Vito gamberale - Sistema infrastrutturale del paese struttura, proprietà, carenze, limiti. evoluzione possibile e ruolo per una finanza moderna

Sistema infrastrutturale del Paese: struttura,
proprietà, carenze, limiti. Evoluzione possibile
e ruolo per una finanza moderna.
Vito Gamberale

Prolusione all'inaugurazione dell'anno accademico
2012 - 2013

Cassino, 24 gennaio 2013

INDICE
– Evoluzione del sistema infrastrutturale italiano pag. 3
– La carenza di fondi pubblici e le privatizzazioni pag. 7
– L’atteggiamento anti infrastrutturale pag. 11

– Proprietà, carenze e limiti del sistema infrastrutturale italiano pag. 16
– Autostrade pag. 18
– Aeroporti pag. 20
– Smaltimento rifiuti pag. 23
– Rigassificatori
pag. 26
– Distribuzione gas pag. 29
– Servizio idrico
pag. 30

– Possibile evoluzione del finanziamento delle infrastrutture pag. 32

– Un esempio di finanza moderna: il ruolo di F2i pag. 38
– Esempi di filiere pag. 47

– Conclusioni pag. 55
2

Evoluzione del sistema infrastrutturale italiano

3

Il nostro Paese ha avuto, storicamente, fino alla metà degli anni ’70, una
grande tradizione nella realizzazione di importanti infrastrutture:
–l’Italia è stato il primo Paese al Mondo a dotarsi di un’autostrada (“Autostrada dei Laghi” – 1924);

–nel 1970 l’estensione della rete autostradale italiana (3.913 km)1 era seconda solo a quella tedesca
(4.461 km)1;
–negli anni ’60 era tra i “Paesi guida” nella produzione di energia nucleare (3° Paese al Mondo, dopo
USA e Gran Bretagna, per potenza installata – 640 MW);
–è stato tra i primi Paesi a sviluppare su larga scala gli impianti idroelettrici, che nel 1960 avevano già
raggiunto la capacità installata attuale (ca. 20 GW) coprendo, allora, quasi il 100% del fabbisogno
nazionale di elettricità;
–negli anni ‘80 è stato il primo Paese, insieme alla Francia, a lanciare il progetto di una rete ferroviaria
ad alta velocità (Roma – Firenze).

La realizzazione di infrastrutture ha rappresentato, per l’Italia del
Dopoguerra e del “miracolo economico”, un importante motore di
sviluppo e di riferimento nel Mondo.
1
Dati Eurostat.
4

In Italia, le infrastrutture sono state promosse, prevalentemente con
finanza pubblica, dalle istituzioni e dagli enti pubblici, nazionali…
– l’IRI, nel campo dei trasporti (Autostrade, Alitalia, Tirrenia), delle telecomunicazioni
(STET, RAI), della cantieristica (Finmeccanica, Fincantieri);

– l’ENEL, nel campo dell’energia elettrica;

– l’ENI, nel campo del trasporto e della distribuzione del gas naturale (SNAM, Italgas,
ecc.) e della petrolchimica (Snamprogetti).

… e locali:
– prevalentemente le ex-municipalizzate, nel campo della gestione del ciclo idrico
integrato, delle reti di distribuzione locale (gas ed elettricità), della gestione dei rifiuti
(soprattutto al Nord), delle autostrade locali, degli aeroporti, degli interporti, ecc..

Fino agli anni ‘80, il Paese ha avuto un assetto infrastrutturale
adeguato. L’elevato cash flow generato dalle infrastrutture esistenti
contribuiva allo sviluppo di nuove opere.

Questo modello ha funzionato, spesso bene, finchè lo Stato ha potuto
alimentare lo sviluppo attraverso il debito pubblico.
5

Le grandi difficoltà, a realizzare nuove infrastrutture in Italia, iniziano alla
metà degli anni ’70, e perdurano tuttora.

– Tali difficoltà derivano, essenzialmente, da due criticità:

1) la carenza di finanza pubblica (aggravata dalla recente crisi
internazionale), che, storicamente, ha rappresentato il motore per la
realizzazione di nuove grandi opere;

2) la maturazione nel Paese di un atteggiamento contrario alle
infrastrutture, di matrice pseudo-ambientalista, che ha contribuito ad
appesantire fino, in taluni casi, a bloccare il processo decisionale.

In un paio di decenni, le infrastrutture, in Italia, sono state trasformate da
opportunità di sviluppo in minaccia ambientale.
6

La carenza di fondi pubblici e le privatizzazioni
All’inizio degli anni ’90, l’Italia è coinvolta in profondi processi che la
costringono a mutare radicalmente le proprie scelte di politica
economica:
– la crisi politica della I Repubblica;

– il rallentamento dell’economia: il PIL si attesta, stabilmente, sotto la media europea;

– l’adesione all’Euro, che determina la necessità di ridurre drasticamente deficit, debito e
inflazione, con manovre finanziare molto severe;

– la Comunità Europea spinge verso la diminuzione della presenza pubblica nell’economia degli
Stati Membri (il Commissario Van Miert approfitterà della particolare debolezza italiana per
“premere” molto sull’Italia).

I governi che si susseguono devono tagliare la spesa pubblica e “fare
cassa”.
Lo Stato non è più in grado di sostenere il proprio ruolo di investitore
nella realizzazione e nella gestione di opere pubbliche e dà inizio alla
stagione delle “grandi privatizzazioni”.
7


Le privatizzazioni, in genere, vengono giudicate negativamente. In realtà hanno
avuto, spesso, esiti positivi, anche se diversi a seconda delle modalità utilizzate:

1. Inizialmente vengono privatizzate le aziende manifatturiere, in crisi. Queste
privatizzazioni avvengono, generalmente, attraverso vendita a privati attivi nello
stesso settore di business, circostanza che ne determina il successo (es. Nuovo
Pignone nel 1994 e ILVA nel 1995);

2. successivamente le privatizzazioni riguardano aziende operanti nei settori dei servizi
e delle infrastrutture, dalle quali deriveranno i ricavi maggiori. Queste avvengono:
a) per quotazione in Borsa di parte del capitale, con esiti molto soddisfacenti per lo
Stato (ENI dal 1994, ENEL dal 1999), non sempre per gli investitori (ENEL).
Gli ex-Enti pubblici diventano (e sono ancora) vere “public company”, efficienti e in
grado di competere a livello internazionale;

b) per vendita diretta ai privati, spesso su base “familistica” (Telecom, 1997;
Autostrade, 1999; ADR, 2000) e con risultati deludenti (specialmente per le TLC) o
contraddittori.
Questa modalità sembra aver acceso tentazioni di “hit and run”, rischiando, che asset
strategici per il Paese o finissero (con i loro cash flow) sotto il controllo straniero o
venissero gestiti in ottica di mera attenzione finanziaria.

8


L’insegnamento delle privatizzazioni nelle infrastrutture

– Privilegiare, per le infrastrutture/servizi, o la quotazione (come ENI o
ENEL) o azionariati da “public company” (come F2i, cfr. ultra).

– Inserire vincoli di lock-up (almeno per 5/7 anni).

– Introdurre, in ogni caso, il concetto di “earn-out” a favore del
pubblico venditore in caso di rivendita dell’azienda entro i 10 – 15
anni.

– Vincolare a non vendere la società ad acquirenti che scaricano un
eccessivo debito di acquisizione sulla stessa.

9

L’atteggiamento anti infrastrutturale
La difficoltà a realizzare nuove opere in Italia non è solo un problema di
capitali, ma anche di processi autorizzativi.
Fin dalla metà degli anni ‘70, infatti, per le infrastrutture è maturato un
blocco, a partire da una serie di interventi politici sconsiderati…

− la L. 492 del ‘75, che, di fatto, impediva la costruzione di nuove autostrade a pedaggio;
− il referendum contro il nucleare dell’87 (“confermato” da quello del 2011), che ha distrutto
un importante comparto del settore energetico italiano, nel quale, peraltro, il nostro Paese era
all’avanguardia;

…o che, comunque, intralciano e allungano il processo autorizzativo e
realizzativo:

− il Codice degli Appalti che, pur ispirato da principi di trasparenza e di concorrenzialità, ha
contribuito ad allungare i tempi di realizzazione delle opere e a farne crescere i prezzi. In
particolare, i criteri di gara tendono a privilegiare offerte ribassiste, premiando, spesso,
aziende poco serie. Ciò a scapito della qualità delle opere e dell’effettivo costo finale (ad es.
le cd. varianti in corso d’opera);

− l’inclusione delle infrastrutture nella potestà legislativa concorrente di Stato ed Enti Locali
(art. 117 Cost.), che allunga i processi autorizzativi, deresponsabilizzando i soggetti coinvolti
nelle decisioni.
10

L’atteggiamento anti-infrastrutturale si declina in una serie di
impedimenti alla realizzazione di nuove opere, quali:
− generale mancanza di una condivisione strategica (spesso le opere sono motivate da
interessi localistici e non inquadrate in un piano nazionale);

− estrema e granulare frammentazione dei processi autorizzativi (VIA, Conferenza dei
Servizi, Vigili del Fuoco, ENAC, Aeronautica, Sovrintendenza per i Beni
Architettonici/Paesaggio, Regioni, Comuni, ecc.);

− politica ambientale affrontata con approccio “fondamentalista” e non tecnico-
scientifico;

− eccessivo peso delle rappresentanze locali – spesso ispirate da logica “nimby” – nel
processo decisionale, attraverso “tavoli permanenti”, di retaggio sessantottino;

− richiesta di "compensazioni" territoriali, che stravolgono i piani finanziari;

− frequenti ricorsi a TAR e Consiglio di Stato, con blocco dei processi;

− violazione continua e reiterata del diritto concessorio ed inadeguatezza tariffaria.

L’eccessiva “democratizzazione” del processo decisionale e il ricorso
indiscriminato all’autorità giudiziaria prolungano, indefinitamente, l’iter di
approvazione, impedendo, nei fatti, la realizzazione di nuove opere.
11


– Dal ‘75 è come se in Italia fosse stato introdotto e imposto un
“Komeinismo anti-infrastrutturale”.

– Tutte le cause di impedimento sono espressione di una cultura
“fondamentalista”.

– Il Komeinismo, in Iran, è durato dal ‘78 all’’89, ossia 10 anni. Ma
quella religione continua. Ci vorrà tempo e lavoro per rimuoverla.

– In Italia il Komeinismo anti-infrastrutturale dura da più di 35 anni!
Oltre il triplo!

A causa di tale atteggiamento, forme di finanziamento private e
sostitutive di quelle pubbliche, come il project financing, che hanno
avuto successo in altri Paesi, hanno incontrato molte difficoltà
applicative in Italia. 12

Un esempio di project financing di successo in Europa è l’autostrada a pedaggio M6
Toll, in Gran Bretagna.
Caratteristiche − La M6 Toll, lunga 43 km, rappresenta il bypass a pedaggio per la congestionata M6
(160.000 veicoli / giorno contro i 72.000 di progetto), nell'area di Birmingham.
− Opera realizzata, in project financing, da privati (25% Gruppo Autostrade, 75%
Fondo Macquarie), che ne hanno ottenuto la concessione per 53 anni.

Storia − 1989: Idea progettuale
− 1992: Assegnazione della concessione
− 1997: Approvazione progetto
− 2000: Avvio lavori
− Apertura al traffico: 2003 (con 3
mesi di anticipo) - media: ca. 14
km/anno
Tempi: 6 anni dall'approvazione del
progetto

Costi/ − Il costo complessivo è stato di ca. 880 M€ (ca. 20 M€/km).
Finanziamenti
− Il project financing è stato caratterizzato da una leva finanziaria prossima all'80% (debt
ratio ≈ 4:1).
− Ciò è stato possibile grazie alla credibilità dei due promotori (peraltro uno italiano) e alla
innovativa regolamentazione tariffaria, che prevede la completa libertà di fissazione
delle tariffe da parte del concessionario. 13

– I principali progetti autostradali italiani (ad es. le autostrade lombarde per l'Expo 2015),
invece, accusano pesanti ritardi (cfr. mappa sviluppo rete autostradale italiana, slide
successiva).
– La crescita dei costi, durante l'iter di approvazione, va dall'8 a oltre il 100% (tale
crescita è dovuta, quasi sempre, alle compensazioni, alle varianti e ai maggiori costi di
esproprio) e i tempi si allungano;
– Il costo per km è quasi il doppio del benchmark europeo (M6 Toll – UK).
Autostrada km Idea Approv. Avvio Apertura Tempi Costi Costi Crescita Costo al Stato PF
progetto lavori * (b) (b) - (a) iniziali finali costi km (M€)
prelimin. (a) (M€) (M€)
M6 Toll (UK) 43 1989 1997 2000 2003 6 880 880 +0,0% 20,5 Concluso
Pedemontana 157 1950 2006 2010 2016 10 4.560 4.945 +8,4% 31,5 Da chiudere
Lombarda
Bre-Be-Mi 62 1996 2001 2009 2013 12 1.174 2.518 +114,5% 40,6 Da chiudere
TEM 33 2003 2005 2012 2015 10 1.578 2.225 +41,0% 67,4 Da chiudere

*Se rispettati i tempi attualmente previsti

– Condizione necessaria per la realizzazione di un project financing è che tutti gli
elementi (in particolare idea progettuale, costi/risorse e tempi) siano certi.
– Dinanzi al dilatarsi dei costi e dei tempi, le opere non partono, perché le fonti
finanziarie non possono più equilibrare i costi lievitati.
– Non sorprende che nessun PF sia stato ancora chiuso! 14


Autostrade italiane esistenti e sviluppi in corso
Autostrade
Autostrade esistenti

per l'EXPO
Autostrade in
sviluppo

15

Proprietà, carenze e limiti del sistema infrastrutturale
italiano

16

Proprietà, carenze e limiti del sistema infrastrutturale italiano

– L’atteggiamento anti-infrastrutturale e la carenza di finanziamenti
pubblici hanno prodotto, come ovvia conseguenza, un’”anoressia”
nella realizzazione di nuove grandi opere e nel rinnovamento di
quelle esistenti.

– Ciò ha determinato:
– un “gap infrastrutturale” tra l’Italia e gli altri Paesi europei, che
è cresciuto negli ultimi 10 anni;

– una generale frammentazione proprietaria degli asset, spesso
in mano a piccoli Enti Locali, con una scarsissima presenza di
grandi soggetti di dimensioni nazionali.

17

Autostrade
− Il settore autostradale italiano è piuttosto
Rete autostradale italiana
chiuso a nuovi player, per la presenza di
due grandi operatori privati (Atlantia, e
Gavio) e di numerose piccole
concessionarie pubbliche.
− Dal punto di vista proprietario, la struttura Ca. 6.700 km
autostradale italiana ha una forma a "T": complessivi
di rete
o gli assi longitudinali sono gestiti dal
Gruppo Atlantia;
o le principali autostrade del Nord – Ovest
sono gestite dal Gruppo Gavio;
o nel Lombardo – Veneto le concessionarie
fanno, spesso, capo ad azionariati pubblici
molto frammentati;
Altri gestori
o il Sud (SA – RC, Autostrade Siciliane) è
caratterizzato da una gestione pubblica
diretta da parte dell’ANAS.

Le concessionarie pubbliche, in particolare, sono caratterizzate da una pluralità di soci
(spesso senza uno stakeholder di riferimento), con problematiche differenziate, che finiscono
col condizionarsi a vicenda.
18

Autostrade
– Non sorprende, dunque, che, in termini di estensione autostradale, in
rapporto alla popolazione, l’Italia risulti molto al di sotto della media
europea:
Rete autostradale europea – Densità per abitante
(km di rete per milione di abitante)
300
Media = 181 km / ml di abitanti
250

200

150
251
100 212
184
50 111

0
Italia Germania Francia Spagna Dati CIA The World Factbook 2011

Da qui emerge che il nostro Paese avrebbe bisogno di sviluppare oltre
4.000 km di nuove autostrade per allinearsi alla media europea, con costi
compresi tra 80 e 180 Mld €1!
1
Considerando un costo compreso tra 20 M€/km (benchmark europeo) e 45 M€/km (costo medio autostrade per EXPO). 19

Aeroporti
− Il settore aeroportuale italiano è
Principali aeroporti italiani
caratterizzato da ben 38 aeroporti di
interesse nazionale/regionale – addirittura BZO
TSF
ca. 100 con quelli più piccoli. VBS
BGY
TRS
TRN
MXP LIN VCE
− Le società di gestione degli aeroporti CUF PMF
VRN
FRL
GOA
sono, prevalentemente, pubbliche. Solo BLQ RMI
PSA FLR AOI
poche sono controllate da privati: PEG
SIE
PSR
− Gemina, che gestisce gli aeroporti di FCO CIA FOG
Roma, è privata e quotata in borsa; BRI
AHO OLB NAP BDS
OO
− SAVE, (aeroporti di Venezia e Treviso),
è quotata in borsa ed è partecipata da CRV
CAG SUF
azionisti pubblici e privati; PMO

TPS REG
− SEA, SAGAT e GESAC (Milano, Torino CTA

e Napoli) sono entrati a far parte della
Aeroporti >10m passeggeri
filiera aeroportuale di F2i. Aeroporti >5<10m passeggeri
Aeroporti >2<5m passeggeri
− Gli altri aeroporti medio-piccoli (fra gli altri: Aeroporti >0,25<2m passeggeri
Bologna, Catania, Bari, Palermo, Cagliari), Aeroporti <0,25m passeggeri
Area ad elevata concentrazione
sono prevalentemente pubblici o
pubblico/privati.
Il settore è molto frammentato: eccettuato il caso F2i e, parzialmente, quello romano e
quello veneto, i tanti aeroporti non si aggregano in sistemi, facenti capo ad uno stesso
20
gestore.

Aeroporti
– L’Italia è il primo Paese Densità aeroporti di interesse nazionale/regionale
europeo per densità di scali sul (aeroporti/100.000 kmq - 2011)
territorio1… 12 11
1
Si considerano gli aeroporti con più di 100.000 pax/anno
10

8
8
7
6
Milioni di passeggeri medi per aeroporto 6
(aeroporti con più di 100.000 pax/anno - 2011)
4
10,00
9,01
9,00 2

8,00
0
7,00 6,18 Italia Germania Francia Spagna
6,00
5,00 4,50
4,00 3,54
– … ma questi aeroporti sono,
3,00
2,00
mediamente, di piccole dimensioni,
1,00 rispetto a quelli dei principali Paesi
0,00 europei…
Italia Germania Francia Spagna
Fonti: Assaeroporti e principali associazioni
aeroportuali dei singoli Paesi europei 21

Aeroporti
– … e il gap aumenta se si considera il traffico medio degli aeroporti di
maggiori dimensioni (cioè > 1 Mpax/anno):

Milioni di passeggeri medi per aeroporto
(aeroporti con più di 1 M pax/anno - 2011)
12,00
10,89
10,00 9,01
8,30
8,00
6,26
6,00

4,00

2,00

0,00
Italia Germania Francia Spagna
Fonti: Assaeroporti e principali associazioni
aeroportuali dei singoli Paesi europei
La scoordinata frammentazione degli aeroporti determina assenza di
strategia e scarsità di risorse da destinare agli investimenti.
A differenza dei grandi scali europei (Madrid, Parigi, Francoforte), che
hanno subìto, negli ultimi anni, importanti lavori di ampliamento e
ristrutturazione (cfr. back-up), in Italia non sono stati fatti interventi
22
rilevanti.

Smaltimento rifiuti
− Il mercato nazionale dei rifiuti presenta un elevato livello di polverizzazione:
nel 2011, i primi 9 operatori (la cui proprietà è, prevalentemente, in capo agli
Enti Locali) hanno gestito, infatti, soltanto il 7% dei volumi complessivi:

Principali operatori nel mercato italiano per volumi smaltiti (dati 2011)
4.000
3.382

3.000 2.800

2.000 1.800

1.100 1.017
1.000
600
331
208
90
0
Hera A2A AMA Veolia Iren Acea APS Waste ACSM
Roma Acegas Italia
Modello di business
Raccolta SI SI SI NO SI NO NO SI NO
Trattamento SI SI SI NO SI NO NO NO NO
Termovalorizzazione SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Discariche SI SI NO SI SI SI NO NO NO

− Al contrario, nel mercato europeo del waste management e, in particolare, in
Francia, Germania e Regno Unito, sono presenti operatori – generalmente privati –
di notevoli dimensioni (Veolia, Remondis, Sita Suez, Biffa).
23

Smaltimento rifiuti
− La frammentazione del mercato, ma
anche l'ambientalismo integralista che Termovalorizzatori in esercizio
frena lo sviluppo del settore, fanno sì
che l’Italia abbia ancora pochi impianti 140 130
attivi, rispetto ai principali Paesi 120
europei…
100

80 70
60 52
40

Capacità media dei termovalorizzatori 20
(migliaia di tonnellate di RSU smaltiti / anno)
0
Italia Germania Francia
450 429
400
350
300
250
200
154
150
100
100
50
− … e che tali impianti siano di
0 piccole dimensioni.

24

Smaltimento rifiuti
− Considerando una media di 1 kg/ab di rifiuti prodotti al giorno, Germania e Francia
potrebbero smaltire quasi l'intera produzione per termovalorizzazione. L'Italia
appena un quarto!

Capacità di termovalorizzazione per abitante
(kg/abitante/anno)

400 367
350
309
300

250

200

150

100 86
50

0

Il deficit di termovalorizzatori fa sì che l'Italia sia, tra i grandi Paesi
europei, quello che ricorre maggiormente alla discarica (per oltre il 50%
dei RSU)! 25

Rigassificatori
I rigassificatori servono, come scorte strategiche, a Paesi che fanno elevato uso
di gas naturale per l’alimentazione delle centrali termoelettriche (Italia) e/o che
sono scarsamente collegati ai gasdotti internazionali (Spagna).

− In Spagna sono già in funzione 6 rigassificatori - Barcellona (1969), Huelva
(1988), Cartagena (1989), Bilbao (2003), Sagunto (2006) e El Ferrol (2007) - con
una capacità complessiva di 1,9 Mmc (pari a 44 mc ogni 1000 abitanti).
Tre di essi sono entrati in esercizio negli ultimi 10 anni.

Impianti in esercizio

Impianti in sviluppo

Canarie

− L'impianto di Barcellona sorge a pochi km dal centro della città.
− Sono in sviluppo altri 3 terminali: 2 alle Canarie (partecipati, peraltro,
dall'ENEL, tramite Endesa) ed uno a El Musel. 26

Rigassificatori
− L’Italia, che dipende in misura rilevante dal gas naturale per la produzione di
energia elettrica (75%), ha recentemente installato un solo rigassificatore da
250.000 mc (Rovigo), oltre a quello storico di Panigaglia (100.000 mc) –
(complessivamente 6 mc ogni 1000 abitanti, cioè 1/7 della Spagna):

Monfalcone Impianti in esercizio
Zaule Trieste
Rovigo Impianti in sviluppo
Ravenna
Panigaglia
Livorno Porto Recanati

Brindisi (progetto interrotto da
parte dello sponsor)
Taranto

Gioia Tauro

Priolo
Porto
Empedocle

27

Rigassificatori
− L'Italia è un Paese sempre più "gas dipendente": la "stretta" operata da
Gazprom a febbraio 2011 – per alcuni giorni di freddo intenso - ci ha costretti a
"svuotare" gli stoccaggi, portandoci ad un passo dall'emergenza;
− pur senza considerare il "sogno" dell'Italia come "hub" europeo del gas, gli analisti
stimano che il Paese avrebbe necessità, a breve-medio termine, di 30 mld
mc/anno2 in più (vs. un consumo attuale di ca. 70 Mld mc/anno1);
− ciò equivale a 3 – 42 nuovi rigassificatori. Rispetto ai grandi gasdotti
internazionali, i rigassificatori sono più facili da costruire e permettono una
maggiore diversificazione geografica dell'approvvigionamento (oggi l'Italia è legata
alle forniture dalla Russia e dall'Algeria). Da tempo anche l'Unione Europea spinge i
Paesi maggiormente dipendenti dal gas a diversificare le importazioni dotandosi di
rigassificatori (che sta finanziando in Polonia e in Spagna).
− al momento esistono almeno 11 progetti (in alcuni casi – Livorno e Trieste – più
progetti insistono su uno stesso territorio), ma nessuno è in fase avanzata di
sviluppo! (cfr. back-up).

Anche in questo settore il Paese sta procedendo "in ordine sparso",
senza raggiungere alcun risultato!
1
Si consideri che, prima della crisi economica, il consumo si attestava già intorno agli 85 mld mc/anno.
2
Fonte: Il Sole24Ore 8/2/2012. Tale necessità era stata, di fatto, riconosciuta nel 2006 dal Governo Prodi. Il ministro Antonio Di Pietro
aveva affermato: "L'Italia ha bisogno di 11 rigassificatori di cui almeno 4 dovrebbero essere avviati subito". L'allora ministro dell'ambiente
(e ambientalista convinto) Alfonso Pecoraro Scanio aveva risposto: “La linea ambientalista rifiuta di impiegare l'Italia come porta d'accesso
per il gas europeo, e impone di realizzare solo quei 4 rigassificatori che coprano il fabbisogno locale.” 28

Distribuzione gas
Agli esempi sopra riportati, si aggiunge un diffuso "nanismo" dei gestori delle reti per i
servizi pubblici locali. Questi sono di proprietà, generalmente, pubblica,
caratterizzati da uno scarso grado di concentrazione e, conseguentemente, dalla
difficoltà di fare investimenti per erogare un servizio rigorosamente
standardizzato, innovativo e di qualità.

–Esempi sono: il settore della distribuzione del gas, che conta oltre 250 operatori e che
F2i sta contribuendo a razionalizzare (cfr. ultra)…
Quote di mercato della distribuzione del gas
22,6%
23,1%
Italia
National
Altri
Grid
17,3%
17,0% UK 49%
51%
G6
4,0%

2iG
3,2%
Altri
31% Gas
6,5%
6,5% 6,1%
6,5%
ERG
5,9%
6,1% Spagna Natural
10,1 69%
% 3,2%
3,1%
2,3%
2,3% 2,1%
1,7%
Altri 6%

F2i
Reti
Italia
+ Francia GDF
Suez
250 operatori 94% 29

Servizio idrico
– … ed il settore idrico, anch'esso caratterizzato da un ridotto grado di concentrazione,
dovuto alla dimensione locale (comunale/provinciale) delle società di gestione:

342

Altre1 122

RIE 125
MdA 95

30

– Complessivamente, dunque, l'Italia presenta importanti carenze e limiti nei
settori infrastrutturali:
– proprietà, spesso, pubblica e frammentata, con crescente difficoltà a
finanziare la costruzione di nuove opere e lo sviluppo di quelle esistenti;
– gestione inefficiente di talune delle proprie reti infrastrutturali, che la
pone in una situazione di gap nei confronti dei propri più diretti
concorrenti europei (Germania, Francia ma anche Spagna);
– processi decisionali asfittici ed ostacolati da una cultura pseudo-
ambientalista, fondamentalmente ostile alle infrastrutture.

– Le infrastrutture italiane necessitano, in tutti i loro comparti, di soggetti
grandi, credibili e finanziariamente solidi, che operino su scala nazionale
e siano in grado di sostenere importanti investimenti per lo sviluppo e
l'innovazione delle reti.

– Tale ruolo non può più, oggi, essere assolto dallo Stato, a causa della
carenza di finanza pubblica, che, in passato, è stata il motore dello sviluppo
delle infrastrutture. La gestione efficiente delle infrastrutture può, quindi,
essere perseguita solo attraverso la finanza privata, purchè sana e non
speculativa.
31

Possibile evoluzione del finanziamento delle
infrastrutture

32

Possibile evoluzione del finanziamento delle infrastrutture

Come visto, la carenza di denaro pubblico e le difficoltà applicative di
alcune forme di apporti privati (project financing), stanno determinando
notevoli problemi nello sviluppo di nuove opere.

Ma allora, chi può finanziare, oggi, le infrastrutture?

– A questa domanda, la mia risposta, molto lapalissiana, è la seguente:

Le nuove infrastrutture devono essere finanziate dalle infrastrutture
esistenti!

– Le infrastrutture generano, infatti, importanti redditività (EBITDA margin ≥
50%), che possono e devono finanziare lo sviluppo.

Naturalmente, affinchè le infrastrutture esistenti possano finanziare
nuove opere, esse devono avere dimensioni consistenti e non essere
frammentate. 33

In Italia, i vari settori infrastrutturali sono frammentati, anche perché
caratterizzati, fra l’altro, da una logica di gestione localistica.

– Molti asset infrastrutturali sono stati realizzati e gestiti secondo i bisogni delle
realtà locali in cui si trovano, al di fuori di una visione di rete strategica per il
“sistema Paese”.
– Anche le cd. "multi-utility" hanno un orizzonte, al più, interprovinciale e
gestiscono asset di dimensioni locali, peraltro in comparti molto diversi
tra loro (a danno di una specializzazione settoriale).
– Laddove si è passati ad una gestione privata - o privatistica - (privatizzazioni,
quotazioni in Borsa), i nuovi azionisti hanno, spesso, anteposto un'eccessiva
attenzione agli aspetti finanziari o agli equilibri politico/localistici più che
allo sviluppo.
– Per questo, molti settori infrastrutturali sono tuttora parcellizzati, senza un
“campione nazionale“ di riferimento (sul modello, ad es., di Veolia o GdF in
Francia), ed hanno difficoltà a favorire sviluppo, anche internazionale.
– La mancanza di una strategia italiana per le infrastrutture ha, peraltro,
permesso ai “campioni nazionali” stranieri (E.On, GdF, EdF, ecc.) di
impossessarsi di importanti asset del nostro Paese.
– Finora è mancato il concetto di «aggregato» o di «filiera» nei singoli
34
settori.

I gestori delle infrastrutture esistenti formano uno spettro molto ampio,
che va da leader di dimensione europea a lillipuziani imbarazzanti:
– nell'energia, ENI (ricavi: 110 Mld €, EBITDA: 27 Mld €, margine: 24%) ed ENEL (ricavi: 80 Mld
€, EBITDA: 18 Mld € - 22%), dopo la privatizzazione, sono diventate public company di livello
europeo. Lo stesso si può dire di Terna (ricavi: 1,64 Mld €, EBITDA: 1,22 Mld €, margine:
75%);
– nelle autostrade il Gruppo Atlantia è il leader europeo di settore, e genera ricavi per ca. 4
Mld €, con un EBITDA di 2,4 Mld € (margine: 60%). Il Gruppo Gavio (ricavi: 939 M€, EBITDA:
570 M€, margine: 61%), invece, è un esempio di come sia possibile creare un player di
dimensioni almeno nazionali dall'aggregazione di singoli asset locali
– nel settore aeroportuale, SEA (ricavi: 583 M€, EBITDA: 133 M€, margine: 23%) e AdR
(ricavi: 620 M€, EBITDA: 296 M€, margine: 48%) potrebbero assumere la leadership del
sistema italiano (ancora troppo frammentato), razionalizzandolo e sviluppandolo;
– nella distribuzione del gas, Italgas (ricavi: 900 M€, EBITDA: 663 M€; margine: 74%) e F2i
Reti Italia - ERG (ricavi: 606 M€, EBITDA: 326 M€; margine: 54%), potrebbero assicurare al
sistema un'evoluzione equilibrata, sia in termini di ricondizionamento delle reti, sia in termini di
sviluppo, sia in termini di evoluzione e trasparenza delle misure (contatori elettronici per
telelettura);
– nel settore idrico operano alcuni germi di possibili "campioni nazionali" (ACEA, Hera,
Mediterranea delle Acque), che, isolatamente, sono piccoli, ma che potrebbero fungere da poli
di aggregazione (separando, però, quello idrico dagli altri business gestiti);
–nelle reti TLC il leader assoluto è Telecom Italia (ricavi: 30 Mld €, EBITDA: 12,2 Mld €;
margine: 41%). Un leader specifico, con un importante progetto nella fibra ottica, è Metroweb
(ricavi: 56 M€, EBITDA: 43,5 M€; margine: 78%). Purtroppo, Metroweb ha un grande progetto,
Nonostante la presenza dima non si grandi trovare un accordo di collaborazione!
Telecom un grande debito, alcuni riesce a player, la maggior parte degli asset
rimane parcellizzata, rendendo impossibile "fare sistema". 35

Un esempio di quanto le dimensioni e la specializzazione settoriale
contino si ha analizzando i dati dei principali gruppi infrastrutturali
quotati.
– I grandi "campioni nazionali" (ENI, ENEL, Atlantia), specializzati in un singolo settore,
presentano redditività migliori e strutture patrimoniali più solide rispetto alle multi-utility
(peraltro, quelle quotate sono più efficienti delle molte altre diffuse in Italia) e possono
destinare più risorse agli investimenti.
Dati in M€ Ricavi EBITDA % Utile % Invest. PFN Mkt Cap EV EV/EBITDA Inv./EBITDA PFN/EBITDA
Campioni nazionali
ENI 110.522 26.753 24% 7.803 7% 13.438 28.032 69.860 97.892 3,66x 50% 1,05x
ENEL 79.514 17.717 22% 5.358 7% 7.589 44.629 30.640 75.269 4,25x 43% 2,52x
Atlantia 3.976 2.385 60% 840 21% 1.619 8.970 8.900 17.870 7,49x 68% 3,76x
Terna 1.636 1.230 75% 440 27% 1.220 5.123 6.110 11.233 9,13x 99% 4,17x
Maggiori multi-utility
A2A 6.198 942 15% (916) -15% 310 4.021 1.480 5.501 5,84x 33% 4,27x
ACEA 3.288 744 23% 86 3% 413 2.326 1.030 3.356 4,51x 55% 3,12x
HERA 4.106 645 16% 127 3% 325 1.987 1.660 3.647 5,65x 50% 3,08x
IREN 3.520 592 17% (108) -3% 493 2.652 615 3.267 5,52x 83% 4,48x
N.B. - Dati da bilancio 2011, eccetto Mkt Cap, all'11 gennaio 2013

Media "campioni nazionali" 45% 15% 6,13x 65% 2,87x
Media maggiori multi-utility 18% -3% 5,38x 56% 3,74x

– Ciò anche perché, nelle multi-utility, i segmenti di business inefficienti consumano le
risorse prodotte dai segmenti in utile.

– Attualmente le multi-utility tentano di compensare la carenza di cash flow, per gli
investimenti, con l'indebitamento, che, per alcune di esse, sta raggiungendo livelli
insostenibili sul lungo periodo (> 4x EBITDA!).
36


Nelle infrastrutture, l'Italia dovrebbe favorire aggregazioni omogenee, in
grado di dar vita a "campioni nazionali" nei vari settori!

– Solo player di dimensioni rilevanti e specializzati (sul modello di ENI, ENEL,
Atlantia, ecc.) possono generare cash flow quantitativamente sufficienti
alla realizzazione di nuovi investimenti.

– La specializzazione di ciascun player in un singolo settore (o "filiera") è
condizione necessaria per una gestione efficiente e qualitativamente
elevata. I tentativi di aggregazione delle multi-utility in "macro-utility", infatti,
dimostrano come la gestione contemporanea di business, diversi tra loro,
penalizzi pesantemente l'efficienza dei servizi ed i conti delle società.

Per raggiungere tali obiettivi è necessario attivare una finanza moderna, un
nuovo "capitalismo istituzionale"! È necessario, cioè, che gli investitori
istituzionali (banche, fondazioni, assicurazioni, fondi pensioni, ecc.) finanzino la
nascita di grandi "public company" di settore, ossia "campioni nazionali" in
grado di promuovere gestione efficiente e sviluppo degli asset infrastrutturali.
37

Un esempio di finanza moderna: il ruolo di F2i

38


– La carenza di finanza pubblica, che causa l’impossibilità di realizzare
nuove infrastrutture e di gestire in modo efficiente quelle esistenti,
può essere compensata, oggi, solo dalla finanza privata.

– Riflettendo sui vari input emersi:
o il ruolo ricoperto dalle infrastrutture nello sviluppo dell’Italia nel
secondo Dopoguerra;
o la frammentazione del settore infrastrutturale, una proprietà, spesso,
ancora pubblica e la necessità di nuove privatizzazioni;
o la carenza di finanza pubblica;
o l'opportunità di dar vita a "campioni nazionali", specializzati nei vari
settori infrastrutturali, sul modello dei grandi player italiani ed esteri;

… è sorta l’idea di F2i, cioè di un Fondo, privato ma istituzionale, che
aggregasse infrastrutture esistenti in filiere, ed utilizzasse i fondi
derivanti dalla gestione di tali asset per permetterne lo sviluppo.
39


– F2i, con una raccolta di 1.852 M€, è il più grande Fondo operante in Italia
ed il maggior Fondo infrastrutturale del Mondo dedicato ad un solo Paese
(country fund).

– Recentemente F2i ha effettuato il first closing di un secondo fondo, che
ha già raccolto 575 M€ (target finale: 1.200 M€).

– F2i è stato creato, quale strumento privatistico ma istituzionale, da
sponsor di elevato standing, che hanno contribuito ad affermarne la
salda reputazione:
o il Governo tramite la CDP
o le principali banche italiane (Unicredit, Intesa SanPaolo)
o un’importante banca straniera (Merrill Lynch – BoA)
o i network delle Fondazioni ex-bancarie e delle Casse di Previdenza
private
o assicurazioni vita e fondi pensione

40

Investitori F2i ripartiti per categoria
Categorie (FONDO I) N. Invest. Ammontare % sul Fondo
sottoscritto
Banche 7 593 M€ 32,02%
Casse Previdenziali 13 487 M€ 26,30%
Fondazioni 26 439 M€ 23,70%
Assicurazioni 4 175 M€ 9,45%
Istituzioni finanziarie pubbliche (CDP) 1 150 M€ 8,10%
Management SGR / Sponsor 1 8 M€ 0,43%
Totale 52 1.852 M€ 100,00%

Categorie (FONDO II) - First closing N. Invest. Ammontare % sul Fondo
sottoscritto
Banche 2 200 M€ 34,78%
Casse Previdenziali 2 90 M€ 15,65%
Fondazioni 6 185 M€ 32,17%
Istituzioni finanziarie pubbliche (CDP) 1 100 M€ 17,39%
Totale 11 575 M€ 100,00%

F2i, sia per missione che per la natura istituzionale dei propri
investitori, persegue partecipazioni di lungo termine con logica
industriale. 41

F2i ha dato vita a 7 filiere, che compongono un Gruppo strutturato,
impegnando quasi 2.182 M€ (90% della raccolta totale). Impegnato
Fondi 1+2
75% F2i 85,1%
ERG
Reti Italia
Gas

100% 2iGas 436,5 20,0%
100%
G6

100% F2i Rete Idrica 40% Mediterranea
Acqua

Italiana delle Acque
272,9 12,5%
40% RIE Parma
49,0% Iren Ambiente
Aeroporti Ambiente

100% F2i
Ambiente
240,0 11,0%
60,0% TRM

100% F2i 70% GESAC
Aeroporti
1
69,3% SAGAT 749,41 34,3%
44,3% SEA
87,2% Metroweb

100,0% Metrobit
TLC

Metroweb
53,8%
Italia
242,9 11,1%
Brescia

85,0% Saster Net
Rinnovabili

15,9% Alerion CP
100% F2i Energie 129,5 5,9%
Rinnovabili
49,8% HFV

Trasporti 26,3% Infracis 53,5 2,5%

1
Per SAGAT si considerano compresi tutti gli 2.124,7 97,4%
Dismissioni 31,7 1,5%
impegni fino al 2014 (acquisto quote degli Costi di gestione fondi 25,3 1,2%
altri soci privati) TOTALE IMPEGNATO 2.181,7
% su raccolta 89,9% 42

F2i opera come una vera “public company”: ogni progetto è intrapreso
con l’obiettivo di creare una filiera nello specifico comparto, favorendo
la collaborazione tra le partecipate e l’integrazione delle reti
infrastrutturali gestite:
ENEL Rete Gas Costituire un importante gestore indipendente di reti per la distribuzione
GAS 2i Gas (ex E.On Rete) del gas e fungere da soggetto aggregatore in un settore in fase di
G6 Rete Gas concentrazione. Prefigurare indipendenza tra vendita e distribuzione.

Promuovere, insieme ad Iren, la crescita di un leader nazionale, sul
TRM
AMBIENTE modello di Veolia, che operi secondo le best practice europee, in un
Iren Ambiente settore ancora molto frammentato e bisognoso di sviluppo.

Mediterranea delle Creare un “campione nazionale” in un settore strategico per il Paese,
ACQUA Acque che necessita di grandi investimenti per l’ammodernamento degli
Rete Idrica Parma impianti esistenti. Ciò nonostante la demagogia del referendum 2011.

GESAC Costituire un punto di aggregazione in un settore caratterizzato da forte
AEROPORTI SEA frammentazione, da preoccupante, distorsiva dominanza “low cost”, da
SAGAT proprietà prevalentemente pubblica, senza strategia.

Metroweb
Favorire lo sviluppo della Fibra Ottica nelle zone più popolate e
TLC SasterNet
MetroBit, Brescia sviluppate del Paese.

Due presenze indipendenti, e autorevoli per azionariato e managerialità,
Alerion gestione. Oggi il settore delle Energie Rinnovabili è colpito da
RINNOVABILI HFV provvedimenti contraddittori che hanno bloccato lo sviluppo futuro in
Italia.

Entrare nel settore autostradale, piuttosto chiuso, e proporsi come
AUTOSTRADE Infracis stakeholder di riferimento per società caratterizzate da azionariati
pubblici molto frammentati. 43


− In pochi anni, F2i ha offerto un modello al mondo delle infrastrutture in
Italia, dando vita ad un Gruppo strutturato di aziende, di filiere di
aziende, che si propongono, ciascuna, come benchmark nel proprio
settore.

− Le società nelle quali F2i detiene la maggioranza, o un importante ruolo
di governance, hanno registrato nel 20111:
o Fatturato aggregato: 1.608 M€
o EBITDA: 650 M€ (EBITDA Margin: 40%)
o Dipendenti: 8.550
o Investimenti: 593 M€ (91% EBITDA)

Nel 2011 le partecipate di F2i hanno investito oltre il 90% dell'EBITDA.
Nessun sistema infrastrutturale investe un così alto livello di EBITDA!
1
Dati aggregati di preconsuntivo 2011. Si riferiscono a: ERG, 2i Gas, G6 Rete, Alerion CleanPower, HFV,
Mediterranea delle Acque, GESAC, SEA, Metroweb, SasterNet e SAGAT.
44


Peraltro, grazie ad F2i, importanti asset, che erano finiti in mani straniere,
sono ritornati, con i loro cash flow, sotto il controllo italiano:

− E.On Rete Gas

− Gesac

− G6 Rete

− Metroweb

45

F2i nasce come uno strumento di investimento, privato ma istituzionale, per
aggregare le infrastrutture esistenti in filiere, in modo da assicurare alle
partecipate:

– efficienza operativa;

– gestione finanziaria equilibrata, evitando l’impoverimento delle
società con indebitamenti esagerati e maxi-dividendi straordinari;

– focus sullo sviluppo, grazie al reinvestimento di buona parte dei
cash flow generati nel potenziamento degli asset e delle reti
gestite.

In un periodo in cui la finanza pubblica è una risorsa estremamente
scarsa, il gap infrastrutturale – quantitativo e tecnologico – può essere
colmato con il moderno modello di finanza proposto da F2i: utilizzare
le risorse derivanti da una gestione efficiente delle infrastrutture
esistenti per finanziare lo sviluppo di nuove opere.

46

Un esempio di finanza moderna: il ruolo di F2i Esempi di filiere
Alcuni esempi concreti di come F2i opera per aggregare asset
infrastrutturali sono le filiere della distribuzione del gas, degli aeroporti e
delle reti in fibra ottica.
− Il Gruppo F2i Reti Italia è nato dopo le acquisizioni di ENEL Rete Gas (2009), di
GAS E.On Rete (oggi 2i Gas - 2010) e, recentemente, di G6 (ex Gruppo GdF – 2011).
− Con l’aggregazione di 3 importanti reti, in appena 2 anni F2i Reti Italia è
diventato, per quota di mercato, il secondo player nazionale, in un settore
ancora molto parcellizzato (oltre 250 operatori).
F2i Reti Italia
• Rab (M€): 2.684
• Ricavi (M€): 605
• EBITDA (M€): 326 (54%)
54%
• Investimenti (M€): 189
dell’EBITDA
• Dipendenti (#): 2.112
• Clienti (#): 3.820.000
• Rete gestita (km): 56.833
• Concessioni (#): 1.970

Le dimensioni del Gruppo consentono di sostenere importanti investimenti, a vantaggio
di sviluppo, ammodernamento, efficienza e sicurezza della rete. L’assenza di conflitti di
interessi assicura trasparenza (in particolare nella misura) nei confronti degli utenti.
Tale impegno determina una qualità del servizio riconosciuta e premiata dall’authority! 1
1
Nel 2010, F2i Reti Italia ha ricevuto dall'AEEG il 50% del monte incentivi per recupero della sicurezza, a fronte di una quota di
47
mercato del 17% (cfr. back-up).

Esempi di filiere

GAS
− Il Gruppo F2i Reti Italia ha rappresentato il principale fattore di
novità nel settore della distribuzione del gas negli anni 2000,
favorendo e guidando il processo di concentrazione del mercato.

− Le acquisizioni effettuate hanno, peraltro, permesso di riportare in
mani italiane reti strategiche per il Paese, prima controllate da
aziende straniere.

− È nei fatti, come la presenza di un grande operatore
indipendente, con solidi investitori alle spalle, possa
apportare significativi benefici al settore, favorendo
l’efficientamento e l'evoluzione tecnologica della rete.

− F2i Reti Italia mira a consolidare il ruolo di grande operatore
indipendente nella distribuzione del gas, in grado di costituire un
benchmark - per sicurezza, trasparenza e investimenti – verso
le authority e verso l’intero settore.

48

Esempi di filiere
− A fine 2010 F2i è entrata nel settore aeroportuale con l’acquisizione del
AEROPORTI 70% di GESAC, società che gestisce l’aeroporto di Napoli-Capodichino,
grazie ad una concessione valida fino al 2043.

− GESAC è stata costituita nel 1980 su iniziativa del Comune e della
Provincia di Napoli e dell’Alitalia. Nel 1997, a seguito del processo di
privatizzazione, gli Enti Pubblici hanno ceduto una partecipazione del 70%
al Gruppo britannico BAA (successivamente acquistato dal Gruppo
spagnolo Ferrovial).

− La società ha sostenuto, negli ultimi anni, un importante piano di
investimenti per lo sviluppo infrastrutturale dell’aeroporto (oltre 190 M€ le
Capex cumulate dal 1998 al 2009, a fronte di utili netti cumulati per 47,6
M€), in parte finanziato con fondi pubblici (63 M€) e in parte autofinanziato.

− Nel quadriennio 2009-2012 sono stati realizzati investimenti per ca. 65
M€.

− Nel 2011 Gesac ha gestito un traffico passeggeri di 5,8 M/pax,
impiegando ca. 300 dipendenti.

49

Esempi di filiere
− A fine 2011 F2i ha acquistato, dal Comune di Milano, il 29,75% delle quote
di SEA, società che dal 1948 gestisce il sistema aeroportuale milanese
AEROPORTI (Linate e Malpensa). A fine 2012, inoltre, F2i ha acquistato un'ulteriore
partecipazione del 14,56% dalla Provincia di Milano.
− L’attuale Convenzione, di durata quarantennale, è stata sottoscritta con
ENAC nel 2001.
− SEA e le società del Gruppo garantiscono tutti i servizi e le attività
connesse, quali l'approdo e la partenza degli aeromobili, la gestione della
sicurezza aeroportuale, le prestazioni di handling passeggeri e merci, i
servizi commerciali.
− Il sistema aeroportuale milanese è situato in una delle aree europee a
maggiore sviluppo economico (il PIL della Lombardia supera il 20% di
quello nazionale) e rappresenta anche un ponte tra il Mediterraneo e
l'Europa continentale.
− Il sistema milanese ha registrato nel 2011 un traffico di 28,4 milioni di
passeggeri, 310.000 movimenti aerei e 470.000 t di merci in transito.
− Il fatturato sfiora i 580 M€ (utile netto 54 M€); vengono impiegati oltre 5.000
dipendenti.
− I piani di sviluppo prevedono investimenti per ca. 600 M€ entro il 2015
(aumento della capacità e realizzazione della terza pista a Malpensa,
50
ampliamento dell’area Cargo, ecc.).

Esempi di filiere
− A fine 2012 F2i ha acquistato, dal Comune di Torino, il 28% di SAGAT, che
dal 1956, gestisce l'aeroporto di Torino "Sandro Pertini". F2i ha, inoltre,
AEROPORTI acquistato un'ulteriore quota della società (24,4%), da Sintonia (Gruppo
Benetton), diventando, così, l'azionista di maggioranza assoluta di SAGAT.
Sono, infine, previsti ulteriori acquisti dai soci privati entro il 2014, per una
quota complessiva del 69,3%.
− SAGAT ha in gestione l'aeroporto di Torino fino al 2035.
− L’aeroporto di Torino si colloca in una regione (Piemonte) tra le più ricche
d’Italia, in particolare la quinta per valore del PIL (ca. 124 Mld €, 8% del
totale nazionale), la quarta per esportazioni (10% del totale nazionale), la
sesta per numero di abitanti e la seconda per superficie.
− La forte vocazione sia business sia turistica del Piemonte ed il basso
rapporto passeggeri/abitanti provincia (1,6x vs. 2,4x medio nazionale)
prospettano all'aeroporto un solido potenziale di sviluppo.
− Nel 2011 l'aeroporto ha totalizzato un traffico di 3,7 mln di passeggeri
(crescita media annua 2000-2011: +2,5%).
− Il fatturato sfiora i 64 M€ (utile netto 3,6 M€) e, in termini di marginalità,
l'azienda è un benchmark in Italia (EBITDA/pax di 4,2 € vs. 2,4 della media
nazionale). Vengono impiegati ca. 410 dipendenti.
− SAGAT detiene importanti partecipazioni negli Aeroporti di Bologna e
51
Firenze.

Esempi di filiere

AEROPORTI − F2i ha avviato la filiera aeroportuale entrando in società con particolari
know-how e track record e con ampie prospettive di crescita:
o con Gesac, F2i "ha riportato in Italia" gli importanti cash flow prodotti dalla
società, per destinarli alla crescita e allo sviluppo;
o con SEA e SAGAT, F2i ha colto l’esigenza degli Enti Locali di vendere
asset strategici per il Paese per ridurre i propri debiti, evitando, anche in
questo caso, che finissero in mani straniere;

− insieme, nel 2011, le 3 società hanno gestito 37,9 Mpax, oltre il 25% del
totale nazionale;

− l’obiettivo, di lungo periodo, è promuovere lo sviluppo, infrastrutturale e
di business, la razionalizzazione, ed il conseguimento di adeguati livelli di
redditività, con benefici anche sull’indotto e sul tessuto socio-
economico;

− F2i sta perseguendo una strategia di investimento volta alla creazione
di un network di aeroporti: dunque, una strategia di “rete nazionale”
anzichè di “pista”, che favorisca un processo di aggregazione, la
soppressione di scali inutilizzati e l'offerta di un format aeroportuale
riconoscibile, moderno e di qualità.
52

Esempi di filiere
− Metroweb, nata nel 1997, è la società, controllata da F2i, che possiede la
TLC più grande rete urbana in fibra ottica a livello europeo, con infrastrutture
(dotti) per ca. 3.640 km (corrispondenti a ca. 426.000 km di fibra).

− La società opera come dark fibre provider (fornitore di fibra spenta),
affittando l’infrastruttura ad operatori TLC che provvedono poi,
autonomamente, ad implementare i propri servizi di connessione a valore
aggiunto.

Catena del valore nel settore della fibra ottica
Telecom Operators and Service Providers End Users

Wireline - Business
Infrastructure Dark Fibre Connectivity WEB IP-TV
Wireless Residential

− Metroweb ha generato nel 2011 ricavi per ca. 56 M€, con una marginalità
operativa dell'80% ca.. La società occupa 34 dipendenti.

− L’utenza di Metroweb, attraverso Fastweb, è stata, inizialmente, di tipo
business. Successivamente, anche grazie ai professionisti, che si sono
dotati di connessioni domestiche veloci per l’home working, l’offerta si è
estesa all’utenza consumer. 53

Esempi di filiere

TLC F2i e Metroweb stanno lavorando per aggregare altri fibre
provider presenti sul territorio italiano, sviluppare nuovi tratti di
rete e dotare l'Italia di una infrastruttura moderna e strategica, a
partire dalle città più sviluppate economicamente.

A tal proposito, infatti, nel 2012 F2i ha:

–acquisito, dal Gruppo IREN, l'85% di SasterNet, proprietaria della
rete a fibra ottica della città di Genova;

–costituito una nuova società, Metrobit, per la cablatura
"verticale" degli edifici di Milano;

–coinvolto nel progetto la Cassa Depositi e Prestiti, attraverso il
Fondo Strategico Italiano, che apporterà altre risorse fresche ed
ulteriore "peso istituzionale" all'iniziativa;

–lavorato per acquisire altre reti in fibra già esistenti in Italia (ad es. a
Brescia).

54

Conclusioni
− Le infrastrutture sono state, per decenni, il motore dello sviluppo
economico italiano.

− L'atteggiamento anti infrastrutturale e la conseguente asfissia
decisionale, che hanno colpito l’Italia negli ultimi decenni, rafforzate dalla
crisi della finanza pubblica, hanno determinato un regresso del nostro
Paese, specialmente nei confronti dei principali partner europei.

− L'evoluzione proprietaria, da pubblica a privata, iniziata con le grandi
privatizzazioni degli anni '90, è rimasta incompiuta, provocando la
frammentazione dei mercati e l'inefficienza di talune gestioni.

− Queste carenze hanno limitato e, in alcuni casi, arrestato bruscamente
lo sviluppo delle infrastrutture e, con esse, dell'intera economia nazionale.

− Oggi l’Italia ha molto da fare per recuperare il terreno perduto: è
necessario colmare il gap delle infrastrutture, che rappresentano il
tessuto connettivo di ogni economia moderna.

56

Conclusioni
− Per funzionare correttamente, le infrastrutture devono essere
realizzate e gestite come reti. Devono, cioè, svilupparsi ed essere
coordinate tra loro in modo razionale: la loro gestione deve essere
effettuata in ottica di "sistema Paese" invece che di "campanile" o di
speculazioni finanziarie.

− Anche in Italia, come negli altri grandi Paesi, è necessario dar vita a
"campioni nazionali" nei vari settori infrastrutturali, che assicurino
efficienza e trasparenza nella gestione degli asset.

− Per far ciò, è necessario attivare un "capitalismo istituzionale" che
disponga dei capitali necessari per lo sviluppo delle reti
(eventualmente avvalendosi di strumenti innovativi, quale il "project
financing" o i "project bond"), che finanzi la nascita di grandi public
company di settore e ne assicuri l'indipendenza gestionale.

57

Conclusioni

F2i ne è un esempio in Italia. Una vera «public company» che è riuscita
ad avviare un sistema di reti infrastrutturali (capaci di interagire tra
loro per far crescere il Paese) ottimizzandone la gestione e curandone
lo sviluppo.

– Il Fondo ha praticamente esaurito la propria dotazione in anticipo sul
termine minimo dell’investment period.

– Tutto ciò è avvenuto pur avendo operato con cautela, al fine di evitare
operazioni affrettate, in un momento di forte incertezza e di progressivo
aggravamento della crisi internazionale.

Questo risultato ha spinto F2i a lanciare un nuovo Fondo, per
proseguire la propria opera.
58

Conclusioni
− In particolare, il nuovo Fondo (già attivo ed impegnato per quasi il 60% di
quanto raccolto al primo closing) permette ad F2i di:

o rafforzare la propria presenza nelle partecipazioni già in
portafoglio (aumenti di capitale a supporto dello sviluppo, acquisto
quote di altri soci, ecc.);

o intervenire con nuovi investimenti nelle filiere già avviate;

o avviare nuove filiere, approfittando anche delle opportunità di
investimento determinate dall’attuale situazione economico-
finanziaria del Paese;

per proseguire il processo di creazione di Gruppi leader
nel proprio settore e finanziare lo sviluppo delle
infrastrutture nazionali.

59

Back-up
Aeroporti
– I grandi scali europei hanno subìto, negli ultimi anni, importanti lavori
di ampliamento e ristrutturazione:
o Aeroporti spagnoli:
• Madrid Barajas: nel 2006 è stato aperto il Terminal 4, che ha elevato la capacità
dell’aeroporto da 45 a 70 Mpax/anno. Il tutto in 4 anni;

• Barcelona El Prat: nel 2009 sono terminati i lavori di ricostruzione del Terminal 1,
che hanno portato la capacità a 55 Mpax/anno. È in corso la realizzazione di un
satellite del Terminal 1 (T1S), che innalzerà la capacità a 70 Mpax.

o Paris Charles de Gaulle è in continua evoluzione:
• nel 2008 sono stati completati i lavori di ristrutturazione del Terminal 2, che, tra l’altro,
hanno comportato la costruzione di un nuovo sub terminal dedicato all’area Schengen
(2G) e la trasformazione del sub terminal 2E in area ad elevata sicurezza;

• a partire dal 2008 – e fino al 2015 – è in corso il rinnovamento dei subterminal (2A,
2B, 2C e 2D), mentre nel 2012 sono iniziati i lavori di costruzione del satellite S4, che
avrà una capacità di 7,8 Mpax e ospiterà i voli a lunga percorrenza di Air France;

• infine, è prevista la realizzazione di un nuovo terminal (T4) da 30 Mpax, che dovrebbe
essere parzialmente operativo (per 9 Mpax) dal 2024.

61

Back-up
Aeroporti
o Frankfurt Fraport: il Terminal 2 è stato aperto a metà degli anni ‘90.
L’aeroporto, la cui capacità attuale è di ca. 60 Mpax, si sta preparando
per la prevista crescita del traffico (90 Mpax al 2020 vs. 56 Mpax del
2011):
• ad ottobre 2011 è stata inaugurata la 4a pista dell’aeroporto;

• ad ottobre 2012 sono terminati i lavori di espansione del Terminal 1, che hanno
incrementato la capacità di 6 Mpax/anno;

• nel 2013 dovrebbero iniziare i lavori di costruzione del Terminal 3 (+25 Mpax/anno).

62

Back-up
Rigassificatori
− La mancanza di pianificazione, che si traduce in ardui processi autorizzativi,
fa continuamente perdere al Paese importanti opportunità:

o dopo ben 11 anni di interminabili iter autorizzativi e ca. 250 M€ già spesi, a
marzo 2012 l'inglese British Gas ha abbandonato il progetto di realizzazione
del rigassificatore di Brindisi. Nonostante il progetto avesse già ottenuto la
VIA (nel 2010), infatti, dopo ca. 2 anni il processo autorizzativo non accennava
a chiudersi, per l'opposizione degli Enti Locali che non rilasciavano i necessari
permessi. L'impianto, con una capacità di 160.000 mc, prevedeva un
investimento di 800 M€, 1.000 posti di lavoro durante i 4 anni di
costruzione e 250 a regime;

o anche nel caso del rigassificatore di Zaule – Trieste, l'Italia rischia di perdere
un importante investimento straniero. La spagnola Natural Gas Fenosa è
impastoiata da oltre 7 anni in un processo autorizzativo che non accenna a
chiudersi. Al momento è il Comune che si oppone al progetto, incurante dei
benefici per il territorio (500 M€ di investimenti, 4.500 posti di lavoro
durante la costruzione, 390 a regime, tra addetti diretti e indotto).

63

Back-up
Rigassificatori
− A Livorno sono previsti addirittura 2 impianti:
o quello onshore, promosso da Edison, Bp e Solvay, è stato osteggiato per
lungo tempo dalla Regione Toscana, che ne aveva già autorizzato un secondo
(cfr. sotto). Ultimamente la Regione si è dichiarata disponibile a riesaminare il
progetto, ma Edison, impegnata in una riorganizzazione aziendale, non
sembra, al momento, interessata;

o quello offshore, realizzato da IREN ed E.On., dovrebbe, finalmente, entrare in
esercizio nel 2013, ma con un investimento doppio rispetto al previsto (600 M€
vs. 300 M€ stimati nel 2002), lievitato anche a causa di un processo
autorizzativo durato 8 anni e che ha coinvolto ben 25 enti!

− Dopo una serie interminabile di ricorsi da parte delle associazioni ambientaliste, il
Consiglio di Stato, a luglio 2011, ha dato il via libera alla realizzazione del
rigassificatore di Porto Empedocle, promosso da ENEL. L'impianto prevede un
investimento di 800 M€ e l'impiego di 1.000 addetti durante la fase di
costruzione (4 – 5 anni) e di 120 a regime. La costruzione sarebbe dovuta iniziare
a settembre ma, nel frattempo, l'ENEL ha dovuto tagliare, a livello di Gruppo, il
piano investimenti (per problemi legati al rating del debito), e l'inizio dei lavori è
stato rinviato di un anno. Il cantiere è stato aperto a ottobre 2012.

L'indecisione provoca la fuga dei capitali (italiani e stranieri), perfino in
un momento di crisi, in cui ce ne sarebbe enorme bisogno!
64

Back-up
Esempi di filiere
− Le dimensioni del Gruppo consentono di sostenere importanti
investimenti, a vantaggio di sviluppo, ammodernamento, efficienza e
GAS
sicurezza della rete:
Investimenti M€ Benchmark €/cliente

54% Gruppo
189 dell’EBITDA ~49
F2i Reti Italia

108 Altri operatori ~47
93

ERG + + +

65

Back-up
Esempi di filiere
− L’assenza di conflitti di interessi assicura trasparenza (in particolare
GAS nella misura) ed efficienza nei confronti degli utenti:

Rete ispezionata (%) Tempo medio effettivo di pronto intervento
Anno 2010

Enel Rete Gas 78%

Hera 77%

Richiesta AEEG 60’
A2A 63%

Media
Iren 57% Italia: 55%

G6 Rete Gas 54% Gruppo
~30’
F2i Reti Italia
Eni (Italgas) 41%

E.On Rete 36%

Toscana Energia 29%

Fonte: AEEG
66

Back-up
Esempi di filiere
− L’impegno negli investimenti determina una qualità del servizio
GAS riconosciuta e premiata dall’authority!

Premi distribuiti da AEEG per recuperi sicurezza (1)
(k€)
% incentivi su % quota di
totale mercato

2.311 379 273 2.963 50% 17%

1.314
22% 23%

696
12% 2%

114 2% 6%

Altri 844 14% 52%

(1) Include gli incentivi distribuiti nel 2010 per numero di misure di odorizzazione e per numero di dispersioni della rete
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