サーバントリーダーシップ.pdf
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人間関係は仕事や生活において最も貴重な資産の一つです。そして、 * サーバントリーダーシップは、他者との結びつきを深め、持続可能な成功を築くための力強い道具となります。* この勉強会では、サーバントリーダーシップの原則と実践方法を学び、同僚、上司、部下、そしてあらゆる人との豊かな人間関係を構築するためのスキルを身につけます。 サーバントリーダーシップは、リーダーシップに関してもの新たな視点を提供します。リーダーは、他者の成長と幸福をサポートし、彼らが最大限に輝けるように導く役割を果たします。 そして、このアプローチを学び、実践することで、組織内外の関係を改善し、信頼と協力を築く力を養います。 この勉強会では、以下の内容をカバーします： - サーバントリーダーシップの基本原則と哲学 - サーバントリーダーが求められる時代背景 - サーバント・リーダーシップの実践
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- 3. 1. サーバント･リーダーシップとは？ 2. サーバント･リーダーシップが注目さされ る時代背景 3. サーバント・リーダーシップの実践 INDEX
- 6. クルト・レヴィン (専制型、民主型、放任型) 専制型リーダーシップはリーダーが全てを決定し、部下はその指示に従います。民主型リーダーシップで は、リーダーとメンバーが共に意思決定を行い、全員の意見が尊重されます。放任型リーダーシップは、 リーダーがメンバーに自由を与え、自己決定を奨励します。これらのスタイルは状況により適用され、組織 の効果的な運営に寄与します。 ダニエル・ゴールマン (感情的リーダーシップ理論) EQ型リーダーシップを提唱しました（Emotional Intelligence Quotient）。 これは、感情面に働きかけて組織やチームを導く。自分と他人の感情を理解し、それを適切に管理する能 力。という考え方を基本としています。 バーナード・M・バス (変革型リーダーシップ) リーダーが組織のミッション・ビジョン・バリューを再定義し、部下にそれを浸透させ、自発的・自律的な活動 を促すというリーダーシップスタイル。変革型リーダーシップには次の4つの要素があると提唱しています。 ①理想化による影響、②鼓舞されるような動機づけ、③知的刺激、④個別的配慮 有名なリーダーシップ論
- 8. カリスマリーダー サーバントリーダー 行動動機 主に恐れや義務感で行動する 主にやりたい気持ちで行動する 行動順序 主に言われてから行動する 主に言われる前に行動する アウトプット方法 言われたとおりにしようとする 工夫できるところは工夫しようとする リーダーとのコミュニケーション リーダーの機嫌を伺う やるべきことに集中する リーダーから受ける指示の解釈 役割や指示内容だけに集中する リーダーの示すビジョンを意識する リーダーとの関係性 リーダーに従っている感覚を持つ リーダーと一緒に活動している感覚を持つ リーダーとの信頼関係 リーダーをあまり信頼しない リーダーを信頼する 身に付く教育へのスタンス 自己中心的な姿勢を身に付けやすい 周囲に役立とうとする姿勢を身に付けやすい 権力による「支配型リーダーシップ」と 奉仕する「サーバントリーダーシップ」の違い
- 9. ● コミュニケーションが円滑に 誰しもが自由に意見を戦わせ、尊重しあえる環境をサーバント・リーダーが作ることで、チームの雰囲気はよくなり、そのようなチーム コミュニケーションは普段から良好かつ円滑なものになるでしょう。 ● エンゲージメントが高まる サーバント・リーダーがチームの個々人に働きかけ、個性を尊重して成長を促すことで、メンバーはチームに所属することを心地よい と感じられるようになります。その結果、現在のチームや組織こそが自分の居場所だと確信し、エンゲージメントが高まることが期待で きます。 ● 様々なアイデアが生まれる サーバント・リーダーはメンバーの多様な個性を生かして、健全な議論が生まれやすい環境を作ります。その結果、チームメンバーか らは多様なアイデアが生まれることでしょう。 ● 心理的安全性が高まる 心理的安全性の高いチームとは、他者から攻撃を受けることなく自分の意見を言えたり、失敗を恐れず挑戦できたりするチームのこ とです。心理的安全性の高いチームは生産性が高く、ビジネスでも大きな成果を上げられます。サーバント・リーダーシップを取り入れ ることで、より心理的安全性の高いチームを作れるでしょう。 ● 社員が能動的に目標達成する 組織全体が同じビジョンや目標を共有化できていれば、リーダーが一人きりでメンバーと組織を導くのではなく、メンバー一人ひとりが 能動的に組織を導くという構図になります。これにより、組織の全員が協力し合いながら総合的なアウトプットによって目標が達成で きるでしょう。 メリット
- 10. ● 指示待ち人間には向かない サーバント・リーダーシップはメンバーの意見を尊重し、チーム内で健全に議論できる雰囲気を醸成します。その結果、多様なアイデ アが生まれ、ビジネス課題を解決に導けるのです。裏を返せば、言われたことだけをやっていたいという “指示待ち”のメンバーはサー バント・リーダーのもとで力を発揮できません。 ● 向いていない職種や環境もある サーバント・リーダーシップは多くの職場で有効ですが、かといってすべての環境に適しているわけではありません。職種や業種に よっては、サーバント・リーダーシップを適用しない方がいい場合もあります。 たとえば、決まった作業をルーティーンでこなすことが求められるような環境であれば、サーバント・リーダーシップはむしろ生産性を 下げてしまうかもしれません。職場によってはオペレーティブなマネジメントが適していることもあるのです。 デメリット
- 12. ワーク 世界情勢について
- 15. 時代背景 その１ ● 終身雇用の崩壊 転職が当たり前に ● 労働人口の現象 ● 働きかた改革 ● 年長であることが、知識・経 験があり、技能などが優れて いる要因だったがインター ネットでその優位性が薄れた ● 更にAIが、その情報の利活 用を各段に高めようとしてい る 働き方の多様化 情報の民主化 産業構造の激変化 ● 従来は社会･産業構造は変 わらず規模だけが成長して いた ● インターネットの普及もあり、 趣味嗜好は多様化・細分化 され、大量生産・大量消費時 代が終わった
- 16. 時代背景 その２ ● 従来は企業や組織に所属 し、その中で働くことが一般 的だったが 副業 / フリーランス / ノマドワーカー / ブ ロガー･Youtuber･ライバー 個の時代化 VUCAの時代 ● 複雑化し絶対の正解が存在しない時代。カリスマ型リー ダーが1人ですべてを決めるのは非効率で危険な時 代。1人では考え方の幅にも限界があり、多様化する価 値観に追いつけない ● 個人の多様な能力や経験などの「目には見えない価 値」を持つ人材を受け入れ、経営力を上げる「ダイバー シティ経営」が必要とされる ● 従業員には機械では生み出せない創造的で革新的な アイディアによるイノベーションが求められるようになっ た
- 17. 成功事例
- 19. 傾聴 先ずはメンバーの意見に耳を傾ける意識が重要です。部下が何を考え望んでいるのか、目標の明確化にもつながるでしょ う。また自身の考えにも耳を傾け、チームメンバーを支援しながら自身の成長にもつながります . 共感 上司としての権力を行使するのではなく、メンバーの立場になって理解することが傾聴に反映されます。 癒し メンバーの現状や心体への配慮も欠かせません。最大限の生産性や能力発揮のやめにも、組織内で欠けている部分を互 いに補足し合うことがより高い成長・結果をもたらします。 気づき 全体を把握する観察能力も重要ですが、自分への気づきを意識することで、自身の価値観が多様化しリーダシップ向上を 支援します。 説得 上司としての権利を行使して服従させるのではなく、相手の同意を得られるような説得です。 概念化 常に目標への志向を忘れずに、メンバーの目標、組織のゴールをイメージしながらリーダーとしての役割を最適化します。 先見力、予見力 過去の教訓や事例、現在の業務から将来を予測する。 執事役 メンバーの成長を支援し、信頼関係が構築されている状態。 人々の成長に関わる 業務上の成果を超えた、メンバーが持つ能力や可能性、価値を信じて成長に深く関わります。 コミュニティづくり メンバーが働きやすい、成長できる環境、コミュニティを形成します。 サーバントリーダーシップ 10 の特性
- 22. ヒューリスティック（直観的） 1. 自分は完全ではない（無知の知） 2. 多様な意見･見解が大事 3. 心理的安全性を高めメンバーが能動的に活 動することが大事 4. 与える人が成功する サーバントリーダーシップに必要なBelief
- 23. ヒューリスティック（直観的） 1. 自分は完全ではない（無知の知） 2. 多様な意見･見解が大事 3. 心理的安全性を高めメンバーが能動的に活 動することが大事 4. 与える人が成功する サーバントリーダーシップに必要なBelief
- 28. あてにならない記憶 人間誰しも、自分の記憶力に自信を持っているものだと思います。 私も含め、自分の意見はずっと一貫しているとつい考える。 そこで、どうしてそう信じられるのかと問われると、 合理的な返答はできない！ せいぜい、次のようなことを言う！ • そう覚えているから覚えている • 間違いではないと知っているから間違いない • 鮮明に記憶しているからには真実であるに違いない • これほどの細部にいたるまで詳細に思い出せる以上 この記憶は本物であるに違いないのだ。 あてにならない記憶
- 30. 正解？ 正しい知識 正しい 思考 ● 自分が正しい！ ● 意見は批判！ ● 周りが間違っている！ よくある問題解決の概念
- 33. ヒューリスティック（直観的） 1. 自分は完全ではない（無知の知） 2. 多様な意見･見解が大事 3. 心理的安全性を高めメンバーが能動的に活 動することが大事 4. 与える人が成功する サーバントリーダーシップに必要なBelief
- 36. 意志決定において意見の不一致こそが問題への理解を促す 成果をあげる者は、意図的に意見の不一致をつくりあげる。 そのようにして、もっともらしいが間違っている意見や、 不自然な意見によってだまされることを防ぐ。 ドラッカーは、決定の過程では意見の不一致が必要 だという。理由は３つある。 第一に、組織の囚人になることを防ぐためである。 組織では、あらゆる者が、あらゆる決定から何かを得ようとする。特別なものを欲し、 善意の下に、都合のよい決定を得ようとする。 そのようなことでは、小さな利害だけで決定が行われる。問題の理解抜きでそのような 決定の仕方は、きわめて危険である。 第二に、選択肢、つまり代案を得るためである。 決定には、常に間違う危険が伴う。 最初から間違っていることもあれば、状況の変化によって間違うこともある。決定のプロセスにおいて他の選択肢を考えてあれば、次に 頼るべきものとして、十分に考えたもの、検討ずみのもの、理解ずみのものを持つことができる。 逆に、全員一致で決めていたのでは、その決められたものしか案がないことになる。 第三に、想像力を刺激するためである。 論理づけられ、検討し尽くされ、かつ裏付けられている反対意見こそ、想像力にとって最も効果 的な刺激剤となる。すばらしい案も生まれる。明らかに間違った結論に達している者は、自分とは違う現実を見て、違う問題に気づいて いるに違いないと考えなければならない。 もし、彼の意見が知的かつ合理的であるとするならば、 彼はどのような現実を見ているのかを考えなければならない。 by 書籍：『経営者の条件』ピータードラッガー
- 39. 課題検討領域 強力なリーダー / 声の大きな 人 / 社内政治 迎合がおこる組織
- 41. ダイアローグ ディスカッション 目的 ● 相互理解を深める ● 枠組みを外し、メンバーそれぞれの考えと、その背景を知る ことで新たな気付きや発見を得る ● 合意を作り出す ● 意見の根拠や妥当性を検討・評価し最適解や正解を 導き出す プロセス ● 多様な立場の意見が重要なため、お互いが尊重され、上下 関係等なく参加メンバーは平等の立場 ● 決定事項はない ● 情報量、知識・経験がものをいう ● 意思決定者が決定を下す 勝者 ● 勝者という概念無し ● 決定された意見・アイデアの発案者 1. すべての人が話をじっくり聴く 全員がその話に耳を傾けたという体験が組織の一体感を大きく高める 2. 自分の意見は保留して聴く 否定や反論はあえてしない 、自分の考えと違うと思っても 保留にし「その考えが生まれた背景には何があるのだろうか？」と いった探求心で相手を知る、理解することに努める ことがなにより重要で、 その為の質問は OK！ 3. 体験ベースの話はなお良い 「〇〇の体験で感じたことですが・・・・」という話は、自然と共感や話し手理解に繋がり、またその話から自らを内省すると いったことが起きる。 『ダイアログ』と『ディスカッション』
- 42. ヒューリスティック（直観的） 1. 自分は完全ではない（無知の知） 2. 多様な意見･見解が大事 3. 心理的安全性を高めメンバーが能動的に活 動することが大事 4. 与える人が成功する サーバントリーダーシップに必要なBelief
- 44. ヒューリスティック（直観的） 1. 自分は完全ではない（無知の知） 2. 多様な意見･見解が大事 3. 心理的安全性を高めメンバーが能動的に活 動することが大事 4. 与える人が成功する サーバントリーダーシップに必要なBelief
- 49. ここまで
- 50. 生理的欲求 生命を維持したい！（食べたい飲みたい / 寝たい / 子孫を残したい） 安全･安心欲求 身の安全と心の安心が欲しい！（安定・貯金・家・医療・秩序） 所属欲求 他者と関わりたい、居場所が欲しい！（仲間・家族・友達） 承認欲求 認めてもらいたい！（イイね！・名誉・地位・序列） 自己実現 理想の自分になりたい！ 精神的 物質的 by.アブラハム・ハロルド・マズロー