1. 新一代 T 恤之王
翻译：袁海鹰 来源：南都周刊 2008-7-10 9:30:19
这家 T 恤公司每个月都出十几种新产品，但是它没做广告，没有专业设计师，没有销售队伍，
没有分销商，也没有工厂，甚至连一根线都没有碰过，但是它却创造了年销售额 3000 万美元的
奇迹。它是新一代的 T 恤之王。它有一个好听的名字叫“无线”。
2005 年秋天的一个早上，杰克·尼克尔（Jake Nickell）走进了麻省理工学院的一间小教室，里
边坐着十多位著名公司的高管，以及众多商学院的学者。这是一个关于创新的研讨会，尼克尔
来这儿是因为他的在线 T 恤公司——无线（Threadless）创造了一种新的商业模式。不过，尼克
尔可不是麻省理工学院的校友，他只不过高中毕业。
创新的模式
无线创立于 2000 年，它的运作模式非常特别：公司建了一个网站 www.threadless.com， 每周都
在网上举行设计竞赛，会员将自己设计的 T 恤图案上传陈列，并让浏览者按 5 分制打分。每件
作品下方就是订购单按钮，每件 T 恤售价至少 15 美元，还有各 种尺寸供选择。评选结束后，
无线会根据总分挑选出 6 件最优作品，作为这一周公司外包生产 T 恤的图案，而产量就以网上
订购单为依据。最优作品的设计师每人将 获得 2500 美元的现金和奖品，名字也将出现在 T 恤
的标签上。无线公司最后做的只是按照顾客填写的地址，将产品及时送出去。
每周，无线都会收到几百件设计作品，而成千上万人也将这个网站当成了社交中心，他们在那
里写博客、讨论设计问题，跟自己的忠实拥趸交流，当然，他们也购买了无数件 T 恤，从而成
就了无线公司的商业辉煌。
想要购买 T 恤，不一定要成为网站会员，也不一定要参与投票，但是许多人还是都参与了，因
为在无线举办的设计竞赛中充当评委带来的欣喜和满足感是 无法替代的，参与设计的乐趣也是
欲罢不能的。德国亚琛工业大学的教授弗兰克。皮勒曾对无线公司的顾客做了一次调查，发现
在购买 T 恤的顾客中，只有 5％的人 没有参与投票评选，由此可见，没有多少人是单纯的消费
者，他们中的绝大多数首先是参与者。
2004 年以来，这种狂热的参与支持了无线的飞速发展，用户从 2004 年年底的 7 万人暴增至现在
的 70 万人。2006 年无线的销售额为 1800 万美元，其中利润为 600 万美元。2007 年，尽管尼克
尔没有透露具体的数字，但据估计销售额达到了 3000 万美元。有人问尼克尔的成功秘诀是什
么，尼克 尔总是说：“我觉得很正常啊，难道你不愿意生产顾客自己想要的产品？”
尼克尔创造的这种新模式，很可能会改变数个行业的状况，有研究者将这种模式称为“用户创
新”或者是“开放源”，因为它重新定义了公司和顾客之间 的关系。哈佛商业大学的教授卡尔
姆。拉卡尼认为，无线公司的模式模糊了生产者和消费者之间的界限，让消费者在创意、营
销、销售预计等运营方面都发挥了关键 作用，这样的商业模式颠覆了自大规模生产模式发明出
来以后商学院教授的基本原理——雇员生产产品，顾客购买产品。
从表面来看，无线公司跟其它 WEB2.0 公司类似，它开展在线业务，建立了社交网络，用户在
其中自由交流，区别就是它不是软件公司、媒体公司， 因为它设计、生产并销售实物产品。它
的模式听起来很简单，做起来也不难，但确实很完美：首先，设计者的创意得到发挥，无线公
司则省下了雇用设计师的高昂费 用；其次，用户参与投票评选，满足了他们的参与感，使这些

2. 人很容易就转变为顾客；再次，T 恤数量根据订单生产，保证了产品都能卖出去；最后，无线
公司省去 了广告、销售和生产等费用，只需维护好网站和处理外包事宜。这几乎是稳赚不赔的
模式，事实上，根据测算，无线公司的利润率至少达到了 30％.
独特的营销
为了吸引更多设计师上传作品，无线力求从参赛者的角度考虑，为他们提供各种便利。无线在
营销方面颇为用心，例如，他们向选手们提供了诸如 HTML 代码之类的便利工具，以便他们可
以制作出非常专业的 T 恤广告。无线公司还鼓励选手们广为宣传，建议他们将自己作品的链接
贴在各类网站、博客和 MySpace 主页上，让亲朋好友点击、投票并购买，从而扩大网站的影响
力。由于访问公司网站的大多数用户都是潜在的 T 恤买家，而不是设计师，无线公司也 在竭力
让用户成为回头客。他们专门设计了一系列奖励措施，例如用户可以把穿上 T 恤后自拍的相片
上传到相应的目录页，每上传一张照片就可得到 1.5 美元的奖 励；如果推荐朋友买一件 T 恤，
推荐者也将得到 3 美元的奖励。
这些独特的营销手法创造了高额的访问量，T 恤的日销售量也高达 1500 件，2007 年的一天，无
线甚至创下了销售 35000 件的最高记录。无线 还鼓励新用户开博客、上传照片、写下各类有趣
的评论，这些具有亲和力的措施使社区不断壮大，而 T 恤销售则几乎成了副产品。很多用户还
注册成为电子杂志用 户，无线每周要给约 37 万个邮箱发信，其中 75％的收信人会查看信件，
了解公司的最新进展。
尽管无线的网站也属于社区型网络，但是它与 MySpace 和 Facebook 不同，因为它没有会员档
案、虚拟形象，没有互发消息功能，也没有会 员状态显示，会员资料里只有他们的博客和提交
的作品。不过，这丝毫没有影响用户们的狂热，因为尼克尔和创意总监卡尔米科夫
（Kalmikoff）都在竭尽 全力取悦会员，两人每天都要花很多时间浏览网站，他们给会员的博客
写下各种有趣的评论，或是查看设计作品，他们时时刻刻都不忘想出种种方法来优化网站。他
们甚至公布了自己的即时通讯号码，征询大伙对网站或者竞赛的看法。卡尔米科夫说：“在我们
的网站上，如果你看到有什么需要修改的，就算你是一个 14 岁的中 学生，你也可以直接找尼
克尔，但是你绝对不可能去找马克。扎克博格（Facebook 的 CEO）。”
在无线公司位于芝加哥的总部里，25000 平方尺的办公室是对外开放的，顾客可以进来挑选 T
恤。办公室还设有游戏机、卡丁车、大荧屏、玩偶、乒 乓球台和一辆用于制作视频的房车。这
些设施都曾出现在无线的宣传视频中——在那里，员工们唱歌、跳舞、玩耍，这些轻松、有
趣、甚至是搞笑的动作和画面，博 得了无数年轻人的好感，尤其是那些十多岁的孩子，他们会
觉得这个公司确实很好玩。
事实上，无线公司确实很好玩，充满乐趣。在现有的 50 名员工中，最大的也不过 33 岁，大部
分都在 25 岁以下，75％的员工在加盟公司之前都是无 线网站的忠实拥趸，他们都在这个网站
上泡了很久，不少人还是 T 恤设计竞赛的优胜者。员工们也兼任无线公司的模特，因为太过熟
悉他们的样子，用户们都亲切地 对他们直呼其名，就像密友一般。公司还鼓励员工跟用户相互
留言，或者直接沟通，以拉近彼此之间的距离。