Novantaquattro miliardi di investimenti e un fatturato destinato a raddoppiare in 10 anni, oltre a una profonda trasformazione che farà di FS Italiane un’azienda internazionale di mobilità integrata globale. A questi traguardi punta il Piano Industriale 2017 – 2026 di FS, facendo leva su cinque pilastri strategici: mobilità integrata anche con un coinvolgimento di tutti gli operatori del settore; logistica integrata, con una radicale riorganizzazione del comparto merci; integrazione fra le infrastrutture sia ferroviarie sia stradali; sviluppo internazionale e digitalizzazione, come fattore abilitante di tutto il Piano.

1. PIANO INDUSTRIALE
2017/2026

2. Il presente documento è stato predisposto dal Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane (di seguito anche “Gruppo FS” o “Il Gruppo”) esclusivamente per scopi
informativi, per presentare le strategie ed il Piano Industriale 2017-2026 del Gruppo.
Le informazioni contenute nel presente documento includono dichiarazioni previsionali (“forward-looking statement”) relative a eventi futuri e risultati futuri del
Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane, fondate su attese, stime, previsioni e proiezioni attuali sui settori in cui opera il Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane e
valutazioni, ipotesi e previsioni sull’evoluzione futura della gestione che il management ritiene ragionevoli e credibili alla data attuale e alla luce delle
informazioni disponibili.
Tali “forward-looking statement” costituiscono esclusivamente previsioni e sono come tali soggette a rischi, incertezze e ipotesi collegati a eventi strettamente
dipendenti da circostanze che si verificheranno nel futuro ed ad un numero di fattori, molti dei quali al di fuori del controllo e delle abilità previsionali del Gruppo
FS, includendo senza limitazioni condizioni macro-economiche sia nazionali sia globali, fattori politico-economici, contesto regolatorio dei settori ferroviario e
mobilità sia a livello nazionale sia a livello internazionale, sviluppi di mercato imprevisti.
Pertanto, i risultati effettivi del Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane potranno differire in misura anche significativa e sfavorevole rispetto a quanto enunciato o
inteso in qualsiasi dichiarazione avente carattere previsionale.
Qualsiasi dichiarazione previsionale avanzata da o per conto di Ferrovie dello Stato Italiane avrà valore solo alla data in cui è stata espressa. Qualsiasi
contenuto incluso nel presente documento può cambiare senza preavviso. Il Gruppo FS declina espressamente qualsivoglia obbligo di pubblicare aggiornamenti
o revisioni di qualunque dei “forward-looking statement” o informazioni contenuti per riflettere eventuali eventi o circostanze occorsi in seguito alla data del
presente documento.
Il documento non intende essere esaustivo. Ferrovie dello Stato Italiane non presta alcuna garanzia, espressa o implicita, in merito alla correttezza, esattezza,
esaustività e completezza del documento e dei dati e delle informazioni.
Pertanto, nessun amministratore, dipendente o collaboratore del Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane potrà essere ritenuto responsabile a qualsiasi titolo in
relazione alle informazioni o dati in esso contenuti (ivi inclusi le dichiarazioni sul presumibile andamento futuro del Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane), così
come alla loro correttezza, esattezza, esaustività e completezza, (i)in relazione alla distribuzione del presente documento in qualsasi giurisdizione o (ii) per
qualsivoglia perdita o danno di qualsiasi genere risultante dall’utilizzo o dall’uso improprio del presente documento. Questo documento non rappresenta e non
deve essere utilizzato come offerta di vendita / sollecitazione d’offerta per l’acquisto di security un invito a sottoscrivere o qualsivoglia altro acquisto, o una
raccomandazione in merito a security del Gruppo o di qualsiasi delle proprie società affiliate. Questo documento non dovrà essere costruito come un’offerta per
entrare in accordo o contratto con il Gruppo o con qualsiasi delle proprie società affiliate o formerà nella sua interezza o in qualsivoglia sua parte la base per o
affidamento per qualsivoglia contratto di acquisto o sottoscrizione di security del Gruppo o di qualsiasi delle proprie società affiliate o (III) qualsivoglia altro
contratto o impegno di qualsiasi genere.
Per ogni informazione riguardante il Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane si rimanda ai relativi Bilanci e alle relazioni periodiche messi a disposizione del
pubblico secondo norma di legge
Il documento e le informazioni in esso contenute che non siano a disposizione del pubblico secondo norma di legge, ad oggi, sono da considerarsi strettamente
confidenziali e ad uso esclusivo dei soggetti cui il documento stesso viene consegnato, e non possono essere portati a conoscenza di terzi né essere riprodotti o
enucleati o letti in forma parziale.
Disclaimer

3. Il Gruppo FS – I numeri del successo
~600 milioni
viaggiatori trasportati
all’anno
~69.000
persone nel Gruppo
~5.600 milioni
investimenti nel 2015
~64 milioni
tonnellate merci all’anno
~16.700
Km rete ferroviaria
per investimenti
per dipendenti
per redditività
Ranking Gruppo FS
tra aziende Italiane1
1°
10°
5°
1 - Indagine Mediobanca sui bilanci delle principali (3.553) società italiane
FONTE: FS

4. 8.390
8.585
9.005
303
464
800
Una storia di crescita e redditività
CAGR2 2014-16
Percento
+3,6%
UTILE NETTO
+62,5%
3,6% 5,4% 8,9%UTILE NETTO/RICAVI
Percento
1 Seconda riprevisione - plusvalenza derivante dalla vendita GS Retail
2 Tasso medio annuo di crescitaFONTE: Elaborazione su dati FS
RICAVI
Dati in milioni di euro, valori reali
2016120152014

5. 8,5
43,2
31,4
43%
33%
13%
Fatturato
EUR Mld
CAGR 2010-15
%
EBITDA margin
%
EBIT margin
%
Incidenza
fatturato estero
1,5
2,8
0,6
1
4
10
23
2015
Best practice in Europa per redditività
FONTE: Elaborazioni FS Italiane su Annual Report di SNCF e DB
8
-0,4
-32

6. Siamo leader del trasporto passeggeri su ferro (88% di quota
di mercato), ma possiamo ancora crescere nella mobilità totale…
Mercato Italiano della mobilità motorizzata, 2015 - Mld passeggeri*km
Ferro MareAria Urbani/extra-
urbani ferro
Trasporti collettivi
su gomma
Totale Gomma privata
5,2% N/A 6% (^) 88% 0% 0% 0%
Quota di Mercato FS
Percento
(^) Quota mercato solo TPL Gomma (non include Long Distance/Noleggi/Altro)
FONTE: Elaborazione su dati FS su Conto Nazionale Trasporti 2015
902 721
51
103
417 7

7. …e nel trasporto delle merci su ferro (7% di quota di mercato)
FONTE: Elaborazione su dati FS, Conto Nazionale delle Infrastrutture e dei Trasporti
166
Aria
55
Ferro
19
1
Totale mercato merci MareGomma
92
7% 0% 0% 61% 0%
Quota di Mercato FS,
Percento
Mercato Italiano 2015 – Miliardi ton*km

8. IT
Il settore del trasporto e della mobilità nel suo complesso
vedrà un’evoluzione «vorticosa» legata alle tecnologie …
Automatizzazione del lavoro Innovazioni nel campo energetico
FONTE: Ricerca internet
Cambiare gli elementi
costitutivi della materia
TECNOLOGIA
CLOUD
INTERNET
DELLE COSE
AUTOMATIZZAZIONE
DELLA CONOSCENZA
SUL LAVORO
GENOMICA MATERIALI INNOVATIVI
ROBOTICA
AVANZATA
VEICOLI
AUTONOMI E
SEMIAUTONOMI
3D PRINTING
TECNOLOGIE
DI STOCCAGGIO
ENERGETICO
ESTRAZIONE
AVANZATA
DI OIL & GAS
ENERGIE
RINNOVABILI
INTERNET
SU CELLULARE

9. … ma anche ai nuovi modelli di business (e.g. Uber, Bla Bla car)
che stanno crescendo vertiginosamente…
MOOVIT
Numero utenti
Milioni
UBER
0
10
40
+100%
p.a.
2014 20162012
160
500
1.500
+206%
p.a.
201520142013
Ricavi netti
Milioni USD
BLABLACAR
Km condivisi
Miliardi di km
1,0
2,0
3,4
2012 2014
+50%
p.a.
2015
FONTE: Crunchbase, Techcrunch
18.000 ~340 80
Fondi in $ mlnx

10. … nonché alle iniziative intraprese dalle High Tech Company
nel settore dei trasporti
FONTE: Company website, Techcrunch
GOOGLE SELF-DRIVING
CAR PROJECT
GOOGLE MAPS TRANSIT MESSENGER
TRANSPORTATION
REAL-TIME
DYNAMIC MAP
CHATBOT SELF-DRIVING CAR
INTERCONNECTIVITY

11. Essere l’impresa di sistema che implementerà un’offerta di servizi di mobilità
e di logistica integrati e sostenibili, sfruttando infrastrutture di trasporto
in sinergia, creando valore in Italia e all’estero
Digital &
Customer Centricity
La nuova vision del Gruppo FS Italiane
per crescere nel nuovo contesto della mobilità
…DALLA METROPOLITANA D’ITALIA AD UN NUOVO GRANDE PROGETTO
PER LE CITTÀ METROPOLITANE E PER LA LOGISTICA NAZIONALE …
COMMITMENT
ECONOMICO
ESSERE LEADER
NEL SETTORE
DELLA MOBILITÀ
promuovendo la qualità
e l’efficienza dei servizi
di trasporto e dei servizi
di infrastruttura
COMMITMENT
SOCIALE
ESSERE
PROTAGONISTA
DI UN PROGETTO
DI MOBILITÀ
INTEGRATA che
promuova, attraverso un
modello di impresa
virtuoso, una società
equa e partecipata
COMMITMENT
AMBIENTALE
ESSERE PIONIERI
nello sviluppare e
implementare su
larga scala soluzioni
di mobilità integrata
che contribuiscano
A RIGENERARE
CAPITALE
NATURALE
P I A N O F S
Sviluppo
internazionale
Infrastruttura
integrata
Logistica
integrata
Integrazione
modale
passeggeri
PILASTRI
STRATEGICI
+

12. Integrazione
Modale
Passeggeri
Soluzioni di mobilità integrata principalmente attraverso:
•Crescita nel settore TPL ferro e gomma
•Ingresso in nuovi segmenti di mercato (es. Long Distance gomma)
•Integrazione servizi di trasporto ferro e gomma delle ferrovie concesse
Logistica
integrata
Sviluppo di servizi di logistica integrata attraverso (i) maggiore efficienza trazione
(ottimizzazione costi/km) e qualità del servizio con creazione del polo MERCITALIA,
(ii) ingresso in nuovi segmenti per offrire un servizio end-to-end
Infrastruttura
integrata
Creazione di un «polo» di infrastrutture integrate per garantire migliore efficacia
nella programmazione, pianificazione e gestione delle infrastrutture di trasporto
tramite (I) integrazione con ANAS, (II) consolidamento delle reti ferroviarie concesse
Sviluppo
Internazionale
• Partecipazione a progetti internazionali infrastrutturali anche come
General Contractor e servizi di O&M
• Crescita su servizi di trasporto ferro internazionale
• Crescita nel TPL internazionale
Digital &
Customer
Centricity
• Extended Customer Experience per integrare servizi di mobilità e servizi ancillari
• Prosecuzione della trasformazione del Gruppo FS
in Data Driven Company e Digital disruptor
La nostra vision si articola in 5 pilastri strategici
PILASTRI STRATEGICI

13. Un potenziale di crescita sfidante: incremento del fatturato
da 9 mld€ del 2016 a 17,5 mld€ al 2026
€ mln, valori nominali
9.005
13.084 15.650
14.7989.005
1.714
17.621
1.971
CAGR 2016-2026
EBITDA margin
Percentuale
2016 2°ripr. 2021
Proiezione degli indicatori economici a Piano
2026
2.304 2.732 3.159
1.126
1.392
4.551
3.858
2.304
25,6%
EBIT margin
Percentuale
10,6%
6,9%
7,0%
4,4%
26,1% 25,8%
8,9% 8,4%
Con ANAS
Non include ANAS
957 1.031 1.204
270
1.320 1.474
289957
RICAVI
EBITDA
EBIT

14. 94 Mld € di CAPEX funzionali al raggiungimento del potenziale 23 Mld€
in autofinanziamento e 35 Mld€ già previsti nei contratti di programma
1.352 1.4061.580
2020 2024
3.633
2022
3.115
20262025
1.415
2023
1.789
2021
3.264
2019
3.317
20182017
2.373
20161
2.118
Dati in milioni di euro, valori nominali
1 Include integrazione modale, logistica, ANAS, Internazionale, Concesse, ecc.
Ulteriori investimenti "prudenziali“1
Piano Trasporto
Piano Infrastruttura RFI
Ciclica, immobiliare, altri serviziANAS
Concesse
94.512
23.243
8.357
6.098
10.107
10.605
8.7598.6638.6158.761
11.01211.143
8.490
Valore cumulato
2017-2026
INVESTIMENTI
TOTALI
INVESTIMENTI
AUTOFINANZIATI

15. Grandi progetti infrastrutturali
in cui RFI e il Gruppo FS sono coinvolti
Mediterraneo:
Milano-Venezia
Scan-Med:
Torino-Lione
Reno-Alpi:
Milano-Genova
Scan-Med:
Brennero
Scan-Med:
Napoli-Bari
Scan-Med:
Palermo-Catania-
Messina
Descrizione Impatti attesi Data Costo Investimento
AV/AC Treviglio-Brescia
AV/AC Brescia-Verona
AV/AC Verona-Vicenza
AV/AC Attraversamento di Vicenza
AV/AC Vicenza-Padova
• Aumento capacità
• Riduzione tempi di percorrenza
• Prestazioni merci
2016
2026
2026
2028
2030
2.050
3.837
2.790
805
1.316
Sezione internazionale – 1^ tappa
Sezione nazionale – 1^ tappa
(Avigliana-Orbassano e
adeguamento linea storica)
• Prestazioni merci
• Aumento capacità
• Riduzione tempi di
percorrenza
n.d.
2030
5.560 (TELT)
1.700
3° valico dei Giovi • Prestazioni merci
• Aumento capacità
• Riduzione tempi di percorrenza
2021-2022 6.200
Tunnel del Brennero
Lotto 1 Accesso al Brennero
(Fortezza-Ponte Gardena)
• Prestazioni merci
• Aumento capacità
• Riduzione tempi di
percorrenza
2026-2030 4.400
1.618
Napoli-Cancello-Benevento
Benevento–Irpinia
Irpinia-Orsara-Bovino
Bovino-Foggia (Cervaro)
• Riduzione tempi di percorrenza
• Aumento capacità
• Prestazioni merci
2022-2026
2026
2030
2017
2.538
923
2.063
263
Velocizzazione Palermo-Catania (1^ fase)
Raddoppio Catania-Messina (1^ fase)
Velocizzazione Palermo-Catania (2^ fase)
Raddoppio Catania-Messina (2^ fase)
Velocizzazione Palermo-Catania (compl.)
• Riduzione tempi di percorrenza
• Aumento capacità
• Prestazioni merci
2022-2026
2026
2030
2030
>2030
1.200
872
2.252
1.428
2.564
10.798
7.260
6.200
6.018
5.787
8.316
Pipeline dei principali progetti infrastrutturali per lo sviluppo dei corridoi europei
€ mln

16. Una nuova dimensione nella spesa in ICT e nel personale,
fattori abilitanti per il raggiungimento del potenziale di piano
Spesa ICT e personale
€ mln
296
363 353 366
390 388 394 373 367 356 357
+22%
21,5%
CAGR16-26
10 25 45 60 70 70 70 70 70 70 70
20262021
+600%
2025202420222020 202320192017 20182016
Delta % 2016 vs anno a regime
Include opex
e capex ICT
1,9%
Include costi
aggiuntivi per
formazione,
inserimento nuove
risorse, altri costi
SPESA ICT
ALTRE SPESE
PER IL PERSONALE

17. Attenzione particolare alla sostenibilità ambientale e sociale,
parte integrante del nostro Piano
Ambiente  Efficienza energetica della rete ferroviaria e del trasporto passeggeri attraverso riduzione perdite nelle
sottostazioni elettriche, guida efficiente, misura dei consumi a bordo treno, smart parking, rinnovamento bus e
treno
 Efficienza energetica delle stazioni e degli impianti fissi attraverso illuminazione a LED e riqualificazione
energetica dei processi manutentivi
 Riduzione impatto ambientale relativo all’approvvigionamento energetico attraverso realizzazione di impianti
fotovoltaici e minieolici per autoconsumo e acquisto di energia verde certificata
 Razionalizzazione delle utenze di energia elettrica, gas metano e acqua
 Riduzione del numero assoluto degli infortuni
 Riduzione dell’indice di incidenza (numero infortuni per 1000 dipendenti)
Sicurezza
 Recupero a fini sociali di beni immobili delle stazioni non più strumentali all’esercizio ferroviario (ad
es. fabbricati viaggiatori), promuovendone il riuso e la valorizzazione
 Trasformazione linee ferroviarie dismesse a favore della mobilità dolce
 Sviluppo della cultura dell’inclusione sociale e dell’accoglienza nelle aree ferroviarie
Comunità
 Presidio e sviluppo dei key people (laureati, quadri e dirigenti di potenziale)
 Sostegno alla crescita professionale delle persone in un’ottica di equità, merito e trasparenza
 Diversity management e riduzione del gender gap
 Employer branding: incremento attrattività su tutti i target e sviluppo nuove competenze da mercato
 Sostegno all’approccio customer centric
Risorse umane
Lineamenti strategici

18. Sintesi dei principali indicatori finanziari
2016 2°ripr.
Valori nominali
25,8%26,1%25,6%
0,69x
2,0%
2,4%
4,7%
2,1%
2,6%
2,7%
4,4% 5,1%
2,3%
2,5 %
3,7% 3,0% 2,7%
5,2%
2,2%
5,3%5,8%
2,1%
8,4%8,9%10,6%
0,29x
0,30x
0,40x 0,28x
0,13x
0,15x
0,47x
0,17x
2021 2026
Proiezione degli indicatori economici a Piano
ROI
ROE*
PFN/PN*
EBITDA margin
EBIT margin
FONTE: Elaborazione su dati FS
Senza valore residuo dell’infrastruttura
NOTE: valore residuo dell’infrastruttura non incluso nel CIN e nel PN

19. Erosione
quote di
mercato
gomma
privata
Turismo Crescita su
long-distance
gomma
SostenibilitàCrescita
servizio
su concesse
Totale
integrazione
modale
passeggeri
Crescita
su TPL
Variazioni ricavi e EBITDA, € mln
Integrazione modale passeggeri:
gli elementi chiave dello shift modale
325 60 11
DESCRIZIONE
DELLE INIZIATIVE
Incremento della
presenza nel TPL, fino
al ~25% di quota di
mercato, attraverso
affidamento di servizio
per gara
Crescita nel trasporto
regionale su tratte
attualmente servite
da ferrovie concesse
Incremento del livello
di servizio
(puntualità/velocità,
frequenza/disponibilità,
feedering, stazioni/ hub)
per recupero quote di
mercato
Ingresso nel settore
long distance gomma,
attraverso acquisizioni
1 2 3 4
91
RICAVI
EBITDA
Investimenti
autofinanziati
1
2
3
4
1.999 1.379
377
165
4 45 29
247 129
43
35
20
17
3

20. Attenzione alla qualità e qualità del servizio
primo passo per contribuire allo shift modale
PUNTUALITÀ / VELOCITÀ
Rinnovo delle flotte (500 treni, oltre 3.000 autobus) e revamping dei treni disponibili
Manutenzione predittiva del materiale rotabile e della rete ferroviaria
Interventi di ottimizzazione della circolazione ferroviaria
TRAVEL COMPANION Realizzazione di una soluzione end-to-end attraverso l’introduzione dello strumento
di Extended Customer Experience (ECE)
FREQUENZA/ DISPONIBILITÀ
Aumento dell’offerta di trasporto su ferro a mercato (+8% posti-km)
e regionale (+10% numero treni-km)
Aumento dell’offerta di trasporto passeggeri su gomma attraverso l’ingresso nel LD bus
FEEDERING
Biglietto unico integrato e dinamico nel ECE (es. progetto SmarTicketing)TICKETING TECHNOLOGY
Ampliamento del bacino di utenza dell’AV tramite servizio Freccialink (+150% destinazioni)
Estensione dei collegamenti bus estero in connessione con network AV
Accordi con fornitori di servizi di mobilità alternativi all’auto privata (es. car-sharing, ecc.)
INFORMAZIONI REAL TIME Integrazione di info real time nel ECE
STAZIONI COME HUB
DELLA MOBILITÀ
Crescita dell’offerta parcheggi su tutto il network delle stazioni con 15.000 nuovi stalli (+100%)
Stazione che integra tutti i modi di trasporto (es. bike-sharing, car-sharing, bus, ecc.)
CAMBIO CULTURALE
DELLA FRONTLINE
Sviluppo di sistemi di rilevazioni della Customer Experience in logica multicanale e
collegati a indicatori operativi
ULTERIORI LEVE «ESTERNE»
Nuovo programma di formazione sempre più in logica customer experience
Congestion charge
Corsie preferenziali
Smart traffic lights
SISTEMI DI MISURAZIONE
DELLA CUSTOMER EXPERIENCE

21. Puntualità e qualità del servizio: rinnovo del parco rotabili
con l’acquisto di 500 nuovi treni regionali e revamping dell’esistente…
Del parco rotabile esistente
Forte accelerazione per ammodernamento flotte,
in particolare per trasporto regionale.
Spesa attesa pari a 5,5 Mld € di cui 5,0 Mld €
in autofinanziamento e 0,5 Mld € di contributo
da parte delle Regioni.
Complessivamente il 57% degli investimenti previsti nel
Piano 2016-2026
Caravaggio
Coradia
RINNOVO PARCO ROTABILE
REVAMPING

22. … continuo upgrading dell’infrastruttura ferroviaria nazionale
Aree d’intervento Iniziative previste
DIAGNOSTICA
Implementazione di strumenti di diagnostica predittiva (entro il 2023 100% copertura della rete fondamentale –
rete AV, nodi e direttrici).
Incremento e revamping di treni per la diagnostica mobile (6 nuovi treni diagnostici entro il 2020)
MANUTENZIONE
STRAORDINARIA
Piano di manutenzione straordinaria/upgrade per omogeneizzazione di componenti dell’infrastruttura (conclusione
entro 2021)
PERSONALE Riduzione dei tempi di intervento a seguito di opportuna dislocazione del personale della manutenzione - dal
2017 verranno ridotti del 10% i tempi d’intervento dei tecnici RFI in caso di guasti all’infrastruttura
ORARIO
Revisione costante degli slot commerciali richiesti dalle imprese ferroviarie al fine di coniugare tempi di
percorrenza e stabilità delle tracce, permettendo l’incremento della qualità percepita del viaggiatore e della
puntualità in tutte le fermate intermedie ed a destino
FORMAZIONE
Formazione su modalità di regolazione della circolazione e della gestione delle modifiche al modello d’offerta,
dedicata a tutto il personale operante nei 14 posti centrali e da erogarsi annualmente in almeno 2 giornate di
formazione/uomo
SOFTWARE
Implementazione di sistemi di software per la gestione “attiva” della circolazione consentendo l’aumento della
qualità dei nuovi modelli d’offerta e la riduzione dei ritardi conseguenti ad interferenze della circolazione
SOSTA Interventi di segnaletica fissa per la riduzione dei tempi di sosta commerciale

23. Frequenza/disponibilità:
razionalizzazione utilizzo flotta Trenitalia…
Servizio
Universale
Rotta
Materiale ETR
1000
ETR
500
ETR
600
74%
Monoprodotto Frecciargento
Utlizzo V250 e ETR600
26%
Dorsale VR-RM
100%
Monoprodotto Frecciarossa
Velocizzazioni per AV
Avvio offerta su MXP
Trasversale Padana
100%
Monoprodotto Frecciargento
Utilizzo esclusivo V250
Sviluppo nuovi mercati (NA-BA)
Roma-Puglia
Napoli-Puglia
100%
Monoprodotto Frecciargento
Utilizzo esclusivo ETR485
Nuovi collegamenti veloci via Afragola
Roma-Calabria
86%14%  Revisione offerta FR
 Utilizzo esclusivo E414 per i FB
Adriatica
ETR
485
V250
ETR
460/47050 59 12 15 17 14
Monoprodotto Frecciarossa
Sfruttamento velocità e accoppiabilità ETR1000
Supporto ETR500 picchi di traffico
Dorsale TO-SA
76%
(offerta Frecce sulla rotta)
24%
E414 29
60%
40%
Due terzi dell’offerta con Frecciarossa
Mantenimento FA per treni FCO e rinforzi
Dorsale VE-SA
Monoprodotto Frecciargento
Utilizzo esclusivo ETR485Tirrenica Nord 100%
Percento
FONTE: Trenitalia
Numero treni X

24. …velocizzazione dell’ ETR 1000
 Tratta Torino-Napoli: miglioramento tempo di percorrenza stimato in 15min (tratte
25kVca) + 10min (linea DD RM-FI dopo implementazione ERTMS)
 Effetti sui costi di manutenzione del treno: nessuno in quanto
è attivo un contratto di full service che prevede già di considerare la velocità fino
a 360 km/h; il piano di manutenzione è già definito per 360 km/h
 Effetti sul pedaggio: legati alla parte usura e stimabili nel 10%
 Effetti sul consumo di energia di trazione: +30%; se si esclude l’aumento di
velocità su BO-FI, l’aumento del consumo di energia è del 20% a fronte di 2
minuti in più nel tempo di percorrenza
 Prove a velocità superiore a 300 km/h iniziate a ottobre 2015; previsto
termine per dicembre 2016
 Ipotesi inizio dei servizi a velocità superiore a 300 km/h: gennaio 2018
 Interlocuzione con ANSF e Ministero dei Trasporti su omologazione a
velocità superiore a 300 km/h
 Definizione delle tracce
TEMPI DI
PERCORRENZA
IMPLICAZIONI
DI COSTO
TEMPISTICHE
PUNTI APERTI

25. Feedering: nuovi collegamenti Freccialink
Milano
Torino
Udine
Venezia
Verona
Firenze
Ancona
Roma Foggia
Napoli
Salerno Lecce
NEW
OTRANTO/GALLIPOLI-LECCE:
2 bus/giorno ESTATE
MADONNA DI CAMPIGLIO-VERONA:
2 bus/giorno INVERNO
GORIZIA-UDINE: 2 bus/giorno
IESOLO –VENEZIA: 2 bus/giorno
CORTINA-VENEZIA: 2 bus/giorno
URBINO -ANCONA:
4 bus/giorno
PERUGIA-FIRENZE:
4 bus/giorno
VIESTE/PADRE PIO-FOGGIA:
2 bus/giorno
BERGAMO-MILANO:
4 bus/giorno
COURMAYEUR-TORINO:
2 bus/giorno INVERNO
SIENA-FIRENZE:
4 bus/giorno
PIOMBINO-FIRENZE:
4 bus/giorno ESTATE
L’AQUILA-ROMA TIB.:
4 bus/giorno
SORRENTO-NAPOLI:
2 bus/giorno ESTATE
CONSOLIDAMENTO FRECCIALINK E SVILUPPO NUOVE ROTTE
NEW

26. Stazioni come HUB della mobilità
Numero stalli
10.000
25.000
20.000
35.000
30.000
15.000
5.000
0
25 202624
27.458
22
26.190
28.566
29.983
23
30.721
2017
17.601
2019
25.050
23.936
22.370
2118
19.506
Park network CS Park altre stazioni retePark network GS+AV
TOTALE POSTI AUTO
TOTALE AREE PARK
+5,7%
p.a.
 14.464 as is (2016)
 30.721 to be
 74 as is (2016)
 143 to be

27. BUSITALIA protagonista della crescita sul TPL, anche alla luce
della nuova riforma del TPL che premierà operatori più efficienti…
2012
Partnership con
2011
Busitalia nasce dalla divisione di
SITA (1912) in due aziende
indipendenti
2012 - 2013
Acquisto il 70% di Ataf Gestioni
(TPL gomma Firenze)
2014
Costituita Busitalia Rail Service
(servizi gomma di supporto
al servizio ferroviario)
2015
Costituita Busitalia Veneto
controllata al 55% (TPL urbano
ed extraurbano Padova e Rovigo)
2014
Aggiudicata gara per 100% di
Umbria Mobilità Esercizio
(mobilità reg.)
2015
Costituita Venezia
City Sightseeing
2016
Costituita Busitalia Campania e
acquisita CSTP (Salerno)
68,5 110,5
203,1
292,7 330,0
+450%
vs 2011
2011 2012 2013 2014 2015
RICAVI TOT

28. … e protagonista altresì della crescita nel long distance,
anche attraverso acquisizioni di principali operatori del settore
 16 regioni coperte
 60 città coperte
 100 tratte
 8 regioni coperte
 11 città coperte
 24 tratte
 Oltre 500 mila passeggeri all’anno in Italia
 Flotta composta da 100 autobus
 300 dipendenti
 1000 collegamenti al giorno
 Oltre 100 mila passeggeri all’anno in Italia1
 Flotta composta da 24 autobus
 120 dipendenti
 10 Eur prezzo medio per tratta
 220 assunzioni entro il 2016 in tutta Italia
in accordo con il ministero del lavoro
 Coprire 100 città entro il 2016
 Creare 1000 posti di lavoro in 3 anni
 Raggiungere 10 mila collegamenti al
giorno entro il 2016
 In corso apertura nuova sede a Napoli
 20 assunzioni nel sud Italia entro il 2016
 In corso sviluppo partnership
(e.g., partnership stipulate con Hard Rock Caffè
Italia) per offrire sconti e soluzioni integrate
COPERTURA
GEOGRAFICA
NUMERI
INVESTIMENTI
E OBIETTIVI
FONTE: Sito internet società, Il Sole 24 Ore, Il Corriere della Sera
1 Valore stimato
Consolidamento del mercato in corso:
recente l’integrazione di Megabus da parte di Flixbus
+

29. DESCRIZIONE
DELLE INIZIATIVE
Risanamento
del Polo Merci
Espansione in segmenti
ad alto valore
Totale logistica
integrata
Variazioni ricavi e EBITDA, € mln
Logistica integrata gli elementi chiave
del rilancio del business merci
Costituzione
del Polo Merci
(Mercitalia)
Espansione in segmenti
ad alta attrattività quali
operatori intermodali
e freight forwarding,
attraverso acquisizioni
1
2
1 2
RICAVI
EBITDA
Investimenti
autofinanziati
1.168 385
783
177 144
33
1.261 263

30. Espansione in segmenti ad alta attrattività:
trasporto intermodale e freight forwarding
Trasporto
ferroviario
intermodale
in crescita
 Il trasporto intermodale ferro cresce più velocemente di tutto il settore
del trasporto merci e soprattutto del trasporto convenzionale di merci
su ferro
 Nel 2013-14 gli operatori ferroviari intermodali sono cresciute del
12,2% mentre il trasporto convenzionale di merci su ferro dello 0,6%
Rafforzamento con player
intermodali per:
 Rafforzare la presenza nei segmenti
con una maggiore attrattività/
crescita (i.e., trasporto intermodale)
 Sviluppare sinergie in termini di
ricavi (network combinato per
servire più O/D e guadagnare /
rafforzare l'accesso a hub
strategici) e costi (economie di
scala)
AZIONI IDENTIFICATE
E RAZIONALI
PER IL GRUPPO FS
Performance di
profitto variabile nei
segmenti di catena
del valore
Nuova posizione
strategica dei player
intermodali
tramite M&A
Consolidamento in
atto lungo la catena
del valore
Pressione su prezzi
e margine
 Gli operatori logistici, specialmente i carrier puri, come sea cargo e
operatori ferroviari hanno margini bassi operando su singoli segmenti
della catena del valore
 Controllando la catena del valore, i freight forwarder sono capaci di
creare maggior valore per i clienti
 I player intermodali hanno cambiato il proprio ruolo principalmente
per mezzo di attività di acquisizione
 Stanno emergendo diverse tipologie di player ferroviari intermodali:
operatori incumbent con ampia offerta; nuovi entranti con attenta
selezione di rotte specifiche
 Seguendo ambizioni di crescita al di là del business ferroviario core,
i principali player stanno sviluppando servizi di logistica integrata
 DB e SNCF investono attivamente nelle loro filiali (Schenker e Geodis),
che sono player multimiliardari in Europa e nel mondo
 Green Cargo è un fornitore di logistica integrata leader nei Nordics
 A causa della maggiore concorrenza e della aumentata capacità,
si osserva una maggiore pressione sui prezzi da parte delle imprese
di autotrasporto
 I costi per il trasporto merci su ferro hanno superato di due volte il
tasso di inflazione e si prevede cresceranno ulteriormente
 Più pressione sui margini degli operatori ferroviari
Ingresso nel freight forwarding come
opportunità non sfruttata per:
 Entrare in segmenti con marginalità
più elevata
 Aumentare e rafforzare l'offerta al
cliente e il portafoglio servizi (i.e.,
offrire servizi E2E estendendo
l’offerta corrente e includendo
anche il trasporto dell’ultimo miglio)
1
2

31. Variazioni ricavi e EBITDA, € mln
Infrastruttura integrata – tre iniziative chiave
Integrazione
infrastruttura stradale
ANAS: ~25.000 km rete
stradale
Integrazione principali
reti concesse: 2.500 km
di reti ferroviarie
concesse (su 3.800 km
totali)
Valorizzazione e vendita
di € 1 mld di patrimonio
non strumentale
1
2
3
1 2 3
1.971
2.128
11146
1.392
17 1
Integrazione
ANAS
1409
Immobiliare
Totale
integrazione
infrastruttura
Ferrovie
concesse
RICAVI
EBITDA
Investimenti
autofinanziati
DESCRIZIONE
DELLE INIZIATIVE
10304.936

32. Integrazione Anas: l'unione dell’ infrastruttura ferroviaria
e stradale porterebbe a ~50 mila km di rete per l’offerta di servizi
~25.500
km di strade1
1 Include ~940 km di autostrade
Da considerare anche eventuali sinergie/opportunità
ottenibili attraverso l'utilizzo degli attuali
~11.000 km di fibra ottica
già a disposizione del Gruppo FS
~17.000 linee per
~24.000 km di binari
 Le due reti combinate comprendono circa
~50.000 km di infrastruttura
 Il sedime delle due reti combinate potrebbe
essere utilizzato per l'offerta di servizi
di rete futura (es. offerta fibra ottica)

33. Ferrovie concesse: 3.500 km di rete ferroviaria integrati nella rete
nazionale con impatti positivi su efficienza, percorrenze, sicurezza
FONTE: Elaborazione su dati FS, siti internet delle società concesse
Reti concesse
~3.500
FSTotale Km Rete
Ferrovie concesse Lazio
Ferrotramviaria
Sistemi Territoriali S.p.a.
3.500
Ferrovie del Gargano
La Ferroviaria Italiana
Altre
Ferrovie Nord Milano
Ferrovie Emilia Romagna
Ferrovie sud est
Ente Autonomo Volturno
Ferrovie Udine Cividale
Appulo lucane
Ferrovia Centrale Umbra
km di linea ferroviaria in esercizio

34. Valorizzazione del patrimonio immobiliare non strumentale
Piano GdL Immobiliare - Situazione Prospettica H2 2016-26
Vista consolidata di Gruppo
Plusvalenze generate
Valore Netto Contabile
scaricato rispetto al 31dic15
~ 730
€/mln
Investimenti necessari
~ 105
€/mln
Ricavi generati per il Gruppo
al netto degli investimenti
~ 1.025
€/mln
~ 190
€/mln
I razionali del piano
elaborato al 2016 per la componente
immobiliare sono stati stimati sulla base di
 orizzonte di lavorazione pari ad un
periodo di 10 anni, includendo i risultati
di H2 16 delle lavorazioni in corso
 perseguimento di obiettivi
di cassa con attenzione
al risultato economico

35. Sviluppo internazionale – tre filoni di attività
RICAVI
EBITDA
Crescita
come general
contractor
Totale
sviluppo
internazionale
Crescita su
servizio di trasporto
internazionali
Sviluppo
internazionale
TPL
Variazioni ricavi e EBITDA, € mln
Crescita sui servizi di
trasporto all'estero, sia
estero su estero che Italia
su estero
Espansione all'estero
per la realizzazione
di grandi opere
infrastrutturali in ottica
General contractor
Sviluppo del TPL
all'estero, principalmente
facendo leva sulla
presenza internazionale
del Gruppo (es. Atene,
Riyad, ecc.), attraverso
acquisizione
0 067
Investimenti
autofinanziati
DESCRIZIONE
DELLE INIZIATIVE
1 2 3
1
2
3
2.180 546
384
1.250
114
49
31
195

36. Crescita dei servizi di trasporto all’estero, con il rafforzamento
delle relazioni esistenti e nuovo focus sui corridoi più attrattivi
 Parigi-Bruxelles
 UK (focus a parte)
 Grecia (acquisizione Trainose)
 Parigi-Bordeaux
 Amburgo-Colonia
 Traffici transfrontalieri DPLH
 Thello
 Venezia-Lubiana-Belgrado
Trenitalia, al fine di incrementare le attività Internazionali, oltre a
potenziare le relazioni transfrontaliere già in essere, si concentrerà
sulle relazioni maggiormente appetibili anche sfruttando asset quali
Thello e selezionando relazioni Estero su Estero e Italia-Estero:
ESTERO SU ESTERO
ITALIA-ESTERO E VICEVERSA

37. Sviluppo dell’attività di General Contractor
in grandi progetti infrastrutturali internazionali
Africa
India/Far East
Centro Asia
Nord America
Centro-Sud
America
Oceania
Est Europa
Europa
Occidentale1
Medio
Oriente
Cina
2,0 2,3 0,7 1,2 0,8 0,55,3 2,1
Manutenzione
Infrastruttura Treni GommaTreni Gomma
Operations
10,6
1,0
13,9
4,8
2,4
2,5
7,7
6,0
19,4
12,0
1,1
15,7
5,4
1,2
2,8
8,7
6,8
21,8
3,5
0,3
4,6
1,6
0,4
0,8
2,5
2,0
6,4
6,4
0,6
8,3
2,9
0,7
1,5
4,6
3,6
11,5
4,4
0,4
5,7
2,0
0,5
1,0
3,2
2,5
7,9
2,6
0,2
3,4
1,2
0,3
0,6
1,9
1,5
4,7
30,8
2,8
30,8
12,3
3,7
10,0
17,32
2,3
18,0
12,3
1,1
12,3
4,9
1,5
4,0
6,9
0,9
7,2
2016–20 cumulato, Valore del mercato Miliardi di dollari
Esecuzione
lavori
Direzione
lavori
22,7
Ferrovie
243,5
22,8
318,7
110,5
27,6
56,9
176,7
53,3
442,6
70,3 77,8 1.475,3 22,8 41,3 133,3 28,4 16,9 53,2
Stima mercato 16-’20xx CAGR16-20 area geografica Totale
1.919,3
FONTE: ISS Database
1 Italia esclusa; 2 Possibile espansione di Netinera in Germania
Fase della catena
del valore
Prospettive di crescita degli investimenti molto elevate soprattutto
in quelle geografie con gap infrastrutturali significativi
Infrastruttura
Progettazione
5,0%
1,9%
3,5%
4,0%
7,5%
4,2%
4,3%
2,7%
3,9%
2,8%
37,6
229,5
80,1
78,9
539,5
326,1
30,3
413,4
145,6
38,3

38. Digital & Customer Centricity: le iniziative fondanti
della nuova Customer Experience per i nostri clienti
Branding – definire architettura di marca a supporto di una CE di Gruppo digitale,
semplice e accessibile
 Implementazione sistema di monitoraggio per tenere traccia dei bisogni del cliente
 Possibilità di ottimizzazione in real-time del servizio offerto grazie ai feedback ricevuti
Implementazione di un programma di training articolato in azioni finalizzate al rafforzamento
dell’ engagement sul nuovo modello rivolto a tutti dipendenti coinvolti e in azioni ad-hoc per i
dipendenti a diretto contatto con i Clienti
Implementazione di un programma ECE (Extended Customer Experience) che comprende:
piattaforma multimodale per la completa integrazione dell’esperienza di viaggio,
e-ticketing ed e-wallet, WiFi esteso, servizi di assistenza, sicurezza
1
2
3
4

39. Quotazione Long Haul: principali razionali e vincoli
Perimetro «appetibile» per il mercato vista la presenza, oltre ai servizi a mercato,
anche di fatturato da contratto di servizio (minore rischio commerciale)LONG HAUL:
FRECCE
Frecciarossa
Frecciargento
Frecciabianca
INTERCITY
NOTTE
Maggiore semplicità, chiarezza e velocità dell’operazione di scorporo e successiva IPO
rispetto allo scenario «solo servizi a mercato»
Piena valorizzazione delle sinergie commerciali presenti nell’offerta Long Haul
(es. gestione integrata di servizi Frecce e Intercity, ottimizzazione dei canali di vendita
e delle politiche di pricing, gestione univoca del cliente in ottica CRM, ecc.)
Piena valorizzazione delle sinergie industriali presenti nel perimetro Long Haul
(es. deployment flotta per ingresso ETR1000, utilizzo promiscuo di alcuni impianti
manutentivi, biglietterie, ecc.)