Facit och Köpet av Addo (in Swedish)

Facits uppköp av konkurrenten Addo 1966 är ett beslut som har kritiserats mycket ofta.

Den här presentationen kommer förklara varför köpet ägde rum och varför aktieägare bör inta en skeptisk hållning när en företagsledning talar om ’synergieffekter’.

Addo hade under en längre tid varit en av Facits främsta konkurrenter på kalkylmaskinsmarknaden.

De respektive bolagen grundades av Elof Ericsson och Hugo Agrell.

Elofs son Gunnar ärvde VD-posten i Facit och Hugos son Gunnar blev VD i Addo.

De två familjerna var dessutom huvudägare i sina respektive bolag. På Brukssamhällets tid var bolag ofta starkt kopplade till enskilda familjer på det här sättet.

Familj och företag hörde ihop och man gav inte ifrån sig ägarkontrollen i första taget…

De båda bolagen växte under efterkrigstiden…

Facit var emellertid betydligt mer framgångsrikt än sin Malmöbaserade konkurrent.

Addo saknade Facits ypperliga förmåga till marknadsföring.

Addo var dessutom inte särskilt effektiva inom produktionen.

Alltmedan Facit höjdes till skyarna i svensk media fick Addo större problem under 60-talet.

Under 30- och 40-talet hade Facit köpt andra svenska konkurrenter såsom Odhner som Halda…

Facits VD Gunnar Ericsson började nu bli intresserad av att även förvärva Addo…

Det fanns flera rationella motiv till detta:

1. ’Synergieffekterna’ Genom samordning av marknads- och utvecklingsorganisationerna hade skalfördelar kunnat uppnås.

2. Undvika konkurrens Om inte Facit köpte Addo fanns det risk att någon utländsk konkurrent gjorde det och därefter började priskonkurrera med Facit. Sådant var man inte intresserad av utan såg hellre att branschen kartelliserades till förmån för producenterna.

Den gode Adam Smith sade vid ett tillfälle: ”Kapitalisterna kan inte träffas utan att deras umgänge slutar i någon konspiration mot det allmänna bästa eller i någon hemlig överenskommelse att höja priserna” Ingenstans var detta så sant som i efterkrigstidens Sverige.

Alltsedan Elofs tid hade Facit haft en mycket nära relation till Skånska Banken, som ägdes av familjen Roos. Roos satt i Facits styrelse och hade sitt huvudsäte nere i Malmö.

När Gunnar Ericsson under 60-talet började bli intresserad av att förvärva Addo lär Carl-Sigvard Roos sagt till Gunnar att han ger klartecken när det är dags att köpa företaget…

Skånska Banken hade emellertid uppenbara intressen i ett sådant köp eftersom det skulle kunna hålla Addo och delar av Malmöregionen vid god vigör, vilket förstås var viktigt för bankens fortsatta verksamhet…

Det blev till sist ett möte mellan Facits och Addos ledning…

Bröderna Agrell förklarade att det fanns utländska konkurrenter som ville köpa dem och att Facit skulle behöva betala det dubbla mot dagsläget på aktien.

Gunnar Ericssons svåger, Lennart von Kantzow, tyckte att priset var hutlöst och sade till motparten att dom borde sälja till den konkurrent som var beredd att betala ett sådant pris. Förhandlingarna ledde alltså ingenstans, den gången.

Familjen Roos återkom till Gunnar Ericsson under 1966 och förklarade att nu var Addo moget för andra prisnivåer.

Facits CFO, Lars Hallgren, kallades nu in för att under strängt konfidentiella former göra en värdering av Addo.

Det visade sig vara ganska knöligt att värdera Addos lönsamhet.

Hursomhelst, köpet av Addo gick igenom i mitten av 1966, fortfarande till ett rejält överpris.

Avtalet med Addo skrevs under den 23 juni 1966. I paragraf två står det bla: ”I syfte att förstärka företagets konkurrenskraft framförallt på den internationella marknaden, har detta avtal ingåtts. Avtalet är sålunda ett led i strukturrationaliseringen av den svenska kontorsmaskinindustrin.”

Det fanns dock ett litet problem…

… Blott några paragrafer senare i samma dokument:

”Addo tillförsäkrades rätten att fortsätta producera och sälja produkter med Addonamnet över hela världen”

Gunnar Agrell insisterade att det hela inte skulle beskrivas som ett köp utan som ett ’samgående’.

Det var ett köp och inget annat, men familjen Agrell ville inte att det skulle framstå som ett nederlag.

Så, nu skulle alltså samordning leda till ökad slagkraft…

De första styrelsemötena ledde till allt annat än ’synergieffekter’.

Följande dokument tjänar som en god illustration:

Agrell hade inte accepterat ett köp om det inte varit absolut nödvändigt. Man såg köpet av Facit som en möjlighet att fortsätta förbli självständigt.

Följaktligen satte man sig på tvären och vägrade konsolidera varken sälj- eller utvecklingsorganisationerna.

Agrell var en tuffare och skickligare förhandlare än Gunnar Ericsson och lyckades få igenom att ingen konsolidering skulle äga rum inom de närmsta tio åren!

Facit fick dras med en dubbel struktur framöver.

I 60-talets blomstrande, kartelliserade, relativt slutna svenska ekonomi kunde företag unna sig den här sortens slöseri med resurser.

Men inte nog med det:

När ’samgåendet’ väl var avklarat blev det tydligt att Addo gjorde årliga förluster på omkring 10 MSEK, pengar som fick hämtas ur Facits kistor.

Trots detta steg Facits aktie till sina högsta nivåer någonsin när köpet av Addo offentliggjordes. Från dessa nivåer runt 400 kronor skulle aktien sedan rasa ner till 60 kronor endast sex år senare.

Sommaren 1966 skriver Gunnar Ericsson i Facit-koncernens tidning Ciceronen:

”Jag kan säga, att båda företagsledningarna känner stor tillfredsställelse och en härlig samarbetslust för att så snabbt som möjligt kunna skörda frukterna av samgåendet. För närvarande arbetar ett tiotal kommittéer inom olika områden med att undersöka var man på kort, halv-lång och lång sikt kan spara pengar och öka slagkraften. En sak är emellertid helt kompromisslös – de bägge koncernernas fältorganisationer skall arbeta som hittills.”

I Affärsvärlden gjorde Facits VD följande uttalande:

”Jag skulle vilja gå så lång att jag säger, att det var ett livsvillkor för svensk kontorsmaskinsindustris framtida roll att samgåendet mellan Facit och Addo kom till stånd. Ty härigenom kan vi även fortsättningsvis slå vakt om en svensk specialitet, ett ”kullager” på sitt område. Härigenom kan vi definitivt räknas till ett av de världsstora företagen på det område vi verkar och härigenom får vi också tillsammans råd att realisera de många fascinerande tankar som i framtiden kan göra svensk kontorsmaskinsindustri ännu starkare. Om vi tänker rätt!”

Problemet var att Addo inte hade för avsikt att tänka rätt, utan att behålla status quo.

Facit hade alltså betalat rejäla pengar för ett förlustbringande företag, ett köp som dessutom inte ledde till några rationaliseringar alls.

Dom följande åren blev allt annat än lättare av att Addo hade förvärvats…

En insändare i koncernens tidning Ciceronen diskuterar ämnet ’Addo-hat’…

När samarbetet med Sharp initierades samma år var man tvungen att ständigt kommunicera mellan bolagen angående hur förhandlingarna skulle gå till.

Redovisningen av försäljning var också i hög grad åtskild ända in på 70-talet…

Här diskuteras ett ’samarbete’ mellan Addo och Facit…

Försök till konsolideringar framåt slutet av 60- talet motades också i grind av familjen Agrell.

Alla förhandlingar kring detta rörde sig om värsta sortens kohandel. Diskussioner i stil med ’Vi tar marknad A, ni tar marknad B’ ägde rum på ledningsnivå under hela slutet av 60-talet.

De pengar som borde ha landat i aktieägarnas händer eller använts till utveckling slukades alltså av företagsinterna särintressen.

Sen kom den beryktade Facitkrisen…

Först nu började vissa konsolideringar att äga rum och Agrell fick till slut ge sig på vissa punkter.

Krisen slog ut i full blom och det var nu upp till styrelsen att besluta var uppsägningarna skall äga rum.

De anlitade McKinsey- konsulterna argumenterade att Malmö skulle ta smällen.

Skulle Malmö, Åtvidaberg, Göteborg eller Strömstad offras…?

Gissa vilken ståndpunkt Agrell hade…

Gissa vilken ståndpunkt Skånska banken och familjen Roos hade…

Just det.

Gunnar Ericssons falang förordade att Åtvidaberg inte skulle ta smällen och vann över fronten Roos-Agrell (som försvarade Addo) med 4-3 i röster.

Vid den här punkten måste det ha blivit tydligt för Gunnar Ericsson att han blivit förd bakom ljust när Carl- Sigvard Roos en gång i tiden sagt ’jag säger till när det är dags att köpa Addo’.

’Intresset ljuger aldrig’, som gamle Marx en gång sade.

Köpet av Addo var och förblev ett misstag.

Det blev inte mycket till konsolideringar eller ’synergier’ och förvärvet resulterade i en klart försämrad likviditet för Facits del.

Dessa pengar hade varit välbehövliga när krisen slog igenom 1971-72, men de hade knappast klarat av att rädda Facit.

Mekaniken var död och ingenting hade kunnat ändra detta enkla faktum.

Historien om Addo-köpet illustrerar varför uppköp och samgåenden sällan leder till de synergieffekter ledningen ofta talar om…

Bakom företagsköp och fusioner finns det alltid intressegrupper som Skånska Banken som inte i första hand bryr sig om aktieägarna.

När det väl är dags för konsolideringar finns det också företagsinternt motstånd (Agrell) som ofta leder till att allting blir pannkaka och byråkrati i slutändan.

Bakom stora strukturella affärer finns det ofta väldigt enkla och mänskliga motiv som gärna döljs bakom käcka appeller om att ’samordning ger ökad slagkraft’.

En viktig lärdom för den som äger aktier.

Som sagt, intresset ljuger aldrig.

Tack till ’Brukskultur Åtvidaberg’ och Åtvidabergs Kommun. Facitarkiven är en fantastisk tillgång.

Christian Sandström doktorerar på Chalmers. Han forskar och föreläser om teknikskiften. www.christiansandstrom.org christian.sandstrom at chalmers.se

http://www.christiansandstrom.org	77
http://christiansandstrom.org	15
http://www.slideshare.net	4

Facit och Köpet av Addo (in Swedish)

by Chris Sandström on Jun 19, 2009

Accessibility

Categories

Tags

Upload Details

Usage Rights

3 Embeds 96

Statistics

Facit och Köpet av Addo (in Swedish) — Presentation Transcript