Freedom ERP / Stok Yönetimi ve Rekabet Parametreleri

Stoğunuzun 6 rekabet parametresi ile GİZLİ İlişkisi

Stoğunuzun
6 rekabet parametresi ile
GİZLİ İlişkisi
ve
Yol Haritanız

Ürün
Mühendisliği

Kalite

Zamanında
Teslimat

Stok
Yönetimi

Kısa Teslim
Süresi

Düşük
Maliyet

Birim Başına
Yatırım

Hazırlayan : Cengiz Pak, 2014

Temel Teknoloji / Freedom ERP
www.temelteknoloji.com.tr
Freedom ERP / Temel/Teknoloji ERP ... www.temelteknoloji.com.tr
Temel Teknoloji Freedom tarafından ücretsiz olarak dağıtılmaktadır


Stoğunuzun
6 rekabet
parametresi ile
GİZLİ İlişkisi

Hazırlayan
Cengiz Pak, 2014
©2014 CengizPak
Lütfen bu dökümanın hiç bir kısmını çoğaltarak dağıtmayınız,
herhangi bir alıntı yaptığınızda ise lütfen kaynak belirtiniz. Bu
sayede dökümanın hazırlanması için emek harcayan insanları
desteklemiş ve yeni çalışmaları için teşvik etmiş olacaksınız.
E-Posta adresim : cengiz@cengizpak.com.tr, web sitem ise
www.cengizpak.com.tr dir. Soru, öneri ve şikayetlerinizi bana
her zaman iletebilirsiniz, şimdiden teşekkürler.

Freedom ERP / Temel Teknoloji tarafından ücretsiz olarak dağıtılmaktadır

Temel Teknoloji / Freedom ERP ... www.temelteknoloji.com.tr


İçindekiler
Problemin Tanımı
Rekabetin Parametreleri
Üretimde geçen süre ve stok aynı şey dir !
Stok Azaltılmalı mı ?
Bu sorundan kurtulmak niçin kolay değil ?

Çözüme ulaşmanın yol haritası



Stok, bazılarına göre gereksiz bazılarına göre fazlasının zararı olmayan bir şey dir.
Bu yazımızın konusu, stoğun 6 rekabet parametresi olan “kalite, ürün mühendisliği,
düşük maliyet - yüksek marj, birim başına düşen yatırım, teslim tarihine
uyabilmek - zamanında teslimat, kısa teslim süresi” ile ilişkisini incelemek.

Nasıl bir
problem ile
uğraşıyoruz

6 * 4 * 4 = 96

Stok, girişler ile çıkışların farkıdır, kısacası “bir faaliyet sonucu
kalan dır”; dolayısı ile stoğun yönetimi , giriş ve çıkışın yönetimi
demektir.
Stok oluştuğu andan itibaren sadece depolama faaliyetlerinden ve
onların yönetiminden bahsedebiliriz. Uzun yıllar boyunca yapılan
çalışmalar ve yazılan bilgisayar programlarının büyük kısmı
depolama ve bu ortamdaki kayıt düzeni üzerine yoğunlaşmıştır.
Aslında giriş ile çıkışları % 100 yönetebilseydik stok diye bir
kelime bile olmazdı. Ancak biz stok ile 96 değişik konumda
karşılaşabiliriz. İşte ihtimaller ...

Stoğun varlığına aşağıda
gördüğünüz problemlere
karşı kendimizi
savunabilmek veya “o”
fonksiyonu
gerçekleştirebilmek için
ihtiyaç duyarız.

Stoğu bu 6 fonksiyon için,
genellikle 4 değişik formda
bulundururuz.

Stok, 6 değişik ihtiyacı 4
değişik formda ve 4 farklı
lokasyonda bulunarak
karşılar.

Stoğun 6 Fonksiyonu

Stoğun 4 Formu

Stoğun 4 Lokasyonu

Transit, Taşıma
Hız Dengeleme
Parti Büyüklüğü
Tahminler
Mevsimsel Etkiler
Beklenmedik Durum

Hammadde (RAW)
İmalat içi (WIP)
Ürün (F.G)
Tamir / Yedek parça

Satıcıda, Açık Sipariş
Fabrikamızda, Depomuzda
Yolda, Hareket Halinde
Satış Noktalarımızda

6

4

4



Nasıl bir problem ile uğraşıyoruz ?
Stoğu yönetebilmenizin yolu bu 96 noktanın kendinizce önemli olanlarını seçerek, onları
etkin yönetebilmekten geçer. Yönetilmeyen stoğun işletme üzerindeki etkisi bazen çok yavaş
bir süreç içinde ortaya çıkar. İşletmeler bu problemi fark ettiklerinde vakit epey ilerlemiş
olabilir.
Yönetilmeyen stok, önce firmanın temel rekabet parametrelerini tahrip eder. Bu tahribat
zamanla satışların azalması, maliyetin artması gibi kanallardan bilanço-yatırım karlılığınakit akış ölçeklerine yansır. İşletmeler, genellikle bu aşamada problemi sorgulamaya
başlar. Ancak çoğu yönetilmeyen stok dışında, daha kolay çözülebilecek bir başka sebep
bulur.
Bu çalışmada göstermek istediğimiz, stoğun parasal ölçek ile izlenemeyen, ancak firmanın
temel yaşam parametreleri üzerine etkisidir. Bunun için önce imalat içinde izlenebilecek 3
farklı yaklaşımın stok miktarı üzerindeki etkisini inceleyeceğiz.
En çok rastlanan ve yüksek stok yaratan senaryo
İşletmemizin lokal performans kriterlerine göre bir ürünü 1000 lik partiler ile üretmemiz
gerekiyor olsun.”
(Bunun bir çok nedeni olabilir, örneğin işlemlerin yapılacağı iş merkezlerindeki set-up
süreleri uzun olduğu için miktarı az işleri yapmanın ekonomik olmadığını düşünüyor
olabiliriz.)
Üretimin 5 aşamalı olduğunu ve aşağıda verilen süreler içinde gerçekleşeceğini düşünelim.
Buna göre ürünümüzün bitişi 111 gün sürecek, ilk ürün ise yaklaşık olarak 80. gün çıkacak
(OP-5’in başladığı gün).



Yukarıda da görüldüğü gibi son operasyon 80 . gün başlar ve 111 . gün biter. Dolayısı ile ilk
ürün en iyi şartlar ile (1000 lik partilerin hiç bir operasyon önünde beklemediği durumda)
80 . gün kapıdan çıkar ve 101 . gün tamamlanır. Yukarıdaki operasyon sıralaması Bitir-Başla
(Finish - To - Start) mantığındadır ve Set-Up işleminin bir kez yapılmasına dayanmaktadır.
Şimdi en başta varsaydığımız her operasyonda 1000 adet üretmeliyiz
kuralını biraz değiştirelim ve bazı operasyonlarda 250 adet olabileceğini
düşünelim.
Bu şekilde çalıştığımızda bazı operasyonlarda birden fazla Set-Up yapma ihtimali ortaya
çıkıyor, ancak operasyonlarımızdan 3 . hiç kesintisiz çalışmalı. Bunun nedeni, o
operasyonun aynı zamanda bu zinciri sınırlayan operasyon olması (hemen hemen her
zaman sınırlayan bir operasyon vardır).
Aşağıdaki sonuca göre ürünümüzün teslim süresi nerede ise yarıya indi (111 günden 60
güne); işletme içindeki stoğun taşınma süresi ise yaklaşık 95 günden 56 güne indi

16.gün

60.gün

8.gün

3. Overlapping yaklaşımı
Operasyonlarda işlem görecek parti büyüklüğünü değiştirmeden de teslim süresini
etkileyebiliriz. Aşağıda Bitir-Başla yöntemi yerine operasyonların paralel yapılması
(overlapping) halinde teslim süresinin 111 günden 80 güne indiğini görmekteyiz.

49.gün

80.gün

OP-5
OP-4
14.gün

OP-3
OP-2
OP-1



İmalatın içinde geçen zaman kısaldıkça toplam stoğunuz azalır
Bu yöntemleri incelememizin nedeni hangisinin daha iyi olduğunu tespit etmek veya
optimum parti büyüklüğü formülüne ulaşmak değil.
Göstermek istediğimiz firma içindeki stoğun bizim iş yapma biçimimizin bir sonucu
olduğudur.
Ortaya çıkan diğer önemli netice ise, imalat içindeki (üretim alanındaki) stok
miktarının doğrudan doğruya ürünlerin imalat içinde geçirdiği süreye orantılı
olmasıdır.
Yukarıdaki sonuç yeni bir bakış açısı ve kullanabileceğimiz yeni araçlar olduğunu
söylemekte.
Buna göre imalat alanı içinde hareket eden / etmeyen stoğu ve yarımamullerinin miktarını
azaltmak isteyenler bir nesnenin bu bölgeye girdikten sonra en çabuk şekilde oradan
çıkabilmesi üzerine plan yapmalıdır.



Rekabet parametrelerini sürekli olarak iyileştirebilmek ile stok yönetimi
arasında nasıl bir ilişki var ?
Acaba stok, görüldüğünden daha farklı bir şey mi?
Stoğun etkileri nereye kadar uzanıyor ?
Daha az stok ile çalışmak üstünlük sağlayacak mı?
Bu sorulardan sayfalar dolusu sorulabilir (EOQ - Economic Order Quantity formülünün
faydaları için dünyada 1000 e yakın eser vardır), ancak bunlarla kaybedecek zaman yok.
Şimdi rekabete bir başka gözle, bilanço ve nakit akış gözlüğümüzü bir kenara bırakarak
bakalım. Hedefimiz rakiplerimizden daha iyi olmak ve giderek farkı açmak.
Bugün sağlayacağımız ufak bir üstünlüğün geçen zaman ile Rekabet Gücümüzü
katlayarak arttırabileceğini düşünüyor ve bunun için kendimize sistematik bir
yol arıyoruz.

9
8

Rekabet Gücü

7
6
Fark

5
4
3
2
1
0
0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

zaman

Bugün sağlanan ufak bir üstünlük ve sürekli
iyileştirme zamanla çok büyük fark
yaratabilir.
Ve öyle bir an gelir ki rakibin bütün ümidi
tükenir ve kendisine sizi takip etmek yerine
başka bir yol aramaya başlar ...



Rekabetin 6 Parametresi
1. Kalite
2. Ürün mühendisliği
3. Düşük maliyet - Yüksek marj
4. Birim başına düşen yatırım
5. Kısa teslim süresi
6. Teslim tarihine uyabilmek - Zamanında teslimat
İlerlemeden önce kendimize şu soruyu soralım.
Rakibimizin bu özellikleri bizden daha iyi ve nakit akışı problemsiz ise bize
zaman içinde üstünlük sağlar mı sağlamaz mı?
Örneğin rakibimizin ürünü bizimkinden daha yüksek kalite standartlarına sahip ve bizim
fiyatımıza yakın bir fiyat ile satıyor ise her geçen gün bizim pazarımızdan müşteri
çalmayacak mı?
Veya daha yüksek marj ile çalışabiliyor ise (maliyeti daha düşük ise) daha esnek bir
fiyatlandırma yapabilecek ve zamanla bizi pazarın dışında bırakmayacak mı?
Bizden daha çabuk teslimat yapabiliyor ise, bu avantajını kullandığında bize verilen
siparişler azalmayacak mı?
Şimdi stok ile bu parametreler arasında olan ilişkiyi çözmeye çalışalım. Eğer başarabilirsek
önemli bir yol ve rota bulmuş olacağız.

Ürün
Mühendisliği

Kalite

Zamanında
Teslimat

Kısa Teslim
Süresi

Stok
Yönetimi

Düşük
Maliyet

Birim Başına
Yatırım



Parametre 1 : Kalite Hedefi ve Stok Seviyesi
1000 parçalık (5 operasyonlu) siparişimizin ilk operasyonunda bir hata yapılmış olsun. Bu
hata eninde sonunda yakalanacaktır… Ancak ne zaman ?
Yapılan hatanın birinci operasyonda gerçekleştiğini ve son operasyonda tespit edildiğini
düşünün, hatanın üzerinden ilk yönteme göre 80, ikinci yöntemde 16, 3. yöntemde ise 49
gün geçmiş olacaktır.
Hata ne kadar geç tespit edilir ise geriye dönüp hatanın sebeplerini bulmak güçleşecek,
düzeltilmesinin bedeli ağırlaşacaktır.
Örneklerimiz arasında sadece ikincisinde hata son operasyonda bulunduğunda henüz ilk
operasyon bitmemiş durumda. Bu sayede tüm süreci hızla gözden geçirmek, hatanın gerçek
sebebini bulmak çok daha kolay. Aynı zamanda hatamızı düzeltme maliyeti çok daha düşük.
Ürünün kalitesini arttıran, aynı zamanda firmamızın kalite maliyetini
düşüren senaryo görüldüğü gibi düşük stok senaryosu.
Üretim esnasında yapılan hatanın yakalanamadığını ve ürünümüzün dağıtım zinciri içinde
gezinmeye başladığını düşünelim (zaman zaman gazetelerde xxx markası ürünlerini geriye
alıyor veya ücretsiz olarak servis istasyonlarına çağırıyor diye çıkan haberleri hatırlayın). Bu
duruma yüksek stok ile yakalanırsanız sonuç bir felaket olabilir; küçük partiler ile çalışan ve
pazara hızlı reaksiyon gösterebilen bir firma ise bu durumdan daha az etkilenir.
Sonuç olarak düşük stok seviyesi ile çalışan bir firma rekabetin ilk
parametresi olan “kalite” alanında rakibine göre daha avantajlı olacaktır.

16.gün

60.gün

8.gün

Hata Oluştu Hata Tespit Edildi
(henüz birinci operasyon devam ediyor)



Parametre 2 : Ürün Mühendisliği ve Stok Seviyesi
Ürün mühendisliğinin temel amacı daha iyi ürünleri başkalarından daha önce pazara
sunabilmek ve avantaj sahibi olmaktır. Ancak yüksek stok ile çalışan firmalar bu avantajı ele
geçirseler bile faydalanamaz; çünkü onlar, önce deposunda olanı satmak zorunda.
Bu noktada örneğimize geri dönelim. A firması ilk yöntemi, B firması ise ikinci yöntemi
izleyerek üretim yapıyor olsun, ve her ikisi de aynı gün aynı miktarda birbirine çok benzeyen
ürünlerinin imalatına başlamış olsun.
İmalat başladıktan 30 gün sonra her iki firmanın mühendisleri önemli bir dizayn değişikliği
tasarlasınlar, buna göre maliyet % 20 düşüyor olsun. Bu değişikliğin bir sonraki üretim
partisinde değerlendirileceği planlansın.
B firması, üretimini 60. gün tamamlayacak ve bunları satmaya başlayacak; A firması ise
henüz 3 numaralı operasyonda ve hala daha önünde 51 gün var (A firması 111. gün üretimi
tamamlayacak).
B firması yakaladığı avantajın farkında ve derhal ikinci partinin üretimine yeni dizayn ile
başladı; 60 gün sonra diğer bir deyimle 120. gün yeni ürünü daha düşük fiyata piyasaya
sürecektir. Bu sırada ise A firması hala daha eski teknoloji ve daha pahalı olan ürününü
satmaya çalışıyor olacak.
Sizce bu işin sonu nereye varır...
Geçmişte büyük bilgisayar şirketlerinin üretim – depo - bayii stokları
onların yeni ürünleri pazara sunmalarını yavaşlatmış ve pazardan
çekilmelerine sebep olmuştu. Yerlerini sipariş ettiğiniz bilgisayarı sizin için
üreten şirketler aldı.
B firması yeni ürünü ile piyasaya
çıkıyor, A firması ise henüz eski ürünü
satıyor.

30 . gün ... Her iki firma yeni
dizayn yapıyor

60. Gün

111. Gün

B firması

A firması



Parametre 3 : Düşük Maliyet / Yüksek Marj ve Stok Yönetimi
Bir ürünü rakiplerimizden daha ucuza üretip daha fazla kazanmak bize büyük avantaj
sağlayabilir. Ancak bunun işe yaraması için diğer rekabet faktörlerinde de mücadele
edebiliyor olmalıyız.
Örneğin teslim süremiz rakiplerimizden daha uzun ise maliyet avantajımızı kolaylıkla
kaybedebiliriz. Çünkü bu durumda satış bölümümüz rekabet edebilmek için kısa teslim
süreleri vermek zorunda kalır ve biz de bu sorunu büyük ihtimalle fazla mesailer ile
çözmeye çalışırız. Bunun sonucunda planlanan maliyet ile gerçekleşen farklı olacaktır.
Teslim tarihi ile ilgili her problemde ekstra para harcarız, sonuçta yetişiriz yetişemeyiz
ama bu işler bize planlanmayan masraflar açar ve marjımız azalır.
Üretim içi stoğumuzun yüksekliği ile üretimde geçen süre doğrudan orantılı olduğuna göre,
bu stok fazla mesailerin nedenlerinden biri haline geliyor. Tam bu noktada bir başka fasit
daire var, süre uzadıkça stok artıyor, stok arttıkça süre uzuyor.
Müşterilerimizi ilgilendirmeyen bu durumun bedelini ise biz ödüyoruz, tabii sadece bir yere
kadar. Sonra iş kendiliğinden çözülüyor, sipariş iptalleri yaşamaya başlıyoruz.
Bir Murphy kuralına göre “ne kadar iyi planlarsak planlayalım, ne kadar
güvence süresi koyarsak koyalım bir siparişi zamanında bitirmek için fazla
mesai gereklidir”.
Ancak gerçek hayat bu kadar da kontrol dışı değil; eğer gecikmelerimizin
gerçek nedenlerini yok etmeye uğraşırsak, Murphy kuralları başkaları için
çalışacaktır.

Yüksek
Çalışma
Stoğu

Uzayan
Teslim
Süresi

Daha
Yüksek
Çalışma
Stoğu

Daha
Uzun
Teslim
Süresi

Sipariş İptalleri
veya ek tavizler.



Parametre 4 : Birim Başına Düşen Yatırım ve Stok Yönetimi
Ayın sonu yaklaştıkça hedefi yakalayabilmek için bir yarış başlar, fazla mesailer artar,
genellikle son aşamada yer alan iş merkezlerinde kapasitenin yetmediği gündeme gelir.
İhtiyaç duyulan kapasite ihtiyaç duyulan zamanda elimizde yoktur. Bu sorunu yaşamayan
üretici hemen hemen yok gibidir.
Buna Ay Sonu Sendromu diyoruz, raporlama döneminin boyu ne olursa olsun
genellikle dönem içinde davranış aynı kalır. Raporlama döneminin ilk yarısında işletme
içinde verilen kararlar tezgah zamanlarının daha iyi ! kullanımına dönük olarak iş
birleştirme yapılmasına, boş kalınmamasına ve birim zamanda en çok üretimin
yapılmasına göre verilir… Dönem sonu yaklaştıkça ise bu düşünce biçiminin yerini
“sevkiyat hedefini tutturmak” alır.
Tezgah ve İş Merkezlerinin zamanını daha iyi kullanmak !
Birim maliyeti düşürmek için “gereğinden fazla” üretmek herhalde insanlık tarihi kadar eski
bir olay. Ancak bu durumda kapasitemizi çabuk paraya dönüşmeyecek olan malzemelere
yatırmış olmuyor muyuz ? Sonra da ay sonu bir bütçemiz olduğunu hatırlayıp geriye kalmış
olan gücümüzü kapıdan en fazlasını çıkartmak için kullanıyoruz.

Ay Sonu
Sendromu
yaşayan şirketler
bütçelerini
tamamlamak için
bir sonraki aydan
birkaç gün alıyor
olabilirler !

Sevkiyatlar

Fazla mesailer, ekstra makine yatırımı için konuşmalar ve düşen yatırım karlılığı.

0

1

2 Ay...

Ay Sonu Sendromu yaşayan şirketlerde sevkiyatların grafiği testere dişine benzer. Genellikle
son 10 gün içinde aşırı hızlanır.
Bu olayın defalarca tekrarının sebebi, firmanın akışı dengelemek yerine kapasiteyi
dengelemek yönünde adımlar atması; bunun sonucununda da dönem içindeki kapasitesinin
bir kısmını fazla stok yaratmak için kullanmasıdır.



Parametre 5 : Kısa Teslim Süresi ve Stok Seviyesi
Kısa teslim süresi ile çalışan firmalar her zaman daha avantajlıdır, pazar paylarını
arttırabilir, fiyatlarını bile daha yüksek tutabilirler. Fakat bunu başarabilmek için ne
yapılmalıdır, acaba çalışma stoğumuzu arttırıp hazır beklemek bir çözüm mü?
Bu konuyu uzun uzun tartışmak belki mümkün ama önce ana kuralları hatırlamakta yarar
var.
Bir tesisin ortalama teslim süresi aşağıdaki formül ile ölçülür, tek bir siparişin
yetiştirilmesi ile değil…
Üretim alanındaki toplam stok
Ortalama Teslim Süresi = ------------------------------------------------1 günlük ortalama üretim miktarı
Firmanız belli bir siparişi 4 gün içinde teslim edebilir ancak formülün sonucu 45 gün
gösteriyor ise muhtemelen bu sonuca erişebilmek için özel tedbirler almışsınız demektir.
Aslında bunun anlamı “her ne kadar imalat ağzına kadar dolu ise de bu siparişi aradan
çıkartmaktır”.
Siz bir siparişi çarçabuk teslim etseniz bile firmanızın rekasiyon süresi artan
stok ile beraber artmaya devam eder; üretimin içi dolu iken bir siparişi
yetiştirmek bir başka siparişi geciktirmek anlamına gelir.
Üretimin acil listeleri zamanla süper acil durumuna girer, firmanızın pazara reaksiyon
süresi artar, satış bölümünüzün aldığı her yeni sipariş otomatikman “acil durumu” ile
üretimin içine girer.
Kısa teslim süresini sağlayabilmek için daha yüksek stok ile çalışmak gerektiği düşünülür.
Bu sayede müşterilerimizin isteklerini daha çabuk karşılayacağımızı varsayarız.
Hemen satılmayacak ürünler ve yarı mamuller için harcanmakta olan kapasiteyi
kullanmamız gerektiğinde ise bu işleri yarım bırakır ve gerçek sipariş için çalışmaya
başlarız; bunun sonucunda çalışma stoğumuz artar.
Eğer üretilen nesnelerin tümü, yarı mamuller dahil bitirildiğinde hemen satılacak ise
pazarın talebi kapasiteyi aşmış demektir. Bu durumda firmanın izleyeceği yol kapasite
arttırmak olabilir.
Eğer üretilenlerin sadece bir kısmı satılacak, üretilmekte olan yarı mamullerin de büyük
kısmı stoğa girecek ise o zaman ilk önce “fazla olan miktarın niçin üretildiği” sorgulanmalı,
bulunan sebeplerin nasıl yok edilebileceği araştırılmalıdır.



Parametre 6 : Teslim Tarihine Uyumluluk ve Stok Yönetimi
- Bize hammadde sağlayan satıcılarımız istikrarlı olmadığı için teslim tarihlerimiz de
sapmalar oluyor.
- Müşterilerimiz o kadar çok fikir değiştiriyor ki, planlarımız alt üst oluyor.
Her türlü teslim tarihi probleminde bu iki sebepten biri ile suçu başkasına atabilirsiniz;
üstelik suçlu o sıralarda yanınızda olmadığı için bir sorun olmaz.
Ancak unutmayın ki, sizin tedarikçileriniz hakkında söylediğiniz her şeyi müşterileriniz de
sizin için söylüyordur. Bu durumdan çıkabilmek için önce aşağıdaki iki noktayı dikkate
almak gerekir :
- Her işletmede teslim tarihine uymamak problemi vardır ve çoğu kez sebepleri tamamen
dışarıda aranır.
- Bu işin tek suçlusu tedarikçiler veya müşteriler olmayabilir.
Aslında durum tümüyle kontrol dışı değildir, kurtulmanın yolu vardır. Şimdi bir varsayım
da bulunalım :
“Üretim süresi veya teslime kadar geçecek olan süre uzadıkça belirsizlik
artar.”
Örneğin sektörümüzde ki firmaların hepsi belli bir ürüne 2 ay teslim süresi veriyor olsun.
Bu durumda o ürünün müşterileri en fazla 70-75 gün önceden siparişlerini kesinleştirir; hiç
kimse bir yıl öncesinden kesin sipariş vermez, verse bile 2 aylık döneme yaklaştıkça revize
etme hakkı olduğunu düşünür ve revize eder.
Dolayısı ile bu durumda ilk 2 ay içindeki planlar oldukça kesindir. Daha uzun terminli
siparişler ise müşterileri tarafından günü yaklaştığında revize edilebilecekleri için aynı
kesinliği taşımazlar. Böyle bir ortamda sizin teslim süreniz 90 gün ise (rakibimizden fazla
ise) aşağıdaki mekanizma çalışır :
1. Sizin planınızın değişikliğe uğrama ihtimali daha fazladır, çünkü her zaman kısa sürede
teslim edecek olan firmaların koşulları pazarı yönlendirir ve sizi bu şartlara uymaya zorlar.
2. Size malzeme sağlayan firmaların planları da sizin planınız ile beraber değişeceği için
verdikleri hizmet seviyesinin düşmesi normaldir.
Müşterilerinizin size yaptığını siz de onlara yapmaya başladığınız için normal çalışan bir
firmaya göre daha kötü şartları kabul etmek zorunda kalabilirsiniz.



Üretimde geçen süre ile çalışma stoğu aynı şeylerdir ...
Süre ile stok beraber hareket eden, birbirlerinin aynadaki görüntüleridir, üstelik imalat içi
stoğun (sürenin) artışı onun var olabileceği her yeri etkiler, sadece imalatın içinde kalmaz.
Örneğin ...
7 günlük çalışma envanterine (imalat alanı içindeki stok) sahip olan bir firma en fazla 10
günlük bitmiş ürün stoğu tutarak bütün talep dalgalanmalarına cevap verebilir... (çünkü
yeni bir şeyi 1 haftada yeniden üretebilmektedir).
Buna karşılık 3 aylık çalışma stoğuna sahip olan bir firma ise ya satış yapamaz ya da yaklaşık
5 aylık satışı karşılayabilecek bir stok tutmak zorunda kalır.
Örneğin ...
İmalat alanında yüksek stok ile çalışan firmaların genellikle parti büyüklükleri “büyüktür”.
Bu ise hammadde stok seviyelerinin de yüksek olmasına yol açar.
Çünkü daha büyük partiler halindeki üretim doğal olarak bir seferde daha fazla
hammaddeye ihtiyaç duyar. Bu tip firmalar daha büyük partiler halinde hammadde alır,
güvenlik stokları da bu anlayışa uygun düzenlenmiştir.
Örneğin ...
İmalat süresinin uzaması stoğu, stoğun artışı sürenin uzamasını tetikler. Bunun en iyi
örneklerinden biri de SET-UP süresinin uzun olduğu durumlarda parti büyüklüklerinin
daha da büyütülmesidir.
SET-UP sürelerini kısaltmak nedense düşünülmez, ancak parti büyüklüğü çabucak arttırılır.
Bunun sonucunda işletme içinde gereksiz stok gezinmeye ve farklı tezgahlarda gereksiz
yükler yaratmaya başlar.

Önce tavşanların
sayısı artar, sonra
tilkilerin, sonra
tavşanların sayısı
azalır, sonra da
tilkilerin ... ve
tavşanların sayısı yine
artmaya başlar ...



Stok Azaltılmalı mı ?
Stok, firmanın damarlarında dolaşan kan gibidir ; bu nedenle onun hakkında vereceğimiz
kararlarda dikkatli olmalıyız.
Bir varsayım da bulunalım :
“Eğer müşterimizin bizden istediği ürünü ışık hızı ile üretip onun bulunduğu yere sıfır
zamanda gönderebilseydik ve eğer satın almak durumunda olduğumuz tüm malzemeler
elimize aynı hızda geçebilse idi stok tutmamıza gerek yoktu ve zaten tutmazdık”
Bu ütopik varsayım stoğun varlık sebeplerinden en önemli olanını belirler.
“Talep yapanın teslim süresi beklentisi ile bizim onu karşılama hızımız arasındaki fark
stoğun en önemli varlık sebebidir. “
Talebi karşılamak için uyguladığımız aksiyon planı ne kadar hantal ve yavaş ise biz o kadar
fazla stok tutmak zorunda kalırız, ne kadar fazla stoğumuz olursa o kadar da problemimiz
olur.
Bu kurgunun içinde bulunan fasit daireyi gözden kaçırmamak çok önemlidir. Çünkü
envanter hem var olmalıdır hem de azaltılmalıdır. Eskilerin dediği gibi “azı karar, çoğu
zarar”.
Peki, bunun ölçüsü nedir ? Stoğumuzun fazla olup olmadığına nasıl karar vereceğiz ?
Bunun için ilk referans noktamız rakiplerimizin durumudur. Basit bir karşılaştırma için
“stok dönüş hızı” formülü kullanılabilir.
Stok Dönüş Hızı = Satılan Mal Maliyeti / Ortalama Stok
Bu formülü kendi şirketiniz için hesaplamanız çok zor değil ancak rakibinizin verilerine
ulaşmak hemen hemen imkansız olacaktır (borsaya açık şirketlerin rakkamları ile
karşılaştırabilirsiniz).
Bunun yerine kendinize şu soruyu sorabilirsiniz :
“Operasyonu yavaşlatan, ürüne değer katmayan ama süreyi uzatan prosedürlerimiz veya
alışkanlıklarımız nelerdir ?”
Bu soruya vereceğiniz samimi cevaplar size hangi yolu izlemeniz gerektiğini gösterecektir.
İki önemli noktayı da hatırlamak faydalı olacaktır :
1. Süre kısaldıkça stok azalır (veya azaltılabilir).
2. Sebepleri ortadan kaldırmadan stok azaltılmamalıdır.



Stoğu yönetmek ve azaltmak niçin kolay değil ?
Bunun birkaç nedeni var :
- Stok, pozitif bir değerdir, bu yüzden çoğu firma bu konuya fazla dikkat etmez. Diğer
yandan ülkemizin geçmişinde yaşanan yüksek enflasyon ve ithalat güçlükleri 2000 li
yıllarda bakış açısını fazlası ile etkilemiş, stoğu bir güvence olarak değerlendirmelerini
desteklemiştir.
- Stok, yönetilmesi güç bir varlıktır. Özellikle üretim yapan firmalarda çok karmaşık
zincirlerin içinde yer alabilir.
- Stok, beklenmedik durumlara karşı bir sigorta gibi görülür.
- Kötü yönetilmesi sonucundaki kayıplar tam hesaplanamadığı veya kader olarak
nitelendirildiği için problemin üzerine sistematik gidilmez.
- Kullanılmakta olan bilgisayar yazılımları ve metodlar yönetmek için değil izlemek ve kayıt
tutmak için dizayn edilmişlerdir. Firmaların stoklarını yönetebilmek için gereken
otomasyon araçları yoktur.
Yönetilmesi güç ve aynı zamanda bir sigorta gibi görülen stok, uzun yıllar boyunca göz ardı
edilmiştir. Ancak bu refah dönemi sona ermektedir.
Rekabetin artan hızı, üretim ile tüketim noktaları arasında kısalan mesafe bugünün
firmalarını hiç beklemedikleri bir rakiple karşı karşıya getirebilir; ve bu rakip çok farklı
düşünüyor olabilir.
Bundan yıllar önce ABD’ de DELL isimli bir bilgisayar firması tüketiciye doğrudan
ulaşarak tam onun istediği gibi bir bilgisayarı 24 saat içinde teslim etmeye başlamıştı.
Yıllar geçtikçe DELL büyüdü ve pazarın lideri konumundaki IBM firmasını PC pazarında
yakaladı ve geçti. DELL firmasının stok devir hızı “47” idi.
Bu tip olayların sizin başımıza gelmeyeceğini düşünüyor olabilirsiniz, ancak bu düşünce
tarzı hiçbir şeyi değiştirmez. Çünkü bu durumda önemli olan rakibinizin ne düşündüğüdür.
Etkin stok yönetiminin önünde temel olarak 2 engel var :
1. Eski bildiklerimiz, alışkanlıklar ve inanışlar
2. Operasyonel yetersizlikler ve yol haritamızın olmayışı



Çözüme nasıl ulaşılır, YOL HARİTASI
Çözüm, problemi kabul etmek, doğru tanımlamak ve doğru yöntemleri sistemli olarak
kullanmaktan geçiyor. Eski alışkanlılarımızı uzun bir süre terk etmeye niyetimiz olmasa bile
aşağıdakileri gerçekleştirmek firmamızı pozitif etkileyecektir.
1. Tıpkı günlük Kasa işlemlerinde olduğu gibi Stok Kayıtlarımızda da “Kayıt Doğruluğu”
sağlanmalıdır. Bunun anlamı firmamıza satın aldıklarımızı, iade ettiklerimizi, satışlarımızı,
imalat içi hareketlerimizi zamanında ve doğru yapabilmektir.
2. Ürün ağaçlarınız gerçeği yansıtmalı ve doğruluk oranı yükseltilmelidir.
3. Kısaltılabilecek bütün süreler kısaltılmalıdır. Örneğin SET-UP süreleri, bekleme süreleri,
siparişin alınması ile üretime bildirimi arasındaki süre, evrak ve prosedürler için harcanan
süre vesaire ...
4. Bunların gerçekleşebilmesi için otomasyon araçlarına (bilgisayar/yazılım ...) ve bu
alandaki yöntemlere (MRP, MRP-II, Synchronous Manufacturing ...) önem verilmelidir.
5. Yolunuzu kaybettiğinizde “Stoğun Var Olabileceği” 96 nokta önem sırası ile gözden
geçirilmelidir.
6. Operasyonel iyileşme sağlandıkça stok kademeli olarak azaltılmalıdır.



Gününüzün kaç saatini
kontrol, hata düzeltme ve kimin rakkamları daha doğru diye
anlamak için harcıyorsunuz ?
Kontrol etmek için kimbilir şu ana kadar kaç bin saat kaybettiniz ve şu anda da
kaybetmeye devam ediyorsunuz.
Bir düşünün. Eğer bu zamanı yönetmek ve karşılığında gelirinizin artacağı işler için
kullanmış olsaydınız işletmenizde neler değişmiş olurdu ?
Bizi arayın, beraber size uygun çözüm yolları bulalım ... (216) 360 65 60

Temel Teknoloji Yazılım ve Danışmanlık
Tel : (216) 360 65 60 Fax : (216) 360 65 02
satis@temelteknoloji.com.tr


Freedom ERP / Stok Yönetimi ve Rekabet Parametreleri

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Freedom ERP / Stok Yönetimi ve Rekabet Parametreleri

Similar to Freedom ERP / Stok Yönetimi ve Rekabet Parametreleri (20)

Freedom ERP / Stok Yönetimi ve Rekabet Parametreleri