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《述說龍門》 – 龍門建廠的中樞，從聯合試運轉小組到策略指揮中心
- 1. 台電核能月刊422期/2018.2月號 龍門建廠的中樞 從聯合試運轉小組到策略指揮中心 蕭禎傑 台電龍門核能發電廠 龍門核電廠全廠區空照 前言—歷經千辛萬苦完成的事 龍門核電廠自 2001 年復建後，積極配合施工進度執行各項測試作業，2007~2009 年陸續完成 161kV 加壓、一號機反應器壓力槽水壓試驗及 345kV 加壓，並於 2010 年起依序進行各重要系統試運轉測試。頗具代表性的測試，如：2010 年的緊急爐 心冷卻系統注水測試、2011 年的控制棒測試、2012 年的全爐心急停測試、2013 年的反應爐壓力槽洩漏測試、緊急柴油發電機測試及 2014 年的一次圍阻體結構 完整性測試(SIT)、一次圍阻體整體洩漏測試(ILRT)及喪失廠外電源/喪失冷卻水 測試(LOOP/LOCA)等。 龍門計畫歷經千辛萬苦，才有了上述成績，實屬不易。測試過程能夠順利完成， 可以歸功於全體工作人員的努力與完成任務的決心，除此之外，龍門工地的組織 變革與有效整合，亦可視為關鍵因素之一。 在種種原因之下，龍門核電廠沒有如期發電，但我們努力付出過。當年有些良好 的決策，確實增進了龍門工地的效能，值得撰寫出來，供讀者回顧。 龍門計畫歷經千辛萬苦，終於完成 試運轉測試，測試過程能夠順利完 成，可以歸功於全體工作人員的努 力與完成任務的決心。除此之外， 龍門工地的組織變革與有效整合， 亦可視為關鍵因素之一。透過此篇 文章可一覽龍門工地特別組織成立 的經過及其功能，也可感受到當時 參與建廠的工程師希望電廠可以順 利運轉的企盼。 24 31
- 2. 台電核能月刊422期/2018.2月號 2009 年聯合試運轉小組架構圖 ❖ 龍門歷史，是一部整合的故事 整合之路備感艱辛，其來有自。整個計畫的發展，就是一部整合的故事。龍門核 電廠之興建，非採大統包(Turn-key)方式，故須業主(台電公司)積極參與主導。 整個興建過程，按工程順序而言，從設計、設備採購、土建施工、設備安裝與測 試、管路安裝與測試、儀控安裝與測試、系統測試等，均須持續不斷整合。因各 單位界面甚多，需要強有力的整合機制。 2005 年底，龍門計畫按照 過去公司建廠過程的經 驗，成立「聯合試運轉小 組」(Joint Test Group, JTG)，希望能夠儘早整 合，期能達成早日商轉的 目標。當時總經理於 2005 年 12 月 21 日批示：「由電 廠廠長擔任負責人；至於 三位副負責人，請電廠、 龍門施工處、營建處施工 隊提報。」後來公司的協 調會議再決議，新增一位核技處的副主管擔任副負責人，並於「聯合試運轉小組」 之下設立試運轉工作小組。至此，「聯合試運轉小組」已成形，並於 2006 年 2 月 22 日召開第一次會議，正式成立運作。 為強化整合機制，2009 年 6 月 30 日，調整「聯合試運轉小組」負責人位階，由原 來的電廠廠長，提升至核能營運副總經理層級，副負責人則提升至單位主管層級。 「聯合試運轉小組」的主要任務，包括試運轉工作整體的管理與協調，監督實際 執行進度，解決主要測試問題等。為提升整合效率，2009 年 9 月 10 日的「聯合 試運轉小組」會議決議成立起動管理工程師工作小組(Startup Administrative Engineer，SAE)，擔任 JTG 秘書，並協助建立工程管理機制，以解決設計、施工、 測試單位間之工序、工法等協調事宜。 ❖ 成立「策略指揮中心」 龍門「聯合試運轉小組」之運作，對於工作進度與各單位溝通有相當的幫助，但 仍希望有更強力的機制進一步整合，達成下列目標： 32
- 3. 台電核能月刊422期/2018.2月號 策略指揮中心組織架構圖 將外國顧問團隊(如：GEH、Hitachi、URS)納入決策核心，協助工程管 理，發掘潛在問題。 一、二號機整體排程整合。 工地資源做最適當的調配，包含人力資源。 針對影響整體排程之施工、測試、設計、材料、設備採購之整合。 執照需求及相關法規之整合。 系統介面之整合，包括設計與施工介面、廠家間介面、工地各單位介面。 經過公司內部多次會議討論後，得到龍門工程需作出結構性改變的結論。當時龍 門工地所遭遇的施工、測試問題仍多，需要再次全面清理所有未竟事項，並有策 略地按部就班處理；而執行面上，組織亦需作出重大變革，由於當時工地各單位， 分屬公司不同的指揮體系，故發號施令與整合不易，故成立「策略指揮中心」， 由單一的副總經理指揮，方能有效整合龍門計畫資源，以期事半功倍。 2012 年 3 月 8 日，董事長於工地主持「策略指揮中心正式成立會議」，宣布成立 「策略指揮中心」，在工程管理組織上做出結構性之改變，整合工地及國外顧問， 強化工程管理，以有效推動工進，落實品保要求。 董事長於會議中宣布「策略指揮中心」正式成立，並做出 4 點指示： 1.「策略指揮中心」即日起正式 成立運作，為工程／運轉最高 指揮中心，重要決定應由主持 人裁示，期有效積極協調處理 整合龍門計畫各項決策，有系 統有組織地推動龍門計畫。 2. 龍 門 計 畫 已 進 入 試 運 轉 階 段，團隊同仁應合作無間積極 參與，以捨我其誰，責無旁貸 之認知，在確保機組安全之前 提下，達成機組商轉之目標。 各級主管應自我要求，落實到各層級同仁，共同扛起重要工作。 3.鑒於龍門計畫的重要性，公司將投入各項可動用之資源，但各單位應自我審 視，多思考評估，揚棄封閉思維，強化協調溝通，將過去缺失重新歸零，避免 再發生，以發揮效益掌握進度，達成使命。 4.龍門工地在「危機感」(Sense of Urgency)方面仍嫌不足，各級主管應鼓舞士 氣，推動追求目標之熱忱，全力達成任務。 33
- 4. 台電核能月刊422期/2018.2月號 ❖ 策略指揮中心運作模式 「策略指揮中心」每週定期召開策略及工程管理會議，工地各單位主管、單位窗 口、外國顧問全程參與，會後主管人員視需求繼續協談。因此，各單位溝通更加 坦誠而有效，決斷迅速，推動工作。 「策略指揮中心」的主會議，討論大方向及策略，重大影響工進之因素，協調與 排除困難等，而其他技術細節與追蹤部分，交由「策略指揮中心」晨會討論。晨 會初期每週一至週六上午舉行，持續時間約兩年，直到試運轉工作陸續完成後， 才逐漸降低開會頻率，除上述工作之外，後期亦處理影響系統功能試驗報告陳報 之相關案件及燃料裝填前 75 項相關案件。 「策略指揮中心」另有專案會議，針對技術方面更深入探討，於 2013 年起「策 略指揮中心」負責人指示，每週針對工地各種領域的困難而重要議題，逐項安排 專案會議細談，召集各相關單位主管及技術人員開會討論，議題從設計問題、採 購困難、工程及測試問題等均有涉略，甚至深入技術及合約細節部分，釐清真正 的問題點並設法解決。初期由「策略指揮中心」負責人親自主持，待此模式上軌 道後，改派請各單位主管或副主管主持，「策略指揮中心」負責人列席指導。開 始運作以後，各類主題之專案會議超過 400 場，為工地解決許多疑難雜症。 ❖ 「策略指揮中心」各階段任務 「策略指揮中心」觸及各方面專業技術領域，成員來自台電公司各個單位以及 原廠家顧問代表，協助處理工地各式各樣的疑難雜症，因應龍門工地狀況，不 同的時期亦有組織上的調整，可大致區分為： (1) 基本問題解決及清理現場時期 此時期主要任務在解決施工、測試的基本問題。2012 年起，「策略指揮中心」要 求工地各單位，全面整理未完之工項，交由「策略指揮中心」彙整，此即「清 理現場專案」。經分析與釐清做法後，逐步發展出以房間為單位施工之「一號機 待解決工項」專案。此時期的策略方向之擬訂，多於每周二、四下午 3:30 之策 略及工程管理會議中進行，而細部工序、工法及追蹤多以每日上午 8:30 召開之 晨會追蹤。此時期亦特別關注與 GEH 相關之現場問題報告(FPR)未結案件，力求 儘速解決問題，降低未結案件之數量。 關於一號機待解決工項專案，是本公司為確保施工品質符合設計要求，於一號機 執行全面工程檢視，將所有施工未完成事項、困難未決事項及潛在問題等工項， 藉著主動發掘、清查、管控、改正作業及現場現勘等程序，確認施工品質符合設 計規範，透過縝密分析與規劃而彙整而成的專案，以利後續試運轉及燃料裝填作 34
- 5. 台電核能月刊422期/2018.2月號 上圖為一號機待解決工項專案的方法論。此專案項目，絕非外界媒體報導的 未爆彈、地雷，而是工地全面性清理尚未完成的工項與主動發掘潛在的問題， 透過縝密分析規劃而彙整而成的專案。全部完成後，龍門工程品質更臻完善。 業，絕非外界媒體報導的未爆彈、地雷，如此形容確實有欠公允。執行此專案， 清除了工地的潛在問題，後續的測試更加順利，龍門工程品質亦更臻完善。 (2) 試運轉測試、安檢與再驗證時期 自 2013 年起，清 理現場專案的濕 井 內 襯 版 (RCCV Liner) 工 項 完 成，並進行抑壓池 灌水後，許多暫停 的測試得以開始 進行，並有許多需 驗證之設計變更， 亦在此階段做驗 證。此階段「策略 指揮中心」，協助 排除測試上遭遇 之問題，均協調各單位努力尋找可以走下去的路。同時，也協助處理安全檢測小 組所發現的問題，並妥善規劃排程，以較佳工序逐項完成測試。因此，試運轉測 試的進度及安全檢測小組的試運轉再驗證進度，均有大幅度的提升。 (3) 封存準備時期 2014 年 4 月 28 行政院宣布 1 號機不運轉，安檢後封存。1 號機仍然持續進行試 運轉及安檢工作，並於 2014 年 7 月 30 日完成安檢，隨後亦積極推動系統功能 試驗報告送原能會審查、燃料裝填前 75 項須完成事項，並針對法規執照相關事 宜逐項檢討，同時撰寫封存計畫。封存準備期間「策略指揮中心」仍發持續發 揮整合的角色，協助兩部機組一步步完成封存工作。 (4) 進入封存時期 電廠一、二號機於 2015 年 1 月 1 日正式進入封存階段後，「策略指揮中心」階 段性任務已達成，現已不再運作。 ❖ 核四封存，資產及廢墟僅一線之隔 時至今日，龍門核電廠的各個團隊依然積極的維護管理公司的資產，盼望有朝 一日台灣人能珍惜龍門核電廠資產，務實地面對各國積極競爭的挑戰，再重現 台灣當年的繁榮風華。 35