Editor's Notes
- 我会从五个方面跟大家交流一下我们现在做的事情
1.概念。
2.方法。
3.工具。
4.实践。
5.评估。
- 先看看一些感性的认识。马总、卫哲、SAVIO、曾教授都发表过看法---------知识管理就是要解决这样的问题。有了想法之后，我进行了寻觅！
- 1．数据是原材料
2..信息＝数据＋时间+处理。
3. 知识是信息、文化以及经验的组合.
4. 智慧是知识层次中的最高一级,是一种应用知识和信息处理问题的能力.
- DIKW体系就是关于资料、资讯、知识及智慧的体系。当中每一层比下一层赋予某些[特质。资料层是最基本的。资讯层加入内容。知识层加入“如何去使用”，智慧层加入“什么时候才用”。如此，DIKW体系是一个模型让我们了解分析、重要性及概念工作上的极限。DIKW体系常用于资讯科学及知识管理。
DIKW体系透过以下的步骤来协助研究及分析： 原始观察及量度获得了资料。
分析资料间的关系获得了资讯。这些资讯可以回答简单问题，譬如：谁？什么？哪里？什么时候？为什么？资讯是信息，意味着有听众及目的。
在行动上应用资讯产生了知识。知识可以回答“如何？”的问题。知识是一些可行的关系及习惯工作方式。
透过智者间的沟通及自我反省而利用知识会产生了智慧。我们可以利用智慧解答关于行动的为什么及什么时候的问题。智慧是关心未来。它含有暗示及滞后影响的意味。
1、资料 数据，或称资料，是可定义为意义的实体，它涉及到事物的存在形式。它是关于事件的一组离散的客观的事实描述，是构成信息和知识的原始材料。数据可分为模拟数据和数字数据两大类。数据指计算机加工的“原料”，如图形、声音、文字、数、字符和符号等。 2、信息 信息，又称讯息，普遍存在于自然界和人类社会活动中，它的表现形式远远比物质和能量复杂。但又远比他们简单，其实信息就是“物质和能量，及其自身‘信息’与其属性的标识、表现。 作为一个概念，信息有着多种多样的含义。一般来说，与信息这一概念密切相关的概念包括约束(constraint)、沟通(communication)、控制、数据、形式、指令、知识、含义、精神刺激、模式、感知以及表达。 3、知识 知识是对某个主题确信的认识，并且这些认识拥有潜在的能力为特定目的而使用。认知事物的能力是哲学中充满争议的中心议题之一，并且拥有它自己的分支—知识论。从更加实用的层次来看，知识通常被某些人的群体所共享，在这种情况下，知识可以通过不同的方式来操作和管理 4、智慧 智慧，可以指思考分析、通情达理或寻求真理的能力，它和智力、聪明不同，智慧更重视人生哲学上的能力。 有智慧的人称为智者。中国古代“知”与“智”通，故“知”就是“智慧”。
- 1996年3月，世界经济合作与发展组织OECD在题为《以知识为基础的经济》的报告中，把对经济有着重要作用的知识分为四类，并分别做了说明： ①知道是什么的知识(Know—what)。是指有关事实方面的知识。在一些复杂领域，专家们需要掌握许多类似的知识才能完成任务。 ②知道为什么的知识(know—why)。是指自然原理和科学规律方面的理论知识，如牛顿定律、供求规律等。此类知识在多数产业中支撑着技术的发展及产品和工艺的进步。它的产生和再生产由专门机构如实验室和大学来完成。 ③知道怎么做的知识(Know—how)。是指做某些事情的技艺和能力，包括技术、技巧和诀窍等。产业网络形成的最重要的原因之一就是企业间有分享和组合Know—how类知识的需求。 ④知道是谁的知识(know—who)。涉及谁知道和谁知道如何做的信息。它包括了特定关系的形成，即有可能接触有关专家并有效地利用他们的知识。对现代管理者和企业而言，重要的是利用此类知识对变化率的加速变化作出反应。
- (2)专门知识和通用知识 根据知识的专业化程度，知识也可被分为两类知识，即专门知识和通用知识。专门知识是在代理间进行转移要付出高昂代价的知识，通用知识则指无须高昂代价即可传播的知识。知识的转移成本取决于知识的种类、组织环境和技术等因素。通常认为，知识的转移成本越高，它就越专门化;转移成本越低，它就越通用。通用知识较易获得，而专门知识的传播和转移需要付出一定代价。知识管理的根本目标就是采取最有效的方式，以低廉的成本在最短的时间将恰当的知识传播给特定需要者以便他们能够作出最优的决策。 (3)个体知识和组织知识 从本体论维度来看，知识有个体知识和组织(群组、企业)知识两种。由于知识的产生来源于个体知识，知识是由个人产生的。离开了个人，组织无法形成知识。但在经济活动中，组织也具有自己的知识。特别是表现为企业所掌握的技术、专利、生产和管理规程，有的已嵌入了产品或服务之中。组织知识是将个人产生的知识扩大并结晶于组织的知识网络中形成的[s2l。个人只能获得和产生专门领域的知识，而在创新活动中，需要综合各种知识，需要转化为生产力，这就需要组织知识。 (4)显性知识和隐性知识 根据知识规范、客观、理性的程度，知识又可被分为显性知识（Explicit Knowledge）和隐性知识（Tacit Knowledge）。显性知识是指能够以一种系统的方法传达的正式和规范的知识，隐性知识是高度个体化、难以形式化沟通、难以与他人共享的知识。这种划分只是为了论述的方便，实际上任何知识都含有隐性的维度。
波拉尼(Michael Polanyi)最早提出了隐性知识和显性知识的区分。[5]知识管理中的一个重要观点就是隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力是个人和组织获得成功的关键。 在东西方认识论的历史上，西方一般强调显性知识，东方更重视隐性知识。而显性知识与隐性知识是相互作用、相互补充的。我们把人类知识通过显性知识与隐性知识的相互作用不断创造增长的过程称为知识的转化。
- --------KM的行业特性不强，而是职能特性比较强。市场部跟研发部做KM一定不一样，而几乎所有公司的市场、研发部门都有相同性
---------当然还有一个文化因素，就是互联网公司的文化可能跟制造、研究不一样。但文化是很难改变的，你只能在文化的基础上去跳舞 。 ----------互联网行业变化快，那其实是KM的动力 。大家愿意改变是你KM的动力。而KM说白了他是一个管理变革 。这个事情靠你们做不了，还得靠各个业务单元的人去做。KM部门的人只不过是搭个框架，然后让他们去表演
- 如果我们本来想做这个，当时候没有这个需求。暂时先放一放。为什么非要使用蓝图去推？一定要找到契机。佛教导师，讲法的时候，必须有两个 东西：
1.顺理。
2.应机。对应到合适的机会。
3.运势。
所以，在禅宗里，两个人问同样的问题，老师的回答不一样，因为人和实际都不一样。
- ---------对于知识管理领域的器（平台），术（流程和机制），道（文化），我们理解在中国当前的环境下，术这个层面更靠谱一点。文化你我是改变不了的，软件可以买，只要你有需求了，也可以让人给你开发，但员工凭什么用、怎么用则是最大的问题，这一块其实是术的问题，也可以叫最佳实践。
- 1. 谁在做什么知识管理实践？ ：据我所知，专职的知识管理团队，归属于腾讯学院，人员在2-3人。负责整个km平台的维护，每天知识的筛选、分发，腾讯学院的线上运行推广…… 2. 该知识管理实践的具体DEMO是什么？比如地址、界面等等内容。 如上面截图 3. 该知识管理实践的用户群是什么？ 腾讯公司全体员工 4. 当时做这个知识管理实践的驱动力是什么？ 不清楚 5. 使用知识管理实践的用户的驱动力是什么？ a. 获取知识：每天km会在精选km的10篇文章进行推送，定期有k吧月刊推送 b. 讨论学习：建立并管理专属的吧，在专属的吧里进行知识的讨论。 c. 课程学习：选课、听课记录、课程打分的平台 d. 知识沉淀：在k吧上发的文章、资料，都可以方便的被检索到。 6. 做完知识管理实践之前与之后的区别是什么？ 最大感受是km促进公司内部建立了良好的学习和讨论氛围。好的观点和想法能够被传播和讨论 7. 运营现状是怎么样？有什么困难吗？ 文章推送邮件很受欢迎。部分的吧建立起好的讨论氛围。
腾讯关于知识管理，内部的情况已经基本变化的很大了。简要的说腾讯KM聚合的颗粒是“吧”。这个吧比如是网站部产品经理吧，用户体验讨论吧，冷笑话吧……，先把人聚成一个个的圈子，然后人们在里面发言讨论。而且吧创建也比较容易。上面是知识的创建和沉淀。知识寻找是通过两种，一种用的最多是搜索，很好用比如我要找诚信通新签的相关资料，在搜索框输入“诚信通 新签”，在返回结果里搜索就好。另外一种是人工筛选聚合，会有KM日报每天投送到邮箱里，里面包括每天KM的十大热文，以及负责同事筛选出来的文章。感觉在知识传递上已经做的很好了。
西门子的做法非常简单，把工作流放到了2.0上。举个简单的例子，西门子有很多不同的业务部门。比如说电力在全世界各国都有非常大的项目。
西门子要求每个项目小组成员把每天工作的记录，问题放到内部网络上。全世界的电力小组成员都可以在这个网络上检索。把工作流放到网络上，是你工作的一部分。这样当碰到问题时，你就可以很快通过检索发现，可能在德国或者美国同样的问题也存在，而且有其他的人也在思考这样的事情。你可以很容易地获取此人的信息，跟他建立直接联系，然后共同沟通讨论这个问题。这种结构使得员工头脑里的很多隐型知识能够在不同的项目之间快速分享，并且使知识分享成为员工工作的一部分。
提到西门子，很多人都知道他的实践社区COP做得很好，在企业内部有2千2百多个实践社区，按照专业群组做互动、讨论和分享。这都是知识管理的具体做法。
2009年万科打造了一个知识传承的平台，大概每个月的浏览量是25000，月评论量是15万条。万科怎么让员工做到这一点。一方面是组织保障，专门设立EP，推动知识管理体系。另外，每个部门都有知识专员，通过内部的评比、公开，以物质奖励为辅助，让员工感觉自己做的事情是有价值的。
- 知识管理等式KM=(P+K)S 知识管理等式KM=(P+K)S是Andersen于1999年提出的。KM=(P+K)S，其中KM代表知识管理(Knowledge Management)，P代表人(People)，+代表T信息技术(Technology)，K代表知识(knowledge)，包括显性知识和隐性知识，S代表分享(Shaer)。 该公式最简洁地表明了知识管理意味着人们充分运用信息技术手段，在知识共享的氛围中，实现知识创新乘数效果的过程，突出了知识共享之于知识创新的关键推动作用。它体现了知识管理的五个内涵，即人是知识管理的核心，知识是知识管理的对象，信息技术是知识管理的手段，知识共享是知识管理的平台，知识创新是知识管理的目标。 1、人是知识管理的核心 唯物辩证法指出，知识是人类思维的成果，思维是人类理性认识及其活动的过程，所以知识只能通过人的主动创造性的发挥而产生，并依附于人而存在;信息技术需要人来操作和运用，是人发挥其主观能动性实现知识创新的工具;知识共享亦即在知识生产者之间通过社会性的协作互动过程，实现知识的沟通和交流;而知识创新则是人们在知识的共享互动中，接受新的信息，并结合已有的知识与一定的环境因素，内化创造新知识的过程。由此可见，知识管理的每个环节都离不开人在其中发挥的重要作用，所以说，知识管理的核心是人。 2、信息技术是知识管理的手段 我们知道，当前知识管理的过程大都离不开人们对信息技术的利用，但值得注意的是，知识管理诸要素中，对信息技术的定位应该只是一种工具，一种手段，它只可能是实现知识创新的必要条件而并非充分条件。更进一步，我们甚至可以说信息技术既不是知识创新的充分条件，也不是知识创新的必要条件。因为，如若追溯到知识管理的萌芽时期，人类在没有网络等现代信息技术的条件下，通过知识的充分共享也实现了知识的创新，推动了知识的进化发展。所以说，信息技术是知识管理的手段‘我们要充分利用它以提高知识创新的实现速率，但不能过分强调和依赖它，不能为其所异化。 3、知识共享是知识管理的平台 “两个人交换苹果，结果还是一个苹果;两个人交换思想，结果却变成两种思想。”爱尔兰剧作家萧伯纳早在半个多世纪前就用朴素而又深刻的描述向我们揭示了知识共享的价值所在。知识管理中，知识共享不仅是表面上组织和个人借助各种信息技术、交流平台，通过各种途径(正式的、非正式的)获得彼此的知识过程，更是本质上知识主体通过知识共享获取所不具有的知识，吸收并理解获得的知识，使之成为原有知识结构的一部分，在与原有知识的碰庄中改变主体的知识结构，形成新的知识基础，进而解决问题、实现创新的过程。因此，知识共享在知识管理中具有非常重要的地位，它不仅是知识创新的前提，更是建构知识创新环境的内核。知识创新环境的建构不仅应该围绕共享的表面过程，搭建信息技术等硬平台，更应该围绕共享的实质过程，构建共享文化等软平台，从而实现知识管理为推动知识创新实现的终极目标。
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经过4个多月的摸索，我们现在认为：知识管理，主要是围绕着产品，服务和人，解决实际的问题，沉淀下有用的信息，慢慢形成知识和智慧。
知识管理就是实际工作中的经验得到积累，分享, 传承，创新。
1.信息和知识的可用性问题。现在不缺信息，也不缺知识。缺的是跟“我”的工作有关的信息和知识，缺的是能够解决具体问题有帮助的信息和知识。 2.知识管理还有一个问题就是没有人参与，进一步是有人参与了、贡献了，发现这些东西也没法发挥作用。 知识管理需要做2个方面的工作，第一个是知识员工的能力提升，这块可能是PKM（个人知识管理）的事情；另一个是员工愿意、可、能、会参与组织的知识管理过程。 做知识管理的一个基础工作，是发动员工。他们如果愿意参与了，也就知道需求了。 本质上是知识管理能不能帮员工解决问题，能不能帮助他们成长。知识员工麻烦的地方也在这里，如果感觉不到你给他们带来的价值，他就会拒绝或者忽略你的KM，认为KM是给他们制造麻烦。 知识管理通常顺序是理念普及--KM规划。这里面事情很多，业务单元大都不理解KM，你们需要去做理念普及的工作，然后你需要找到他们的问题，帮助他们解决，这样子你就不会是个“麻烦制造者”而是一个“问题解决者”
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如果没有一线员工自下而上一起做的所有努力，就会是无米之源。
如果没有管理层自上而下的决定，就会名不正，言不顺。
有了前段时间对平台，机制和文化积累，大大加强了这种可能性。
- 判断这些苗子是不是未来方向：
看看现在的人是否有需要，能否帮助到她们解决具体的问题。比如人的成长，客户能感受到更好的服务，产品的生成过程更有效率和一致性。所有标准基于此时此地是否能解决问题。
判断标准有一个方向，未来方向来引领。可能现在需要通过另外途径来实现。知识管理，必须要先站到一个地方，站稳一个脚。
- 后面工作中，如果大家觉得知识管理可以帮助你们解决类似问题，可以来找我们。谢谢。
