Μια σύντομη παρουσίαση στη Διαχείριση Κινδύνου σε Εφοδιαστικές Αλυσίδες, με τη χρήση Προσομοίωσης και Θεωρίας Παιγνίων | A brief presentation on Supply Chain Risk Management, using Simulation and Game Theory

1. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΣΕ
ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΕΣ ΑΛΥΣΙΔΕΣ ΜΕ ΤΗ
ΧΡΗΣΗ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗΣ ΚΑΙ
ΘΕΩΡΙΑΣ ΠΑΙΓΝΙΩΝ
Δρ. Κωνσταντίνος Παπαπαναγιώτου
Διπλ. Ηλεκτρολόγος Μηχανικός & Μηχανικός Υπολογιστών
Μ.Δ.Ε. «Πληροφορική & Διοίκηση»
Διδάκτωρ Μηχανολόγος Μηχανικός

2. ΜΕΡΟΣ Α: Εισαγωγή
Α.1: State-Of-Play
Α.2: Έννοιες – Ορισμοί
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 2

3. Α.1: State-Of-Play
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 3

4. ΕΠΙΘΕΣΕΙΣ ΣΤΟ ΠΚΕ & ΠΕΝΤΑΓΩΝΟ
 09/2001: Επιθέσεις στο ΠΚΕ (ΝΥ) ,
Πεντάγωνο (VA), ΗΠΑ
 Πηγή κινδύνου: Τρομοκρατία.
 Ανθρώπινες απώλειες: Συνολικά
περίπου 6000 ζωές.
 Οικονομικές απώλειες: Πτώση DJIA
7,1% τη μέρα του ανοίγματος, 14,3%
σε 1 εβδομάδα – $1.4 τρισεκ.
 Αντίκτυπο στη βιομηχανία: Κόστος
από $7 δισεκ. έως $13 δισεκ. στην
τουριστική βιομηχανία, απώλεια
25.000 θέσεων εργασίας έως το 2003.
 Ορόσημο για την έρευνα στο
Risk/Security Management.
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 4

5. ΚΛΕΙΣΙΜΟ ΛΙΜΑΝΙΩΝ ΣΤΗ ΔΑ ΤΩΝ ΗΠΑ
 09/2002: Κλείσιμο λιμανιών στη Δυτική Ακτή
ΗΠΑ, εκτός λειτουργίας 29 λιμάνια για 10
ημέρες (διαχείριση περισσότερο από 50%
εισαγωγών-εξαγωγών).
 Πηγή κινδύνου: Διακοπή στον εφοδιασμό,
τις μεταφορές, το φορτίο.
 Επιπτώσεις εφοδιασμού και λειτουργίας:
Eργοστάσιο παραγωγής αυτοκινήτων GM &
Toyota (Fremont, CA) έπαυσε παραγωγή και
5000 εργάτες για περισσότερο από δύο
εβδομάδες.
 Οικονομικές απώλειες: $1 δισεκ. σε
εξαγωγές από την Ασία προς τις ΗΠΑ (20%-
24% των εξαγωγών) για κάθε ημέρα
αποκλεισμού.
 Αντίκτυπο στη βιομηχανία: Διακοπές, και
διαταραχές σε κατασκευές, λιανική,
αγροτικό τομέα. Εναλλακτικές διαδρομές με
σχετικά πολύ υψηλό κόστος ή αδύνατες
λόγω μεγέθους φορτίου.
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 5

6. ΑΝΑΚΛΗΣΗ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ MATTEL
 Καλοκαίρι-Φθινόπωρο 2007: Η Mattel
ανακαλεί 19 εκ. προϊόντα, λόγω ανησυχιών
ποιότητας παραγωγής στην Κίνα (χρήση
βαφών βασισμένων σε μόλυβδο).
 Πηγή κινδύνου: ο κίνδυνος προέρχεται
από τους εταίρους/προμηθευτές της
αλυσίδας, αδυναμία ελέγχου ποιότητας
και προσαρμογής σε προδιαγραφές.
 Οικονομικές απώλειες: $71 εκ. μικτό
κέρδος.
 Επιπτώσεις στην οικονομική ροή: Πτώση
μετοχής από $27.00/μετοχή σε $19.00
έως το τέλος του 2007, ανάκαμψη στα
επίπεδα πριν από την ανάκληση το 2011.
 Επιπτώσεις εφοδιασμού και λειτουργίας:
Ανάκληση άδειας εξαγωγών από την
κυβέρνηση της Κίνας και παύση
προμηθευτή «Lee Der Industrial».
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος
Πηγή: Ford’s new approach to SRM
6

7. ΗΦΑΙΣΤΙΑΚΗ ΕΚΡΗΞΗ Eyjafjallajökull
 04/2010: Ηφαιστειακή έκρηξη
Eyjafjallajökull (Εϊγιαφιατλαγιοκουτλ),
Ισλανδία
 Πηγή κινδύνου: Φυσικός κίνδυνος.
 Απώλειες απόδοσης και κοινωνικές:
107.000 ακυρώσεις πτήσεων (8 ημέρες),
επηρεάστηκε το 48% της συνολικής
κίνησης, περίπου 10 εκ. επιβάτες.
 Οικονομικές απώλειες: Συνολικές
απώλειες αεροπορικών εταιριών
περίπου $1.7 δισεκ. (ΙΑΤΑ),
αεροδρομίων £80 εκατ. (ΑΟΑ).
 Επιπτώσεις προμήθειας/ζήτησης:
Καταστροφή 400 τόνων λουλουδιών που
δε μπορούσαν να ταξιδέψουν από την
Κένυα στο ΗΒ (19 & 20 Απριλίου 2010).
Απώλειες στην οικονομική ροή: $3.8
εκ/ημέρα απαγόρευσης.
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 7

8. ΣΕΙΣΜΟΣ & ΤΣΟΥΝΑΜΙ ΙΑΠΩΝΙΑ
 03/2011: 2011 Tōhoku, Σεισμός &
Τσουνάμι, Ιαπωνία
 Πηγή κινδύνου: Φυσικός κίνδυνος.
 Ανθρώπινες απώλειες: Ανθρώπινες
ζωές 15883, τραυματίες 6149,
αγνοούμενοι 2652.
 Οικονομικές απώλειες: κόστος $122
δισεκ. για ανοικοδόμηση &
υποδομές.
 Αντίκτυπο στη βιομηχανία: ‘Ελλειψη
παραγωγής ανταλλακτικών κατά
46,7% οδήγησε σε πτώση 15,5% της
παραγωγής στη βιομηχανία
εξοπλισμού μεταφορών σε σχέση με
το 02/2011.
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 8

9. ΠΑΓΚΟΣΜΙΕΣ ΦΥΣΙΚΕΣ ΚΑΤΑΣΤΡΟΦΕΣ 1980 – 2011
ΣΥΝΟΛΙΚΕΣ & ΑΣΦΑΛΙΣΜΕΝΕΣ ΑΠΩΛΕΙΕΣ
Πηγή: NatCatSERVICE – Munich RE (http://www.munichre.com/)
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 9

10. STATE-OF-PLAY
Offshoring
Outsourcing
Internationalization
Glocalization
Lean Manufacturing
Αύξηση Global
Footprint
-
Αύξηση
πολυπλοκότητας
Εφοδιαστικών
Αλυσίδων
Αύξηση
έκθεσης
Εφοδιαστικών
Αλυσίδων σε
Κίνδυνο
Εφοδιαστικές
Αλυσίδες με
Αυξημένη
Τρωτότητα
(Vulnerability)
Εφοδιαστικές
Αλυσίδες με
Μειωμένη
Ανθεκτικότητα
(Resilience)
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 10

11. ΑΝΑΓΚΕΣ
Αποφάσεις
Γρήγορες
Ακριβείς
Δράσεις
Συντονισμένες
Ευθυγραμμισμένες με το
συμφέρον της
Εφοδιαστικής Αλυσίδας
Στοχευόμενες στην αύξηση
του κέρδους ολόκληρης της
Εφοδιαστικής Αλυσίδας
Λύσεις
Άμεσα
εφαρμόσιμες
Διάφορες
εναλλακτικές
Εξαιρετικά
αποτελεσματικές
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 11

12. ΑΝΑΓΚΕΣ
Εργαλεία
Αναλύουν ταυτόχρονα την
Εφοδιαστική Αλυσίδα αλλά και
τη μεμονωμένη Επιχείρηση
Κατανέμουν Απώλειες,
Ευθύνες, Δράσεις και
Υποχρεώσεις
Απεικονίζουν το «παίγνιο», τις
αλληλεπιδράσεις και τις
συμπεριφορές των εταίρων
Βελτιστοποίηση
Μεγιστοποίηση Κέρδους
Μείωση Αβεβαιότητας
Διαμοιρασμό Κινδύνου
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 12

13. ΣΚΟΠΟΣ
Σκοπός είναι:
1. Η κατανόηση των υφιστάμενων αλληλεξαρτήσεων στις
Εφοδιαστικές Αλυσίδες, σε σχέση με τη Διαχείριση Κινδύνου
2. Η δημιουργία ενός «εγχειριδίου καθοδήγησης» των επιχειρήσεων
για την αποτελεσματική Διαχείριση Κινδύνου
3. Η ανάπτυξη ποσοτικών προτύπων που στοχεύουν ταυτόχρονα σε:
 μεγιστοποίηση του κέρδους
 μείωση αβεβαιότητας
 κατανομή του κινδύνου μεταξύ των συντελεστών της
εφοδιαστικής αλυσίδας
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 13

14. Α.2: Έννοιες – Ορισμοί
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 14

15. ΒΑΣΙΚΗ ΚΑΤΗΓΟΡΙΟΠΟΙΗΣΗ ΘΕΩΡΙΑΣ
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 15

16. ΔΙΑΤΑΡΑΧΗ – ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑ – ΚΙΝΔΥΝΟΣ
• Διαταραχή (Disruption): είναι η απόκλιση από τη
θεωρούμενη ως ομαλή (κανονική) λειτουργία της
εφοδιαστικής αλυσίδας
• Αβεβαιότητα (Uncertainty): είναι η έλλειψη
επαρκούς γνώσης
• Κίνδυνος (Risk): είναι η επίδραση της αβεβαιότητας
σε στόχους (Risk is the effect of uncertainty on
objectives, ISO 31000:2009)
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 16

17. ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗ ΠΗΓΩΝ ΚΙΝΔΥΝΟΥ
• Παράγεται από μεταβολές ή/και διακοπές στη ζήτηση, τον
εφοδιασμό/προμήθεια, τη μεταφορά, τις εγκαταστάσεις, το φορτίο, τις
επικοινωνίες.
• Προέρχεται από το περιβάλλον της επιχείρησης, από τους εταίρους της
εφοδιαστικής αλυσίδας ή από ενδογενείς πόρους της επιχείρησης.
• Οφείλεται στον κλάδο της βιομηχανίας ή το είδος του οργανισμού.
• Προκύπτει από ένα συγκεκριμένο πρόβλημα/τυχαίο γεγονός με μικρή ή
μεγάλη πιθανότητα, ή από μια συγκεκριμένη λήψη (λανθασμένης) απόφασης.
• Είναι αποτέλεσμα απροσδόκητης λειτουργίας, φυσικών κινδύνων (π.χ.
σεισμοί, καταιγίδες, τυφώνες), τρομοκρατίας και πολιτικής αστάθειας.
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 17

18. ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗ ΕΠΙΠΤΩΣΕΩΝ ΚΙΝΔΥΝΟΥ
• Απώλειες οικονομικές, απόδοσης, φυσικές, ψυχολογικές, κοινωνικές,
χρονικές.
• Επιπτώσεις εφοδιασμού, ζήτησης, λειτουργίας, και ασφάλειας (ανάλογα με
την πηγή προέλευσης και το σημείο επίδρασης).
• Έχουν αντίκτυπο σε ολόκληρο το δίκτυο, στο υπο-δίκτυο, στον ατομικό
κόμβο και τη σύνδεση των κόμβων.
• Μπορεί να είναι βραχυπρόθεσμες, μεσοπρόθεσμες ή/και μακροπρόθεσμες,
υψηλής ή χαμηλής επίδρασης.
• Επιδρούν στη ροή υλικών, την οικονομική ροή, τη ροή πληροφορίας και τη
ροή διαδικασιών.
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 18

19. ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ
ΚΙΝΔΥΝΟΥ
Άμβλυνση Κινδύνου
(Risk Mitigation)
Αποφυγής
Ελέγχου
Συνεργασίας
Ευελιξίας
Βελτίωση
Ανθεκτικότητας
(Improve Resilience)
Εφοδιασμό
Μεταφορά
Εγκαταστάσεις
Επικοινωνίες
Ανθρώπινους Πόρους
Μείωση Τρωτότητας
(Reduce
Vulnerability)
Ρυθμίσεις και
Πιστοποιήσεις
(π.χ. TAPA Freight
Security Requirements
(FSR) & Trucking
Security Requirements
(TSR), TAPA Air Cargo
Security Standards
(TACSS), ISO/PAS
28000:2007)
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 19

20. ΚΡΙΤΙΚΗ ΘΕΩΡΗΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑΣ
• Η αποτελεσματική Διαχείριση Κινδύνου σε Εφοδιαστικές Αλυσίδες:
 Μειώνει την τρωτότητα κάνοντας την εφοδιαστική αλυσίδα ανθεκτική.
 Βασίζεται σε κατάλληλες αποφάσεις που λαμβάνονται σχετικά με παρεμβάσεις
που έχουν στόχο την άμβλυνση του κινδύνου:
 Παρεμβάσεις για τη βελτίωση της ανθεκτικότητας (demand-based
management, total supply network visibility, balanced inventory management,
flexible sourcing, product/process redesign, redundancy, etc.)
 Παρεμβάσεις για τη μείωση της τρωτότητας (initiatives for preventing security
breaches, inspections, information protection, compliance to international
standards, etc.)
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 20

21. ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΑ ΚΕΝΑ
• Συστημικό Πλαίσιο Λήψης Αποφάσεων για SCRM
• Ποσοτική Μοντελοποίηση διαταραχών εφοδιαστικής
αλυσίδας:
• κάτω από το πρίσμα της Θεωρίας Παιγνίων
• ταυτόχρονα σε επίπεδο μεμονωμένης επιχείρησης και
σε επίπεδο εφοδιαστικής αλυσίδας
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 21

22. ΜΕΡΟΣ Β: Ολοκληρωμένο Πλαίσιο Σχεδίασης
Στρατηγικής SCRM
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 22

23. ΣΤΑΔΙΑ ΕΞΕΛΙΞΗΣ
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΙΝΔΥΝΟΥ
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος
Πρώιμο
• Επίδραση Κινδύνου
• Πιθανότητα Επίδρασης
Κινδύνου
• Κλασική αντίληψη
• Βασικές αρχές RM
Ώριμο
• Επίδραση Κινδύνου
• Πιθανότητα Επίδρασης
Κινδύνου
• Έγκαιρη Αντίληψη
Κινδύνου
• Βελτιωμένη αντίληψη
• Αρχές Failure Mode &
Effect Analysis
Αναπτυσσόμενο
• Λειτουργική και
Οικονομική Επίδραση
Κινδύνου
• Χρόνος Ανάκαμψης
• Ικανότητα Ελέγχου
Κινδύνου
• Δράσεις περιορισμού &
ελέγχου
• Αξιολόγηση πολιτικών
αντιμετώπισης
23

24. ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ ΚΙΝΔΥΝΟΥ
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος
Natural disasters
Geopolitical
problems
Epidemics
Terrorist
attacks
Environmental
risks
Commodity
Prices
Government
Regulations
Currency
Fluctuations
Counterfeits
Port delays
Suppliers’
performance
Product Design
problems
Forecast Accuracy
Ικανότητα ΕλέγχουΧαμηλή Υψηλή
Υψηλή
Χαμηλή
Αναμενόμενη
Επίδραση
24

25. ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 25

26. ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΣΧΕΔΙΑΣΗΣ
ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ SCRM
Reduce
Uncertainty
Risk
Impact
Theory &
Taxonomy
Risk
Mitigating
Strategies
Strategy
Theory &
Taxonomy
Risk
Characterization
Risk
Sources
Theory &
Taxonomy
Resilience
Theory &
Taxonomy
Vulnerability
Theory &
Taxonomy
Vulnerability
Interventions
Resilience
Interventions
Increase
Knowledge
Is it
Effective?
Αναγνώριση
Κινδύνου
Διαμόρφωση
Στρατηγικής
Εφαρμογή
Παρεμβάσεων
Risk Monitoring Loop
Strategy Effectiveness
Monitoring Loop
Quantitative Models
Quantitative
Models
Learning Loop
Quantitative Models
y
n
Qualitative &
Quantitative
Theory &
Practice
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 26

27. Adaptation: Οδηγός επιλογής κατάλληλης πολιτικής-στρατηγικής άμβλυνσης κινδύνου (Vlachos, D., Iakovou, E., Papapanagiotou, K., and Partsch, D.,
(2012). Building robust supply chains by reducing vulnerability and improving resilience. Int. J. Agile Systems and Management, 5(1), 59-81)
Στρατηγική Άμβλυνσης
Κινδύνου
Βελτίωση Ανθεκτικότητας
Μείωση
Τρωτότητας
Πιθανότητα
Κινδύνου
Επίδραση
Κινδύνου
Ικανότητα
Ελέγχου
Αποφυγή
Προσομοίωση σχεδιασμού ΕΑ R/T Low High Low
Μοντελοποίηση δικτύου ΕΑ R/T Low High Low
Έλεγχος
Διαχείριση Αποθεμάτων R/T High Low High
Διαχείριση Χρόνου Παράδοσης T High Low High
Ελαχιστοποίηση Κόστους T Low High High
Συμβόλαια Προμηθειών R Low High High
Διαχείριση Ποιότητας R/T High Low High
Εφεδρεία T Low High High
Συνεργασία
Πρόβλεψη T Low High High
Κοινωνική Ευθύνη R Low High High
Διαμοιρασμός Πληροφορίας T High High Low
Διαχείριση Γνώσης T Low Low High
Συντονισμός στη Ζήτηση T Low Low High
Ευελιξία
Ευέλικτες Πηγές R Low High Low
Θέση Εγκαταστάσεων R/T Low High Low
Διαμοιρασμός Κινδύνου R/T High Low Low
Postponement T Low High Low
Σχεδιασμός Ανάκαμψης T Low High Low
ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΠΛΑΙΣΙΟΥ
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 27

28. ΜΕΡΟΣ Γ: Ποσοτικά Πρότυπα SCRM
Γ.1: Ανάλυση Επιχειρησιακών Λειτουργιών σε Περιβάλλον Κινδύνου
Γ.2: Αλληλεπιδράσεις Εταίρων σε Περιβάλλον Κινδύνου
Γ.3: Διαχείριση Αποθεμάτων Εφοδιαστικής Αλυσίδας σε Περιβάλλον Κινδύνου
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 28

29. Γ.1: Ανάλυση Επιχειρησιακών
Λειτουργιών σε Περιβάλλον Κινδύνου
Διαχείριση Κινδύνου και Μελέτη Διαταραχών με τη χρήση
Προσομοίωσης
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 29

30. ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ
Τι μπορεί να έχει λανθασμένη έκβαση;
• Ποιοι παράγοντες της εφοδιαστικής αλυσίδας μπορούν να επηρεαστούν από
διαταραχές;
• Ποιοι από αυτούς επηρεάζουν περισσότερο την ομαλή λειτουργία της επιχείρησης;
Τι θα συμβεί σε περίπτωση…
• Διακοπής παροχής υπηρεσιών;
• Αύξησης όγκου και συχνότητας ζήτησης υπηρεσιών;
• Έλλειψης πόρων διάθεσης προϊόντων & υπηρεσιών;
Ποιες είναι οι συνέπειες των διαταραχών;
• Πώς επηρεάζεται το επίπεδο εξυπηρέτησης από τις δυνητικές διαταραχές;
Πού πρέπει να επενδύσει μελλοντικά η επιχείρηση;
• Σε ποια σημεία της επιχείρησης πρέπει να επενδυθούν πόροι ώστε να προληφθούν οι
διαταραχές και να μειωθούν οι επιπτώσεις τους;
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 30

31. ΜΟΝΤΕΛΟ
• Δυναμικό, Στοχαστικό, Διακριτού Χρόνου (Διακριτών
Γεγονότων)
• Πεπερασμένου Ορίζοντα
Είδος Μοντέλου Προσομοίωσης
• Υπολογισμός όγκου και κόστους πρώτων υλών
• Εκτίμηση κόστους διάθεσης, απαιτούμενων πόρων
εκτέλεσης και παράδοσης προϊόντων & υπηρεσιών
• Εντοπισμός και ανάλυση κρίσιμων παραγόντων
Στόχος Μοντέλου Προσομοίωσης
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 31

32. • Φυσική & Μαθηματική Επαλήθευση: Τεχνικά & οικονομικά
στοιχεία, εμπειρία στελεχών
Επαλήθευση (Verification)
• Φυσική Επικύρωση: Παρατηρήσεις (1 μήνας) - Στελέχη
• Μαθηματική Επικύρωση: Εκτέλεση δοκιμών καλής
προσαρμογής 100 τυχαίων εκτελέσεων προσομοίωσης με
την κανονική κατανομή
Επικύρωση (Validation)
ΜΟΝΤΕΛΟ
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 32

33. ΑΡΙΘΜΗΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ
Πειράματα
• Γενική Διερεύνηση
• 5 Μεταβλητές
• 3 Επίπεδα τιμών
• 35 = 243 πειράματα
• Κλασματικός Παραγοντικός Σχεδιασμός (MiniTab):
Ορθογώνιος Σχεδιασμός – 27 πειράματα
• 100 δοκιμές x 248 εργάσιμες ημέρες (7
λεπτά/δοκιμή)
1η Ομάδα
Πειραμάτων
• Ειδική Διερεύνηση
• 3 Μεταβλητές
• 5 Επίπεδα τιμών
• 53 = 125 πειράματα
• Κλασματικός Παραγοντικός Σχεδιασμός (MiniTab):
Ορθογώνιος Σχεδιασμός – 25 πειράματα
• 100 δοκιμές x 248 εργάσιμες ημέρες (7
λεπτά/δοκιμή)
2η Ομάδα
Πειραμάτων
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 33

34. MANAGERIAL INSIGHTS
1η Ομάδα Πειραμάτων
Αύξηση
(346%) του
χρόνου
εξυπηρέτησης
Αύξηση
συχνότητας
υπηρεσιών
(κάθε 0.8
ημέρες)
Αύξηση ζήτησης
υπηρεσιών
(+30%)
Αύξηση χρόνου
δημιουργίας
υπηρεσιών
(+20%)
Διατήρηση
αρχικών πόρων
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 34

35. MANAGERIAL INSIGHTS
2η Ομάδα Πειραμάτων
Στατιστική Ανάλυση
Πειραμάτων – SPSS
Ανάλυση Παραγόντων,
Γινομένων τους,
Λογαριθμήσεών τους,
Αντίστροφων Γινομένων τους
Καλύτερο αποτέλεσμα: Η
συσχέτιση του 1/ln(Μέσος
Χρόνος Δημιουργίας) με το
Χρόνο Παροχής
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 35
Διακοπή
Χρόνος Δημιουργίας
+50%
Σημαντική
καθυστέρηση
εξυπηρέτησης

36. MANAGERIAL INSIGHTS
• Διαταραχές
• Οι παράγοντες που μπορούν να επηρεαστούν από διαταραχές είναι η ζήτηση, η
συχνότητα, ο χρόνος δημιουργίας, ο αριθμός των διαθέσιμων πόρων.
• Ο χρόνος δημιουργίας είναι αυτός που επηρεάζει περισσότερο την ομαλή λειτουργία
της επιχείρησης.
• Εξυπηρέτηση
• Σε περίπτωση διακοπής στη δημιουργία υπηρεσιών, αυξάνεται ο χρόνος δημιουργίας
και εάν ξεπεραστεί ένα συγκεκριμένο όριο (+50%), αυξάνεται εκθετικά ο χρόνος
ολοκλήρωσης υπηρεσιών.
• Σε περίπτωση αύξησης όγκου (+30%), συχνότητας ζήτησης (+20%), έλλειψης πόρων
διάθεσης προϊόντων, δεν υπάρχει σημαντική επίπτωση στο χρόνο ολοκλήρωσης
υπηρεσιών.
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 36

37. MANAGERIAL INSIGHTS
• Επενδύσεις
• Η επένδυση που θα μειώσει το χρόνο δημιουργίας έως και 20%, αλλά & σε αγορά ή
ενοικίαση εξοπλισμού, δεν επιφέρει αξιόλογη αύξηση στην εξυπηρέτηση των
περιστατικών.
• Η επιχείρηση πρέπει να δαπανήσει πόρους για τη συντήρηση του υπάρχοντος
εξοπλισμού, ώστε να μειωθεί η πιθανότητα διακοπής.
• Δίνεται προτεραιότητα στις επενδύσεις αντιμετώπισης κινδύνου.
• Μεθοδολογία
• Η μοντελοποίηση και προσομοίωση της αλυσίδας με PNs & ΔΚΔ έχει ως αποτέλεσμα
τον έγκαιρο & έγκυρο εντοπισμό κρίσιμων παραμέτρων που είναι εκτεθειμένες σε
κίνδυνο.
• Ποια όμως είναι η συμπεριφορά των εξαρτώμενων εταίρων σε περίπτωση διαταραχής και
πώς αυτοί επηρεάζονται;
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 37

38. Γ.2: Αλληλεπιδράσεις Εταίρων σε
Περιβάλλον Κινδύνου
Διαχείριση Κινδύνου και Μελέτη Διαταραχών με τη χρήση της
Θεωρίας Παιγνίων
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 38

39. ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ
Τι θα συμβεί σε περίπτωση…
• Μη παράδοσης της αναμενόμενης ποσότητας παραγγελίας από τον προμηθευτή;
Ποιες είναι οι συνέπειες των διαταραχών;
• Πώς επηρεάζεται το επίπεδο εξυπηρέτησης και το κέρδος από τις δυνητικές
διαταραχές;
Ποιες είναι οι κατάλληλες πολιτικές αντιμετώπισης του κινδύνου;
• Πότε είναι προτιμότερη η συνεργασία των εταίρων από τον ανταγωνισμό;
• Πώς μεταβάλλεται η αποδοτικότητα, η ποσότητα παραγγελίας, το κέρδος και το
επίπεδο εξυπηρέτησης ανάλογα με την πολιτική;
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 39

40. ΜΟΝΤΕΛΟ
Αποκεντρωμένη Λύση
(Κάθετος Ανταγωνισμός)
Συγκεντρωτική Λύση
(Συνεργασία)
1. Δίχως Διαταραχή
Decentralized, No Disruption (DC,ND)
3. Δίχως Διαταραχή
Centralized, No Disruption (C,ND)
2. Με Διαταραχή
Decentralized, Disruption (DC,D)
4. Με Διαταραχή
Centralized, Disruption (C,D)
5. Με Διαταραχή πιθανότητας i
Centralized, Disruption i (C,Di)
 Για την αντιμετώπιση του προβλήματος αναπτύχθηκαν 5 υπομοντέλα:
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 40

41. 2. Αποκεντρωμένη λύση, Διαταραχή (DC,D)
Αντικειμενική συνάρτηση (3)
Βέλτιστη ποσότητα παραγγελίας (4)
1. Αποκεντρωμένη λύση, Δίχως Διαταραχή (DC,ND):
Αντικειμενική συνάρτηση (1)
Βέλτιστη ποσότητα παραγγελίας (2)
ΜΟΝΤΕΛΟ
0
r
(Q)  [Px  vQ  g(Q  x)]f (x)dx
0
Q

 [PQ  vQ  B(x  Q)]f (x)dx
Q


F(Q*
) 
P  B  v
P  B  g
1
r
(Q)  [Pqx  vQ  g(Q  qx) B(x  qx)]f (x)dx
0
Q/q

 [PQ  vQ  B(x  Q)]f (x)dx
Q/q


F
Q
q
*





 
P  B  v
P  B  g
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 41

42. 3. Συγκεντρωτική Λύση, Δίχως Διαταραχή (C,ND)
Αναμενόμενο κέρδος (5)
Αναμενόμενο κέρδος προμηθευτή (6)
Αντικειμενική Συνάρτηση (7)
Βέλτιστη ποσότητα παραγγελίας (8)
ΜΟΝΤΕΛΟ
0
s
(Q)  (v  c)Q
max{0
r
(Q)  0
s
(Q)}
F(Q*
) 
P  B  c
P  B  g
0
r
(Q)  [Px  vQ  g(Q  x)]f (x)dx
0
Q

 [PQ  vQ  B(x  Q)]f (x)dx
Q


Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 42

43. 4. Συγκεντρωτική Λύση, Διαταραχή (C,D)
Αναμενόμενο κέρδος (9)
Αναμενόμενο κέρδος προμηθευτή (10)
Αντικειμενική Συνάρτηση (11)
Βέλτιστη ποσότητα παραγγελίας (12)
ΜΟΝΤΕΛΟ
1
r
(Q)  [Pqx  vQ  g(Q  qx)  B(x  qx)]f (x)dx
0
Q/q

 [PQ  vQ  B(x  Q)]f (x)dx
Q/q


1
s
(Q)  (v  c)Q
max{1
r
(Q)  1
s
(Q)}
F
Q*
q





 
P  B  c
P  B  g
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 43

44. 5. Συγκεντρωτική λύση, Διαταραχή με πιθανότητα i (C,Di)
Αναμενόμενο συνολικό κέρδος (13)
Βέλτιστη ποσότητα παραγγελίας (14)
ΜΟΝΤΕΛΟ
d1
t
(Q)  (1 i)[0
r
(Q) 0
s
(Q)] i[1
r
(Q) 1
s
(Q)]
gBP
cBP
q
Q
iFQFi









*
*
)()1(
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 44

45. Συγκεντρωτική Λύση, Δίχως Διαταραχή
Συγκεντρωτική Λύση, Διαταραχή (i)
Συγκεντρωτική Λύση, Διαταραχή
Αποκεντρωμένη λύση, Δίχως Διαταραχή
Αποκεντρωμένη Λύση, Διαταραχή
ΒΕΛΤΙΣΤΕΣ ΛΥΣΕΙΣ
Κέρδος
Ποσότητα
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 45

46. MANAGERIAL INSIGHTS
Αποδοτικότητα
Ποσότητα
Παραγγελίας
Κέρδος
Εφοδιαστικής
Αλυσίδας
Επίπεδο
Εξυπηρέτησης
Πελατών
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 46

47. MANAGERIAL INSIGHTS
• Ενδεχόμενη διαταραχή μειώνει ταυτόχρονα το κέρδος και την
ποσότητα παραγγελίας
• Όσο αυξάνεται η πιθανότητα διαταραχής, μειώνεται το κέρδος
και η βέλτιστη ποσότητα παραγγελίας, άρα και το επίπεδο
εξυπηρέτησης
• Μεγαλύτερη διαταραχή οδηγεί σε μειωμένο κέρδος
• Η συνεργασία είναι πάντα προτιμότερη από τον ανταγωνισμό
• Ποια όμως είναι τα οφέλη της συνεργασίας για τον κάθε εταίρο;
• Πώς μπορεί ο κίνδυνος και οι συνέπειές του να κατανεμηθούν
στην εφοδιαστική αλυσίδα;
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 47

48. Γ.3: Διαχείριση Αποθεμάτων
Εφοδιαστικής Αλυσίδας σε Περιβάλλον
Κινδύνου
Διαχείριση Κινδύνου και Μελέτη Διαταραχών με τη
συνδυασμένη χρήση Προσομοίωσης και Θεωρίας Παιγνίων
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 48

49. ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ
Τι θα συμβεί σε περίπτωση…
• Καθυστέρησης παράδοσης των προϊόντων από τον προμηθευτή;
Ποιες είναι οι συνέπειες των διαταραχών;
• Πώς επηρεάζεται το επίπεδο εξυπηρέτησης και το κέρδος από τις δυνητικές
διαταραχές;
Ποιες είναι οι κατάλληλες πολιτικές αντιμετώπισης του κινδύνου;
• Πότε είναι προτιμότερη η συνεργασία των εταίρων από τον ανταγωνισμό;
• Πώς μεταβάλλεται το κέρδος των εταίρων και της εφοδιαστικής αλυσίδας ανάλογα
με την πολιτική;
• Πώς μεταβάλλεται το s και το S στη μετάβαση από κανονική λειτουργία σε
λειτουργία κάτω από διαταραχή;
• Πώς μπορεί να προετοιμάσει το απόθεμά της η αλυσίδα για να αντιμετωπίσει
αποτελεσματικά τις διαταραχές;
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 49

50. ΜΟΝΤΕΛΟ
• Δυναμικό, Στοχαστικό, Διακριτού Χρόνου (Διακριτών
Γεγονότων)
• Μετάβασης, Μόνιμης Κατάστασης
Είδος Μοντέλου Προσομοίωσης
• Δημιουργία σεναρίων διαταραχών
• Βελτιστοποίηση κέρδους εταίρων και εφοδιαστικής
αλυσίδας
• Υπολογισμός (s,S) για το μέγιστο κέρδος των εταίρων και
της εφοδιαστικής αλυσίδας
Στόχος Μοντέλου Προσομοίωσης
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 50

51. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΜΟΝΤΕΛΟΥ
Σενάρια Λειτουργίας
Κανονική Λειτουργία Μικρή Διαταραχή Μεγάλη Διαταραχή
Διαταραχή/Lead Time Δεν υφίσταται /2ε 26η εβδομάδα/4ε 26η εβδομάδα/10ε
Περίοδοι Λειτουργίας 52 Εβδομάδες (1 έτος)
Ζήτηση
Τυχαία Ποσότητα - Κατανομή Poisson
(Στοχαστική - Διακριτές τιμές)
Transition time Long, Medium, Steady State (LT,MT,SS)
Μεταβλητές
Απόφασης
Επίπεδο Αναπαραγγελίας s, Άνω Όριο Ποσότητας Παραγγελίας S
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 51

52. ΑΡΙΘΜΗΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ
Παράμετρος Τιμή Μονάδα Σημειώσεις
Περίοδοι Λειτουργίας Εφοδιαστικής Αλυσίδας 52 Εβδομάδες
Κάθε εβδομάδα ισούται με
μια περίοδο λειτουργίας
Στοχαστική Ζήτηση
Κατανομή Poisson, μέση τιμή
100
Διακριτή συνάρτηση
κατανομής τυχαίας
μεταβλητής, Υπόθεση
Σημείο αναπαραγγελίας (s) Από 150 έως 500 Αριθμός Μεταβλητή Απόφασης
Άνω Όριο Ποσότητας Παραγγελίας (S) Από 500 έως 850 Αριθμός Μεταβλητή Απόφασης
Χρόνος Μετάβασης Συστήματος LT , MT , SS Αριθμός
Χρόνος ικανοποίησης παραγγελίας
(Κανονική λειτουργία)
2 Εβδομάδες
Χρόνος ικανοποίησης παραγγελίας
(Μικρή Διαταραχή)
4 Εβδομάδες
Χρόνος ικανοποίησης παραγγελίας
(Μεγάλη Διαταραχή)
10 Εβδομάδες
Εβδομάδα Εμφάνισης Διαταραχής 26 Αριθμός
Κόστος διατήρησης αποθέματος 0.30 € Ανά μονάδα προϊόντος
Κόστος έλλειψης αποθέματος 18 € Ανά μονάδα προϊόντος
Κόστος παραγωγής προϊόντος 50 € Ανά μονάδα προϊόντος
Τιμή πώλησης προϊόντος από τον προμηθευτή 75 € Ανά μονάδα προϊόντος
Τιμή πώλησης προϊόντος στην αγορά 100 € Ανά μονάδα προϊόντος
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 52

53. ΑΡΙΘΜΗΤΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ
Όσο μεγαλώνει η
διαταραχή του
συστήματος, το κέρδος
της επιχείρησης και της
εφοδιαστικής αλυσίδας
μειώνεται
Το ποσοστό μείωσης του
κέρδους είναι μικρότερο
στην περίπτωση της
Συγκεντρωτικής Λύσης
0
20
40
60
80
100
120
Long Transition time
Medium Transition timeSteady State
Κέρδος Επιχείρησης
Κανονική Λειτουργία
Mικρή Διαταραχή
Mεγάλη Διαταραχή
0
50
100
150
200
250
Long Transition time
Medium Transition timeSteady State
Κέρδος Εφοδιαστικής Αλυσίδας
Κανονική Λειτουργία
Mικρή Διαταραχή
Mεγάλη Διαταραχή
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 53

54. ΑΡΙΘΜΗΤΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ
Ανεξάρτητα από το
σενάριο λειτουργίας,
όσο μειώνεται η
διάρκεια του
Transition time, το
ποσοστό κέρδους του
προμηθευτή
μειώνεται, ενώ αυτό
της επιχείρησης
μεγαλώνει
50.00%
55.00%
60.00%
65.00%
70.00%
75.00%
80.00%
85.00%
Κανονική Λειτουργία Mικρή Διαταραχή Mεγάλη Διαταραχή
Ποσοστό Κέρδους Προμηθευτή
LT
MT
SS
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
Κανονική Λειτουργία Mικρή Διαταραχή Mεγάλη Διαταραχή
Ποσοστό Κέρδους Επιχείρησης
LT
MT
SS
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 54

55. MANAGERIAL INSIGHTS
 Μεγαλύτερη διαταραχή οδηγεί σε μείωση της συμμετοχής της
επιχείρησης στο συνολικό κέρδος
 Η Συγκεντρωτική Λύση οδηγεί σε μικρότερη αύξηση των μεταβλητών
απόφασης και μικρότερη μείωση κέρδους σε περίπτωση διαταραχής
 Προετοιμασία Εφοδιαστικής Αλυσίδας για διαταραχές (SS):
 Δίχως αβεβαιότητα: Αύξηση s,S
 Όσο μεγαλώνει η διαταραχή:
• μεγαλώνει το ποσοστό αύξησης του S που θα οδηγήσει σε βέλτιστη
λύση
• μειώνεται το ποσοστό αύξησης του s που θα οδηγήσει σε βέλτιστη
λύση
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 55

56. 0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
140.00%
160.00%
180.00%
LT MT SS
ΜεταβολήαπόΚανονικήΛειτουργία
Κατάσταση Μετάβασης
Σημείο Αναπαραγγελίας (s)
ΜΙΔ - ΣΛ
ΜΕΔ - ΣΛ
ΜΙΔ - ΑΛ
ΜΕΔ - ΑΛ
MANAGERIAL INSIGHTS
 Σημείο Αναπαραγγελίας (s):
 Σε περίπτωση διαταραχής,
η αύξηση του s εξαρτάται
από το μέγεθος της
διαταραχής και όχι από το
είδος της Λύσης
 Όσο πλησιάζει το σύστημα
στην κατάσταση Steady State,
μειώνεται το ποσοστό
αύξησης
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 56

57. -20.00%
-10.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
LT MT SS
ΜεταβολήαπόΚανονικήΛειτουργία
Κατάσταση Μετάβασης
Άνω Όριο Παραγγελίας (S)
ΜΙΔ - ΣΛ
ΜΕΔ - ΣΛ
ΜΙΔ - ΑΛ
ΜΕΔ - ΑΛ
MANAGERIAL INSIGHTS
 Άνω Όριο Ποσότητας
Παραγγελίας (S):
 Σε περίπτωση διαταραχής,
η αύξηση του S εξαρτάται
από το μέγεθος της
διαταραχής και όχι από το
είδος της Λύσης
 Όσο πλησιάζει το σύστημα
στην κατάσταση Steady State,
αυξάνεται το ποσοστό
μεταβολής
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 57

58. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
ΜΕΡΟΣ Α: Εισαγωγή
A.1: Κίνητρο – Σκοπός
A.2: Βιβλιογραφική Επισκόπηση – Έννοιες – Ορισμοί
ΜΕΡΟΣ Β: Ολοκληρωμένο Πλαίσιο Μελέτης SCRM
ΜΕΡΟΣ Γ: Ποσοτικά Πρότυπα SCRM
Γ.1: Ανάλυση Επιχειρησιακών Λειτουργιών σε Περιβάλλον
Κινδύνου
Γ.2: Αλληλεπιδράσεις Εταίρων σε Περιβάλλον Κινδύνου
Γ.3: Διαχείριση Αποθεμάτων Εφοδιαστικής Αλυσίδας σε
Περιβάλλον Κινδύνου
ΜΕΡΟΣ Δ: Σύνοψη - Συμπεράσματα - Προτάσεις
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 58

59. ΜΕΡΟΣ Δ: Συμπεράσματα - Προτάσεις
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 59

60. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤA
 Είναι απαραίτητη η διάχυση της πληροφορίας ζήτησης και
διαταραχής, ώστε να εφαρμόζονται άμεσα και αποτελεσματικά οι
δράσεις άμβλυνσης του κινδύνου
 Η μεθοδολογική μοντελοποίηση και προσομοίωση της αλυσίδας
έχει ως αποτέλεσμα τον έγκαιρο & έγκυρο εντοπισμό κρίσιμων
παραμέτρων που είναι εκτεθειμένες σε κίνδυνο και την πρόβλεψη
σε περιβάλλον κινδύνου
 Η εφαρμογή των κατάλληλων ποσοτικών προτύπων συνεισφέρει
στο σχεδιασμό και τη δημιουργία συμβολαίων μεταξύ εταίρων
εφοδιαστικής αλυσίδας με διαφορετική συμπεριφορά απέναντι
στον κίνδυνο (Risk Prone/Averse)
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 60

61. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤA
 Η μείωση του κέρδους του λιανοπωλητή που δημιουργείται από
τη διαταραχή μπορεί να αντισταθμιστεί από μια μεγάλη έκπτωση
στη χονδρική τιμή από τον προμηθευτή, για την περίοδο της
διαταραχής
 Μια συγκεντρωτική λύση διαχείρισης αποθεμάτων έχει τη
δυνατότητα να αντιμετωπίσει μια μικρή ή μεγάλη διαταραχή
αυξάνοντας το (s,S) δίχως αβεβαιότητα, με μικρότερη μείωση του
κέρδους και σε χαμηλότερα επίπεδα αποθεμάτων από μια
αποκεντρωμένη λύση
 Είναι προτιμότερη η δέσμευση στις συγκεντρωτικές λύσεις γιατί
προστατεύεται πιο αποτελεσματικά το επίπεδο εξυπηρέτησης
πελατών σε περίπτωση διαταραχών
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 61

62. ΔΗΜΟΣΙΕΥΣΕΙΣ
Journal Publications
•Papapanagiotou, K., Vlachos, D. (2012). Managing supply chain disruption risks: a game-
theoretical approach. International Journal of Mathematics in Operational Research, 4(5),
515-530
•Vlachos, D., Iakovou, E., Papapanagiotou, K., and Partsch, D., (2012). Building robust supply
chains by reducing vulnerability and improving resilience. Int. J. Agile Systems and
Management, 5(1), 59-81
•Papapanagiotou, K., Angelis, E., Vlachos, D., (2009). Decision making in Supply Chains using
Simulation: A Methodological Approach. MIBES Transactions International Journal, 3(1), 80-
90
Book Chapters
•Iakovou, E., Vlachos, D., Keramydas, C. and Papapanagiotou, K. (2016). Chapter 10: Risk
Management for Agri-food Chains. In Iakovou, E., Bochtis, D., Vlachos, D., Aidonis, D. (Wiley),
Supply Chain Management for Sustainable Food Networks. (ISBN: 978-1-118-93075-5)
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 62

63. ΔΗΜΟΣΙΕΥΣΕΙΣ
Refereed Conference Proceedings (Paper reviewed)
• Papapanagiotou K., Vlachos D., (2010). Managing Supply Chain Risks: A Game-Theoretical Approach.
1st Olympus International Conference on Supply Chains Conference Proceedings, 1-2 October 2010,
Katerini, Greece
• Papapanagiotou K., Angelis E., Vlachos D., (2008). Decision making in Supply Chains using Simulation:
A Methodological Approach. MIBES 2008 International Conference Proceedings, pp. 296-306, 4-5 July
2008, Larisa, Greece
• Papapanagiotou K., Vlachos D. (2008) “Decision making in Supply Chains using Simulation: A
Methodological Approach”, 3rd Annual South East European Doctoral Student Conference
Proceedings: Infusing Research in South-East Europe, pp. 3-14, 26-27 June 2008, Thessaloniki, Greece
Refereed Conference Proceedings (Abstract reviewed)
• Papapanagiotou, K., Angelis, E., Vlachos, D., (2008). Production and Distribution Network Efficiency
Measurement of an Industrial Unit with the use of Simulation. 5th Student Conference for
Management Science & Technology, Management Science, Technology and Green Economy, Athens,
Greece
Working Paper
• Inventory Management under disruption using a hybrid model of game theory and simulation,
Technical report, LASCM
Παπαπαναγιώτου Κωνσταντίνος 63