions
CRÉIXER
redimensió
R+D+i
INVERSIö
e-Commerce
COMUNICAR
& marca
cooperar
EN QUÈ COOPERAR?
Estratègia
Marca-Comunicació
Productes / Mercats
Projectes
Local - Serveis
Finançament - Capital
Compartir experiència
oferta conjunta
venda creuada
serveis conjunts
marca conjunta
publicitat a mitjans
e-Commerce
compartir locals
serveis, compres
gestió professional
aliança estrat.
grup de pimes
integració/fusió
proj. R+D+i
proj. TIC
projectes grans
inversió
creixement
redimensió
PASSES A TREBALLAR

FONTS D’INFORMACIÓ I CONTACTE
• Serveis públics de promoció econòmica, innovació o ocupació
• Associacions o entitats empresarials, sectorials o multisectorials
• Xarxes professionals per Internet (Linked In, Xing, Infonomia, Ictnet, etc.)
• Actes de networking, xerrades o tallers de formació empresarial
• Experts o professionals en cooperació, networking, innovació o gestió
A) Dedicar molt temps a partners que no aporten valor estratègic clau
B) Desconeixement d’on i com trobar partners i no usar suport extern
C) No conèixer prou les persones, intencions i situació dels possibles partners
D) Dificultats de sintonia personal, valors i estil, o en l'orientació al benefici mutu
E) Dedicació en temps, ritme o prioritats no compartida entre els partners
F) Que l’ego, els jocs de poder, les pors o els protagonismes afectin la relació
2.3. QUINS PARTNERS NECESSITO?
OBJECTIU A ASSOLIR
Identificar el perfil de partners que necessito, on trobar-los i com connectar-hi.
PASSES A TREBALLAR
1) Tenir clar en què i per què col·laborar o cooperar
2) Definir el perfil i nombre de partners potencials
3) Identificar nodes relacionals i fonts de referències
4) Considerar el suport de facilitadors o connectors externs
5) Conèixer la situació, la necessitat i les intencions dels partners
CREAR RELACIONS
DURADORES
INTENCIÓ
CONNEXIÓ
RELACIÓ
freqüència
profunditat
transparència
CON-
FIANÇA
beneficiar i
beneficiar-se
xarxa de relació
oferir i entendre
fer sentir
còmode i fluir
entendre l’altre
propòsit
visió de coop.
perfil partners

PASSES A TREBALLAR
1) Tenir clar per què i en què volem cooperar, fer l’aliança o el projecte conjunt
2) Considerar les diferents opcions o alternatives de models per cooperar
3) Prioritzar els models potencials segons els avantatges buscats i els partners
4) Elaborar la proposta als potencials partners, individualment i/o en grup
FONTS D’INFORMACIÓ / CONTACTE:
- A Internet: Cooperació empresarial, en guies, blocs, webs, portals, articles...
- Assessors experts en cooperació o potser en innovació, assessors tecnològics
- Tècnics d’associacions empresarials o municipals en suport empresarial
A) Apostar per un model de cooperació no estratègic per al nostre creixement
B) No considerar el tipus de lideratge o coordinació que requereix cada model
C) No definir els objectius de la cooperació i els propis, o no fer-ho clarament
D) La grandària, perfil o estil de les empreses pot condicionar el model idoni
E) No explicitar les aportacions i els recursos necessaris, propis i dels partners
F) Ser massa planificador, poc pràctic o poc compromès en resultats reals
GRUPS D’INNOVACIÓ O PROJECTES TIC: en tecnologia o R+D+I
Són el model de cooperació per desenvolupar o aplicar projectes d’innovació o R+D+I o bé projectes de noves
tecnologies. Hi ha una orientació a la participació de partners complementaris amb un coordinador i, habitual-
ment, amb força planificació i control. Els partners vinculats a parcs tecnològics, centres tecnològics i universi-
tats poden ser importants o petites empreses amb coneixement avançat. Els ajuts hi són fàcilment aplicables. Els
riscos sovint vénen més d’aspectes intangibles o relacionals, com ara la selecció dels partners, els interessos no
explícits, la dedicació i implicació, resultats i propietat, etc.
GRUPS GERENCIALS : compartir experiències de gestió
L’objectiu se centra a intercanviar experiències sobre estratègia i gestió. Els participants cal sobretot que tinguin
bona sintonia i se sentin còmodes mútuament. La relació és el factor que té major pes. És important mantenir la
freqüència, i atorgar un rol de moderador que pot ser rotatiu, que és útil per gestionar prèviament els temes
d’interès a tractar i fer-ne un breu resum. Aquest model crea un clima important de confiança, base per a gene-
rar projectes o acords. Els riscos principals deriven de la sintonia i confiança entre tots els membres del grup, i
també de mantenir la freqüència de trobada, d’una moderació compromesa i de ser transparents i sincers en
compartir. Pot haver-hi problemes si un o diversos membres tenen poc compromís.
2.4. MODELS DE COOPERACIÓ ENTRE PIMES
OBJECTIU A ASSOLIR
Decidir el model de cooperació que pot ser més convenient pels avantatges estratègics
que es volen assolir, considerant la nostra situació i els interessos dels partners potencials.
MODELS DE COOPERACIÓ
Projectes TIC
Proj. d’Innovació
Grans projectes
Grups Gerencials
Compartir local
Compartir serveis
Comercial. conjunt
Venda a AAP
Marca comuna
Aliança estratègica
Consorci de pimes
Integració de pimes
AIE o UTE
Societat o fusió
Acord multi. o bilat.
AJUTS
PROJECTES
O ACORDS
de cooperació
Partners internacio.
Consorcis internac.
Compres i qualitat

2. COM COOPERAR ENTRE PIMES?2.4. MODELS DE COOPERACIÓ ENTRE PIMES
VENDRE A ADMINISTRACIONS o GRANS EMPRESES: acció comercial agrupant oferta
L’objectiu és agrupar oferta i capacitats professionals complementàries per oferir-les amb una acció conjunta a
les administracions públiques, grans empreses, fundacions o entitats. Hi ha diferents opcions de cooperació: per
a una operació o de forma estable, amb marca conjunta, creant un consorci per gestionar la comercialització o
una nova societat en comú. L’acció i comunicació comercial o posicionament de marca determinen el pes de la
cooperació. Cal definir bé les aportacions i contraprestacions, la gestió i sincronització organitzativa i de servei,
amb unes prioritats comercials i estratègiques clares, mantenint un seguiment de competidors.
COMPARTIR LOCAL I SERVEIS: recursos conjunts
Aquest model es basa a compartir els recursos d’espai físic (oficines, magatzems...) i serveis (recepció, comunica-
cions, call center, servidors i altres) entre diverses empreses. És el model que inspira vivers d’empresa i
co-working. El valor més important que es genera és per l’alta interacció, comunicació i compartició
d’experiències, idees i visions. Hi ha una alta freqüència de relació, dia a dia, que genera confiança i comunicació
per desenvolupar idees i projectes conjunts, que poden arribar a processos d’integració empresarial. Els riscos
poden venir d’intencions encobertes de control o domini, d’una relació poc equànime, per caràcters, visions o
aportacions desiguals, o de persones que volen beneficiar-se’n però aporten poc.
MARCA COMUNA: per una comunicació i/o venda conjunta
Aquest model aporta valor quan la comunicació és determinant per a la venda. Permet crear i reforçar una
marca conjunta i accions publicitàries massives o intensives compartint cost. Pot ser especialment útil en activi-
tats orientades al mercat de consumidors o usuaris finals on l’ús de la televisió o la Internet tenen un impacte
significatiu. És aplicable per fer comerç electrònic (portals o botigues virtuals conjuntes) en establiments comer-
cials o empreses orientades a un mercat massiu de pimes o consumidors. Aquest model es combina de vegades
amb altres (per exemple: compres, internacionalització, gestió de la qualitat, etc.). Els riscos poden venir pel fet
de necessitar una gestió estable professionalitzada de la cooperació amb perfils professionals habituats a
gestionar grups. Quan s’usen responsabilitats rotatòries allunyades de les capacitats necessàries poden fer
fracassar el projecte, per manca de lideratge clar, objectius i expertesa. Un altre risc pot estar en la presa de
decisions, o en la incorporació o sortida de membres, especialment si prèviament no hi ha normes o regles de
joc transparents escrites.
COMERCIALITZACIÓ CONJUNTA de productes i/o serveis
La cooperació es fa per accedir a nous mercats o segments (per exemple, a grans empreses) i/o complementar
productes o serveis. Cada partneraporta els seus productes o serveis, sovint complementaris, centrant-se en allò
que fa millor. Acorden un sistema de comercialització conjunta, definint els rols que s’assumeixen en les fases de
venda: comunicació amb possible marca conjunta, catàlegs, presència a Internet (web, bloc), venda electrònica,
accions en canals, política de preus, generació de contactes, entrada comercial, elaboració i presentació d’oferta,
seguiment i tancament, prestació del servei, facturació i cobrament... El risc pot centrar-se a l’hora de compartir
visió, interès i compromís, amb involucració de la propietat o alta direcció i implicació de tots els quadres comer-
cials, considerant les despeses i els recursos necessaris de màrqueting i gestió. El model es consolida amb
infraestructura o personal compartit, i amb regles clares.
GRUP DE PIMES, integrant competidors o complementaris
La situació econòmica, la globalització i la necessitat de competitivitat i rendibilitat fan necessària la redimensió
empresarial, especialment entre microempreses i entre pimes. Cooperar de forma estable creant un grup de
pimes, competidors o complementaris, o integrar les empreses (en un consorci, societat de segon nivell, inter-
canviant accions o fusionant-les) cada vegada es fa més necessari per sobreviure amb un futur clar. Les alternati-
ves i el grau i ritme de cooperació o integració son múltiples. El paper dels propietaris és consensuar el camí, al
mateix temps que es forja la confiança necessària, que és determinant. Els riscos poden venir d’un procés que
pot ser complex, dels aspectes relacionals i de l’encaix de gestió i organitzatiu; per això cal actuar bé, pas a pas i
sense presses, però mantenint el ritme. La negociació econòmica i de formalització pot ser significativa, però el
procés previ i de posada en pràctica són decisius, permeten un canvi d’escala.
COMPRA CONJUNTA o producció integrada
L’avantatge competitiu se centra en la reducció de costos, especialment en empreses fabricants, amb una gestió
per reduir l’espai productiu, de magatzem i estocs. També en preus de compra i en logística. Pot considerar-se un
procés per integració vertical amb proveïdors en el mateix espai, en què es redueix temps i es comparteixen gestió
i serveis interns més professionalitzats, sobretot entre proveïdors o competidors. Els riscos deriven d’una incorrecta
planificació de la producció o gestió en la reducció de costos, així com en els compromisos o el procés d’integració.
CONSORCI per la internacionalització
Sovint sorgeix a partir d’empreses industrials amb producte propi, o empreses comercials, o de serveis, comple-
mentàries. El consorci pot generar-se per iniciativa pròpia o amb el suport de consultores especialitzades en
internacionalització, preferiblement que hagin treballat força per ACC10 i/o ICEX. El focus se centra sovint en
una contractació conjunta del gestor expert per la direcció internacional, de tècnics o comercials, tot i que
poden fer-ho les mateixes consultores especialitzades per mercats. Sovint es pot accedir a ajuts i suports impor-
tants, incloent-hi la formació de consorcis. Els riscos se centren en la configuració del grup, el perfil dels partners,
propòsits i estils, juntament amb la definició de normes internes de funcionament del grup, incloent-hi la forma-
lització. La gestió relacional, d’aportacions i contraprestacions pot ser crítica.
MOTIUS PER COOPERAR
- COSTOS
+ INGRÉS
Autor: Jordi Martí i Costa © Altrium
+VALOR
competitiu

PASSES A TREBALLAR
1) Voluntat de la direcció de planificar i sistematitzar la cooperació a l’empresa
2) Prèviament cal tenir ben definida l’estratègia d’empresa i el seu diferencial
3) Promoure un equip gerencial amb els responsables de les àrees afectades
4) Elaborar un pla de cooperació integral considerant els diferents àmbits estratègics
5) Posar especialment èmfasi en la selecció de partners i la gestió del procés de cooperació
FONTS D’INFORMACIÓ / CONTACTE
És difícil trobar informació específica per a la pime on s’agrupin les polítiques en els diferents àmbits de
cooperació, ja que la majoria d’informació i documentació està referida a l’estratègia d’aliances, basada
fonamentalment en la mitjana i gran empresa. Per a qui vulgui aprofundir-hi, és preferible buscar informació
per àmbits: aliances i cooperació comercial o per compartir recursos, cooperació o col·laboració per a inno-
vació i redimensionament de pimes.
A) Manca d’implicació plena de la propietat o direcció, o dels responsables d’àrea
B) Voler definir una estratègia de cooperació sense una estratègia d’empresa ben definida
C) Tenir una idea d’aliança per àrea però que no siguin les que més avantatges aportin
D) Manca de realisme i coherència entre els diferents àmbits de cooperació planificats
E) Deficiències en la sincronia de calendaris i recursos entre les cooperacions previstes
2.5. EL PLA DE COOPERACIÓ
OBJECTIU A ASSOLIR
Establir una política global de cooperació per a tota l’empresa de manera que fem de la
cooperació en si mateixa un avantatge diferencial i competitiu.
Nota: Aquest capítol és opcional i només és aplicable a les pimes que vulguin
plantejar-se la cooperació en tots els àmbits on pot aportar-los valor competitiu. Per la
seva formulació és convenient una gestió com més professionalitzada millor.
PLA DE COOPERACIÓ
COMERCIAL
i
o
RECURSOS
REDIMENSIÓ
Grup de pimes
Holding
Fusió
INNOVACIÓ
Producte
Tecnologia
Procés
PERSONES, PARTNERS, GRUP
PROCÉS DE COOPERACIÓ
ESTRATÈGIA – AVENTATGES DIFERENCIALS
BASES PER AL PLA DE COOPERACIÓ
RECURSOS
COSTOS
PRODUCTE
MERCAT
CADENA
de
VALOR
MODEL
de NEGOCI
PARTNERS
PARTNERS PARTNERS
PARTNERS
Esquema bàsic PLA DE COOPERACIÓ
AVANTATGES i
EIXOS ESTRATÈGICS
COOPERACIÓ
comercial o
per optimitzar recursos
COOPERACIÓ
en innovació
COOPERACIÓ
per redimensionar-se
PARTNERS i XARXES
per cada cooperació / aliança
OBJECTIUS,
FASES i RESULTATS previstos
LIDERATGE, GESTIÓ
i RECURSOS, ajuts
FORMALITZACIÓ
prevista (acord, projecte)

INGREDIENTS
Cooperació
PartnersReIació
REGLES DE JOC
Estratègia
Procés
persones perfils
transparència
- A Internet: en cooperació empresarial, guies, blocs, webs, portals, articles...
- Assessors experts en cooperació, o potser també en projectes d’innovació
- Professionals de confiança mútua que aportin objectivitat, mediació o suport
- Altres empresaris de pimes que hagin viscut experiències de cooperació
- Tècnics d’associacions o municipals que hagin seguit casos de cooperació
A) Poca capacitat relacional, sense saber com connectar i establir la relació
B) No saber com gestionar-ho i no buscar orientació o suport extern expert
C) Poques trobades per generar confiança o poc aprofundiment en el que és important
D) Baixa concreció pràctica, amb poca transparència o oblidant temes clau
E) Divergència en objectius, expectatives, dedicació, aportacions o calendari
F) Ego dels participants, que considerin només el propi interès i no el dels altres
2.6. INICIAR I MADURAR LA COL·LABORACIÓ
OBJECTIU A ASSOLIR
Connectar i establir una relació amb partners potencials orientada a iniciar i madurar
una col·laboració conjunta, que pugui generar, amb el temps, una cooperació estratègi-
ca més enllà de l’habitual relació comercial entre client i proveïdors.
PASSES A TREBALLAR
1) Connectar i conèixer-se mútuament, identificar sinergies i suport mutu
2) Aprofundir en la situació, interessos, intencions i punts de col·laboració
3) Definir objectius comuns i fites assolibles de col·laboració, a curt termini
4) Detectar i connectar amb possibles col·laboradors complementaris
5) Treballar els projectes o possibles acords, rols, calendaris, recursos...
F1
DEFINIR
Focus empresa
Focus
cooperació
Perfil de partners
F2
MADURAR
Objectius i
funcions
Model de
cooperació
Aportació i
contraprestació
F3
ACORDAR
Projecte
Recursos, gestió,
calendari, ajuts i
finançament
Formalització
FASES
PROJECTE
de
COOPERACIÓ
ÉS
ESTRATÈGIC
???
MOTIVACIÓ
ÀMBITS
OBJECTIUS
MODEL
de
COOPERACIÓ
SUPORT
Experts?
Institucions?
AJUTS?
PARTNERS
Perfil i núm.
LIDERATGE
COMPROMÍS
ACORD
FORMA

- Internet: webs de dret, de tipus i models de contractes i acords, formes jurídiques, etc.
- Despatxos d’advocats o experts (abans cal tenir les idees clares)
- Empresaris, gestors o coordinadors de projectes o acords col·laboratius conjunts
A) Desconeixement de les diferents opcions i implicacions de formalització
B) No preveure com afecta cada opció, en objectius, compromís i fiscalment
C) No disposar de base legal o formalitzar-la amb continguts poc treballats
D) No considerar situacions de conflicte, cancel·lació, ampliació, decisió...
E) No formalitzar-ho per escrit o sobreprotegir-se explicitant massa detalls
F) Creure que el compromís i el resultat depenen només de la formalització legal
G) No planificar o no fer el seguiment amb tots els implicats
2.7. COMPROMÍS I FORMALITZACIÓ
OBJECTIU A ASSOLIR
Establir un compromís formal, mútuament acceptat per totes les parts, tenint en
compte les diferents opcions de formalització possibles. És recomanable una concreció
per escrit, ja sigui en forma de carta d’intencions, ajut, projecte, acord o règim intern
d’entitat jurídica conjunta.
PASSES A TREBALLAR
1) Identificació i selecció entre les alternatives per formalitzar la cooperació
2) Elaboració i signatura del document que explicita els temes clau d’acord
3) Posada en pràctica i gestió operativa de la cooperació, coordinació i relació
 Acord bilateral o multilateral (contracte)
 Associació d’Interés Econòmic (AIE)
 Unió Temporal d’Empreses (UTE)
 Societat mercantil (SL, SA,...de 1r o 2n nivell)
 Cooperativa (de serveis, o de 2n nivell)
Opcions de formalització
Tipus d’acords
 Acords bilaterals o multilaterals
 Consorci d’empreses, Joint Venture
 Projectes, amb ajuts o subvenció
Acords específics
 Grups d’exportadors
 Acord de recerca i/o desenvolupament i/o innovació (R+D+I)
 Cessió de llicències i marques
 Contractes assistència tècnica o postvenda
 Distribució, Subcontractació
 Qualitat concertada
 Associacions o clubs d’empreses
 Antena Col·lectiva, etc
ACORD
Contingut genèric
 Propòsits, objectius i àmbit
 Aportacions de les parts
 Pla de treball, recursos i calendari
 Criteris de funcionament i estructura
 Comunicació, coordinació, organització
 Processos operatius i responsabilitats de gestió
 Presa de decisions i control de seguiment
 Mecanismes per a resolució de conflictes
 Repartiment i propietat dels resultats i del coneixement
 Incorporació i sortida de nous membres
 Mecanismes de sortida i final de la cooperació
ACORD

FACTORS DE FRACÀS
1) EGO, deshonestedat o ignorància
2) CONFIANÇA baixa o desconeixement mutu
3) INTERESSOS o propòsits divergents
4) OBJECTIUS poc clars
5) LIDERATGE que no beneficia el grup
6) RELACIÓ o coordinació insatisfactòria
7) REGLES DE JOC o acords poc clars
8) DESEQUILIBRI en poder o aportació-compensació
9) COMPROMíS baix, incompliment, decebre els altres
10) POCA INTEGRACIÓ d’equips i processos entre partners
FACTORS D’ÈXIT
1) LES PERSONES, les intencions reals, apreciar
-
se
2) FOCALITZACIÓ ESTRATÈGICA en àmbits de valor
3) POTENCIAR LES CAPACITATS bàsiques (core)
4) PERFIL DE PARTNERS i del grup de cooperació
5) SINCRONIA en necessitats, situació i ritme
6) LIDERATGE, rols i comunicació al grup
7) DEFINIR objectius, sistema de decisió i avaluació
8) DEDICACIÓ, recursos, ajuts i processos encaixats
9) FORMALITZACIÓ segons cooperació i partners
10) SUPORT EXPERT en el procés de cooperació
• Bibliografia de l’àmbit de cooperació a impulsar
• Webs o blocs de cooperació empresarial
• Contrast amb professionals experts
A) Obviar les intencions reals, la sintonia relacional i la confiança com a factors clau
B) No ser prou transparent en les situacions, expectatives i rols respectius
C) Desconsiderar factors de poder o pressió per desigualtat entre les parts
D) Seleccionar un partner inadequat o no assolir avantatges estratègics reals
E) Projecte poc madurat i definit conjuntament, també en aportacions i resultats
2.8. COOPEREM... SÍ o NO?
OBJECTIU A ASSOLIR
Disposar de criteris suficients per a avaluar i decidir si tirar endavant o no un procés de
cooperació amb una altra empresa, de manera que totes les parts en surtin beneficiades.
PASSES A TREBALLAR
1) Tinc clara la meva situació actual, el meu model de creixement i diferenciació?
2) Els àmbits i tipus de cooperació són realment estratègics?
3) Sé on trobar, com connectar i establir una relació de confiança?
4) Pot haver-hi transparència, respecte i benefici mutu?
5) Necessito suport per orientar i madurar el projecte i/o grup de cooperació?
6) Puc arribar a un compromís escrit i satisfactori per a totes les parts?
7) Els resultats de cooperar poden compensar esforços, temps i recursos?
COOPERAR: Sí o NO?
ALGUNS CRITERIS:
1) Podem afrontar sols els reptes sent competitius?
2) Podem aportar i rebre avantatges estratègics?
3) Hi haurà compromís i benefici mutu i amb fites compartides?
4) Disposem de les persones i cultura necessàries?
5) Posarem el temps i els recursos per mantenir l’acord?

2. COM COOPERAR ENTRE PIMES?2.9. RESUM I CONCLUSIONS
OBJECTIU A ASSOLIR
Tenint en compte la complexitat de la cooperació, es vol aportar un resum d’aspectes
determinants en cooperació i aliances entre pimes, treballats en capítols anteriors.
TEMES CLAU
Lideratge i coordinació
No tothom, com a persona o com a empresa, té un perfil o posició per facilitar i impulsar el
És convenient cooperar ara?
No sempre cooperar o un tipus de cooperació o partners són els més adequats per a nosaltres.
Tanmateix de vegades, encara que uns àmbits o tipus de cooperació són coherents, n'hi ha d'altres
que ens aportarien molt més valor. La nostra situació i el moment actual ho poden condicionar.
El procés de cooperació
De la idea o contacte fins a establir col·laboracions i arribar a definir i acordar una cooperació,
posar-la en pràctica i que funcioni hi ha un procés que pot ser llarg i complex, amb múltiples
opcions. Per tant, cal saber què és important, de què tenir cura i com per no afectar un esforç on
les persones i relacions tenen molta incidència.
Focalització en cooperació estratègica
En què focalitzar la cooperació (àmbits, tipus, etc.) és possiblement la decisió més important,
juntament amb l’elecció de partners. Un error en aquesta decisió pot afectar notablement una
pime, ja que l’empresari té poc temps i recursos limitats, i un error en el focus de cooperació i els
avantatges estratègics pot arribar a afectar-ne la motivació i l'interès.
Intencions i propòsits, amb benefici mutu
Les intencions i propòsits de les persones afecten decisivament els pensaments i les accions
posteriors; també les relacions i per descomptat els resultats. Sovint són una primera causa dels
efectes que finalment es reben. Considerar que els altres es beneficiïn de la cooperació és una
forma de garantir la satisfacció i continuïtat dels partners, i, per tant, la nostra.
Gestió relacional i grupal
El contacte, la sintonia personal i la relació que s’estableix entre persones marquen decisiva-
ment la cooperació. Quan la cooperació s’estableix en grup, els efectes multiplicatius poden ser
molt més grans, però també les problemàtiques generades per una part poden afectar el
conjunt. La gestió grupal és tan important com la definició de la idea o la planificació del projecte.
Definició de la idea o projecte
Sovint es parteix d’una idea, però la definició i maduració convé fer-les conjuntament, tenint en
compte les expectatives i els interessos de les parts. I cal fer-ho de forma transparent per evitar
malentesos. Escriure-ho és important perquè ajuda a concretar-ho i a detectar mancances i
necessitats. Per definir la cooperació cal considerar els punts del MANUAL..
Lideratge i coordinació
No tothom, com a persona o com a empresa, té un perfil o posició per facilitar i impulsar el
lideratge i la coordinació, primer entre empresaris i després entre responsables de les àrees
operatives involucrades. A més, liderar i coordinar grups requereix competències, una imparcia-
litat o arbitratge i la recerca d’un benefici comú, i cal saber-ho fer.
Resultats, aportacions i contraprestacions
Les expectatives en resultats que es volen assolir, i la concreció del que realment s’aporta (en
dedicació, relacions, gestions, coneixement, inversió o infraestructura, despeses o personal)
són importants perquè hi hagi transparència, així com els criteris de repartiment de possibles
resultats. És important establir les regles de joc prèviament.
Compromís i formalització de l’acord
El compromís cal que existeixi, sigui clar i ben definit. Escollir una formalització de la cooperació
adequada és important però no és suficient, ja que els compromís implica els criteris de funcio-
nament, decisió, comunicació i resolució de conflictes, que és preferible definir-los abans. Les
opcions de formalització són múltiples i cal escollir-les bé.
Evitar errors habituals per poca claredat
Com en qualsevol àmbit professional, hi ha errors que es fan més habitualment. Si els coneixem
a priori ens podem estalviar bastants errors que afectarien les nostres relacions professionals i
personals de forma innecessària. La majoria dels errors vénen per manca de capacitats o expe-
riència en cooperació o gestió grupal, per egos o per ignorància en el tema.
Usar suport expert extern si cal
Si parlem d’un tema estratègic i complex, on ens hi juguem molt i on hi dedicarem molt, pot ser
necessari considerar el suport extern, perquè el procés pot ser llarg i amb múltiples decisions. El
suport pot ser per a temes puntuals, per a uns àmbits concrets o bé un acompanyament i suport
en tot el procés. Cal buscar experts amb perfil, experiència i claredat, i que aportin confiança.
A) No reconèixer la complexitat de cooperar i les múltiples opcions possibles
B) No focalitzar bé la cooperació en avantatges estratègics de més valor
C) Confondre els processos de cooperació amb networking o col·laboració
D) No ser conscient que la relació i l'orientació són tan importants com la gestió
E) Cooperar amb persones i partners inadequats, divergents o sense confiança
F) Projecte poc madurat i definit conjuntament, també en aportacions i resultats
G) No recolzar-se en experts especialitzats en el suport en temes estratègics

3. AUTODIAGNOSI I RECOMANACIONS?
Les autodiagnosis d’aquest capítol tenen com a finalitat:
• Identificar punts crítics, que cal tenir clars per avençar en el procés de cooperació
• Madurar la definició d’aspectes rellevants i promoure que s’escriguin
Per tant, trobarem com a eines:
• Un qüestionari per verificar que hem tingut en compte i que estan clars punts impor-
tants, perquè si no, cal aclarir-los abans de passar als següents
• Un apartat per definir aquí i ara alguns dels aspectes crítics que es plantegen
Conseqüentment, per a la mesura i validació es pot considerar:
• Si al qüestionari hi alguna resposta negativa, cal solucionar-la abans d’avençar
• Si en la definició escrita hi ha dubtes o no està clara, cal treballar-la fins que quedi clara

1) Motivacions personals (Per què?)
Siguem sincers: què volem i per què? (com a persones i com a empresaris)
Les intencions, motius o propòsits determinen molt els resultats, cal no enganyar-se.
Un mateix projecte empresarial comporta implicacions molt diferents si es basa en l’autoocupació, només en
sobreviure, en el lucre personal ràpid, etc., i està condicionat per factors com l’edat, la situació i l'interès real de
l’empresari.
2) Focus estratègic (Cap on? Per què? Com?)
És convenient disposar d’una diagnosi estratègica actualitzada (almenys anual o bianual), ja sigui emprant
eines d’autodiagnosi per Internet o bé amb professionals, de vegades amb ajuts institucionals per a realitzar-les
amb experts externs especialitzats
3) Prioritats de gestió
La situació del dia a dia, les urgències i necessitats per tirar endavant ens marquen les pautes urgents a consi-
derar. Cal ajustar l’urgent amb l'important, el dia a dia amb el futur que volem crear. Això afecta els nostres recur-
sos i la nostra dedicació i atenció.
Cal buscar una coherència de priorització entre la cooperació i la gestió del dia a dia.
4) Avantatges estratègics
És important concretar els aspectes diferencials que valoren i valoraran els clients envers nosaltres, en relació
amb els competidors. Pot ser una combinació de l’activitat, especialització, tecnologia o el seu ús, produc-
tes i serveis que oferim, segments de mercat o perfils de clients o compradors, factors relacionals o de
servei, etc.
Exemple: avantatge diferencial per especialitzar-se per un ús o aplicació, anar a clients de nínxol i amb
alta personalització. Amb més detall es podria concretar amb noves aplicacions de la tecnologia dirigida a
perfils específics de client, amb productes i serveis d’alt valor i innovadors, però amb productes d’entrada com-
petitius. Els productes poden ser oferts amb partners complementaris de marca reconeguda (per facilitar
l’entrada), aportant un servei molt personalitzat i temps de resposta ràpid.
Avaluació: si hi ha un punt NO, cal revisar-lo i clarificar-lo abans de seguir el procés.
3.1.A AUTODIAGNOSI: Cooperar per anar on? 3.1.B RECOMANACIONS: Cooperar per anar on?
PUNTS CRÍTICS SI NO
Les motivacions i situacions personals de l’empresari (edat, interès, involucració)
estan en línia (s’afavoreixen mútuament) amb la cooperació que s’impulsa?
El focus estratègic (productes/mercats, model d’empresa, recursos/organització)
i el diferencial competitiu per garantir el futur de l’empresa estan ben definits?
Les prioritats i l'estil de gestió del dia a dia permeten promoure aquesta cooperació?
Els avantatges que aporta la cooperació potencien l’avantatge diferencial d’empresa
o són realment estratègics per al seu creixement?
DEFINEIX:
L’avantatge diferencial i competitiu de l’empresa es fonamenta en:

L’error més freqüent, sobretot en pimes comercials i de serveis, és no centrar bé per què i en què cooperar, és a
dir, en l’àmbit i la forma que aporten més avantatges competitius, i això sovint després comporta molt d'esforç
i temps amb pocs resultats.
Per tant, és important dedicar abans temps per tenir clar el valor competitiu i diferencial a assolir a través de la
cooperació. Per poder-ho fer adequadament, cal tenir clares l’estratègia de la pròpia empresa i les tendències de
la competència i del mercat.
Exemple: tenir clar que es vol vendre més i aconseguir molts clients no necessàriament implica que la millor
cooperació sigui amb una empresa comercialitzadora o una empresa complementària que ens faciliti l’entrada
a nous clients. Si el nostre fort és la tecnologia, pot ser de molt més valor especialitzar-nos, per a poder així oferir
servei conjuntament amb partners grans, actuant nosaltres com a especialistes. Si la nostra base és comercial
potser necessitem uns proveïdors més competitius, ampliar la gamma de productes i cooperar en compres amb
empreses similars de diferents països a escala europea. La competitivitat no es genera per perseguir el resultat
sinó per anar a les arrels de la causa. Nota: per fer aquesta anàlisi de vegades és convenient el suport professio-
nal expert.
3.2.A AUTODIAGNOSI: Avantatges a potenciar cooperant 3.2.B RECOMANACIONS: Avantatges a potenciar cooperant
Hem definit per escrit i prioritzat els possibles àmbits on cooperar?
Hem definit per escrit el tipus de cooperació a impulsar?
Hem considerat altres tipus de cooperació que generin més avantatges?
DEFINEIX:
Com a alternatives hem considerat els següents projectes o tipus de cooperació:
1)........................................... que com a avantatge principal aporta.........................................
2)............................................que com a avantatge principal aporta.........................................
3).............................................que com a avantatge principal aporta.......................................
.
Els avantatges diferencials que aporta la nova idea o projecte de cooperació són:

www.altrium.net Autor: Jordi Martí Costa 125
ENXARXAR PER CONNECTAR
XARXES PER INTERNET
 LINKEDIN , XING / FACEBOOK, TWITTER
 INFONOMIA, ICTNET
 BIZNETBCN.COM , GRERA. NET
XARXES PRESENCIALS
 FOMENT, CECOT, PIMEC
 Cambres de Comerç
 Debats Digitals (BDigital), Tertulia Digital, etc.
PLATAFORMES (Projectes & Demandes)
 RED APTE www.apte.org (Red TT)
 RED EEN Enterprise European Network – Accio / Cambra
 INNOGET www.innoget.com
 PIMERA www.pimera.org
PLATAFORMES TECNOLÒGIQUES (UE i Espanya)
 http://cordis.europa.eu/technology-platforms/individual_en.html
 http://www.cdti.es/index.asp?MP=7&MS=39&MN=3&TR=A&IDR=1&iddocumento=217
• El perfil de partners ha de considerar especialment la grandària de l’empresa i el seu perfil (territori, xarxa
comercial, en R+D+I, etc.). El nombre de partners varia molt segons el tipus de projecte o acord. També pot
condicionar força el procés de negociació veure si tots tenen el mateix perfil o no (per exemple, una multinacio-
nal i diverses pimes). La gestió en grup, especialment si són nombrosos, és molt diferent de possibles negocia-
cions bilaterals.
• Els nodes relacionals han de ser coherents amb el perfil de partners que busquem. Hi ha gent que tendeix a
assistir a actes de networking, centres de formació de divulgació tecnològica on no hi van el perfil d’empreses o
professionals que necessita com a partners. Aleshores per connectar de forma indirecta caldria que replantegés
llocs per connectar.
• Els facilitadors externs poden ser de gran ajuda per a trobar partners en el territori. Per a aquesta finalitat es pot
contactar, com a font d’informació, amb tècnics locals en ocupació o promoció econòmica, gestors de parcs o
centres tecnològics que organitzin actes periòdicament, gestors d’associacions o entitats empresarials,
gestories, advocats...
• Abans d’un primer contacte, o una vegada fet, pot ser convenient buscar referències indirectes de l’empresa
(referències de clients o proveïdors, d’agents socials, informes a Internet de tipus financer, referències d’altres
partners, etc.). L’aspecte més determinant el conformen la persona i les veritables intencions, més enllà del que
es diu, i per captar-les cal un cert temps i capacitat de percepció humana i professional.
3.3.A AUTODIAGNOSI: Quins partners necessito? 3.3.B RECOMANACIONS: Quins partners necessito?
DEFINEIX:
Per cada partner a considerar, descriu el perfil dels aspectes rellevants en:
1) Dimensió de l’empresa (micro, petita, mitjana, gran, multinacional)
2) Productes i serveis
3) Tecnologia o aplicacions
4) Mercats territorials
5) Perfil de clients
6) Altres: empresa familiar, cooperativa, unipersonal, etc.
7) Fonts possibles de referències
8) Possibles facilitadors de contacte
Feu una relació dels entorns relacionals i de networking que coneixeu i el perfil d’assistents
(en actes, formació, contactes, professionals i personals) que s’ajusten al perfil de partners
que necessiteu.
Hem definit per escrit els perfils dels partners necessaris?
Puc compensar possibles desequilibris de poder en la relació (pel perfil)?
He dedicat prou temps a conèixer les intencions o els propòsits reals?
Si és entre pimes... ens sentim còmodes, amb transparència i confiança?

• Determinar el model de cooperació més adequat per a nosaltres no sempre és evident, i el resultat ha de refor-
çar el nostre diferencial o avantatge competitiu com a empresa.
• Els mateixos objectius de vegades poden assolir-se amb diferents models o amb diferents formalitzacions de
la cooperació; cal considerar allò més adequat a la nostra situació.
• És important considerar els ajuts existents oberts, segons l’aplicació (reorientació estratègica, innovació, inter-
nacionalització, etc.). La sol·licitud d’un ajut, a més del finançament o subvenció que poden implicar, suposen un
bon compromís per arrencar.
• El lideratge, la coordinació i la mediació en el procés, que pot ser llarg, són claus per als resultats.
3.4.A AUTODIAGNOSI: Models de cooperació entre pimes 3.4.B RECOMANACIONS: Models de cooperació entre pimes
DEFINEIX:
Descriu els objectius i les característiques del model de cooperació a desenvolupar:
El model de cooperació escollit potencia especialment els nostres avantatges
diferencials o aporta avantatges estratègics?
Tenim l’experiència o les capacitats per a liderar i coordinar el model escollit?
Estan ben definits els objectius, aportacions i contraprestacions?
Els estils, dinàmica de funcionament i valors permeten aplicar el model?

• Elaborar un pla de cooperació com es planteja va associat a un procés de reflexió estratègica, amb aplicacions
pràctiques a curt i mitjà termini. Per tant, cal la dedicació i el suport que aquest fet comporta, per fer-ho bé.
• Els aspectes de cooperació comercial i innovació acostumen a tenir una implicació i dificultat emocional menor
que una possible cooperació pel redimensionament en grandària d’empresa, on poden veure’s més afectats
aspectes o sentiments més compromesos, fins i tot de propietat, en un àmbit d’activitat o en el conjunt de
l’empresa.
• Aquests processos de reflexió estratègica poden tenir ajuts o subvencions, especialment si l’empresa s’orienta
o es vol orientar a la internacionalització o amb fórmules d’economia social.
• En moments de crisi, la dimensió i la cooperació empresarial, assumits amb seriositat i de forma estratègica,
poden ser factors clau per a la productivitat i competitivitat de futur en un entorn cada vegada més global.
3.5.A AUTODIAGNOSI: El pla de cooperació 3.5.B RECOMANACIONS: El pla de cooperació
DEFINEIX:
Descriu els objectius a assolir a través d’un pla de cooperació, i també les persones de
l’empresa que caldria implicar-hi.
Hi ha voluntat i capacitat per a promoure un pla de cooperació?
L’empresa està disposada i té la situació i cultura per plantejar-se una reorientació
i canvis (per vendre, créixer en dimensió i innovar) mitjançant la col·laboració,
cooperació o aliances, com a diferencial estratègic?
Es pot dedicar temps a planificar, gestionar i organitzar els processos de selecció,
connexió i relació amb els partners adequats i establir acords estables i aplicables
en el temps?
Les persones responsables de gestionar els temes poden tenir el temps i la
participació necessaris per consolidar equips conjunts i organitzar-los?
La direcció té una estratègia clarament definida o té clar replantejar-la i vol
implicar-s'hi com a promotor o líder?

• Considerar l’opció que hi hagi un professional de suport que ajudi a conduir i mediar en el procés i la gestió del
grup fins la concreció per escrit d’un acord.
• Si hi ha dubtes sobre la confiança envers un empresari partner potencial, especialment en relació amb les seves
intencions o implicacions amb el grup, en general és preferible no tirar endavant junts en el procés i considerar
altres opcions.
• Abans d’aprofundir en aspectes de definició del projecte, de la seva gestió, recursos i resultats, és necessari
parlar amb transparència cap on es vol anar conjuntament, per què i de quines expectatives i horitzó temporal
té cadascú.
3.6.A AUTODIAGNOSI: Iniciar i madurar la cooperació 3.6.B RECOMANACIONS: Iniciar i madurar la cooperació
DEFINEIX:
El projecte o acord de cooperació, en els següents apartats:
1.- Motivacions 2.- Àmbits 3.- Objectius 4.- Partners 5.- Suport 6.- Ajuts
Hi ha un coneixement suficient entre partners en l'àmbit del grup?
La relació o gestió del grup requereix un facilitador o mediador imparcial?
S’ha aprofundit en les expectatives, aportacions i resultats desitjats?
Els objectius, recursos i calendari estan clars? I els possibles ajuts?
S’ha implicat els quadres intermedis per concretar el funcionament pràctic?

• Cal tenir present que formalitzar un acord de cooperació no és el mateix que cooperar, com casar-se no és el
mateix que conviure. Calen regles, però el camí es fa caminant.
• Sol·licitar un ajut conjunt pot ser una bona forma de compromís comú per a la cooperació.També poden ser-ho
una carta d’intencions o un preacord consensuat per escrit.
• Pot ser útil emprar la mediació empresarial en cas de necessitat o conflicte, i assumir les resolucions imparcials
al respecte.
• L’aplicació de l’acord requereix unes regles de joc o funcionament clares i concretar processos, organització, infor-
mació, coordinació, criteris de decisió i sistemes de gestió, com també la possible entrada i sortida de partners.
• No és suficient un acord entre empresaris o gerents, cal la implicació i crear equip entre els quadres intermedis
de les diferents organitzacions, amb tasques en línia amb els seus objectius o la compensació retributiva.
3.7.A AUTODIAGNOSI: Compromís i formalització 3.7.B RECOMANACIONS: Compromís i formalització
DEFINEIX:
Descriu el règim intern, regles de joc o bases de funcionament de la cooperació.
Hem consultat les opcions per formalitzar la cooperació i com ens afecta?
Hem definit les regles de joc o funcionament intern de la cooperació?
Són coherents les aportacions i contraprestacions, i els sistemes de decisió?
Han estat implicades totes les parts en el procés d’elaboració, i els objectius
i retribucions interns encaixen amb els objectius conjunts?

• Les persones (i egos) i les cultures d’empresa (sovint a les pimes són un reflex de la personalitat dels propietaris
i gestors) són determinants en els resultats i la continuïtat.
• La intenció, relació i confiança, juntament amb la valoració entre aportació i contraprestació, condicionen
l’evolució i el manteniment de la col·laboració o cooperació.
• Per prendre decisions al respecte és molt important estar clar i lúcid, i per tant ser objectiu, tenint en compte
els altres i a nosaltres mateixos, o contrastar-les amb qui ho estigui i pugui aportar experiència en situacions
d’aquest tipus.
3.8.A AUTODIAGNOSI: Cooperar... sí o no? 3.8.B RECOMANACIONS: Cooperar... sí o no?
DEFINEIX:
Fes una relació de punts forts i dèbils de cada cooperació a valorar, incloent-hi factors
personals, relacionals, emocionals i intuïtius.
Podem aportar avantatges estratègics als partners pimes potencials?
Ens poden aportar avantatges estratègics els partners potencials, i són significatius
comparats amb l’opció de seguir sols?
Les persones tenen intenció de benefici mutu i d’objectius compartits?
Ens hi sentim còmodes, les coneixem prou i ens mereixen confiança?
Podem i volem dedicar el temps i els recursos per definir i mantenir l’acord?
Hem considerat la incidència estratègica i les alternatives de cooperació?
Hem revisat els factors clau... per cooperar o no? i els d’èxit o fracàs?

• És important ser autocrític, avaluar la situació i l'evolució. Si la cooperació realment és estratègica cal considerar
els riscos i posar els recursos i el coneixement per a evitar-los.
• La pròpia situació pot afectar la visió del conjunt i dels altres, per això un rol imparcial i de mediació pot ser
important, per preservar el benefici comú, l’objectivitat i la bona relació.
• Com en qualsevol àmbit de gestió, i especialment si pot tenir implicacions de futur, quan les nostres capacitats
i coneixements són limitats per a l’acció que es proposa, o si volem ampliar les oportunitats i disminuir el risc, cal
considerar el suport extern especialitzat.
• Una bona oportunitat i els resultats de futur depenen sovint d’un procés laboriós, que pot ser lent i que pot
estar força condicionat per la relació, comunicació i gestió grupal.
3.9.A AUTODIAGNOSI: Resum i conclusions 3.9.B RECOMANACIONS: Resum i conclusions
DEFINEIX:
Els riscos que els diferents implicats perceben en el procés de cooperació:
Hem reflexionat sobre les diferents alternatives, en àmbits i tipus de cooperació,
i els avantatges competitius que aporta cadascuna?
La cooperació que volem impulsar és realment estratègica?
Tenim la capacitat relacional, de lideratge i de gestió per conduir tot el procés?
Els partners són del perfil adequat i ens mereixen plena confiança?
La cooperació beneficia tots els partners i els objectius són clars?
El funcionament operatiu està ben definit en la implicació dels responsables?
Els sistemes de decisió, informació i coordinació són adequats?
En les aportacions i el repartiment de resultats hi ha equanimitat?
El compromís és per escrit i amb la formalització adient?
En les aportacions i el repartiment de resultats hi ha equanimitat?
El compromís és per escrit i amb la formalització adient?
Hem considerat la possibilitat de suport expert si és necessari o hi ha risc?
Hem considerat la possibilitat de suport expert si és necessari o hi ha risc?

4.1. Cas 1: Nou producte amb R+D+I + mercats internacionals
4.2. Cas 2: Fer una infraestructura + serveis innovadors
4.3. Cas 3: Compartir experiències + nous negocis
4.4. Cas 4: Compartir local + serveis comuns
4.5. Cas 5: Accedir a grans projectes + marca comuna
4.6. Cas 6: Nou servei + comercialització en nou mercat
4.7. Cas 7: Nous projectes + venda conjunta + experiència
4.8. Cas 8: Comercialització conjunta
4.9. Cas 9: Comercialització conjunta a l'Administració
4. CASOS DE COOPERACIÓ LOCAL
A continuació presentem una anàlisi de casos de cooperació entre pimes i microempreses basada
en casos reals viscuts a Catalunya. Considerem que és el primer recull públic d’aquestes carac-
terístiques més enllà dels casos d'intercooperació habituals en el món cooperatiu.
Els criteris que s’han seguit per escollir els casos pretenen il·lustrar els diferents models i opcions
de cooperació més habituals entre pimes i micropimes, especialment entre empreses de
serveis, comercials i tecnològiques, ja que sovint els referents emprats corresponen a situacions
de grans o mitjanes empreses, molt allunyades de la situació i les necessitats de la majoria
d’empreses d’aquest país.
El recull de casos inclou també situacions d’èxit i de fracàs, així com situacions diferents
d’evolució o maduració en els processos de cooperació respectius, per poder il·lustrar múltiples
fases de les variades circumstàncies on es pot trobar una pime o microempresa a l’hora de coope-
rar, amb els seus factors de fracàs o èxit, ja que tots ells representen un bon aprenentatge per a
assolir una cooperació millor.
Cal esmentar que hem preferit mantenir i respectar l’anonimat dels casos, malgrat que tots es
fonamenten en casos locals de pimes, sovint molt vinculades al territori.
Finalment, agraïm el fet d’haver pogut compartir aquest aprenentatge.

PERFIL DE LES EMPRESES
Dues de les empreses són micropimes i l'altra una pime de 20 empleats, les tres de perfil tecnològic:
• una especialitzada en programari, integrada per tres socis i amb presència principalment al mercat català;
• una altra amb experiència en maquinari de posicionament geogràfic, d’un sol propietari i presència al
mercat espanyol, portuguès, marroquí...;
• la pime és una empresa de solucions TIC, amb un únic propietari i presència al Maresme i el Vallès.
ORIGEN DEL PROJECTE:
El grup va sorgir d’un programa d’impuls a la cooperació municipal on es van conèixer els propietaris. Es van
detectar sinergies entre les empreses i la possibilitat de transformar una idea en projecte, amb un ambient
de confiança que va ajudar a la viabilitat del grup.
APORTACIONS DE LES EMPRESES
Les tres empreses que integren el grup poden aportar allò que millor saben fer:
• La de maquinari de posicionament, el hardware i l'experiència al mercat local i internacional.
• La segona de programari, els desenvolupaments en programari lliure.
• La integradora de solucions, les accions comercials i la integració de la solució segons les necessitats
dels clients.
FORMALITZACIÓ DE LA COOPERACIÓ
El grup va rebre suport especialitzat en cooperació. Es va arribar a acordar una carta d'intencions en la qual
es van definir els principals criteris de funcionament i gestió i es van considerar diferents opcions de forma-
lització (acord, subcontractació, consorci, etc.).
A l’hora de sol·licitar ajuts públics, l'empresa que liderava el grup va optar per fer-ho pel seu compte, sense
considerar les altres empreses. Aquesta actitud va deteriorar l'ambient de confiança en el grup, fins al punt
que van decidir no seguir endavant amb el projecte.
Cas 1
OBJECTIU DEL PROJECTE
Desenvolupar una nova solució GPS, partint de productes existents, a la qual s'incorporarien solucions
de programari lliure.
Focus inicial del negoci: oferir a les empreses que ho necessiten un sistema de localització via web que
pugui adaptar-se fàcilment a les seves necessitats; per això s’escull programari lliure.
PUNTS FORTS I DÈBILS
Encerts
• La complementarietat de les empreses va ser molt bona.
• La idea i el projecte tenien força potencial, especialment per accedir a mercats internacionals.
• El negoci era estratègic per als tres socis i tenia un diferencial clar amb els competidors.
• Els ajuts públics eren un factor important per a la maduració i consolidació del grup, i era factible accedir-hi en
dos àmbits: innovació (ACC10) i internacionalització (ICEX o ACC10).
Errors
• El líder del projecte no va a assumir la seva responsabilitat i no va poder superar el temor d’iniciar un nou
projecte, que suposava apostar per una reorientació del negoci actual, però que tanmateix li permetia fer front
a les seves mancances de competitivitat al mercat.
• Es va iniciar la recerca d’ajuts i subvencions de forma individual, sense considerar el grup.
• Les empreses no van definir aspectes importants de la relació entre partners i es van prioritzar interessos
individuals per sobre dels del grup.
CONCLUSIONS
• La formalització del grup, en aquest cas una carta d’intencions, és condició necessària però no suficient per al
funcionament del grup. Respectar i mantenir l'ambient de confiança i actuar de manera que se'n beneficiïn
tots els socis del projecte són condicions imprescindibles en la cooperació. En aquest cas, un error en el
lideratge del grup va provocar la dissolució.
• En els projectes de cooperació, si falla el líder el més probable és que no es concreti el projecte. La impossibi-
litat del líder natural d'aquest projecte d’assumir-lo com a propi i ajudar el grup va fer que es perdés la
confiança mútua.
• Buscar finançament sense considerar el grup va deteriorar la relació de confiança generada.
Finalitzat
Per resoldre
No resolt
PUNTS CONSIDERATS EN EL PROJECTE DE COOPERACIÓ FASES EN EL PROCÉS DE COOPERACIÓ
MODEL DE COOPERACIÓ
NOU PRODUCTE AMB R+D+I MERCATS INTERNACIONALS
Fase acabada
Fase en procés
Fase no realitzada
Vincular
Definir
Madurar
Grup
COMPROMÍS
ACORD
FORMA
AJUTS?
Models de
cooperació
SUPORT
extern
AGENTS
PARTNER
Perfil
Mida
MOTIVACIÓ
ÀMBITS
OBJECTIUS
ÉS
ESTRATÈGIC?
PROJECTE
de
COOPERACIÓ
institucions

• L’empresa que desenvolupa originalment el projecte WiMAX és una pime amb dos socis, amb més de 15
empleats i una antiguitat superior a 15 anys.
• Una altra pime, d’un propietari i més de 10 empleats, es dedica al desenvolupament de tecnologia
(maquinari d’entroncament o trunking)
• Les restants empreses són micropimes amb dos o tres socis, amb menys de 10 empleats i que no arriben
als 5 anys d'existència.
El grup va sorgir d’un programa local d’impuls a la cooperació entre empreses TIC.
L'empresa que havia desenvolupat el projecte tenia entre els seus possibles socis empreses de fora de Cata-
lunya. A partir del programa de cooperació va conèixer empreses de la ciutat, amb perfil de partners poten-
cials per a l'empresa capdavantera.
Es van detectar i treballar les sinergies, la complementarietat entre empreses i la possibilitat de transformar
el projecte individual en un projecte de grup.
Finalment, a la reunió de validació del grup van decidir tirar endavant el projecte. Com a resultat es va
formar un grup de cooperació integrat per sis empreses.
Les sis empreses que van integrar el grup es van complementar per desenvolupar les diferents activitats i
oferir serveis de valor afegit sobre la xarxa prevista:
• Una empresa era líder natural del grup per experiència i coneixement tècnic i del mercat.
• La segona aportava els tècnics per muntar la xarxa.
• La tercera desenvolupava solucions de videovigilància.
• La quarta tramitava els permisos per a la instal·lació d'antenes i d'eventuals obres civils.
• La cinquena participava en el desenvolupament de projectes que necessitaven tecnologia RFID.
• La sisena empresa aportava tecnologia de localització GPS o radio trunking.
Es van fer reunions per definir els objectius del projecte i els rols de cada empresa. Es va donar molta impor-
tància als serveis de valor afegit sobre la xarxa. Hi havia múltiples opcions per a la formalització: acords bilate-
rals o multilaterals, AIE, UTE, societat conjunta o cooperativa de serveis. Un tema determinant, que no va ser
resolt per l’empresa líder, va ser el finançament de la instal·lació de la xarxa, per la qual cosa es va contactar
amb una empresa de telecomunicacions estrangera que va considerar la seva participació accionarial.
Aquest tema va condicionar el desenvolupament del grup i finalment va ser decisiu en la seva no continuïtat.
Cas 2
Desenvolupar una xarxa de comunicacions territorial basant-se en la tecnologia WiMAX, i com a
estratègia de diferenciació oferir serveis d’alt valor afegit sobre la xarxa.
Encerts
• El projecte era innovador i podia cobrir necessitats del mercat.
• Oferir solucions TIC sobre la xarxa era un dels punts forts del projecte.
• Existia una primera instal·lació WiMAX funcionant a la regió, del promotor del grup.
Errors
• Mancança de lideratge del projecte, el líder natural no va impulsar-lo amb resultats.
• Necessitat de finançament no coberta (ni públic ni privat).
• No es va seguir l’orientació i el suport especialitzats i hi va haver errors de coordinació.
CONCLUSIONS
• En aquest cas, l’empresa inductora de la cooperació, per expertesa, grandària i antiguitat, no va assumir el rol
de líder i va perdre el poder de convocatòria sobre les altres empreses del grup.
• Les diferents visions entre socis de l’empresa líder van afectar l’orientació i la presa de decisions.
• La falta de visió per resoldre els temes de finançament i de gestió va contribuir a la dissolució del grup, tot i la
iniciativa per involucrar-hi una gran empresa estrangera que volia entrar al mercat local amb capital.
FER UNA INFRAESTRUCTURA + SERVEIS INNOVADORS
COMPROMÍS
ACORD
FORMA
AJUTS?
Models de
cooperació
SUPORT
extern
AGENTS
PARTNER
Perfil
Mida
MOTIVACIÓ
ÀMBITS
OBJECTIUS
ÉS
ESTRATÈGIC?
PROJECTE
de
COOPERACIÓ
institucions
Fase acabada
Fase en procés
Fase no realitzada
Vincular
Definir
Madurar
Grup

• Les quatre micropimes que integren el grup són del sector informàtic i es complementen encara que
tenen alguns serveis en competència:
• Consultora especialitzada en programari lliure, amb tres socis i tres anys d’antiguitat.
• Desenvolupadora de software en .NET. Té tres socis i una antiguitat de quatre anys.
• La tercera empresa és de serveis i té dues línies de negoci:
• Venda de programari per a la indústria tèxtil a través d'Internet, amb presència internacional;
• posicionament i millores per a la presència de les empreses a Internet.
Té un propietari i fa més de 15 anys que és al mercat.
• La quarta empresa està especialitzada en bases de dades i programari a mida. Té un propietari i una
antiguitat al mercat de més de 10 anys.
Excepte una de les empreses, amb presència al mercat internacional via web, les restants empreses tenen
activitat bàsicament al mercat català o espanyol.
El grup va sorgir d’un programa local d’impuls a la cooperació.
Les empreses no es coneixien entre si. En el treball realitzat en el programa d'impuls a la cooperació es van
detectar sinergies i la possibilitat d'iniciar una col·laboració.
Les quatre empreses es dedicaven a les noves tecnologies, principalment al desenvolupament de progra-
mari, i tots els propietaris participaven en el projecte. Existia el risc que es veiessin com a competència, però
l'amplitud de mires dels propietaris i la visió que compartir experiències els permetria resoldre més
fàcilment temes de direcció i gestió va permetre formar el grup de col·laboració.
Dues de les empreses aporten una experiència de força anys en el negoci del programari, amb més coneixe-
ment del mercat i relacions, i les altres dues, de creació recent, aporten innovació tecnològica.
Es va definir com a metodologia de treball una reunió mensual. De forma rotativa, una de les empreses assu-
meix el rol de coordinador i convoca la reunió, prepara l'ordre del dia que confirmen els integrants del grup
i redacta l'acta. El compromís dels membres és molt alt, tots assisteixen a les reunions i si cal es reuneixen de
nou per resoldre els temes pendents.
Es va crear una relació de confiança que va començar a donar fruits i a generar projectes conjunts.
Cas 3
Compartir experiències de gestió empresarial, comercialització de productes o serveis, problemàti-
ques en recursos humans, gestió de projectes, etc.
Encerts
• La dinàmica implementada per gestionar el grup va ser molt bona.
• La freqüència de les reunions i el compromís de les empreses va ajudar a consolidar el grup.
• L’ambient de confiança que es va assolir va permetre iniciar projectes de cooperació.
Errors
• Potser es van perdre oportunitats per no ampliar el grup amb altres empreses.
• No van aprofitar, de forma conjunta, la utilització d’ajuts per a nous projectes.
POTENCIAL
• L’intercanvi d’experiències va permetre al grup evolucionar de la col·laboració a la cooperació.
• Actualment estan participant en forma conjunta en nous projectes de cooperació. L'objectiu és créixer diversi-
ficant l’oferta de productes i serveis, oferint-la a través d'un membre que assumeixi el rol comercial.
• Obrir el grup per fer participar partners de perfils diferents en nous projectes conjunts.
COMPARTIR EXPERIÈNCIES + NOUS NEGOCIS
COMPROMÍS
ACORD
FORMA
AJUTS?
Models de
cooperació
SUPORT
extern
AGENTS
PARTNER
Perfil
Mida
MOTIVACIÓ
ÀMBITS
OBJECTIUS
ÉS
ESTRATÈGIC?
PROJECTE
de
COOPERACIÓ
institucions
Fase acabada
Fase en procés
Fase no realitzada
Vincular
Definir
Madurar
Grup

Dues micropimes, amb dos socis cadascuna.
Una de les empreses es dedica a domòtica, telecomunicacions i automatització industrial, amb un perfil
molt innovador i esperit col·laboratiu . Té la part important dels negocis en mercats exteriors.
L'altra empresa es dedica al desenvolupament i la comercialització de projectes de realitat virtual i de
solucions de videovigilància remota a través de càmeres IP. Té una experiència important en la generació
de negocis i una bona xarxa de contactes. Treballa principalment al mercat català.
El grup va sorgir a partir de la necessitat d’una de les empreses de trobar un nou local.
Les empreses havien treballat juntes en alguns projectes i els propietaris ja es coneixien.
Com que l'empresa de domòtica i automatització industrial necessitava un local nou i hi havia bona sintonia
entre els propietaris, van decidir compartir un nou local on es van traslladar.
Les dues empreses que integren el grup es complementen bé:
• Una aporta la seva experiència en el mercat i els productes d’alta tecnologia.
• L'altra té una alta capacitat per muntar instal·lacions elèctriques i electròniques i disposa de dos enginyers
especialistes en programació de línies de producció.
Les empreses es van traslladar a una oficina compartida, on tenien serveis compartits: secretària, atenció
telefònica, altres serveis administratius, etc. També van fer una sala d’exposició (show room) conjunta. En
estar juntes, van poder compartir recursos humans de forma polivalent d'acord amb les necessitats de cada
empresa, de manera que en van millorar l'eficiència.
Cas 4
Compartir local i serveis comuns per estalviar costos, i, addicionalment, generar més coneixement i
confiança entre les empreses.
Encerts
• La complementarietat de les empreses va ser un punt fort per al projecte.
• La bona sintonia personal dels socis va ajudar a consolidar el grup.
• La serietat i professionalitat dels socis va ser clau per a l’enteniment i el desenvolupament del projecte.
Errors
• Dificultat per millorar el model amb el temps, considerant la incorporació de nous partners per cobrir noves
necessitats dels projectes.
• Deficiències en el posicionament i la comunicació de les empreses al mercat; no se les veu clarament com a
empreses que treballin de forma conjunta.
POTENCIAL
• El model de compartir local i serveis permet créixer i afrontar la crisi amb més força.
• Les empreses realitzen ofertes i projectes de forma conjunta; això millora el coneixement i la confiança mutus.
• El model hauria d’evolucionar cap a una complexitat major, on compartissin equip comercial i catàleg de
productes i serveis, i reforcessin –si volen– la imatge de grup.
COMPARTIR LOCAL + SERVEIS COMUNS
COMPROMÍS
ACORD
FORMA
AJUTS?
Models de
cooperació
SUPORT
extern
AGENTS
PARTNER
Perfil
Mida
MOTIVACIÓ
ÀMBITS
OBJECTIUS
ÉS
ESTRATÈGIC?
PROJECTE
de
COOPERACIÓ
institucions
Fase acabada
Fase en procés
Fase no realitzada
Vincular
Definir
Madurar
Grup

Les empreses que integren el grup, totes micropimes, són de diferents subsectors AV:
• Una productora de documentals i publicitat amb dos socis, un dedicat a producció i l'altre a l’edició. Els
seus clients són emissores de televisió i agències de publicitat.
• Una integradora de solucions per al món AV, amb experiència en mercats internacionals (EUA). El seus
clients principals són agències de publicitat. El propietari és qui lidera el grup i té una forta convicció per
crear una marca comuna entre les empreses.
• Una xarxa de professionals generadors de continguts AV locals. És una associació jove, nascuda a partir de
l’esperit emprenedor en comú de diversos autònoms. Els seus clients principals són emissores de televisió
i productores audiovisuals.
• Una empresa dedicada a la comercialització de música i la producció musical. Empresa familiar, nascuda
a partir de l'aportació de molts anys d'experiència al sector musical d'un dels socis. Els seus clients princi-
pals són músics i consumidors.
El grup va sorgir d’un programa d’impuls a la cooperació entre empreses TIC i audiovisuals.
Les empreses no es coneixien, excepte dues, que tenien oficines al mateix viver.
Una va presentar la idea de tenir una marca en comú. Es van detectar sinergies entre les quatre empreses i
la possibilitat d'agrupar-se sota una marca comuna, mantenint també les respectives marques, amb
l’objectiu de créixer i accedir a clients més grans. La idea va evolucionar i es va transformar en un projecte
conjunt a partir de la confiança generada.
Tant la productora com la generadora de continguts aporten la seva experiència al món dels curts i la televi-
sió. Les altres dues empreses, amb gent de més experiència al capdavant, aporten possibilitats de nous
negocis conjunts.
A les reunions, amb un expert que va donar suport al grup, es van definir objectius, rols de cada empresa,
coordinació del grup, mercat sobre el qual treballar i possibilitats de compartir espai i serveis.
Finalment, dues de les empreses es van instal·lar en un local compartit, van començar a treballar juntes i,
puntualment, van recórrer a les altres dues per realitzar projectes conjunts. No es va formalitzar cap acord
contractual però sí que es va definir el projecte per escrit.
Cas 5
Desenvolupar una marca comuna per accedir a projectes més grans en el sector de produccions AV
(audiovisuals), principalment en publicitat.
Encerts
• La idea de tenir una marca comercial en comú va ser compartida per totes les empreses.
• L’associació podia ser estratègica per als quatre socis.
• Va sorgir conjuntament la necessitat de compartir espai i serveis.
Errors
• Una de les empreses va perdre la visió estratègica respecte al projecte i no va continuar.
• Una altra empresa es va centrar només a beneficiar-se del grup i així es va automarginar.
• La presa de decisions era molt lenta i afectava tot el projecte conjunt.
POTENCIAL
• Treballar sota un paraigua únic de marca permetia sentir-se i actuar com empreses més grans.
• Els treballs conjunts consoliden la relació. Quan li va sorgir feina a un partner, la va compartir amb una altra
empresa del grup, amb un esperit de generositat necessari en la cooperació perquè tots hi guanyin (win & win).
• A mitjà termini, per consolidar el grup haurien d'integrar-s’hi les altres dues empreses, que treballen de forma
esporàdica en projectes conjunts. D'aquesta forma podrien encaixar estratègies, coordinar la gestió conjunta de
projectes i desenvolupar un grup audiovisual sòlid.
ACCEDIR A GRANS PROJECTES + MARCA COMUNA
Fase acabada
Fase en procés
Fase no realitzada
Vincular
Definir
Madurar
Grup
COMPROMÍS
ACORD
FORMA
AJUTS?
Models de
cooperació
SUPORT
extern
AGENTS
PARTNER
Perfil
Mida
MOTIVACIÓ
ÀMBITS
OBJECTIUS
ÉS
ESTRATÈGIC?
PROJECTE
de
COOPERACIÓ
institucions

• Empresa de Cerdanyola: és un grup empresarial amb dues àrees de negoci: indústria gràfica i aromatitza-
ció. El grup és d'origen familiar, de grandària mitjana, gestionat pel propietari i el seu fill. El mercat principal
és la gran empresa catalana: laboratoris farmacèutics, empreses de serveis, etc.
• Empresa de Barcelona especialitzada en fragàncies. És una empresa mitjana d'origen familiar i la gestiona
la tercera generació. Els mercats principals són Catalunya i Espanya.
• Empresa de Galícia: gran empresa amb dos socis; el negoci principal és la instal·lació d'àudio en locals
comercials. Té projecció internacional a Europa, Àsia i Amèrica.
A partir d'una consulta sobre l’aromatització de botigues, l'empresa de Cerdanyola impulsa el desenvolupa-
ment d'aquest nou negoci. Les empreses no es coneixien i és la de Cerdanyola la que estableix el vincle amb
l’empresa gallega i busca un soci local especialitzat en fragàncies. Comencen a fer reunions entre els propie-
taris, es genera confiança i aleshores es defineixen l’oportunitat i el model de negoci, així com el tipus
d'aliança.
Les tres empreses que integren el grup es complementen molt bé:
• La de Cerdanyola aporta marca i acció de màrqueting i comercial.
• La de Barcelona aporta les fragàncies.
• La de Galícia aporta l’administració, els equips nebulitzadors per a les fragàncies i la logística d’instal·lació
i manteniment dels equips. També fa acció comercial, principalment per a grans corporacions, que són el
seus clients habituals en el negoci d’àudio.
Els contactes comercials són, per tant, aportats per l'empresa de Galícia i per la de Cerdanyola, que és la que
realitza el treball de màrqueting i posicionament de la marca. La prevenda i les presentacions de
productes/serveis les realitzen conjuntament, i també es coordinen per a la preparació d'ofertes.
La cooperació formalitza a través de la creació d'una SL conjunta en la qual l'empresa de Galícia té el 50% del
capital i les altres dues tenen cadascuna el 25% del capital.
S'està treballant en el tancament d'una carta d’intencions amb l'objectiu de deixar per escrit els objectius,
rols, calendari, coordinació del grup, funcionament operatiu i forma de gestió. Han tingut suport professio-
nal extern.
Cas 6
Desenvolupar un negoci per a un mercat nou, que requereix una forta campanya de comunicació i comer-
cialització, i així crear la necessitat al client.
Focus de negoci: oferir, instal·lar i mantenir aromatitzadors de fragàncies personalitzades. Els clients poten-
cials són grans superfícies, botigues o cadenes de distribució comercial a Catalunya i Espanya, i també
corporacions multinacionals, que vulguin diferenciar-se a partir d'una fragància que els identifiqui.
Encerts
• Complementarietat de les empreses i una solució integral de negoci.
• Bona relació dels partners.
• El negoci és estratègic per als tres socis.
Errors
• No definir aspectes importants: rols, coordinació i màrqueting.
• No haver definit un calendari amb tasques i responsables.
• No considerar despeses significatives en màrqueting i posicionament de marca.
POTENCIAL
• Haurà de resoldre els temes pendents per consolidar el grup i créixer:
• Signatura d’una carta d’intencions entre els socis.
• Ajustar l’operativa de negoci (costos, preus, manteniment, etc.) i la previsió d’instal·lacions.
• Definir les tasques de màrqueting i fixar objectius i pressupost per a l’any vinent.
• Oferir una solució integrada, posicionant-se molt bé en un mercat naixent, amb possibilitats d'alt creixement i
amb ofertes realitzades.
• Inicialment el mercat és Catalunya i Espanya, però es preveu créixer a mercats internacionals.
• L'activitat es fa amb personal propi de cada empresa, però quan creixi l’activitat es preveu incorporar-hi perso-
nal amb dedicació completa per a les àrees d'administració i vendes.
NOU SERVEI + COMERCIALITZACIÓ EN NOU MERCAT
COMPROMÍS
ACORD
FORMA
AJUTS?
Models de
cooperació
SUPORT
extern
AGENTS
PARTNER
Perfil
Mida
MOTIVACIÓ
ÀMBITS
OBJECTIUS
ÉS
ESTRATÈGIC?
PROJECTE
de
COOPERACIÓ
institucions
Fase acabada
Fase en procés
Fase no realitzada
Vincular
Definir
Madurar
Grup

Les sis empreses són micropimes de grandària similar, amb productes i serveis complementaris. Les empre-
ses són principalment de serveis i desenvolupaments informàtics i entren en competència en alguns
serveis (serveis d’Internet i pàgines web). Totes tenen una forta vocació col·laborativa i un compromís alt
amb el projecte. Les sis empreses són representades pels seus propietaris.
El projecte va sorgir d’un programa d’impuls a la cooperació local multisectorial.
Una de les empreses que van participar en el programa va proposar a la institució promotora que convo-
quessin les empreses TIC (tecnologies de la informació i la comunicació) del territori amb l'objectiu de
promoure la cooperació conjunta. La convocatòria va tenir èxit i sis empreses es van apuntar a la idea,
interessades especialment a cooperar en la comercialització.
Es van detectar i treballar les sinergies, la complementarietat entre les empreses i la possibilitat de transfor-
mar la idea en un projecte de grup. Finalment van decidir tirar endavant el projecte.
Les sis empreses que es van integrar al grup es van repartir l’activitat per oferir productes i serveis comple-
mentaris i distribuir l’actuació on són competència:
• Una empresa està centrada en consultoria TIC; proveeix i implanta software sectorial.
• Dues més ofereixen pàgines web, infraestructures TIC i serveis d’Internet, amb diferents eines.
• Una altra ofereix programari de gestió especialitzat per a clíniques veterinàries, fisioterapeutes i AMPA.
• Una altra es dedica a la formació ofimàtica, té botiga a Internet i desenvolupa programari a mida.
• La sisena es dedica a temes de seguretat, qualitat i desenvolupament de programari a mida.
CONCRECIÓ DE LA COOPERACIÓ
La cooperació es va definir, en una primera fase, per la comercialització conjunta de productes i serveis amb
un catàleg comú per a les sis empreses. Es van establir dues possibles fases posteriors: contractar un vene-
dor únic per al grup i crear una marca comercial comuna.
Es treballa per un acord escrit que inclogui la política comercial, estratègia del grup i forma de gestió..
Comercialitzar productes i serveis de forma conjunta per obtenir nous clients d’un nou perfil, posant el
focus en clients i projectes més grans i ampliant l’oferta amb un catàleg únic.
EVOLUCIÓ DEL GRUP
Encerts
• Enfocament estratègic del projecte.
• Serietat i compromís dels integrants del grup.
• Acceptació i aplicació dels suggeriments que rep el grup en forma de suport extern.
Errors
• No definir com es resoldran possibles conflictes per productes o serveis similars.
•Tenir el grup obert a nous integrants. Caldria primer consolidar el grup original i definir el procés d'ingrés i sorti-
da de nous partners, i aleshores plantejar-se la possibilitat d’obrir el grup.
POTENCIAL
• És un grup amb potencial, però és clau encaixar bé l'estratègia de les empreses amb la del grup.
• La cooperació per fases els permetrà consolidar més el grup.
• El compromís dels membres amb el projecte hi dóna una base sòlida i augmenta la confiança entre les empreses.
NOUS PROJECTES +VENDA CONJUNTA + EXPERIÈNCIACas 7
COMPROMÍS
ACORD
FORMA
AJUTS?
Models de
cooperació
SUPORT
extern
AGENTS
PARTNER
Perfil
Mida
MOTIVACIÓ
ÀMBITS
OBJECTIUS
ÉS
ESTRATÈGIC?
PROJECTE
de
COOPERACIÓ
institucions
Fase acabada
Fase en procés
Fase no realitzada
Vincular
Definir
Madurar
Grup

Les tres empreses són pimes d’una grandària similar, amb productes i serveis complementaris. Una de les
empreses té una forta vocació per la comercialització i és inductora de cooperació, però la representa el seu
gerent. Les altres dues empreses són més conservadores en la política comercial i tenen com a represen-
tants els seus propietaris, de més edat.
El responsable de l’empresa amb més vocació per la comercialització va convocar les altres dues per plante-
jar un projecte per identificar el potencial de cooperació i comercialització conjunta.
Es van detectar sinergies i complementarietat entre les empreses, i la possibilitat de transformar la idea
inicial en un projecte conjunt de les tres empreses.
Les tres empreses que van integrar el grup es van complementar per desenvolupar les diferents activitats i
oferir productes i serveis complementaris:
• Una empresa, la que era líder natural del grup, aportava una gestió i iniciativa comercial molt més profes-
sionalitzada, amb necessitat de guanyar mercat i territori.
• Les altres dues tenien productes i serveis complementaris, amb clients molts fidels però amb dificultats
per accedir a nous clients.
Les tres empreses tenen seu a diferents poblacions del Vallès Oriental.
CONCRECIÓ DE LA COOPERACIÓ
La possibilitat de cooperació es basava en la utilització d'una estructura de comercialització comuna a partir
d’una oferta compartida de productes i serveis.Tenien potencial d'expandir-se territorialment (més enllà del
Vallès), amb una inversió inicial baixa i una recuperació alta per l'àmplia gamma de productes i serveis que
podrien oferir de forma conjunta.
Guanyar nous clients aprofitant de forma encreuada els clients de cadascun, i ampliar de forma conjunta
el mercat actual on ara competeixen.
EVOLUCIÓ DEL GRUP
Encerts
• Oferir amb una xarxa comercial comuna els productes i serveis del grup era un enfocament estratègic que
aportava solucions als problemes comercials de les tres empreses.
• La complementarietat de l’oferta de cada empresa era un punt fort per al projecte.
Errors
• La visió del projecte de comercialització conjunta provenia d'un professional comercial amb responsabilitats
intermèdies a l’empresa inductora, sense responsabilitat gerencial o propietat però amb molta iniciativa.
• L’edat madura dels socis de les altres dues empreses, amb bona part de la trajectòria professional ja realitzada
i satisfeta econòmicament, condicionava la visió i les necessitats de futur.
• Es va decidir que la coordinació per impulsar el projecte conjunt es faria de forma rotativa, i el que n'havia assu-
mit la responsabilitat es va veure atrapat pel dia a dia i no va complir els compromisos, sense la implicació neces-
sària del grup.
CONCLUSIONS
• Els errors van determinar la dissolució del grup, especialment a causa de factors associats al perfil dels interlo-
cutors i del promotor de la idea. També hi va haver mancances de coordinació i ritme en el compliment del
calendari que van afectar de forma decisiva l’impulsor de la idea.
• Hi havia un gran risc de manca de competitivitat per a les tres empreses a mitjà termini, especialment per
manca de mercat en volum. També calia una gestió més professionalitzada amb innovació en dues de les
empreses. La cooperació podia haver-la aportat com a projecte de futur, de manera que es veiessin menys
afectades per la disminució de la demanda derivada de la crisi.
COMERCIALITZACIÓ CONJUNTACas 8
Fase acabada
Fase en procés
Fase no realitzada
Vincular
Definir
Madurar
Grup
COMPROMÍS
ACORD
FORMA
AJUTS?
Models de
cooperació
SUPORT
extern
AGENTS
PARTNER
Perfil
Mida
MOTIVACIÓ
ÀMBITS
OBJECTIUS
ÉS
ESTRATÈGIC?
PROJECTE
de
COOPERACIÓ
institucions

Manual pràctic de cooperació entre pimes

Manual pràctic de cooperació entre pimes

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (15)

Similar to Manual pràctic de cooperació entre pimes

Similar to Manual pràctic de cooperació entre pimes (20)

Manual pràctic de cooperació entre pimes