Корпоративне управління в українських державних банках - як удосконалити з урахуванням найкращих стандартів

1. 1
Державна навчально-наукова установа «Академія фінансового управління»
АНАЛІТИЧНА ЗАПИСКА
«Удосконалення стандартів корпоративного
управління у державних банках»
Тема НДР «Забезпечення фінансової стійкості банків з державним капіталом як
складова антикризового регулювання у сфері державних фінансів»
Керівник НДР,
завідувач відділу координації
бюджетно-податкової та
грошово-кредитної політики,
д.е.н., проф. _________ О.О. Любіч
Виконавець:
Провідний науковий співробітник, к.е.н. ______________ О. О. Бортніков
Київ
Червень 2016 року

2. 2
Зміст
Актуальність проблематики .........................................................................................................................3
Кількісний склад наглядової ради та Правління............................................................................................8
Незалежні директори...................................................................................................................................9
Гендерний баланс у складі Правління та Наглядової ради .........................................................................10
Організація роботи Наглядової ради..........................................................................................................10
Схеми винагороди членам Правління та Наглядової ради..........................................................................11
Комітети Наглядової ради..........................................................................................................................13
Віковий профіль Наглядової ради і Правління............................................................................................13
Кваліфікація членів Наглядової ради та Правління ....................................................................................13
Висновки та пропозиції .............................................................................................................................16
Додаток 1. Анкета банку – Корпоративне управління..................................................................................18
Додаток 2. Приклад контрольних запитань для аналізу відповідності державних банків передовим
стандартам корпоративного управління.....................................................................................................20
Додаток 3. Приклад структури Кодексу ділової відповідальності.................................................................25
Додаток 4. Про систему і розміри винагороди членам наглядових рад державних банків............................26
Додаток 5. Політика банку в сфері управління конфліктами інтересів.........................................................28

3. 3
Актуальність проблематики
Дана аналітична записка підготовлена з метою удосконалення управління державними
банками шляхом приведення практики корпоративного управління (врядування) у відповідність
передовим міжнародним стандартам з урахуванням специфіки банківського сектору та режиму його
регулювання, визначити шляхи його удосконалення, підвищити рівень захисту інтересів держави як
акціонера банку. З 2016 року НБУ перейшов на новий поділ банків за групами – не на основі масштабу
(розміру активів), а за критеріями. Зокрема, виділено групу державних банків, але великими є лише
три банки: Ощадбанк, Укрексімбанк та Укргазбанк1. Тому даний огляд охоплює саме великі банки за
участю держави в капіталі2.
У багатьох країнах світу банки за участю держави у капіталі не тільки утримують командні
висоти в економіці, але демонструють прогрес у таких питаннях, як прозорість та публічність,
відповідальність керівництва перед державою як власником, корпоративна культура.
Стандарти корпоративного управління в банківському секторі нерідко запроваджуються
формально, що негативно впливає на довіру до банків, залучення стратегічних інвесторів. На порядку
денному постає реформування в державних банках України організаційної структури, запровадження
стратегічного планування, активізація повноцінної роботи наглядових рад, підвищення прозорості,
посилення відповідальності керівництва банків за результати їх діяльності.
Побудова корпоративного управління в банках з державним капіталом є ваговим фактором
успішної стратегії та передумовою реалізації суспільних інтересів. Держава може виступати як
ефективний власник, якщо вірно визначені та розподілені обов’язки і відповідальність між органами
управління. Ефективне корпоративне управління зробить компанію більш прибутковим, забезпечити
його зростання і збільшити доступ до зовнішнього фінансування - внутрішніх і міжнародних, державних і
приватних. Ключовим фактором при прийнятті рішення взяти участь в будь-якому бізнесі є довіра. Без
довіри, що знайшло відображення в хорошому корпоративному управлінні, дуже важко залучити
інвесторів. На сьогоднішній день це більше справедливо, ніж будь-коли - особливо після світової
фінансової кризи 2008 року. Співробітники також хочуть бути впевнені, що вони отримають
справедливу частку прибутку від їх праці або досвіду.
Фінансова криза 2008 року виявила суттєві недоліки в сфері корпоративного управління у
банках: функції нагляду і контролю органів управління виявилися недостатньо ефективними;
управління ризиками в банках виявилося досить слабким при високих апетитів до ризиків; неадекватні
винагороди топ-менеджменту призвели до нехтування ризиком і конфлікту інтересів; акціонери банків
практично не здійснювали контроль над прийнятою фінансовими установами ризиками. Підсумком
аналізу уроків кризи стала низка нових директив ЄС, а також перегляд Принципів корпоративного
управління ОЕСР, Основних принципів ефективного банківського нагляду Базельського комітету (
«Базельські принципи»), національних кодексів корпоративного управління. Основною метою
реформування корпоративного управління стало створення системи своєчасних і ефективних
стримувань і противаг в системах управління, здатних запобігти будь-який майбутній криза;
забезпечення стійкості ведення бізнесу і зниження ризиків банкрутства банків в довгостроковій
перспективі. В результаті перегляду «Базельських принципів» (Basel Core principles 2012) були введені
нові основні принципи: ефективного корпоративного управління як важливого елемента безпечного і
надійного функціонування банку і принцип розкриття та прозорості як інструмент підтримки довіри до
банків, що дозволяє краще розуміти профіль ризику банку і знижувати невпевненість у фінансовій
стійкості банку.
1 Станом на 01.07.2016 активи державних банків склали (млн. грн.): АТ "Укрексімбанк" - 152 708,5; АТ "ОЩАДБАНК" - 185
076,7; АБ "УКРГАЗБАНК" - 51 380,4; Український банк реконструкції та розвитку 120,7; ПАТ "РОЗРАХУНКОВИЙ ЦЕНТР" -
222,0.
2 Далі по тексту на використовуються повні юридичні назви банків.

4. 4
Корпоративне управління (СКУ) визначається як система, за допомогою якої здійснюється
керівництво і контроль корпорацією. Слушне корпоративне управління є важливим елементом сталого
розвитку державного і приватного секторів. СКУ підсилює здатність бізнесу до залучення інвестицій і
росту, тому що робить їх більш сильними, більш ефективними і більш відповідальними. Принципи
корпоративного управління ОЕСР забезпечують основу для визначення прав і рівне ставлення до
акціонерів і іншим зацікавленим сторонам фінансових, роль нефінансових зацікавлених сторін,
розкриття інформації та прозорість, а також обов'язки Ради директорів. Принципи ОЕСР універсально
застосовні до всіх типів систем корпоративного управління в країнах на всіх рівнях економічного
розвитку. Методичні рекомендації Національного банку України щодо вдосконалення корпоративного
управління в банках України визначають ключові стандарти з урахуванням світового досвіду3. Це
дозволяє порівняти практику корпоративного управління у банках за участю держави в капіталі.
За даними Міжнародної фінансової корпорації (група Світового банку МФК) Корпоративне
управління відноситься до структур і процесів для управління і контролю компаній. Корпоративне
управління стосується відносин між керівництвом Ради директорів, контролюючих акціонерів,
міноритарних акціонерів та інших зацікавлених сторін. Ефективне корпоративне управління допомагає
компаніям працювати більш ефективно, поліпшити доступ до капіталу, зниження ризику та захисту від
неправильного управління. Це робить банку більш підзвітною та прозорою для інвесторів і дає їм
інструменти, щоб реагувати на законні заклопотаності зацікавлених сторін, таких як стійке екологічне і
соціальний розвиток. Корпоративне управління також вносить свій внесок в розвиток. Розширення
доступу до капіталу стимулює нові інвестиції, сприяє економічному зростанню, а також надає
можливості для працевлаштування.
Експерти, досліджуючи створення банківської системи в Україні, відзначають, що інститут
«корпоративного управління» фактично не був включений в бізнес-модель банків, що оперують в
Україні4. Однак в Україні до 2014 року не відбулося якісних змін в банківській системі, не змінилися
підходи до регулювання діяльності банків, які не відбувся перегляд політик ведення бізнесу власників
банків. Така позиція привела до накопичення дисбалансів в банківській системі України до загрозливого
рівня. Законом України «Про банки і банківську діяльність» (в попередній редакції) встановлювалися
можливості недотримання банками, як акціонерними товариствами, законодавчих та регуляторних
вимог, обов'язкових для всіх акціонерних товариств України. Протягом тривалого періоду існував
регуляторний конфлікт між Національним банком України (НБУ) і Національною комісією з цінних
паперів та фондового ринку (НКЦБФР) в частини регулювання організації і діяльності банків як
акціонерних товариств, який був обумовлений неузгодженістю регуляторних дій.
Наглядові ради в українських банках не виконують належним чином захист інтересів усіх груп
зацікавлених осіб. Як визнають експерти, на відміну від світових ринків, за підсумками кризи 2008 року в
Україні система корпоративного управління в банках не зазнала значних змін і залишилася на рівні
формальної відповідності, фактично повністю недієздатна щодо захисту прав стейкхолдерів5 і
забезпечення контролю за діяльністю менеджменту і контролюючих банк акціонерів. Нагляд за
діяльністю банків був сконцентрований навколо контролю економічних нормативів і попереднього
узгодження керівників банків та придбання істотної участі в капіталі банків.
Власники банків не були мотивовані створювати дієздатну систему корпоративного
управління з ефективними Спостережними радами за участю незалежних директорів,
3 Методичні рекомендації щодо вдосконалення корпоративного управління в банках України. - Постанова Правління
Національного банку України від 28 березня 2007 № 98. зі змінами згідно Постанови від 21.06.2012 № 255. - Режим доступу:
Електронний ресурс- http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/v0098500-07
4 Параскева О. Исследование «Система корпоративного управления в банках Украины: прошлое, настоящее, будущее»
(первая волна). - Отчет по результатам исследования октябрь 2015, Киев, Украина. -. Режим доступу: Електронний ресурс-
http://www.slideshare.net/UAReforms/ss-53829468
5 До зовнішніх стейколдерів (англ. Stakeholders, зацікавлених сторін) відносяться регулятори, кредитори, вкладники, клієнти
банків, зовнішній аудитор, рейтингові агентства, підрядники, постачальники; до внутрішніх – акціонери, керівництво,
персонал.

5. 5
введенням в систему управління корпоративних секретарів. Регуляторні вимоги сприймалися як
зайва (витратна) навантаження на бізнес і виконувалися виключно для формального відповідності та
мінімізації ризиків штрафних санкцій. З боку НБУ (при наявності законодавчих можливостей) не
вживалися необхідні заходи впливу для попередження порушень щодо порушення прав міноритарних
акціонерів і зловживань з боку бенефіціарів та керуючого менеджменту щодо обмеження прав голосу
власників банків).
Ми вважаємо, що системна криза в банківській системі України поглиблена
управлінською кризою, яка виникла внаслідок формального підходу до корпоративного управління в
банках, як наслідок - відсутність реально працюючих систем корпоративного управління,
неефективність ризик-менеджменту і внутрішнього контролю, недотримання основних принципів
корпоративного управління, втрата довіри стейкхолдерів, втрата репутації керівництва проблемних
банків. Відсутність належного регуляторного контролю (зовнішнього і внутрішнього) за діяльністю
власників і менеджменту банків призвели до того, що вкладники виявилися «заручниками управлінських
рішень», фактично фінансуючи діяльність власників банків і їх небанківський бізнес.
Національний банк сприяє запровадженню стандартів корпоративного управління. Проте,
регулятор не враховує рівень СКУ в оцінці менеджменту, а замість вказівок прийняв у 2007 році
Постанову Правління НБУ «Про методичні рекомендації щодо вдосконалення корпоративного
управління в банках». Поряд з необов’язковим характером даного документу, не всі стандарти СКУ
були запроваджені, увага була акцентована на фрагментах системи корпоративного управління, а
саме: попереднього узгодження з НБУ призначення членів Наглядової ради, Правління; схвалення з
боку НБУ для придбання істотної участі в банку і контролю. У 2014 році прийнято Закон України Про
внесення змін до Закону України «Про банки і банківську діяльність» щодо визначення особливостей
корпоративного управління в банках - перший крок корпоративної реформи фінансових установ в
Україні6. З прийняттям цього Закону суттєво змінюється конфігурація системи корпоративного
управління:
• виключається обов'язковість наявності такого органу контролю як ревізійна комісія - в зв'язку з
трансформацією системи внутрішнього контролю та консолідацією функції внутрішнього контролю в
Службу внутрішнього аудиту;
• підвищення статусу ризик-менеджменту шляхом перепідпорядкування Наглядовій раді структурного
підрозділу, який здійснює ризик-менеджмент;
• зміна повноваження органів управління з консолідацією повноважень на рівні Наглядової ради
(Ради) банку7;
• введення до складу Наглядової ради в обов'язковому порядку позиція «незалежний директор» і
встановлюється кількісна квота (не менше ¼ від загального кількісного складу).
На державному рівні визнана проблема впливу низького рівня корпоративного управління на
якісний рівень розвитку фінансових ринків. В. Рашкован, заступник Голови НБУ, визнав8, що питання
корпоративного управління вкрай важливими для банківського сектора, оскільки переконаний, що
слабке корпоративне управління в банках стало однією з причин фінансової кризи 2009 року в
банківській системі. НБУ відноситься дуже серйозно до підвищення якості корпоративного управління в
банках та вживає кроків для поліпшення його якості. «В українських реаліях ми часто стикаємося з
питанням, як налагодити ефективну взаємодію між менеджментом і акціонерами, щоб менеджмент не
6 Продовж 2004-2006 рр. розвиток корпоративного управління в банківській системі України отримало певний імпульс
завдяки проектам - TACIS з реформування банківського сектора, Міжнародної фінансової корпорації (IFC) «Корпоративне
управління в банківському секторі України» (2005-2007). Для участі в програмах було відібрано ряд банків, однак більшість
банків, у тому числі державні банки, не виявило зацікавленість до участі в цих проектах. У минулому широко поширеним
була думка про те, що банки в Україні будуть змушені поліпшити якість систем корпоративного управління під тиском
«експорту корпоративної культури» західних банків (в результаті експансії 2004-2007 рр.).
7 В українських банках продовжує існувати розбіжність у назвах даного органу: спостережена рада, наглядова рада або рада
директорів.
8 Режим доступу: Електронний ресурс- http://www.ua-ir.com.ua/news/128

6. 6
був інструментом в руках акціонерів для легітимізації їх власних рішень, не завжди може бути законних,
або не завжди відповідають основним цілям роботи банку. Тому, коли ми говоримо про корпоративне
управління, ми повинні починати з верхівки корпоративного управління - з зборів акціонерів. З того, хто
є власником банку. НБУ за останні 18 місяців зробив дуже багато в цьому напрямку, і ми продовжимо
цю роботу, в тому числі в розрізі Програми комплексного реформування фінансового сектора».
Програмні документи Реформи фінансового сектора, затверджені 15 травня 2015 року
Національним радою реформ України. Завдання щодо підвищення стандартів діяльності та
корпоративного управління банків внесено до переліку пріоритетних в «Комплексній програмі розвитку
банківської системи України на 2015-2020 рр.».
Для порівняння СКУ в державних банках нами були вивчені річні звіти та публічна інформація
вибірки банків, розміщена на їх корпоративних сайтах.
Стратегія державних банків
На даний час Міністерством фінансів України реалізується концепція реформування
державних банків. Регулювання корпоративних відносин для акціонерних товариств вимагає значного
врегулювання і реформування9.
Для вирішення питань стратегічного розвитку держбанків 18 травня 2015 року була
створена спеціальна робоча група. До складу групи увійшли представники держбанків, Міністерства
фінансів, Національного банку та міжнародних організацій. Розробка стратегії державних банків
здійснювалася під керівництвом тодішнього Міністра фінансів України Наталії Яресько. Очолив робочу
групу Заступник Міністра фінансів України Артем Шевальов. До затвердження стратегії державних
банків Міністерство фінансів визначило у лютому 2016 року «Засади стратегічного реформування
державного банківського сектору» 10 (далі – Засади реформування), а саме політику вищого рівня по
відношенню до державних банків. У тексті Засад реформування фігурує друга назва цього документу
«Стратегія», що є виглядає підміною понять. Даним документом було передбачено розробку
стратегій кожного з трьох великих державних банків, тобто стратегічні плани банків не були розглянуті
і затверджені уповноваженим державним органом (далі ВДБ):
1) Привести стратегії розвитку банків у відповідність з цією Стратегією реформування -
протягом 3 місяців11 – підготувати план реалізації заходів (травень 2016 року), Ощадбанку,
Укрексімбанку та Укргазбанку розробити стратегію розвитку відповідного банку (травень 2016 р.);
2) Мінфіну провести ретельну перевірку стратегій Ощадбанку і Укрексімбанку на предмет
відповідності (протягом 2 місяців – тобто конкретні строки не вказані), а щодо Укргазбанку -
проаналізувати стратегічні альтернативи подальшого існування (протягом 5 місяців).
Ми вважаємо, що стратегію кожного банку можуть розробляти його керівники, але вони не
можуть її затверджувати, це повноваження наглядової ради та зборів акціонерів.
Крім того, у Засадах реформування визначені були проміжні завдання, які не мають
стратегічного характеру, а відносяться до шляхів удосконалення системи управління у ВДБ. У
короткостроковій перспективі ВДБ повинні виконати два ключових стратегічних завдання:
i) запровадити принципові зміни до корпоративного управління, що сприятиме
забезпеченню незалежності банків від політичного та адміністративного впливу;
ii) запровадити зміни до бізнес- та операційних моделей банків з метою досягнення
найвищої ефективності та максимальної комерційної орієнтації.
У Засадах реформування розглядається «управління банками поза політикою», а метою є
реформування системи корпоративного управління та приведення її у відповідність до рекомендацій
Організації економічного співробітництва та розвитку, Європейської комісії та Базельського комітету з
9 Пропозиції відділу щодо методології розробки стратегії державних банків надавалися в рамках НДР у 2015 році.
10 Засади стратегічного реформування державного банківського сектору. - Публічна версія 10.02.2016. - Див.:
http://www.minfin.gov.ua/uploads/redactor/files/SOB_strategy_01-15_11022016.pdf
11 Тобто після прийняття у лютому 2016 року вона мала бути приведена у відповідність банками у травні.

7. 7
банківського нагляду та НБУ, що має забезпечити стабільність функціонування бізнесу та максимальну
оцінку з боку потенційних інвесторів. Для проведення зазначених реформ необхідно внесення
відповідних змін до законодавства України. На наш погляд, така декларація здається недостатньо
обґрунтованою, Державну політику і володіння державними банками неможливо розділяти. Саме явище
«деполітизація» потребує уточнення та відмежування від розуміння стратегічної місії державних
банків як провідників державної політики. В академічному розумінні деполітизація тотожна
«департизації», а саме - усуненню односторонньої політичної орієнтації, тиску з боку правлячої партії
або надмірної політизації в органах державного управління. Така позиція авторів Засад реформування
викликана застарілою проблемою волюнтаристського впливу правлячих політичних кіл на бізнес
державних банків.
Стратегія уряду А. Яценюка передбачала поділ держбанків на системоутворюючі та
несистемоутворюючі. До першої групи належать "Ощадбанк" і "Укрексімбанк", за якими передбачено
продаж не менше 20% акцій в середньостроковій перспективі до середини 2018 року. Для
системоутворюючих банків, таких як "Укргазбанк", "Родовід", УБРР та ін., розроблено як стратегію
виходу держави з акціонерів шляхом приватизації, так і ліквідації. Тодішній міністр фінансів Н. Яресько
повідомиляла, що "Ощадбанк" буде займатися роздрібним сегментом ринку, а "Укрексімбанк" буде
профільований на обслуговування експортно-імпортних операцій, прем'єр-міністр України А. Яценюк
зазначив, що уряд пропонує змінити порядок відбору і призначення наглядових рад держбанків, склад
яких раніше визначався за квотами гілок влади: "Тепер буде 7 незалежних директорів у держбанках, які
будуть вибиратися в порядку, визначеному урядом"12. Проте Засади реформування не є документом в
ранзі закону, тому не мають юридичної сили, а представляють дорожню карту, рухатися за якою можуть
відмовитися члени нового Уряду.
Керівництво державних банків зацікавлено залучення стратегічних інвесторів у віддаленій
перспективі. Наприклад, Голова Правління Ощадбанку А. Пишний пояснював, що «часткова
приватизація, задекларована в стратегії розвитку держбанків, — перспектива двох років. Це означає,
що процеси підготовки до партнерства з ЄБРР, МФК (а саме їхня участь вбачається пріоритетною)
мають розпочатися вже зараз. Готуватися треба, дотримуючись чіткого плану трансформації та
підвищення інвестиційної привабливості банку (Institutional Building Plan)»13. Він також заявив про
необхідність вдосконалення СКУ в банку, а саме підпорядкувати кредитну політику стратегії розвитку.
«Згідно з такою стратегією ми будуємо банк, орієнтований на роздріб і партнерство з малим і середнім
бізнесом, зберігши при цьому компетенцію та можливість роботи з корпоративним сегментом в
енергетиці, інфраструктурі й АПК». Розроблено та затверджено Правлінням стратегію розвитку
Ощадбанку на 2015-17 роки за участю консалтингової фірми ПрайсВотерХауз Куперз. Стратегія
називається «Мій банк. Моя країна». В її рамках була затверджена нова кредитна політика, нова
стратегія управління ризиками, розпочато процес розробки автоматизованої системи за оцінкою якості
активів - впровадження 39-го стандарту міжнародної фінансової звітності. Йде централізація і уніфікація
всіх внутрішніх процесів14.
Після зміни складу Уряду у квітні 2016 року продовжувалася робота з визначення стратегії
державних банків, проте публічна інформація про ключові положення стратегій ВДБ станом на момент
підготовки даною записки (червень 2016 року), так і не була опублікована Міністерством фінансів або
самими банками. Державні банки не розміщують для публічного ознайомлення навіть ті свої стратегії,
що були раніше прийняті. Це представляється відставанням від кращих стандартів СКУ. Наприклад,
державні банки КНР, Польщі розміщують на своїх сайтах стисле резюме стратегії розвитку, а Банк
12 Режим доступу: Електронний ресурс- http://economics.unian.ua/finance/1262510-kabmin-dopuskae-prodaj-paketa-aktsiy-
ukreksimbanku-ta-oschadbanku.html
13 Голова Ощадбанку Андрій Пишний: "Моя відповідь коротка: напартачив — зобов'язаний відповідати". - Юрій Сколотяний,
Юлiя Самаєва. – Дзеркало Тижня. - 18 березня 2016 року. Режим доступу: Електронний ресурс- - html
http://gazeta.dt.ua/finances/andriy-pishniy-moya-vidpovid-korotka-napartachiv-zobov-yazaniy-vidpovidati-_.html
14 Режим доступу: Електронний ресурс- http://www.oschadbank.ua/ua/press-service/news/4332750/

8. 8
розвитку Казахстану – повний текст стратегії (на період до 2023 року)15. Аналогічно текст Стратегії
розміщує Банк розвитку Республіки Беларусь16, банк Національного господарства Польщі (Bank
Gospodarstwa Krajowego)17. Певним компромісом буде оприлюднення резюме стратегії розвитку18.
Кількісний склад наглядової ради та Правління
Відсутність повноцінної наглядової ради дозволяє правлінню та державним відомствам
приймати важливі рішення щодо бізнесу банку. Зокрема, така ситуація існувала в Ощадбанку у 2008-
2009 роках: неможливо було добитися збору наглядової ради Ощадбанку, а тим часом керування
установою цілком контролювалося тодішнім Головою Правління та Кабінетом міністрів19.Засадами
реформування зазначено, що Мінфін розробить порядок обрання членів наглядових рад державних
банків, кожна з яких буде складатися з 7 членів. Таке кількісне обмеження членства здається
недалекоглядним, оскільки ускладнює формування повноцінних комітетів при наглядовій раді.
Зараз в Укрексімбанку Наглядова рада Банку складається з 15 осіб, що призначаються
Верховною Радою України, Президентом України та Кабінетом Міністрів України (за квотами по 5
осіб)20. Фактична чисельність НР у державних банках значно менша (Табл. 1).
Таблиця 1. Кількісний склад Наглядових рада та Правління
Банк Правління Наглядова рада
Згідно статуту Фактично
Ощадбанк 8 15 9
Укрексімбанк 11 15 10
Укргазбанк 8 15 7
Джерело: складено за даними веб-сайтів банків.
Аналіз показав, що існує висока плинність кадрів у Наглядовій раді, а також Правлінні ВДБ,
пов’язана зі змінами правлячих партій. По-перше, це є наслідком змін у державних відомствах (Уряді та
апараті відповідних міністерстві), по-друге, замінами кандидатур, які представляє новообраний прем’єр-
міністр, парламент та Президент. В результаті політичні перегони супроводжуються кадровими
перестановками.
Із січня 2015 року Національним банком України вперше встановлено вимоги кваліфікаційні
вимоги до членів Наглядових рад, а також встановлено обов'язкову квоту на наявність хоча б 1 члена
Наглядової ради, що має освіту в сфері економіки або права, досвід роботи в банківській системі на
керівних посадах не менше 3 років.
ВДБ очікує запровадження нових підходів до відбору членів наглядової ради. Апробацією
такого підходу відбувається в Укргазбанку. В Положенні про НР Укргазбанку зазначена кількість членів
– 7 осіб, а до складу НР не можуть обиратися особи, що мають родинні стосунки с членами правління
та головним бухгалтером банку. НР складається не менше як на 1/4 складається з незалежних членів,
а кількість незалежних членів не може бути менше 2. Не менше ніж 1/4 НР має складатися з осіб, що
мають вищу освіту в галузі економіки або права, інші члени повинні мати повну вищу освіту та освіту в
галузі менеджменту.
15 Режим доступу: Електронний ресурс- http://www.kdb.kz/ru/about/about/strategy/
16 Режим доступу: Електронний ресурс http://brrb.by/about/disclosure-of-information/
17 Режим доступу: Електронний ресурс https://www.bgk.pl/o-banku/strategia/
18 Див. : Режим доступу: Електронний ресурс http://www.eximbank.kz/o_banke/strategiya_razvitiya_banka
19 Режим доступу: Електронний ресурс http://www.epravda.com.ua/publications/2009/07/1/197856/
20 Верховна Рада України призначає 5 членів Наглядової ради Банку шляхом прийняття відповідної Постанови. Президент
України призначає 5 членів Наглядової ради Банку шляхом прийняття відповідного Указу. Кабінет Міністрів України
призначає 5 членів Наглядової ради Банку шляхом прийняття відповідної Постанови.

9. 9
В Положенні про Правління Укргазбанку вказано, що рішення про включення або виключення
кандидатур на посаду Голови правління приймає Голова наглядової ради. Тобто таке принципове
питання вирішується по суті однією особою. Крім того, до кваліфікаційних вимог до членів Правління не
включена заборона призначення на посаду члена Правління особи, яка працювала на керівних посадах
у банку, визнаному платоспроможним. Поняття «бездоганна ділова репутація» не визначено у
Положенні, а також не зроблено посилання на будь-який документ, що визначає таку репутацію. Це
дозволяє досить вільно тлумачити наявність або відсутність гарної репутації.
Для порівняння наведемо підхід Банку національного господарства (БНГ) Польщі21. Голова і
члени Наглядової Ради призначаються міністром у справах фінансової установи, після консультацій з
міністром у справах казначейства. Голова і члени Ради призначаються з числа осіб, які не є членами
Правління, за умови, що відповідно до Закону про БНГ рада повинна включати по 1 представнику:
міністра у справах державної скарбниці;
міністра у справах з економічних питань;
міністра у справах місцевого житлового та планування землекористування;
міністра у справах транспорту;
міністра у справах регіонального розвитку.
При цьому загальна чисельність ради може бути від 8 до 12 осіб (на сьогодні 9, не враховуючи
секретаря). Тобто частка представників держави є більшою, що представляється закономірним.
У державних банках немає і не передбачено статутами представників трудового
колективу у складі Наглядової ради або Правління. Засади реформування виключають можливість
участі представників колективу у наглядовій раді. Ми вважаємо, що саме для державного банку слід
передбачити таке представництво в межах квоти на 1 особу.
Незалежні директори
Законом України «Про внесення змін до Закону України «Про банки і банківську діяльність»
щодо визначення особливостей корпоративного управління в банках» з січня 2015 року встановлено
обов'язкову вимогу про наявність незалежних директорів у складі Наглядової ради та
встановлена кількісна квота - не менше ніж ¼ від кількісного складу.
ВДБ мають у складі Наглядових рад принаймні 2 незалежних директорів: науковців в сфері
банківської справи, а в Укргазбанку – іноземний експерт з досвідом роботи у сфері інвестицій.
Незалежних директорів зазвичай запрошують із кола колишніх співробітників банків,
представників материнських банків, юристів, радників контролюючих акціонерів, економістів, науковців,
викладачів вищих навчальних закладів, інвестиційні банкірів.
Член Наглядової ради банку, який є асоційованим особою члена правління банку,
представником пов'язаних або афілійованих осіб банку, акціонером банку або його представником, не
може вважатися незалежним. Чинна редакція Закону України «Про акціонерні товариства» не містить
критеріїв незалежності. У Методичних рекомендаціях з корпоративного управління НБУ незалежним
вважається член наглядової ради, який не має ніяких ділових, родинних або інших зв'язків з банком,
його пов'язаними особами, членами його правління або значними акціонерами. Починаючи з 01.05.2016
діє нова редакція Закону України «Про акціонерні товариства», яка містить інші критерії незалежності.
Однак банки не будуть зобов'язані їх застосовувати, так як норми спеціального закону мають
переважну силу. Проте, як свідчать випадки крахів банків в Україні, незалежні директори фактично
можуть залишатися суто номінальними фігурами, які не мають впливу на прийняття важливих рішень,
виконуючи суто іміджеву роль. Інститут незалежних директорів у складі Наглядових рад принесе
необхідний ефект у формі підвищення контролю, коли вони будуть залучені до роботи Комітетів Ради.
21Режим доступу: Електронний ресурс https://www.ru.bgk.pl/

10. 10
Слушна ідея щодо незалежності всіх членів ради представляє невиправданий максималізм: на
практиці і за кращими стандартами СКУ рада директорів не складається цілком з незалежних
директорів, які мають складати лише певну частку складу ради директорів22.
Ми вважаємо, що Наглядова рада державних банків не може складатися лише з незалежних
директорів, оскільки держава має делегувати своїх уповноважених представників для захисту своїх
інтересів.
Гендерний баланс у складі Правління та Наглядової ради
Законодавство України не встановлює вимоги щодо дотримання гендерних квот в Наглядових
радах. Відповідно, законодавство не містить вимог про спеціальний порядок розкриття даних про
дотримання гендерного балансу в органах управління акціонерних товариств. В українських банках у
складі Наглядових рад налічується 18% жінок, а Головою Наглядової ради, як правило, є чоловік. У ВДБ
спостерігається дещо інша картина: частка жінок значно вище, але правління та раду очолюють
чоловіки, а чоловіки також є їх першими заступниками (Табл. 2).
Таблиця 2. Гендерний баланс у складі Наглядових рад і Правління (частка жінок, %)
Банк Правління Наглядова рада
Ощадбанк 22% 33%
Укрексімбанк 33% 30%
Укргазбанк 33% 29%
Жінки обіймають в державних банках посади головного бухгалтера, куратора роздрібного
бізнесу, казначейства, а також складають основний склад ревізійних комісій.
Наведена гендерна структура здається кращою, ніж у банківському секторі в цілому, але на
посадах нижчого рівня та спеціалістів у ВДБ більшість складають жінки.
Організація роботи Наглядової ради
Наглядова рада в Україні може збиратися на засідання в міру необхідності, але не менше ніж
раз на квартал (обмеження нижнього, але не верхнього порогу). Для банків державного сектора в
зв'язку з ускладненою процедурою узгоджень рішень органів виконавчої влади питання консолідуються
на обмежене число засідань в рік. Банки, учасники міжнародних груп гнучкіші щодо оперативності
проведення засідань Наглядової ради, але до певної міри через процедури планування роботи
22 В інтерв’ю Голова Правління Ощадбанку А. Пишний підтримував цю ідею: наглядова рада повинна бути сформована — і
це в стратегії виписано — з незалежних директорів… Реально незалежних, що теж закріплено в стратегії. Можна скептично
ставитися до всього, але це насправді революційні речі. — Знаєте, звідки скепсис? Ми бачили конкурси, які вже проведені.
Це справжня профанація. Можемо прямо зараз передати Арсенію Петровичу привіт, у тому числі за призначення,
наприклад, голови Державної фіскальної служби. —Під процедуру конкурсу буде спеціально виписано положення, яке
відповідає найкращим світовим практикам і стандартам. — Так, а де в цих стандартах записано, що на конкурс мають бути
відібрані аж 42 кандидати? Навіщо їх стільки? Чи не для того, щоб у цій "купі малій" було легше протягнути ті персоналії, які
потім стануть переможцями? Ви ж розумієте, що це — один із ключових моментів, від якого залежить, чи буде насправді
реформа ефективною або знову буде створено лише видимість. —Номінаційна комісія вибиратиме з тих кандидатів, яких
запропонують найбільші міжнародні headhunting-агентства, відповідаючи за них своєю репутацією. Мені складно відповісти,
чому 42, а не 43 чи 39. Не знаю. Мабуть, для того, щоб можна було вибрати, тому що системних держбанків — два. Я
насправді про кількість не замислювався. Мене більше цікавлять формула та принципи роботи. А формула змінюється
принципово. Формула "п'ять-п'ять-п'ять" і представництво того або іншого органу державної влади змінюються на формулу
"сім" і всі незалежні. При цьому дуже високі кваліфікаційні вимоги, значно вищі за ті, які сьогодні закріплено законом. І
формалізована відповідальність. — Їх сім, тому що вони працюватимуть у кожному комітеті банку: кредитному,
аудиторському тощо? —Ні, вони мають сформувати свої комітети. На рівні наглядової ради формуються комітет з аудиту, по
винагородах, по кадрах, по ІТ. В операційну діяльність, роботу кредитного комітету, комітету з управління активами-
пасивами наглядова рада не втручається. Це — найважливіший момент. Саме тому передбачається підписання договору
між Міністерством фінансів як представником власника та наглядовою радою, яка буде сформована з семи незалежних
членів. — Цей договір буде публічним? Так. - Режим доступу: Електронний ресурс http://gazeta.dt.ua/finances/andriy-pishniy-
moya-vidpovid-korotka-napartachiv-zobov-yazaniy-vidpovidati-_.html

11. 11
представників материнських банків також обмежують можливу кількість засідань. В українських банках
на даний момент нами не встановлено тенденції до консолідації питань для розгляду і планування
роботи Наглядових рад (за поодинокими винятками). У зв'язку з значним збільшенням питань,
віднесених до компетенції Наглядових рад оновленим законодавством, ми очікуємо істотного
збільшення кількості засідань, а за відсутності корпоративних секретарів - з неминучим при цьому
погіршенням якості підготовки матеріалів для прийняття рішень Наглядовою радою.
Здається, що передбачена Засадами реформування вимога до члена наглядової ради
виділяти значну частину свого робочого часу на роботу в Комітеті та Раді, є зайвою, занадто
бюрократичною, і в реальності може обмежувати зацікавленість кандидатів до участі в тендері.
На практиці Наглядові ради ВДБ не демонструють високу організованість. Вони збираються
неповноцінним складом, засідання проводяться нечасто та нерегулярно. Наприклад, у 2008-2009 роках
в Ощадбанку та Укрексімбанку засідання наглядових рад не проводилися майже два роки. Як визнавав
тодішній член РНБО наглядової ради Ощадбанку А. Пишний: «У такій ситуації Кабміну дуже зручно
управляти державними банками в ручному режимі»23.
Згідно Положення про Наглядову раду, Засідання Наглядової ради Укрексімбанку проводяться
не рідше двох разів на рік. Позачергові засідання Наглядової ради Банку скликаються Головою
Наглядової ради або за ініціативою простої більшості (восьми) членів Наглядової ради, Ревізійної
комісії чи за поданням Правління Банку.
Річні звіти та розділ інформації про корпоративне управління на сайті ВДБ не містить
інформації про кількість засідань наглядової ради та комітетів, а також присутність членів рад у
засіданнях. В цьому плані державний сектор відстає від кращої зарубіжної практики.
Схеми винагороди членам Правління та Наглядової ради
Державні банки не розкривають схему винагороди вищому керівництву. Крім того, в публічній
інформації (річній звітності або на сайті банків) ВДБ не розкривається сума винагороди, отриманої
кожним вищим керівником, а також засади системи матеріального стимулювання. Така практика
свідчить про серйозне відставання ВДБ від передових стандартів СКУ.
Пілотним проектом в С КУ є Укргазбанк. Новим Положенням про НР в Укргазбанку
передбачено створення комітету з питань винагороди, але не визначені його функції (зроблено
посилання на прийняття окремого положення про комітет). У Положенні про НР в Укргазбанку окремим
розділом прописано деякі аспекти оплати членам НР:
по-перше, оплата буде проводитися лише тим, з ким укладено цивільно-правовий або
трудовий контракт;
по-друге, винагорода визначається фіксованою сумою - сплата щомісяця або щоквартально,
або окремою сумою за участь у засіданнях ради і комітетів ради.
по-третє, буде визначена мінімальна кількість засідань ради та комітетів, за умови участі в
яких буде сплачена винагорода24.
Такі формулювання вносять плутанину у механізм стимулювання, в результаті ті члени Ради, з
якими не укладено договори, не будуть отримувати оплату. Крім того, винагорода виплачується не за
ефективність роботи, а за участь у засіданнях, що суперечить принципу оплати за результат (стан
банку). Натомість в Положенні про НР Укргазбанку вказано, що діяльність роботи членів Ради
оцінюється Комітетом з корпоративних питань та кадрових призначень. Проте така оцінка не пов’язана
з розміром виплати винагороди.
Позитивно, що передбачено виплата відшкодування витрат членам ради за службові
відрядження для участі в засіданнях ради або комітетів. Проте, враховуючи наміри авторів Засад
23 Режим доступу: Електронний ресурс http://www.epravda.com.ua/publications/2009/07/1/197856/
24 Режим доступу: Електронний ресурс http://www.ukrgasbank.com/upload/file/160428_polozhennya_pro_nr.pdf

12. 12
реформування залучити іноземних незалежних директорів (нерезидентів) до складу Рад в державних
банках, новий порядок виплат буде означати суттєве збільшення витрат банків на таких директорів.
Прогресивним моментом є також те, що передбачено розкриття інформації про розміри виплат
винагороди членам НР індивідуально та за формами стимулювання.
Оплата за виконання обов’язків членам Наглядової ради
Згідно даних звітів про корпоративне управління, поданих українськими банками в НКЦПФР
(за 2014 рік) відсутні банки, які прив'язують розмір оплати до результатів діяльності банку (наприклад -
% від прибутку), а також проводять оплату за допомогою акцій банків. У членів Наглядових рад немає
прямої мотивації бути зацікавленими в зростанні прибутковості бізнесу або зростанні вартості акцій
банків. Необхідно відзначити, що в даний час акції банків практично не котируються на локальних
фондових біржах. У більшості українських банків, як показує моніторинг, роботи членів Наглядової ради
не оплачується: тільки 30% банків проводять оплату роботи членів Наглядової ради, як правило,
іноземних громадян25. Така практика має місце і в діяльності іноземних державних банків в Україні26. З
нашої точки зору, така ситуація обумовлена, в більшості випадків, формальної роботою Наглядових
рад, спрямованої на оформлення (легалізацію) рішень контролюючих банк власників (акціонерів).
У Положенні про НР Укргазбанку (квітень 2016 року) записано, що члени НР мають право
отримувати винагороду за виконання функцій члена ради, якщо це прописано в контракті. В
Укрексімбанку Члени Наглядової ради виконують свої функції без отримання будь-якої матеріальної
винагороди та не є працівниками Банку27.
В Україні банки не розкривають дані про розмір винагород і / або умовах контрактів. Нами
зафіксовані випадки виплат винагород лише частини членів Наглядової ради (наприклад - незалежний
директор, представники материнських банків і ін.), Інші члени Наглядової ради того ж банку виконують
обов'язки на безоплатній основі.
Засадами реформування передбачено, що Мінфін, за підтримки МФО, розробить та
запровадить механізм оплатної праці усіх членів наглядових рад банків на ринкових засадах. Таке
положення потребує більш детального опрацювання. По-перше, у західній практиці використовується
принцип винагороди як відшкодування робочого часу, витраченого члена НР на роботу у засіданнях
профільного комітету (комітетів) та самої ради, а також супроводжувальних витрат (переїзд, добові); по-
друге, не існує чіткого розуміння «ринкових засад» в оплаті праці членів НР. В даному випадку скоріше
за все виникне колізія, коли політика винагород членам ради директорів у західних банках виходить з
моделі однієї ради, а не правління і наглядової ради.
Аналіз положень про наглядову раду в іноземних банках, які працюють в Україні, показав, що
переважає підхід до винагороди членам ради пропорційно участі в засіданнях ради і комітетів, до
складу яких вони входять. В польському банку Національного господарства винагороду отримували 7 з
9 членів наглядової ради, в тому числі не отримували винагороду голова та заступник голови ради, які
є державними службовцями (на рівня заступників міністрів), а сума була зафіксована на рівні 41 455
злотих кожному за 2015 рік28. Члени Наглядової ради винагороджуються відповідно до Закону про
оплату праці осіб, що є керівниками виконання певних юридичних осіб. Максимальна щомісячна сума
винагороди дорівнює середній місячній заробітній плати в секторі підприємств без врахування нагород,
що виплачуються з прибутку в четвертому кварталі попереднього року, згідно даних, що публікує
25 Параскева О. Исследование «Система корпоративного управления в банках Украины: прошлое, настоящее, будущее»
(первая волна). - Отчет по результатам исследования октябрь 2015, Киев, Украина.
26 В Промінвестбанк в Положенні про НР записано: На підставі рішення Загальних зборів акціонерів Голові, заступникові
Голови та членам Спостережної ради в період виконання ними своїх обов'язків може виплачуватися винагорода та (або)
компенсуватися видатки, пов'язані з виконанням ними функцій членів Спостережної ради. Розміри таких винагород і
компенсації встановлюються рішенням Загальних зборів акціонерів.
27 Режим доступу: Електронний ресурс https://www.eximb.com/upload/app_links/1276.pdf
28 Report on activities of Bank Gospodarstwa Krajowego in 2015. - Режим доступу: Електронний ресурс https://www.en.bgk.pl

13. 13
Статистичне бюро Польщі. У Додатку 4 наведена інформація про систему винагороди членам
наглядових рад в деяких зарубіжних державних банках.
Комітети Наглядової ради
Чинна редакція Закону України «Про акціонерні товариства» передбачає можливість
утворення постійних і тимчасових комітетів з числа членів Наглядової ради (прямо передбачена
можливістю організації аудиторського комітету і комітету з питань інформаційної політики). Однак у
профільному Законі України «Про банки і банківську діяльність» встановлено, що банк зобов'язаний
створити ряд комітетів при правлінні з метою управління ризиками (кредитний, комітет з тарифами,
комітет з управління активами і пасивами та ін.).
Базові комітети Наглядової ради створені тільки в 8 з вибірки 27 українських банків, комітет з
аудиту - в 4 з 27, комітет з винагород - в 2 з 27 (в іноземних банках) 29. Невелика кількість членів
Наглядових рад пояснюється переважно формальним підходом до діяльності виключно для
відповідності законодавчим вимоги про наявність Наглядової ради як органу управління. Зі зміною
спеціального законодавства вперше було встановлено вимогу до кількісного складу - не менше 5
членів, в тому числі не менше ніж ¼ кількісного складу повинна бути сформована незалежними
директорами. Кількісний склад Наглядової ради Раніше (до січня 2015) законодавчо не був обмежений.
Банки встановлювали кількісний склад на свій розсуд, як правило, на рівні мінімально можливому - 3
члени.
В державних банках немає комітетів при наглядовій раді, але в Укргазбанку це вже
передбачено Положенням про наглядову, прийнятим у квітні 2016 року.
Для підвищення ефективності роботи Наглядових рад банків необхідно, щоб були опрацьовані
регламенти роботи таких комітетів та сформовано кваліфікований склад. Особливо на даному етапі
доцільно включати до складу комітетів по одному незалежному експерту з профільних питань (з
укладанням трудового договору).
Віковий профіль Наглядової ради і Правління
Аналіз вікового профілю вищого керівництва та наглядової ради ВДБ показав, що ядро
керівництва складають особи активного працездатного віку, проте у складі Правління Укрексімбанку три
особи пенсійного віку, а у складі наглядової ради цього банку – дві особи. Середній вік керівників банку
приблизно однаковий, останні 5 років спостерігається тенденція до омолодження керівництва.
Таблиця 3. Віковий склад наглядових рад та правління державних банків, на 01.06.2016
Банк Правління (включаючи головного бухгалтера) Наглядова рада
Середній вік Частка молодше
50 років
Вік голови
правління
Середній вік Частка молодше
50 років
Ощадбанк 48,4 44% 42 49,5 55%
Укрексімбанк 50,2 50% 41 46,3 70%
Укргазбанк 45,0 75% 44 45,5 71%
В середньому члени правління перебувають на своїх посадах не більше трьох років за період
2008-2016 років, існує висока плинність кадрів.
Кваліфікація членів Наглядової ради та Правління
Аналіз біографічних довідок членів Правління показав що у більшості осіб немає досвіду
керівної роботи в проблемних банках (визнаних неплатоспроможними). Проте, в Укргазбанку 4 члени
правління були на керівних посадах в проблемних банках, в тому числі Голова Правління, а головний
29 Параскева О. Исследование «Система корпоративного управления в банках Украины: прошлое, настоящее, будущее»
(первая волна). - Отчет по результатам исследования октябрь 2015, Киев, Украина.

14. 14
бухгалтер працювала в цьому ж банку саме у період визнання його неплатоспроможним і
націоналізації. Призначення на посади відбувалося без конкурсного відбору.
Репутація Голові Правління не є бездоганною: Голова Ощадбанку очолював цей самий банк у
минулі роки, коли були видані та пролонговувалися проблемні кредити, Голова Укрексімбанку на
момент призначення не мав досвіду керування банком, а Голова Укргазбанку керував та був керівником
акціонера неплатоспроможного банку.
Лише в Укргазбанку до складу Наглядової ради та Правління входили банкіри з досвідом
роботи в провідних іноземних банках, що належіть міжнародним фінансовим організаціям.
В Ощадбанку та Укрексімбанку головою наглядової ради є одна й та ж сама особа, але Греба
Роман Володимирович обіймав посаду заступник керiвника Апарату Прем'єр-мiнiстра, а у квітні 2016
року призначений на посаду заступника Міністра-керівник апарату Міністерства освіти та науки. Таке
поєднання посад державного службовця та керівника рад здається непродуктивним. В Укргазбанку
Голова ради більше не працює в Україні (у травні 2016 року Артем Шевальов залишив посаду
заступника міністра фінансів України).
Аналіз рівня освіти керівників ВДБ показав, що нечастим явищем є отримання кваліфікації
МВА, а у багатьох членів правління профільна освіта (фінанси та кредит) була отримана заочно.
Жодний з членів правління не має професійного стандарту.
Таблиця 4. Освіта членів наглядових рад і правління
Банк Правління (включаючи головного бухгалтера) Наглядова рада
Частка членів з
освітою в сфері
економіки або
фінансів
Частка членів з
юридичною
освітою
Базова освіта
Голови Правління
Частка членів з
освітою в сфері
економіки або
фінансів
Частка
членів з
юридичною
освітою
Ощадбанк 67% 11% Юридична 44% 22%
Укрексімбанк 58% 17% Фінанси 50% 20%
Укргазбанк 88% - Економіка 71% 14%
Джерело: складено за даними,оприлюдненими на веб-сайтах банків.
Жоден з банків в публічній звітності не декларує програми навчання членів Наглядових рад.
Засадами реформування передбачено, що Мінфін обере всесвітньо визнану компанію з
підбору персоналу, яка проводитиме процес відбору усіх кандидатів до наглядових рад для обох СДБ
(як громадян України, так і іноземців). З урахуванням нових вимог НБУ до корпоративного управління
ця компанія надасть до кінця червня 2016 р. перелік кандидатів (не менше 42 осіб), з якого конкурсний
комітет (сформований з рівної кількості представників Президента України та Кабміну) визначить нових
незалежних членів наглядових рад СДБ до кінця липня 2016 р.; г. з метою забезпечення незалежності
наглядових рад СДБ, представники державних органів влади (включаючи ВРУ, КМУ, тощо) можуть бути
включені до складу наглядової ради або правління державного банку за умови проходження
конкурсного відбору та лише після їх звільнення з відповідних посад.
Автори Засад реформування рекомендують, щоб усі члени наглядової ради обиралися на
конкурсній основі, а голова наглядової ради обирався її членами. Нам представляється, що лише за
певною квотою мають обиратися члени ради, а поки держава є власником (єдиним або ключовим), то
вона в особі уповноваженого відомства має призначати членів ради та її голову.
Прогресивним рішенням є визначення критеріїв відповідності для членів НР: наявність знань
та освіти, професійних навичок, функціональної компетенції, досвіду та інших характеристик,
необхідних для належного виконання обов’язків члена наглядової ради (вища освіта в галузі
економіки, фінансів, права чи бізнес-адміністрування; п’ятирічний досвід діяльності в банківській
сфері або у сфері фінансів на керівних посадах); чесність, неупередженість та бездоганна ділова
репутація; достатня фінансова платоспроможність; можливість приділяти достатньо часу (не

15. 15
менше 25 відсотків всього робочого часу) роботі у наглядовій раді і не бути членом наглядової ради
чи виконавчого органу більш ніж трьох інших компаній/ організацій/ установ; відсутність ділових,
сімейних або інших зв’язків із банком (його керівництвом), його мажоритарним акціонером (його
керівництвом)30. За таким підходом не можуть бути членами наглядової ради представники трудового
колективу і вищого керівництва, а також державних органів. Нам представляється, що вимога про
виділення такої значної частки робочого часу є нереалістичною, і навіть провокаційною, оскільки буде
створювати паралельну структуру «професійних» (або напівпрофесійних) керівників ВДБ.
Першим прецедентом прогресивного підходу до відбору (але не до оцінки діяльності)
керівників державних банків був тендер з відбору кандидатів на посаду Голови правління Укргазбанку.
На засіданні 15 квітня 2015 року Кабінет Міністрів України ухвалив рішення рекомендувати наглядовій
раді АБ "Укргазбанк" затвердити на посаді голови правління Кирила Шевченка. Як зазначається,
рішення було прийнято за поданням Міністра економічного розвитку і торгівлі та на підставі рішення
комітету з призначень, ухваленого на засіданні комітету 10 квітня. Новий голова правління АБ
"Укргазбанк" обирався через конкурсну процедуру, яку було розпочато 26 грудня 2014 року. Попередній
відбір кандидатів в рамках процедури проводився спеціально створеною для цього Комісію з питань
конкурсного відбору керівників АБ "Укргазбанк". За посаду голови правління "Укргазбанку"
змагалися 21 кандидат", - йшлося у повідомленні Міністерства фінансів. Як зазначали експерти31,
потрапити в "Укргазбанк" - це можливість заручитися прямою підтримкою уряду і стабільним
рефінансуванням. Разом з тим, список кандидатів та порівняльні характеристики не були оприлюднені
після закінчення прийняття заявок 3 березня 2015 року, незважаючи на вимогу Кабміну публічно
проводити конкурси на заміщення керівних посад у держсекторі. Крім того, громадськість висловлювала
занепокоєння тим, що репутація обраного претендента не є бездоганною32.
У державних банках, а також у деяких приватних банках в Україні варто відзначити проблему,
яку можна охарактеризувати, на наш погляд, як синдром свавілля керівників. Оскільки власник за
статусом та можливостями не втручається у повсякденну діяльність банку і не контролює динамічний
бізнес банку на оперативній основі, то наглядова рада працює у форматі зборів (робочих засідань). За
таких умов менеджмент (вищого і середнього рівня) банку фактично монополізує розпорядження
активами, і може поводити себе безвідповідально. Таким чином виникає «моральна загроза» (англ.
Moral hazard), або безвідповідальна поведінка тих осіб, на яких покладено фідуціарні обов’язки. Ця
проблема породжується ще на стадії призначення та звільнення вищих керівників: рішення про
перебування на посаді конкретної особи приймає не колективний орган (збори акціонерів, наглядова
рада або комітет ради), а фактичний представник власника (уповноважена особа). У випадку з
30 Критеріями незалежності осіб, які є кандидатами на посаду члена наглядової ради, можуть бути, зокрема, такі: особа не
обіймала посаду члена правління відповідного банку протягом останніх п’яти років; особа не одержувала та не одержує
винагороду від відповідного банку протягом останніх п’яти років (крім члена наглядової ради); особа не була співробітником
відповідного банку протягом останніх трьох років; особа не мала та не має істотних ділових (бізнес) відносин (в тому числі,
щодо отримання фінансування) з відповідним банком протягом останніх п’яти років, та не була посадовою особою осіб, що
мали такі відносини; не є членом правління іншої юридичної особи, членом наглядової ради якої є будь-хто із членів
правління відповідного банку; не був і не є працівником теперішнього або колишнього аудитора відповідного банку протягом
останніх п’яти років; окрім офіційного винагородження особа не отримує додаткову винагороду від третіх осіб за виконання
своїх обов’язків члена наглядової ради відповідного банку; особа не є членом сім’ї або близькою особою члена правління
відповідного банку; особа не входить до складу наглядової ради основного банку-конкурента (крім іншого банку, в якому
державі належить не менше 50 відсотків акцій); особа не входить до іншого органу управління, комітету, не є радником
основного банку-конкурента.
31 Харламов П. Хто і навіщо рветься в крісло голови правління "Укргазбанку". – РБК-Україна. – 03.04.2015. - Режим доступу:
Електронний ресурс https://www.rbcua.com/ukr/analytics/zachem-rvetsya-kreslo-glavy-pravleniya-ukrgazbanka-1428068717.html
32 Досвід роботи на вищих керівних посадах в Державній іпотечній установі (2006-2009 рр.), Терра-банк (2010-2012 рр.), а
також радником Голови Правління Ощадбанку у 2012-2014 роках. - См.: Режим доступу: Електронний ресурс
http://www.pic.com.ua/besplatnyij-syir-y-kyryll-shevchenko.html; http://www.fttc.com.ua/2016/05/andrej-pyshnyj-vs-kirill-shevchenko-
chelovek-arbuzova-sdelaet-oshhadbank-bankrotom/; http://gazeta.ua/ru/articles/economics/_kirilla-sevchenko-kabmin-trudoustroil-v-
ukrgazbank/598511; http://narodna.pravda.com.ua/nation/548af2394a157/.