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slide_prof_Venturelli marketing turistico.ppt.pdf

Il documento tratta il controllo di gestione come un sistema direzionale che permette ai manager di monitorare l'efficienza e l'efficacia della gestione aziendale per raggiungere gli obiettivi strategici. Viene analizzata la contabilità direzionale, distinguendo vari tipi di costi e il loro comportamento in relazione a diversi fattori economici e organizzativi. Infine, il documento discute le metodologie per la determinazione del costo di prodotto e le principali configurazioni di costo utilizzate nel sistema di controllo di gestione.

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Prof.AndreaVenturelli Master in Marketing e management dei servizi turistici Lecce - 2014
Cosa è il controllo di gestione Il controllo di gestione è un sistema direzionale con cui i manager a vari livelli si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo in condizioni di efficienza e di efficacia tali da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione stessa stabiliti in sede di pianificazione strategica.
La contabilità direzionale Contabilità direzionale Altri strumenti Budget Contabilità generale Contabilità analitica Sistema di reporting Prodotti Fasi proc. produttivo CdR Aree gestionali critiche Area strateg. d’affari altro Possibili oggetti di calcolo Contabilità dei costi. Rileva solo i costi di:
Esame comparato CO.GE. – CO.AN. Contabilità Generale Contabilità analitica Destinatari (Stakeholders interni ed esterni) Manager dellʼazienda nelle varie posizioni e livelli organizzativi. Epoca di riferimento Orientamento al passato: valutazione storica (bilancio2007 vs bilancio2006) Orientamento al futuro nonché al passato (budget2007 vs bilancio2007) Prospettiva temporale 1 anno ed a consuntivo Anche più anni e previsionale Obiettivi Reddito dʼesercizio e Capitale di funzionamento Risultati di costo e ricavo per supportare processo decisionale Obbligatorietà Obbligatoria Non obbligatoria Libertà di scelta delle misure contabili Vincolati dai principi contabili e dal bilancio civilistico Nessun vincolo Periodicità dei report Predefinita e centrata su periodi temporali: annuale o trimestrale Flessibile e differenziato in ragione dei fenomeni oggetto di controllo Tipi di report Report riepilogativi: principalmente report sullo stato dellʼazienda nel complesso Report dettagliati: analisi sulle singole parti dellʼazienda, i prodotti, le unità organizzative, le aree geografiche, ecc.
Contabilità Generale Contabilità analitica Metodologia rilevazione Contabile (metodologia partita doppia) Extra-Contabile Oggetto Costo originario Costo derivato Classificazione Per natura (costo di acquisto, costo personale, ricavo vendita, interessi passivi, ecc.) Per destinazione (secondo lʼoggetto che ne ha determinato il sostenimento) Oggetto dei report Tutta lʼimpresa Centri di responsabilità, fasi processo, outpout, ecc. Precisione e tempestività Bassa Alta Rilevanza Enfatizzate attendibilità e verificabilità dei dati Rilevanza rispetto al problema decisionale Ampiezza rilevazioni Costi e ricavi di tutta la gestione aziendale Costi e ricavi gestione caratteristica Grado di articolazione Basso (i costi riferiti allʼazienda nel suo complesso) Elevato (costi di centri, di prodotti, ecc.) Esame comparato CO.GE. – CO.AN.
Classificazione dei costi ai fini del controllo di gestione Sulla base di: • natura fisico-economica; • area di gestione di pertinenza; • oggetto di riferimento; • modalità di imputazione agli oggetti di calcolo; • comportamento al variare del volume di produzione; • momento di calcolo; • modalità di programmazione; • livello di controllabilità.
Costi per natura • Possono avere un diverso livello di articolazione a seconda delle attività di riferimento; • se riferiti ad un centro produttivo (stabilimento od officina) sono classificabili in: • materie prime; • mano dʼopera diretta e indiretta (MOD e MOI); • stipendi personale tecnico; • utenze; • quote di ammortamenti tecnici; • costi vari industriali; • costi semilavorati; • forza motrice. • possono far riferimento sulla base dellʼattività e quindi del livello di omogeneità tecnico produttiva a specifiche funzioni: • costi di produzione ; • costi commerciali e distributivi; • costi amministrativi; • costi finanziari. • riferiti ad esempio allʼarea amministrativa ricomprendono (stipendi personale amministrativo, costi postali e telefonici, cancelleria, consulenze, quote ammortamento pc e stampanti, costi vari amministrativi).
Costi per area gestionale • Gestione operativa o caratteristica; • Gestione finanziaria; • Gestione straordinaria; • Gestione atipica (patrimoniale ad esempio); • Gestione tributaria.
Costi per oggetto di riferimento Vi è una relazione funzionale che intercorre tra componente di costo ed oggetto di calcolo a cui il costo è riferito. • Costi speciali: rappresentano costi riferibili in maniera oggettiva ed esclusiva ad un oggetto di calcolo – relazione di funzionalità esclusiva (es. costo di materie prime e manodopera diretta rispetto ad un prodotto). • Costi comuni: sono costi il cui sostenimento riguarda in maniera contemporanea più oggetti di calcolo e la cui assegnazione avviene in maniera congetturale – relazione di funzionalità simultanea (es. impianto utilizzato per la realizzazione di due prodotti)
I costi speciali e comuni per oggetto Costi Speciali Costi Speciali Costi Comuni Costi Speciali Costi Comuni Costi Speciali Costi Comuni Costi Speciali Costi Comuni Costi Speciali Costi Comuni Azienda Stabilimento CdR Processo Attività Prodotto
Costi per modalità di imputazione La determinazione del costo di prodotto o di altro oggetto implica in materia di cost accounting (attraverso diverse metodologie, ad es. contabilità per centri di costo o ABC) lʼimputazione diretta e indiretta dei costi. • Costi diretti: si imputano mediante una misurazione oggettiva della quantità di risorse da impiegare o effettivamente impiegate per un certo oggetto (centro, prodotto, ecc.). • Costi indiretti: si imputano mediante una ripartizione sempre soggettiva in proporzione ad una grandezza nota assunta come base di imputazione.
Costi Diretti e Costi Indiretti Distinzione basata sulle modalità di imputazione (o attribuzione) dei costi agli oggetti di costo Costi diretti Costi indiretti Criteri di “specialità” Criteri di “comunanza” Volume fattore x prezzo unitario oppure in modo esclusivo (es. materie prime, mano dʼopera, ammortamento macchinario ) Procedimento di riparto (es. spese amministrative, affitti, ammortamenti dei fabbricati, oneri finanziari, ecc.) •Oggetto di costo •Prodotto
Costi speciali e comuni/Costi diretti e indiretti Molto spesso coincidono e sono sovrapponibili: • costi comuni assimilabili ai costi indiretti; • costi speciali assimilabili ai costi diretti, ma non sempre (nel senso che molto spesso è necessario utilizzare una metodologia di riparto, ovvero di imputazione indiretta, anche ad alcuni costi speciali).
Le basi di riparto
Costi per tipologia di comportamento Lʼanalisi del comportamento di un costo varia a seconda delle determinanti o variabili che ne causano il sostenimento. Le variabili possono riguardare ad esempio: • volume di produzione; • ore di lavoro; • numero difetti; • ecc. Tradizionalmente lʼanalisi della variabilità dei costi ha sempre riguardato i volumi di produzione . Perché? 1.È una variabile sempre più o meno critica ai fini dei risultati economici attesi; 2.Le sue relazioni con i costi sono più agevolmente analizzabili e modellizzabili.
La variabilità dei costi La variabilità dei costi relativi ad un certo oggetto di analisi si determina per effetto su di essi di fattori determinanti di costo (cost driver) Rispetto al quale e nellʼambito di una definita area di rilevanza distinguiamo: Costi fissi o costanti Costi variabili Costi misti proporzionali progressivi degressivi
Esempi di cost driver per le funzioni aziendali Funzione aziendale Esempi di cost driver Ricerca e Sviluppo  numero di progetti  ore di personale impegnato su un progetto  complessità tecnica dei progetti Progettazione di prodotti, servizi e processi  numero di prodotti  numeri di parti per prodotto  numero di ore di progettazione Produzione  numero di unità prodotte  numero di attrezzaggi degli impianti  numero di ordini di modifica di prodotto  costo della manodopera diretta Marketing  numero dei cicli pubblicitari  numero del personale addetto alle vendite  valore delle vendite Distribuzione  numero di articoli distribuiti  numero di clienti  peso degli articoli distribuiti Amministrazione  numero dei membri del consiglio di amm.ne  numero di nuovi adempimenti governativi
I costi fissi o costanti •Non variano al variare del volume di attività. • Tra i più significativi vi sono: stipendi personale impiegatizio, dirigenziale (eventualmente salari operai se non commisurato volumi produzione), quote di ammortamento immobilizzazioni non tecniche, altre spese generali (utenze, premi assicurazione, fitti, ecc.). 0 Q Costi fissi x y Costi totali Volume produzione y = a
I costi variabili •Variano al variare del volume di attività in misura più o meno proporzionale • Tra i più significativi vi sono: costi materie prime, • b = ammontare del costo unitario; • x = volume di produzione o di vendita espresso ad es. in n. pezzi, Kg., metri lineari, ecc.) 0 Q x y Costi totali Volume produzione y = b*x
I costi variabili Variano al variare del volume di attività Proporzionali Progressivi Degressivi Aumentano in maniera proporzionale allʼaumento del volume di driver Aumentano in maniera più che proporzionale allʼaumento del volume di driver Aumentano in maniera meno che proporzionale allʼaumento del volume di driver
I costi misti Costi semivariabili Costi a scalini o a scatti o semifissi Composti da una quota fissa ed una quota variabile (Es. Costi telefonici) Vi sono incrementi nei costi allʼinterno dellʼarea di rilevanza a intervalli di variazione del driver (es. costo di un capo reparto) y = a + b*x
Esempio di rappresentazione grafica dei costi
In termini matematici le funzioni relative ai singoli elementi di costo sono:
Costi per tipologia di comportamento … approfondimenti La differenza tra costi fissi e variabili non ha caratteri di assolutezza e non è sempre standardizzabile. Dipende: • dallʼarea di rilevanza (intervallo in termini di volume di attività, es. per un impianto la quota di ammortamento sempre costante può modificarsi in relazione ad un maggiore utilizzo dello stesso impianto in caso di volumi di produzione troppo elevati rispetto a quanto pianificato); • dallʼintervallo di tempo considerato (più si allunga il periodo temporale più un costo da fisso tende alla variabilità); • dalle decisioni aziendali (es. un cambiamento a livello dirigenziale potrebbe modificare il comportamento di alcuni costi). La distinzione tra costi fissi e variabili ha senso solo se: 1.lʼanalisi è effettuata entro una circoscritta area di rilevanza definita in termini di intervallo di volumi di attività; 2.se il periodo di osservazione è di breve periodo; 3.se si ipotizza una costanza in termini decisionali.
Costi distinti in relazione al momento del calcolo • Costi consuntivi • Costi preventivi • Costi standard Costi consuntivi: la loro misurazione avviene a posteriori, cioè dopo che si sono verificati gli eventi che li hanno causati; finalità di controllo. Costi preventivi: la loro misurazione avviene ex-ante; rispondono ad esigenze di programmazione; trattasi di valutazioni probabilistiche con lʼobiettivo di riprodurre il costo che si sosterrà in presenza di determinate condizioni gestionali future. Costi standard: sono costi preventivi che rispondono a condizioni ipotetiche, a volte ottimali.
Costi secondo la loro programmazione Sono presenti in sede di budget • Costi parametrici • Costi discrezionali • Costi vincolati Costi parametrici: determinabili a priori in modo oggettivo perché esistono dei parametri tecnici misurabili a priori (rientrano costi variabili e fissi). Costi discrezionali: non determinabili in modo oggettivo, sono stanziabili in modo soggettivo. Costi vincolati: rivengono da decisioni passate e danno origine ad eventuali variazioni.
Costi secondo la loro controllabilità Nellʼambito del controllo di gestione • Costi controllabili • Costi non controllabili. Un soggetto può influenzare in misura diversa lʼentità dei costi a seconda del tipo di risorsa impiegata e delle leve decisionali disponibili. La sua controllabilità varia a seconda della scelta dello specifico centro di responsabilità (il responsabile di uno stabilimento ha un notevole controllo sui costi del personale di quello stabilimento e non di altri) Tiene conto per lo più di una distinzione tra costi di carattere organizzativo piuttosto che economico contabile
Determinazione del costo di prodotto Lʼinsieme dei costi può essere assegnato ad un prodotto, ad un progetto (commessa), ad un canale distributivo, ecc. Configurazione di costo = contenuto delle voci incluse nel costo di uno specifico prodotto. La configurazione del costo di prodotto può essere: • a costi pieni (tutte le voci di c.e.); • a costi parziali (solo alcune voci di c.e.) I costi parziali possono presentare le seguenti configurazioni: 1.Costo variabile: presuppone la esclusione dei costi fissi e la considerazione dei soli costi variabili (es. materie prime, mano dʼopera diretta, forza motrice, provvigioni di vendita, ecc). 2.Costo primo o diretto: considera la somma dei soli costi diretti ed esclude quegli indiretti (considera le voci di costo sopra esposte + i costi fissi diretti ad es. gli ammortamenti specifici). 3.Costo industriale : è dato dalla somma delle materie prime più i costi di trasformazione industriale delle medesime (mano dʼopera diretta e indiretta, stipendi tecnici, energia elettrica, ammortamenti). Richiede quindi la ripartizione dei costi indiretti di tipo industriale. Il costo pieno, invece, è dato dal costo industriale + costi commerciali, amministrativi e di altra natura.
Le configurazioni di COSTO di prodotto + • Elemento materie prime • Elemento personale • Elemento energia • Elemento servizi Costo primo variabile (direct cost) = + • Quota ammortamenti • Elemento attività dirette Costo industriale diretto (direct cost) = Altri costi diretti + • Quota indiretti industriali • Quota attività indirette Costi indiretti Costo industriale pieno (full cost industriale) = segue
Costo industriale pieno (full cost industriale) = + Elemento trasporti (diretto) Elemento provvigioni (diretto) + Quota pubblicità (diretto) (es. pubblicità prodotto) + Quota indiretti commerciali Costo industriale e commerciale pieno = Costi commerciali diretti + Elementi (diretti) amministrativi, finanziari, fiscali e generali + Quota indiretti amministrativi, finanziari, fiscali e generali Costo complessivo = + Elemento salario direzionale, oneri figurativi impliciti Costo economico-tecnico =
Determinazione del costo di prodotto In relazione alla configurazione di costo di prodotto prescelta, la prassi aziendale è solita distinguere due grandi tipologie di contabilità analitica: • Direct costing o contabilità a costi variabili (si intende costo variabile o costo diretto); • Full costing o contabilità a costi pieni (si può intendere anche il costo pieno complessivo non solo di costi industriali, ma di costi di altra natura). Attraverso il direct costing vengono imputati a prodotto i soli costi diretti. I costi fissi vengono considerati di competenza e nessuna quota di essi è rinviata al futuro mediante il meccanismo delle rimanenze. In altri termini nel direct costing le rimanenze di magazzino vengono valutate a costi variabili.
Direct costing ad un livello Conto economico con il direct costing VociProdotti A B C Totale Ricavi vendite - Costi variabili del venduto (costi variabili quantità prodotta + rimanenze iniziali di prodotti valutate a costi variabili – rimanenze finali di prodotti valutati a costi variabili) Margine lordo di contribuzione - Costi fissi (costi fissi operativi) Reddito operativo netto
Direct costing due livelli Conto economico con il direct costing VociProdotti A B C Totale Ricavi vendite - Costi variabili del venduto (costi variabili quantità prodotta + rimanenze iniziali di prodotti valutate a costi variabili – rimanenze finali di prodotti valutati a costi variabili) Margine lordo di contribuzione - Costi fissi speciali Margine semi-lordo di contribuzione - Costi fissi comuni Reddito operativo netto
Determinazione del costo di prodotto Attraverso il full costing si presuppone una configurazione di un costo industriale piuttosto che di costo pieno complessivo di prodotto. Da tale determinazione vengono, quindi, esclusi i soli costi non industriali (amministrativi, commerciali, finanziari, ecc.). Questi ultimi chiaramente non concorrono alla determinazione del valore delle rimanenze di magazzino Conto economico con il full costing VociProdotti A B C Totale Ricavi vendite - Costi industriali del venduto (costi variabili quantità prodotta + rimanenze iniziali di prodotti valutate a costi industriali – rimanenze finali di prodotti valutati a costi industriali) Utile lordo industriale - Costi non industriali (amministrativi, commerciali, ecc.) Reddito netto
Metodologie di determinazione del costo di prodotto La presenza di diverse metodologie riguarda la ripartizione dei costi indiretti poiché i costi diretti di prodotto non richiedono passaggi intermedi Metodo semplificato: si imputa il costo delle singole voci ai prodotti senza la mediazione di oggetti intermedi . Materie prime Mano dʼopera diretta Altri costi diretti Costi Indiretti (imputati ai prodotti su base unica o multipla, cioè a valore e a quantità) Prodotti (a,b,c,d, ….) Eʼ un metodo che conduce a risultati inattendibili, poiché non compie alcuno sforzo in direzione del principio fondamentale della contabilità analitica: il principio causale
Metodologie di determinazione del costo di prodotto Metodo per centri di costo: si imputa il costo delle singole voci ai prodotti attraverso la mediazione dei centri di costo (normalmente coincidenti con unità organizzative della struttura: reparti, uffici, laboratori) . Materie prime, Mod e altri costi diretti Costi indiretti industriali Costi indiretti commerciali Costi Indiretti amministrativ i e generali Prodotti (a,b,c,d, ….) Centri di costo (C1, C2, C3, …)
Metodologie di determinazione del costo di prodotto Activity Based Costing (ABC): si imputano le voci di costo ai prodotti previo addebito delle attività di gestione. Si analizza la gestione aziendale per attività svolte dai centri stessi di costo (es. ufficio acquisti svolge: attività selezione fornitori, emissione ordini di acquisto, ricevimento e controllo merci) Materie prime, Mod e altri costi diretti Costi indiretti industriali Costi indiretti commerciali Costi Indiretti amministrativi e generali Prodotti (a,b,c,d, ….) Attività (A1,A2,A3, …) Tutte e tre le metodologie seguono ragionamenti diversi ed arrivano anche a determinazioni diverse
Le basi di riparto
Il principio causale I costi e in particolare quelli indiretti dovrebbero sempre essere imputati in maniera tale da riflettere la causa o determinante che ne ha provocato il sostenimento. Il driver di un costo va ricercato di volta in volta ed è più probabile individuarlo correttamente se si scompone la gestione in attività come con lʼABC A livello pratico le cose non vanno sempre così e spesso si ripartisce un costo scegliendo un driver sbagliato (es. tipico è dato dal volume dei ricavi che spesso viene utilizzato per ripartire i costi del personale per la spedizione di merce che non variano a seconda che la spedizione di merce sia di 1 euro o di 100 euro.
Sistemi di calcolo dei costi di prodotto Impostazioni teoriche FULL COSTING (sistema di calcolo a costi pieni) DIRECT COSTING (sistema di calcolo a costi variabili) Problema di allocazione di costi comuni e a volte speciali non economicamente attribuibili in modo diretto Individuazione di idonee basi di riparto FULL COSTING A BASE UNICA FULL COSTING A BASE MULTIPLA
FULL COSTING A BASE UNICA FASI 1) Scelta degli elementi di costo indiretto da includere nel calcolo 2) scelta dellʼunica base di riparto 3) calcolo del coefficiente di riparto 4) determinazione della quota di costo da attribuire allʼoggetto di costo
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FULL COSTING A BASE MULTIPLA Riparto dei costi indiretti con basi differenziate, quantitative o a valore , a seconda dei caratteri del costo indiretto da ripartire o della logica di ricarico del costo alle produzioni da effettuare
Direct costing o full costing? • Operativamente una contabilità a costi pieni può garantire maggiori possibilità applicative. • Lʼapplicazione del metodo del costo pieno torna più utile in presenza di produzioni fortemente differenziate. • Il costo pieno di prodotto deve essere rappresentato secondo una struttura opportunamente articolata (non hanno senso grosse aggregazioni di costi indiretti). • I costi devono essere opportunamente classificati (ad esempio in base al loro comportamento) in maniera da riflettere le esigenze delle decisioni sotto esame. • Il costo pieno è soggetto ad un livello di soggettività maggiore per via dellʼapplicazione dei procedimenti di ripartizione dei costi comuni. • Utilità dellʼABC per tali ragioni.
Il controllo di gestione nelle imprese turistico-ricettive
Strumenti chiave nel controllo di gestione nelle imprese alberghiere  Contabilità analitica (analisi e contabilità dei costi)  Activity based costing  Revenue management (gestione del ricavo)- Yeld Management (gestione del rendimento) Analisi e contabilità dei ricavi
La contabilità analitica nelle aziende alberghiere Quali sono le fasi determinanti: 1. Scelta delle dimensioni gestionali da misurare 2. Individuazione delle relazioni esistenti tra i fattori produttivi, i costi a questi relativi e i particolari oggetti di calcolo 3. Imputazione dei costi agli oggetti di calcolo: occorre procedere alla stratificazione dei costi e successiva costruzione delle configurazioni di costo.
Oggetti di calcolo della contabilità analitica : 1.il “prodotto o servizio”, che rappresenta lʼoutput finale dellʼattività imprenditoriale (servizio ospitalità, ristorazione, ecc.); 2.lʼ”attività”, insieme di operazioni elementari caratterizzato dallʼutilizzo di specifiche risorse, omogenee dal punto di vista tecnico e con un comportamento coerente rispetto ai costi e ai risultati (rispondere al telefono, raccogliere le prenotazioni, etc.); 3.il “processo”, insieme di attività tra loro collegate a sistema (check in, check out); 4.il “cliente” o i “segmenti di clientela” (clienti individuali, gruppi, corporate, leisure, etc.); 5.i “centri di responsabilità”, corrispondenti alle unità della struttura organizzativa aziendale alle quali è possibile attribuire responsabilità in termini di costi, di ricavi o di profitto. Scelta delle dimensioni gestionali
Centri di responsabilità Centri produttivi che provvedono alla produzione del prodotto o all’erogazione del servizio direttamente alla clientela (camere, ristorante, ecc.); Centri ausiliari che, non avendo contatto diretto con la clientela, offrono i loro servizi a favore dei centri produttivi (manutenzione e riparazione, check in, ecc.); Centri di servizi generali che si occupano dell’acquisto dei materiali di consumo e di servizi (direzione, marketing, amministrazione, ecc.). Esempio di Centri Operativi: • Camere • Ristorazione • Bar • Garage e parcheggio • Lavanderia clienti • Centro benessere • Piscina • Golf • Tennis • Altri reparti operativi Esempio di Centri di Supporto (ausiliari e servizi generali) • Amministrazione e spese generali • Risorse umane • Sistema informativo • Marketing • Manutenzione e riparazione • Utenze Esempio di Centri Fittizi: • Oneri finanziari • Ammortamenti e canoni • Plusval./minusv.su immobiliz. • Affitti, tasse e assicurazioni • Imposte sul reddito
Relazioni tra costi ed oggetti di calcolo: tipologie di costo 1.COSTI DIRETTI e COSTI INDIRETTI costi diretti: costi di pulizia delle stanze che possono essere direttamente imputati allʼArea Room Division (Apartment), oppure i costi del personale di sala e cucina imputati allʼArea Food & Beverage. costi indiretti : costi del personale della reception preposto al check-in sia per le stanze che per gli altri servizi presenti nellʼalbergo. 2. COSTIVARIABILI e COSTI FISSI: costi variabili: costi relativi ai beni alimentari, alla linea cortesia, al noleggio e lavaggio di biancheria, ecc. Si tratta dei costi “vivi” che vengono sostenuti solo in presenza del cliente, quindi solo se la camera è occupata, solo se il cliente siede al ristorante, etc. costi fissi : energia elettrica e riscaldamento degli ambienti comuni, ammortamenti delle immobilizzazioni materiali, spese di manutenzione, spese amministrative ecc. 3.COSTI CONTROLLABILI e NON CONTROLLABILI costi controllabili: spese per prestazioni straordinarie, cancelleria, spese telefoniche, ecc. costi non controllabili:energia elettrica, riscaldamento, ecc. 4.COSTI PARAMETRICI,COSTI DISCREZIONALI e COSTIVINCOLATI costi parametrici:personale dellʼalbergo o le materie prime, ecc. costi discrezionali:la comunicazione, le promozioni o le percentuali riconosciute alle agenzie, ecc. costi vincolati:quote di ammortamento, costi del personale, imposte e tasse, ecc. 5.COSTI EFFETTIVI e COSTI IPOTETICI/STANDARD Questa distinzione si basa sullʼeffettività della manifestazione dei costi in quanto vi sono costi effettivamente sostenuti, rispondenti allʼimpiego di risorse e costi che si dovrebbero sostenere se si realizzassero delle ipotesi di gestione.
Contabilità generale/contabilità analitica Per la contabilità analitica, i conti sono individuati in modo da avere il più possibile un’imputazione diretta ai centri operativi e ciò comporta, di solito,un ampliamento del piano dei conti rispetto a quello tradizionalmente utilizzato per la sola contabilità generale. Esempio: Voce “Uniformi” Contabilità generale: equiparato al costo per “materie prime, sussidiarie, di consumo e merci” - Voce B.6) Conto Economico; Contabilità analitica: è opportuno suddividere tale voce in relazione ai centri che impiegano questa risorsa. Uniformi – centro Camere – conto economico B.6; Uniformi – centro Ristorazione – conto economico B.6; Uniformi – centro Bar – cono economico B.6; ecc.
Configurazioni di conto economico sulla base dei centri di responsabilità Ricavi di vendita - costi dei reparti operativi = margine semilordo di contribuzione (gross operating income) - costi dei centri di supporto = margine operativo netto (gross operatine profit) - costi dei centri fittizi = reddito ante imposte - imposte sul reddito = risultato d’esercizio Con il margine semilordo di contribuzione, si evidenzia il profitto derivante dai centri operativi, uguale alla differenza tra i ricavi e i costi controllabili dai responsabili dei reparti. E’ il risultato della gestione operativa in senso stretto, la gestione attinente alla produzione ed erogazione dei servizi dell’albergo Con il secondo livello si sottraggono dal margine semilordo i costi dei centri di supporto e si ottiene il margine operativo netto. Qui l’attenzione è rivolta, dunque, al controllo dei costi generali. Tali costi sono dedotti come costi controllabili non distribuibili: “controllabili”, perché dipendono dalle scelte dei manager delle funzioni di supporto; “non distribuibili”, perché non afferenti alla produzioni ed erogazione dei servizi. Con il terzo livello, il risultato d’esercizio si arriva ad una grandezza che sintetizza l’andamento complessivo della gestione. Si ottiene detraendo anche i costi non controllabili e non operativi. Questi costi hanno natura chiaramente non operativa: infatti, comprendono gli ammortamenti, gli affitti, gli oneri finanziari e le risultanze delle operazioni immobiliari; rimangono fuori della giurisdizione dei manager funzionali; conseguentemente, non sono da essi controllabili.
Conto economici di reparto – i costi e i ricavi 1. Attengono il singolo reparto e sono redatti per destinazione e non per natura; 2. Riguardano per lo più il centro camere e il centro ristorazione. Centro camere  ricavi: segmentazione della clientela può avvenire applicando vari criteri quali “canale di vendita” e “determinante della domanda”. Esempio canale di vendita, si distinguono: - Individuali - clienti da agenzie viaggio – gruppi (turistici, business, incentive) – convenzioni. Esempio determinante della domanda, si hanno i segmenti: - ricreativo - commerciale (o business) - incentive - congressuale.  costi:  i costi di lavanderia e biancheria (problema imputazione al centro “Lavanderia clienti” o al centro “Camere”). Quando la lavanderia è esterna, di solito è piuttosto agevole mantenere separati i relativi costi. Quando, invece, la lavanderia è interna ed unica, è raccomandabile operare delle rilevazioni elementari al fine di tenere distinti i capi dei clienti dal resto dei capi mandati a lavare. Se, però, questo tipo di rilevazioni non è presente, bisognerà operare una stima della percentuale di costi da imputare a ciascuno dei due centri.  La voce trasferimenti dei clienti annota le spese sostenute per la sistemazione di ospiti in altri alberghi, quando la struttura è già al completo. Tali spese includono, in aggiunta alla differenza di prezzo per lʼalloggio, i servizi accessori al pernottamento e il pagamento del taxi per il trasporto dallʼalbergo allʼaltra struttura. Ciò capita per un improvviso guasto alle camere o in seguito ad una politica di overbooking.  La voce stipendi e i salari fa riferimento alle retribuzioni lorde corrisposte al personale a qualsiasi titolo (retribuzione base, contingenza, scatti di anzianità, periodi di aspettativa remunerati, indennità di ogni tipo, festività, ferie e mensilità aggiuntive, oneri per ilTFR, premi ed incentivi, etc.). Lʼimputazione richiede una rilevazione analitica del personale in ragione della sua qualifica e, successivamente, una corrispondenza con i centri dove operano tali dipendenti.
Conto economici di reparto – i costi e i ricavi Centro ristorazione ricavi:  si tratta di unʼaggregazione di conti elementari accesi ai vari punti di vendita (servizio in camera, bar, ristoranti, banchetti, etc.). Non rientrano in questo conto le consumazioni interne: i pasti forniti ai dipendenti e le altre vendite da cui non scaturisce reddito. Qualora vengano praticate tariffe di mezza pensione o pensione completa, dette tariffe devono essere preliminarmente suddivise in modo che ogni centro abbia accreditato il corretto ricavo di sua competenza. Il problema di imputazione si pone evidentemente tra i centri “Camere” e “Ristorazione”, nel senso che i ricavi dellʼalloggio a pensione completa e a mezza pensione devono essere ripartiti tra questi due centri. Lʼimputazione avviene in base al rapporto tra il prezzo del servizio e il prezzo complessivo.Ad esempio, supponendo che i prezzi siano per il solo pernottamento pari a € 55 e per la pensione completa di € 95, dovremmo ripartire i ricavi della pensione completa con le seguenti percentuali: 60% alle “Camere” e 40% alla “Ristorazione”. costi:  Il consumo di generi alimentari accoglie il costo per lʼacquisto di derrate alimentari destinate alla vendita oppure alla mensa del personale. Il costo deve essere al valore di fattura meno gli sconti commerciali (ma non gli sconti per pagamento per pronta cassa), più le eventuali spese di trasporto,magazzino e consegna. Successivamente, occorre dedurre dal valore così ottenuto il costo della mensa del personale. Tale costo va attribuito ai vari centri in cui il personale è impiegato.  Costo del personale - rilevazione analitica delle qualifiche e delle retribuzioni dei dipendenti; non è indispensabile unʼinformazione dei costi separata tra personale fisso e personale stagionale. Del resto, tale informazione interessa poco a livello di conto economico per destinazione, mentre potrebbe essere preziosa per successive o diverse elaborazioni, quali punto di equilibrio, margine di contribuzione, leva operativa, etc  per capire in che modo i costi sono tenuti sotto controllo, si determina il “costo percentuale del pasto”, ovvero lʼincidenza percentuale del costo primo sul ricavo del pasto. Il costo percentuale del pasto permette comparazioni omogenee nel tempo, confronti che altrimenti non sarebbero possibili, e dipende da una serie di fattori come il mix di vendita, le modalità di approvvigionamento, gli sprechi nella preparazione dei pasti, gli ammanchi dal magazzino.
Lʼimportanza dellʼabc La determinazione del costo complessivo, o costo pieno, dato dalla somma di tutti i costi diretti e indiretti imputabili all’oggetto di calcolo da misurare, non è sempre agevole. L’attribuzione dei costi ai diversi oggetti di calcolo con ipotesi soggettive e discrezionali (nel caso di costi indiretti) non consente di esprimere e rappresentare in modo corretto il processo di impiego e di consumo dei fattori produttivi, soprattutto nelle imprese alberghiere, caratterizzate dalla prevalenza di fattori di tipo strutturale, da produzioni congiunte e dall’elevata presenza di costi indiretti. Limite superato da Activity based costing Contabilità dei costi per attività: si tratta di una teoria che propone le modalità con cui calcolare il costo delle attività svolte (e quindi dei servizi offerti) e con cui imputare, in un secondo momento, il costo di tali attività ad altri oggetti di riferimento, primi fra tutti, nelle imprese alberghiere, i segmenti di clientela (analisi di redditività per segmenti di clientela).
Steps operativi dellʼabc Individuazione delle attività che qualificano ciascuna area di interesse (Room Division, Food & Beverage, Wellness, Congressi e Conferenze, noleggio e parcheggio auto, altri servizi); allocazione dei costi alle attività; individuazione della relazione che sussiste tra attività, servizi e determinanti di costo (cost driver); imputazione dei costi delle attività ai singoli servizi; imputazione dei costi diretti ai servizi; calcolo dei costi di servizio.
Imputazione diretta dei costi ai centri di attività Attività Centri di attività Esempi di costo Rifare i letti, pulire le stanze, cambiare le lenzuola, assortimento frigo, ecc. Camere Personale, uniformi, amm.ti mobili e arredi, cusciti, coperte, alimenti, gadget,ecc. Accogliere il cliente, prendere le ordinazioni, trasmetterle in cucina, preparare il pasto, servire il pasto, ecc. Ristorazione Personale (chef, cuochi, camerieri, ecc.), materie prime (bevande, cibo, ecc.), gas, materiali di pulizia, biancheria, quota amm.to stoviglie, ecc. Accogliere i clienti,registrarli, accompagnarli in camera, preparare il conto, etc. Check in/check out Personale (addetti contabili, facchini), computer, uniformi, materiali vari, ecc. Rispondere al telefono, registrare le prenotazioni, gestire lʼoverbooking, mandare i fax di conferma, ecc. Prenotazioni Personale (impiegati), spese postali e telefoniche Gestire la sala, prendere le ordinazioni, trasmetterle in cucina, preparare il pasto, servire il pasto, ecc. Ricevimenti Personale (chef, cuochi, camerieri, etc.), materie prime (bevande, cibo, etc.), gas, materiali di pulizia, biancheria, quota amm.to stoviglie, ecc. Programmare le manutenzioni, effettuare le manutenzioni, ecc. Manutenzioni e riparazioni Personale (ingegnere capo, elettricisti, falegnami etc.), materiale di consumo, etc.
Cost driver L’imputazione dei costi dei centri di attività agli oggetti di riferimento finali (servizi offerti e segmenti di clientela) richiede la preventiva individuazione e scelta di cost driver Si tratta di opportuni parametri in grado di esprimere e rappresentare il consumo di attività di un determinato centro, da parte del servizio offerto e/o del segmento di clientela. Fondamentali in caso di presenza di centri di attività indiretti, quali: • “Amministrazione e spese generali”, • “Marketing”, •“Approvvigionamenti”, •“Manutenzione e riparazione”, •“Gestione immobiliare”, •“Utenze”, In relazione alla loro natura possono essere imputati ai centri diretti (mediante ribaltamento), possono inviare i loro costi ai segmenti di clienti, oppure non essere ripartiti affatto.
Esempi tipici di Cost driver per centri attività diretti Centri di attività Esempi di cost dirver Check in/ check out Numero di arrivi Lavanderia clienti Numero capi lavorati/ numero camere/ numero di clienti Ricevimenti Ricavi dei ricevimenti/ numero di coperti Prenotazioni Numero di prenotazioni (il numero dei clienti potrebbe essere fuorviante, dipende dalla segmentazione) Ristorazione Ricavi della ristorazione/numero coperti Prenotazioni Numero di prenotazioni Manutenzioni e riparazioni Numero camere/numero clienti Camere Numero camere
Esempi di Cost driver in centri attività indiretti In relazione ai singoli centri di attività può essere utile arrivare ad uno scomposizione per microattività che consenta di individuare i relativi cost driver. Esempio n. 1 - “Amministrazione e spese generali” con difficoltà si riesce a spiegare in modo univoco il nesso di causalità esistente con le attività dirette. Per superare questo problema, sarebbe necessario scomporre l’amministrazione in attività più elementari, come gestione del personale, fatturazione, contabilità, così da trovare, per ogni microattività, il cost driver corrispondente. Ad esempio, i costi relativi alla microattività “gestione del personale” (busta paga, contributi, controversie, etc.) potrebbero essere ribaltati in funzione del numero dei dipendenti. Esempio n. 2 - “Marketing”, è preferibile effettuare una stima per l’imputazione diretta ai segmenti di mercato. A tale scopo, si scompone il marketing in microattività, in modo da mettere in luce le relazioni tra lo svolgimento di particolari iniziative e i segmenti di mercato a cui sono rivolte. Ad esempio, il costo della pubblicità in riviste specializzate sui meeting e convention sarà imputato interamente al segmento congressuale, senza seguire altri passaggi o forme di ribaltamento sui centri di attività diretti. Esempio n. 3 - “Manutenzione e riparazione”, può essere individuato come cost driver le “ore di lavoro”, supponendo che ciascun addetto alla manutenzione compili quotidianamente un rapporto scritto, indicando il reparto in cui è avvenuto l’intervento e il tempo impiegato. Questo driver pare una misura più precisa, seppure ovviamente più dispendiosa, del “numero di interventi”, in quanto la gravità e la complessità dei guasti si riflettono interamente sul tempo necessario per le riparazioni. Esempio n. 4 - ““Utenze”, possono essere individuati due cost driver: i “kw orari consumati” e i “m3 di acqua consumati”. Per l’imputazione si effettuano delle stime sui consumi dei vari centri di attività, diretti e indiretti, stime che, laddove siano in uso, si avvalgono di contatori installati nei reparti corrispondenti ai centri di attività diretti.
Punti di forza e di debolezza dellʼABC Caratteristiche e valore aggiunto  possibilità di determinare in modo più attendibile il costo di prodotto/ costi di servizio  ottenere una chiave di lettura della sua struttura economica più utile ai fini manageriali per facilitare la formulazione di importanti decisioni ed il calcolo mirato al miglioramento dellʼefficienza gestionale. Criticità e possibili implementazioni • resta pur sempre arduo attribuire attività e costi che con il prodotto/ servizio non hanno significativi legami. • Anche lʼABC non può spingersi più di tanto sulla strada della trasformazione dei costi tradizionalmente considerati indiretti dalla contabilità, in costi diretti. Per far sì che l’ABC possa esprimere tutte le sue potenzialità occorre un cambiamento di mentalità che porti l’imprenditore a pensare all’impresa alberghiera come ad un insieme di attività a valore aggiunto rivolte a diversi segmenti di mercato che ne usufruiscono direttamente o implicitamente.
Logiche e strutture dellʼUSAH Che cosʼè lʼUSAH - Uniform System of Account for Hotels: è un sistema di programmazione e controllo della redditività e dellʼefficienza dellʼalbergo e dei suoi servizi.  Rappresenta il primo tentativo di definizione di un sistema di principi contabili internazionalmente riconosciuti per il comparto alberghiero.  Sʼinquadra nel sistema di programmazione e controllo complessivo, come un componente base del controllo economico-patrimoniale-finanziario di gestione e strumento di contabilità analitica.  Le logiche dellʼUSUAH impattano in particolare sulla struttura dei costi.  Oltre a nozioni più strettamente connesse con la redazione dei bilanci civilistici, presenta indicazioni per lʼelaborazione di conti economici di reparto e reportistica utili ai fini del controllo di gestione.  A partire da un conto economico aziendale, lʼUSAH propone per ognuno dei reparti caratteristici dellʼazienda alberghiera, un conto economico specifico per evidenziarne il margine di contribuzione.  Vengono inoltre stabiliti criteri di ripartizione per alcune fattispecie di ricavo (pacchetti di servizi) e di costo proprio a salvaguardare lʼomogeneità dei dati e la confrontabilità interna ed esterna.  Tale sistema di contabilità consente di compiere analisi di benchmarking a livello internazionale e la creazione di un interscambio conoscitivo tra gli operatori del settore (knowledge sharing).  LʼUniform System of Accounts propone anche un sistema di indicatori di performance che vanno oltre i classici indicatori finanziari e reddituali (indici sullʼoccupazione stanze e sul reparto ristorazione).
Caratteristiche e contenuti ulteriori dellʼUSAH L’USAH suggerisce una serie di report unificati per tutte le imprese alberghiere. Di ogni report definisce i contenuti con precisione al fine di assicurare l’omogeneità di interpretazione trasversale dei dati tra aziende differenti:  Balance sheet – (Stato patrimoniale in una forma che prepara e semplifica l’analisi mediante indici), corredato da definizioni dei conti che assicurano una omogeneità di imputazione e di interpretazione.  Balance sheet statistics (indicatori finanziari e patrimoniali: liquidità, leva, turnover o attività, redditività) .  Statement of change in financial position (situazione investimenti, debiti, crediti, patrimonio e loro variazioni, come causa della posizione finanziaria dell’albergo).  Statement of cash flow (situazione incassi, esborsi ed eccedenze fabbisogni di cassa).  Statement of income in due versioni: per natura e per destinazione  Inoltre, per ognuno dei principali dipartimenti (Apartment, Food&beverage) definisce gli indicatori di base per confronti di benchmarking e confronto tra differenti aziende alberghiere.
Logica e struttura dellʼUSAH Strumenti del controllo di gestione in relazione agli eventi operativi Articolazione del controllo nel tempo Preventivo Concomitante Successivo Unità di misura valutazione Monetaria Budget Contabilità Analitica Contabilità generale Contabilità analitica Quantitativa Report previsionale Reporting in tempo reale Reporting consuntivo Qualitativa Benchmarking Balanced Scorecard Benchmarking Balanced Scorecard Benchmarking Balanced Scorecard
Il controllo di gestione nel tempo Logica e struttura dellʼUSAH • Previsione ambiente esterno • Obiettivi • Programmi Controllo preventivo • Confronto consuntivo con budget quantitativo economico e finanziario Controllo consuntivo • Verifica indici su ricavi, occupazione, costi, efficienza Controllo concomitante Strumenti: Budget Report consuntivi Rendiconti real time
ANALISI DI REPARTO NELLʼUSAH Il reparto maggiormente monitorato secondo lʼUSAH deve essere: il reparto camere – il più redditizio dei processi produttivi dellʼazienda alberghiera Perché? 1. genera la maggior parte del fatturato e del margine di contribuzione dellʼalbergo; 2. la vendita delle camere funge da locomotiva per la vendita degli altri servizi principali (bar e ristorazione) o accessori (telefono, lavanderia, ecc.)
Analisi sui ricavi e sui costi – reparto camere Sui ricavi 1. Potrebbero essere ad esempio suddivisi secondo la segmentazione del mercato ritenute più rilevanti (ad es. clienti individuali, gruppi, equipaggi delle linee aeree, ecc.); 2. Può essere utile scomporre i singoli segmenti, tra chi ha effettuato la prenotazione e chi è ospitato; 3. Lʼattribuzione dei ricavi deve avvenire a prezzi effettivi ovvero al netto di sconti applicati al prezzo pieno; 4. Merita particolare attenzione il problema connesso alla ripartizione dei ricavi relativi ai “pacchetti di servizi” negoziati con un unico prezzo tra i vari reparti dellʼalbergo (tale ripartizione deve essere effettuata sulla base dei prezzi di mercato, nel rispetto del “peso” relativo dei vari servizi inclusi nel pacchetto).
Analisi sui ricavi e sui costi - reparto camere….segue Sui costi 1. La più rilevante quella relativa ai salari e stipendi e tutte le spese connesse al costo del personale; 2. Storicamente il personale rappresenta una delle maggiori voci di costo nellʼindustria alberghiera (40 % totale dei ricavi); 3. Per monitorare tali costi si possono redigere i seguenti indici, tra cui ad es.:  costo del personale di reparto/totale ricavi del reparto;  Costo su base temporale (full time equivalent) del personale di reparto rispetto ai ricavi dello stesso (indicazione su efficacia efficienza mano dʼopera nei vari processi produttivi);
Analisi sui ricavi e sui costi – reparto ristorazione Come noto comprende oltre alla ristorazione vera e propria: servizio in camera, banchetti, bar, ecc. (circa il 35% di profitti alberghi). Sui ricavi: Problema imputazione tariffe mezza pensione tra reparto camere e ristorazione. Il criterio da seguire si basa sullʼattribuzione del solo importo differenziale pagato per la pensione completa rispetto alla tariffa di solo pernottamento.Analogamente per la mezza pensione. Gli altri ricavi riguardano lʼaffitto di sale per riunione e tutto quanto concerne lʼorganizzazione di banchetti: attrezzature, musica, ecc. Qualora lʼattività di banqueting coinvolgesse importi rilevanti, soluzione ottimale sarebbe lʼapertura di un centro di profitto autonomo.
Analisi sui ricavi e sui costi – reparto ristorazione Sui costi: Vengono separatamente indicati quelli per l’acquisto di alimenti destinati alla clientela (i costi riferiti alla mensa del personale devono invece essere attribuiti ai centri in cui il personale viene impiegato), i costi del personale e le spese relative a lavanderia, materiale di consumo, uniformi, musica, biancheria, licenze, ecc.
Conto economico specifico del reparto camere RICAVI   Sconti  e  abbuoni RICAVI  NETTI SPESE salari  e  stipendi benefit  ai  dipendenti televisione  via  cavo/satellite scommissioni  ad  agenzia contratti  di  pulizia trasporti  clienti lavanderia biancheria materiale  vario  dotazioni  stanze prenotazioni spese  telefoniche Uniformi TOTALE  SPESE RISULTATO  DEL  REPARTO Fonte:  Uniform  System  of  Accounts Importi
Indicatori di performance per i reparti camere e ristorazione  Reparto Camere: 1. Percentuale di occupazione = camere vendute/camere disponibili 2. Ricavo medio per camera = ricavo totali camere/ camere disponibili 3. Numero di ospiti per camera = totale presenze/ camere occupate 4. % di occupazione multipla = camere con più di un ospite/ camere occupate * 100 5. Costi per camera occupata = totale costi reparto camere/ camere occupate  Reparto Ristorazione: 1. Ricavo medio per coperto = ricavi del reparto ristorazione/numero di coperti 2. % costo del reparto ristorazione = costo del cibo venduto/ricavi del reparto ristorazione 3. Turnover coperti = numero di coperti/ posti disponibili Fonte: Uniform System of Accounts
UN INQUADRAMENTO DI CONTESTO Gli studi sul controllo di gestione focalizzati per lo più sullʼanalisi dei costi e non su quella dei ricavi (trattazione dedicata alla formazione del budget). Motivazioni: • maggiore livello di complessità nellʼanalisi e nellʼarticolazione dei costi rispetto ai ricavi le cui differenti tipologie attengono per lo più ad una migliore esplicitazione della posta “ricavi delle vendite e delle prestazioni” (ex art. 2425 cod. civ.); • differente livello di comportamento dei costi rispetto a specifici cost driver/ variabili indipendenti. Opinione comune che il prezzo fosse determinando aggiungendo al costo un certo mark-up .
COME CAMBIA LA PROSPETTIVA In una logica di market-based il prezzo si fonda su altri elementi, quali: 1.comportamento dei più diretti competitors 2.capacità di offrire soluzioni differenziate in funzione del target della clientela 3.attitudine a mantenere un atteggiamento proattivo e non passivo nella modalità di vendita Il prezzo, pertanto, non si limita a garantire la mera copertura dei costi, ma deve riflettere un variegato insieme di condizioni, spesso esterne alle dinamiche aziendali, la cui gestione può risultare altamente complessa.
IL REVENUE MANAGEMENT  A partire degli anni 80 in comparti ad elevata incidenza di costi fissi e in presenza di un accrescimento dei livelli di concorrenza diretta (settore trasporto aereo e comparto alberghiero) lʼobiettivo si orientò verso la gestione migliore dei ricavi e la redditività (revenue management). Settori in cui si assiste alla necessità di allocare uno stock di prodotti contingentato (sedute, camere) così da combinare al meglio i prezzi e i relativi tempi Assenza del concetto di rimanenza ogni posto non allocato = mancato ricavo Non può essere venduto in un momento successivo
REVENUE/YELD MANAGEMENT…. non sono del tutto assimilabili Revenue management Si focalizza sul modo con cui unʼimpresa indirizza le politiche di vendita per sfruttare al meglio le opportunità legate allʼincremento dei ricavi. La dinamica dei costi, in questo caso sono rilevanti nella misura in cui sia necessario identificare i costi incrementali per sostenere tali politiche. Identifica lʼinsieme di s t r u m e n t i p e r l a massimizzazione dei ricavi Yeld management Identifica lʼinsieme di strumenti o r i e n t a t i allʼottimizzazione del rendimento Al contrario non prescinde dalle dinamiche dei costi, in quanto attraverso lʼottimale combinazione delle due componenti economiche (costi e ricavi) garantisce migliori condizioni di redditività. Sistema integrato di revenue e yeld management
PERCHE’ NASCE LO YELD MANAGEMENT  Prima applicazione metà anni ʻ80 negli Stati Uniti nel settore del trasporto aereo (poi in strutture alberghiere, crocieristica, noleggio auto, ristorazione, parchi a tema).  Le grandi compagnie aeree lo implementano per difendersi dalla concorrenza irrefrenabile delle piccole compagnie aeree (orientate al contenimento dei costi e quindi allʼapplicazione di tariffe più competitive) a seguito della liberalizzazione del mercato/ tariffe aereo (Airline Deregulation Act, 1978,Amministrazione Carter).  Problemi delle grandi compagnie aeree:  i ricavi riflettevano una politica di pricing rimasta immutata fino al dopoguerra, i vettori potevano imporre le tariffe che volevano;  la struttura dei costi era appesantita da considerevoli costi fissi e da diverse diseconomie Cosa fare? 1. Tagliare i costi senza per questo comprimere oltre misura gli investimenti; 2. Gestire il pricing e il booking in modo proattivo, dando vita a tariffe differenziate in funzione del timing e del target di clientela. Importanza variabile tempo e prezzo
CONDIZIONI PER L’APPLICAZIONE DELLO YELD MANAGEMENT 1. Limitata capacità di assorbimento della domanda: trattasi di un servizio erogato (intangibile) caratterizzato però da un output fisico. Non sempre è possibile allʼinterno di un certo arco di tempo soddisfare le esigenze di più clienti, o tutti i clienti. 2. Variabilità della domanda nel corso del tempo: il manager ha due possibilità, o asseconda le dinamiche di domanda tipiche di un certo business (atteggiamento passivo) oppure adotta un comportamento proattivo che gli permette di governare e gestire la domanda della clientela in funzione del timing così da ottenere il massimo rendimento nelle fasi di picco (alta stagionalità) e trarre un relativo vantaggio anche nei momenti di minore afflusso. 3. Stimare lʼevoluzione della domanda: in presenza fondamentalmente di due tipologie estreme di clienti (chi prenota con largo anticipo e chi si presenta senza prenotazione) bisognerebbe ottenere il mix ottimale per garantire la più alta redditività. Vuol dire identificare un modello di comportamento della clientela che sia uniforme e ripetibile nellʼambito di un certo lasso di tempo e a fronte di altre condizioni rilevanti (utilizzo rilevazioni storiche, anche se non sempre attendibili, per definire un trend). 4. Lo stock di prodotti/servizi è deperibile: occorre perciò prevedere livelli differenziati di prezzi in funzione di vari periodi antecedenti alla manifestazione dellʼevento, in modo tale che i clienti a seconda del loro orientamento trovino una corrispondenza delle loro specifiche aspettative, diminuendo così il rischio di assets invenduti. 5. Struttura dei costi rigida: il rendimento garantito nei periodi di picco deve essere tale da compensare marginalità più modeste associate ai momenti di minor afflusso durante i quali, comunque, occorre ricercare soluzioni per mantenere accettabile il livello di fattibilità
LO YELD MANAGEMENT NEI DIVERSI SETTORI Modello interpretativo per cogliere la funzione delloYM nei diversi settori (Kimes e Chase, 1998). Diversi settori classificati in relazione alla durata in termini tempo (numero di notti, ecc.) di utilizzo di un determinato servizio o per evento (pasto, crociera, degenza) ed al prezzo nel senso di variabilità (timing di variabilità) Durata prevedibile e non prevedibile dipende da due aspetti: 1. Incertezza dellʼarrivo (rischio no-show, overbooking, differente a seconda dei settori) 2. Incertezza del periodo di permanenza (particolarmente incidente settore alberghiero) Prezzo fisso e variabile nel senso di: 1. Fisso - timing di variabilità molto lungo (il prezzo non subisce particolari variazioni in base al timing di acquisto) 2. Variabile – timing di variabilità molto ristretto
LO YELD MANAGEMENT NEI DIVERSI SETTORI Lʼapplicazione dello yeld management torna più o meno utile a seconda del quadrante in cui ci si colloca. Torna di grande utilità ad esempio nella sanità statunitense (privata) in cui è fondamentale pianificare i tempi medi di degenza (non sono prevedibili) e i prezzi applicati per le varie prestazioni. Tutto ciò può avvenire nei settori rientranti nel 4° quadrante in cui il timing e il pricing assumono un ruolo fondamentale. Quadrante 1 Parchi a tema Golf course Quadrante 3 Cliniche Ospedali Quadrante 2 Stadi Centri congressi Quadrante 4 Hotel e Ristoranti Linee aeree Autonoleggi Linee di navigazione Fisso Variabile Prezzo Non prevedibile Prevedibile Durata Kimes-Chase, 1998 Ampia e completa applicazione dello Yeld management
GLI INGREDIENTI DELLO YELD MANAGEMENT  Segmentazione della domanda  Politiche di pricing  Informazioni sul booking storico  Informazioni sul no-show  Modello di overbooking  Modello di previsione Gestiti in una logica top- down che porti alla definizione del modello di previsione
GLI INGREDIENTI DELLO YELD MANAGEMENT…segue  Segmentazione della domanda:data la differenziazione dei prezzi in funzione del timing il sistema si basa su una differenziazione del prezzo in funzione di diverse classi di clienti (previste diverse tipologie a seconda del settore di riferimento), stabilendo un limite massimo di clienti che possono accedere a quel prezzo. Ad es. nel settore trasporto aereo non si fa riferimento alla differenza tra business ed economy class, bensì ad un’articolazione più ampia (circa n. 10 classi) che associa a ciascuna proporzione di sedute un predeterminato livello tariffario e ben precisi privilegi. Il sistema è strutturato in modo tale che i posti disponibili nella classe più elevata includano anche quelli delle classi inferiori, in modo tale che la richiesta di una tariffa più alta non possa mai essere rifiutata fintanto che vi siano posti disponibili.  È importante contare su dati storici attendibili e significativi.  Uno sbilanciamento nella distribuzione della domanda può provocare danni non indifferenti.
GLI INGREDIENTI DELLO YELD MANAGEMENT…segue  Politiche di pricing:occorre sfatare la convinzione erronea che considera lo yeld management una metodologia di pricing grazie alla quale le imprese modificano il prezzo più volte nellʼarco del tempo. Lo yeld management consiste nellʼaprire o chiudere classi tariffarie a cui sono associati prezzi predeterminati e un certo livello di servizi.  Quando la domanda è contenuta sono messe in offerta classi che incorporano prezzi più convenienti, quando invece è elevata avviene il contrario.  Importante è fissare delle soglie di protezione raggiungendo le quali si attivano restrizioni nella disponibilità.  Gestire politiche di pricing significa disporre di un efficace sistema informativo che controlli automaticamente le condizioni di mercato e modifichi sulla base di queste lʼofferta complessiva.  Booking storico: permette di decidere quali prenotazioni accettare e quali rifiutare disponendo di informazioni storiche che consentono di conoscere i livelli tariffari e la durata applicata in passato, cioè quanto a lungo un cliente utilizza un determinato servizio.  Elaborazione di diagrammi che rappresentino il trend e lʼevoluzioni delle prenotazioni (differenti a seconda dei settori: ad es. prenotazioni di un aereo avvengono a partire da una data alquanto antecedente al giorno del decollo, anche 12 mesi, mentre prenotazione albergo situato vicino aeroporto più orientato al last minute)
GLI INGREDIENTI DELLO YELD MANAGEMENT…segue  Informazioni sul no-show e sulle cancellazioni:fattore imprevisto identifica la mancata presentazione del cliente, anche se spesso il prezzo è stato corrisposto in toto o in parte. Eʼ necessario accertare la frequenza con cui tale evento si è verificato nel passato e soprattutto in presenza di quali condizioni, in modo da capire se esiste un rapporto casuale ricorrente.  Difficile da prevedere – si tratta di unʼapprossimazione.  Le imprese tentano di tutelarsi dal no-show sia per contenere le perdite (hotel, ristoranti, autonoleggio) sia per massimizzare i ricavi (linee aeree).  Modello di overbooking: deve tener conto delle cancellazioni e dei no-show e consiste nella vendita di assets in eccesso rispetto a quelli disponibili, questo perché tiene conto della possibilità che il cliente cancelli la prenotazione o non si presenti.  Particolarmente complesso perché il no-show e le cancellazioni non sempre si verificano con regolarità.  Un eccessivo ricorso allʼoverbooking può ledere lʼimmagine e la credibilità di unʼazienda.  Differente a seconda dei settori:  molto utilizzato nel settore alberghiero (accordi tra strutture alberghiere che presentano caratteristiche similari);  utilizzato nei voli aerei anche se tale pratica genera non pochi problemi per lʼimmagine della compagnia aerea (attese più lunghe, rischio di perdere una coincidenza);  scarsamente utilizzato nella crocieristica data la scarsa frequenza con cui salpano le navi.
GLI INGREDIENTI DELLO YELD MANAGEMENT…segue  Modello di previsione: capacità di costruire, data la complessità dello specifico business, un sistema in grado di fornire una chiave interpretativa sulle possibili dinamiche gestionali.  Si utilizzano diverse metodologie, quali modelli serie storiche, bayesiani, reti neurali a seconda del:  livello di complessità settoriale  capacità di investimento dellʼimpresa,  adeguatezza sistema informativo per la gestione dati,  qualità e tipologia delle informazioni di input,  capacità di cogliere peculiarità del business.  Necessario predisporre una piattaforma informativa in grado di gestire una grande mole di dati, anche attraverso aggregazioni più o meno formalizzate tra aziende dello stesso settore. Ad es. nel trasporto aereo, dalla seconda metà degli anni ʻ90 si sono realizzate 3 grandi alleanze strategiche tra diverse compagnie aeree che coprono circa il 60% del traffico aereo (Star Alliance in cui figura Lufthansa e United Airlines, Sky Team in cui figura Air France, KLM, Delta, Alitalia, e Oneworld in cui figura BritishAirways,AmericanAirlines)
Rischi da gestire 1. Rischio di mancata vendita: La decisione di imporre un diniego alla prenotazione implica la previsione di una vendita in un momento successivo ad una tariffa più elevata. Nell’ipotesi in cui, detta previsione si riveli troppo ottimistica e non trovi oggettiva realizzazione, il rischio reale è quello di trovarsi con prodotti invenduti con una corrispondente perdita a causa delle peculiarità dei servizi alberghieri. 2. Rischio di mancati ricavi: nell’ipotesi contraria, si decide di accettare la prenotazione supponendo di non ricevere, in momenti successivi, richieste d’acquisto da parte di clienti disposti a pagare un prezzo più elevato. Anche qui, se lo scenario prefigurato non trova realizzazione, il rischio effettivo è rappresentato da una perdita di componenti positivi di reddito maggiori rispetto a quelli realizzati. 3. Rischio di mancata vendita per cancellazione: un’unità di servizio per la quale si era già ricevuta una prenotazione può essere considerata indisponibile e, quindi, si tenderà a rifiutare qualsiasi altra prenotazione. In questo modo si rischia una mancata vendita,cui necessariamente consegue una diminuzione di ricavi nell’ipotesi in cui si verifichino situazioni di no-show o cancellazioni. 4. Rischi connessi all’overbooking: in questo caso si prevede che non tutte le prenotazioni ricevute si trasformino in effettivi atti d’acquisto a causa appunto di possibili no-show o cancellazioni e si accetta un numero di prenotazioni superiori alle effettive capacità di offerta disponibili. In questo modo ci si espone al rischio di oversale.
Come organizzare il mix di offerta  La decisione, quindi, ricade sulla scelta del numero di unità da vendere a un certo prezzo scontato e su un certo arco temporale;  Definizione di un livello di prenotazioni superiore alla capacità di offerta (overbooking), in modo tale da compensare possibili mancate conclusioni dei processi di acquisto;  Scelta dei vari segmenti tariffari, in maniera tale da rendere possibile la massimizzazione dei ricavi;  Gestione conseguenze di un possibile overbooking: è consuetudine riconoscere al cliente che si presenta al check-in, e per il quale non è più disponibile la camera prenotata, una sistemazione alternativa dotata di medesimi standard qualitativi o perfino di qualità superiore. I costi aggiuntivi dellʼoperazione sono a carico dellʼazienda con una correlata caduta di immagine insita nelle impossibilità di soddisfare la richiesta di un cliente malgrado la sua prenotazione.
LIVELLI DECISIONALI DELLO YELD MANAGEMENT Come precisato loYM non consiste nellʼaggiornare continuamente i prezzi ma nello stabilire a priori classi tariffarie da rendere disponibili alla clientela in funzione del timing. Fonte: adattato da R.L. Phillips, 2005 Il livello strategico interessa due aspetti: la segmentazione della clientela e lʼidentificazione dei prezzi in funzione della ripartizione attuata. Il livello tattico interessa il calcolo e lʼaggiornamento dei limiti di booking al fine di stabilire quanta parte di un certo prodotto (camera, seduta, cabina, ecc.) possa essere messa in vendita, ad una predeterminata tariffa, a ciascun segmento di clientela per un circoscritto periodo di tempo. Processo chiave perché viene effettuata la programmazione della domanda, si affina lʼalgoritmo di ottimizzazione e sono fissati ed aggiornati i limiti di booking. Il livello operativo interessa la scelta effettiva su quali prenotazione accettare e quali effettuare (scelta fatta in tempo reale mediante lʼelaborazione di un sistema informativo). Livello Descrizione Frequenza Strategico Segmentazione del mercato e differenziazione dei prezzi Trimestrale o superiore Tattico Calcolo e aggiornamento dei limiti del booking Giornaliera, settimanale Operativo Scelta di quali prenotazioni accettare e quali rifiutare Tempo reale
LO YELD MANAGEMENT STRATEGICO Segmentazione della clientela: distinzione comunemente praticata tra clientela turistica (leisure) e di affari (business). Tale ripartizione risulta efficace particolarmente nel settore alberghiero, del trasporto aereo, dellʼautonoleggio, ma non nella crocieristica. Differenze in termini di prezzo, modalità di booking, flessibilità e livello di servizi. Caratteristiche della clientela Segmentazione ulteriore allʼinterno delle 2 categorie di clientela (importanza servizi accessori) Clientela turistica Clientela di affari Elevata sensibilità al prezzo Minore sensibilità al prezzo Prenotazioni anticipate Prenotazioni a ridosso Maggiore flessibilità allʼorario di apertura e di arrivo (scheduling) Scarsa flessibilità Maggiore propensione ad accettare restrizioni come pernottamento comprendente il sabato Minore propensione ad accettare restrizioni Non richiedono flessibilità nei servizi accessori Richiedono flessibilità alla struttura che dovrà riconoscere un plus in termini di pricing (es. biglietti aperti per voli,)
LO YELD MANAGEMENT TATTICO Consiste nel calcolo e nellʼaggiornamento dei limiti di booking. Questi vengono successivamente trasmessi al livello operativo, cioè al sistema di prenotazione, che li utilizza per accettare o rifiutare le richieste della clientela (ragionare in termini di risorsa, prodotto e classe tariffaria). Risorsa e prodotto in differenti business La problematica principale dello YM tattico consiste nel decidere quali classe tariffarie devono essere disponibili alla clientela in diversi lassi temporali, al fine di massimizzare la contribuzione totale netta attesa. Linee aeree Hotel Autonoleggio Crocieristica Unità di risorsa Seduta Camera Automobile Cabina Tipo di risorsa Classe Tipologia Dimensione Classe Numero tipologie 1-3 1-6 3-10 5-10 Prodotto Itinerario Durata del soggiorno Durata dellʼutilizzo crociera
IL PROCESSO DI BOOKING -Tariffe - Disponibilità - Costi Booking corrente Previsione Ottimizzazione Sistema diYeld Management Monitoraggio, revisione ed approvazione Sistema di prenotazione Prenotazioni e cancellazioni Limiti di booking Prenotazioni, cancellazioni da differenti canali
LO YELD MANAGEMENT OPERATIVO Quali variabili operativamente influenzano loYM ?  lʼarchitettura del CRS  la scelta del canale distributivo  il controllo dei limiti di booking, ovvero il modo con cui è gestita la protezione delle varie classi tariffarie  il livello delle presenze
IL CRS (Computer Reservation System) Lo YM operativo consiste nella scelta in tempo reale delle prenotazioni da accettare e di quelle da rifiutare. un ruolo determinante lo gioca, pertanto, il Computer Reservation System (CRS), ovvero la piattaforma informativa attraverso la quale sono veicolate le informazioni. Lʼarchitettura del sistema è estremamente complessa dal momento che lo stesso per raggiungere lʼobiettivo deve dialogare con i diversi canali distributivi, tenere in memoria decine di milioni di record sulle dinamiche passate e interagire con servizi esterni. COME FUNZIONA? Quando il CRS riceve una richiesta (una seduta su un aereo, una camera, una cabina, unʼautomobile) questa viene associata ad una classe tariffaria ed è elaborata sulla base dei seguenti elementi: 1.il timing, cioè la maggiore o minore distanza temporale rispetto alla manifestazione dellʼevento; 2.le caratteristiche intrinseche della domanda (ovvero la presenza di requisiti che permettono di usufruire di migliori condizioni – corporate discount, programmi fedeltà, programmi per frequent flyer, ecc.); 3.il canale attraverso cui giunge la richiesta; 4.il diverso target di appartenenza in base alla segmentazione (cliente business o turistica, cliente singolo o gruppo, ecc.)
CRS E CANALI DISTRIBUTIVI Clientela business Clientela turistica Tour operator Agenzie di viaggio NumeroVerde Intermediario web Sito Internet COMPUTER RESERVATION SYSTEM GDS Piattaforma di comunicazione (es. SABRE, Galileo,Amadeus, e Worldspan) in grado di fornire aggiornamenti in tempo reale sullo stato del booking; molto utilizzata nel trasporto aereo e nella crocieristica, in parte nel noleggio auto, in misura minore nel comparto alberghiero
IL CANALE DISTRIBUTIVO LoYM a livello operativo deve tenere conto dei costi incrementali propri dei vari canali di distribuzione e valutare la conseguenza, da un punto di vista economico, relativa alla scelta delle varie alternative di intermini contribuzione netta o net yeld. Unʼunità venduta attraverso unʼagenzia di viaggio presenta un rendimento netto più basso rispetto a quella ceduta attraverso un proprio sito web. Costi di distribuzione: dipendono dalle commissioni agli intermediari, della fees per lʼutilizzo delle piattaforme GDS, dalla riscossione attraverso carte di credito, ecc.. es. fees utilizzo piattaforme GDS possono incidere di circa 3-4 dollari per ogni settore di un velivolo e fino a 4 dollari per la prenotazione di una camera di albergo. Cosa significa tutto questo ? I costi incrementali non sono alternativi ma in molti casi vanno considerati in modo congiunto. Presentano, inoltre, unʼincidenza più elevata al diminuire della classe, dal momento che il prezzo non è una grandezza costante. contribuzione netta = prezzo di vendita – costi di distribuzione
Esempio sull’incidenza della scelta del canale distributivo Un hotel di medie dimensioni si affida a 3 canali per acquisire le richieste della clientela:  agenzie di viaggio (commissione 15%)  intermediari on-line (commissione 10%)  vendita diretta (attraverso web e telefono). Il management ha identificato 2 classi tariffarie (business e turistica). Per semplicità non si consideri il timing di prenotazione ma unicamente il prezzo della camera che nel primo caso è pari ad € 120 e nel secondo ad € 110. Infine si supponga che il pagamento avvenga mediante carta di credito e che la fee sia pari al 2% dellʼimporto. Si presentano in tabella le diverse alternative di contribuzione netta. Agenzia Web Diretto Agenzia Web   Diretto 120             120                   120                 110                 110           110                   18,00       12,00             -­‐                   16,50           11,00   -­‐                     2,4 2,4 2,4 2,2                   2,2             2,2                     99,60       105,60         117,60     91,30           96,80   107,80         Clientela  turistica Totale 322,80                                                       295,90                                                     Canale  distributivo Prezzo  di  vendita Intermediazione Carte  di  credito Contribuzione  netta Clientela  business •I costi di intermediazione non ricadono sul cliente, in quanto non viene aumentato il prezzo di vendita, bensì incidono sulla redditività dellʼhotel. •Un equilibrato mix di canali distributivi è uno degli obiettivi primari dello YM che deve gestire in maniera proattiva le diverse soluzioni.
IL livello delle presenze Lʼefficacia di un sistema di YM è misurata in base alla sua capacità di aumentare il livello delle presenze, ovvero di incrementare il numero di clienti che usufruiscono del servizio. Lʼincremento non và letto in termini unicamente quantitativi (“tanti” clienti) ma in termini di rendimento (“giusti” clienti) per ottimizzare il trade-off tra i costi incrementali, i limiti di booking e i livelli di protezione delle classi tariffarie. Che vuol dire misurare il livello delle presenze ? Load factor nel trasporto aereo Tasso di occupazione nel comparto alberghiero e crocieristico Tasso di impiego nellʼautonoleggio Percentuale con cui è utilizzato un certo asset rispetto al massimo potenziale 1. Poco significativo se non viene confrontato con i valori medi del settore, della concorrenza, del periodo dellʼanno, del contesto territoriale, ecc. 2. Talvolta è combinato con le informazioni sui costi e in tali circostanze viene calcolato il break even load factor, ovvero il livello minimo di presenza a fronte del quale ricavi e costi totali trovano un punto di pareggio.
COME MISURARE L’EFFICACIA DELLE POLITICHE DI YM ? Misurata da una grandezza che tiene conto contemporaneamente del rendimento e del livello delle presenze. Settore Unità prodotto Indicatore Formula = Trasporto aereo Miglia percorse RASM (Revenue per Available Set Mile) Contribuzione netta * Load Factor Alberghiero Camera occupata REVPAR (Revenue per Available Room Night) Contribuzione netta * Tasso di occupazione Autonoleggio Giorno noleggio RARD (Revenue per Available Rental Day) Contribuzione netta * Tasso di impiego Crocieristico Notte in cabina RABN (Revenue per Available Berth Night) Contribuzione netta * Tasso di occupazione
IL PRICING NelloYM dipende dal target e dal timing. Quali sono le 3 logiche sottostanti la fissazione di un prezzo? 1. La struttura dei costi 2. La segmentazione della domanda 3. Il contesto competitivo Approccio Basato su Ignora Promossa da Cost-plus Costi Clientela, concorrenza Area finanza Value-based Clientela Costi, concorrenza Area marketing Market-based Concorrenza Costi, clientela Area commerciale Prezzo che assume una valenza quasi psicologica e viene stabilito in funzione delle aspettative e dellʼorientamento della domanda
IL PRICING….Approccio basato sui costi Non sempre si verifica la circostanza in base alla quale il prezzo di una camera, seduta, cabina equilibra il costo pieno del servizio erogato. Difficoltà applicative metodologia sui costi A causa di politiche commerciali che prevedono sconti, tariffe agevolate, offerte La copertura del costo non è un imperativo - deve essere rispettata avendo riguardo ad un insieme più ampio: un evento (il volo, la crociera) o un circoscritto lasso temporale (il fine settimana, il ponte, ecc.). Determinazione del costo pieno della prestazione Quantificazione del mark-up Non sempre è possibile determinare il costo pieno a valori standard (più facile nellʼautonoleggio meno nelle tratte aeree). Dipende da diversi fattori : -propensione al rischio, - capitale investito, - caratteristiche business, - stagionalità . Incidono le classi tariffarie. Poco significativa in contesti altamente competitivi e in presenza di aziende c o n d i f f e r e n t i strutture di costo
IL PRICING….Approccio basato sulla clientela e sul mercato Approccio sulla clientela: consente di applicare allo stesso prodotto/servizio valori differenziati in base al timing, alla propensione allʼacquisto ed alla capacità di spesa della clientela (es. nel settore automobilistico vetture pressoché analoghe sono offerte a prezzi differenti a seconda dellʼaera geografica, laddove cioè la capacità di spesa è più elevata possono essere applicati margini più elevati). Approccio sul mercato: consiste nellʼassumere decisioni sul pricing tenendo conto delle condizioni offerte dalla concorrenza. Possibili due opzioni: in presenza di operatori di modeste dimensioni che adeguano i propri prezzi rispetto a quelli dei leader di riferimento (es. MSC Crociere che è entrata nel mercato da pochi anni non può prescindere dalle politiche di pricing di Costa Crociere); In un mercato fortemente frammentato nel quale si instaura un controllo reciproco (ricettività turistica in città come Roma e Firenze in cui lʼallocarsi su tariffe diverse potrebbe diventare penalizzante). In conclusione tali 3 approcci non si pongono come alternativi, ma forniscono una diversa chiave di lettura che contribuisce a definire i prezzi sulla base di più variabili. Eʼ evidente che la prima condizione da rispettare è la copertura dei costi; una volta che questa è assicurata per ciascuna delle classi tariffarie (pur se con diversa marginalità) occorre effettuare un raffronto con i fattori esterni, ovvero con la disponibilità ad acquistare da parte del cliente e con il comportamento della concorrenza.
IL PRICING… uno schema di riferimento Costo pieno margine Valori non ragionevoli Max disponibilità di acquisto della clientela Mark - up Media concorrenza Limite min Limite max
Indicatori di riferimento  Rack rate = il prezzo pieno a cui vendere una camera (prezzo più alto possibile)  Prezzo strategico (Ps) = posto come incognita è determinabile partendo dall’applicazione della formula del ROE (return on equity). Occorre, in altri termini, determinare il Ps come incognita il cui valore risolve l’equazione tra redditività obiettivo e leve del reddito (in valori standard)  Prezzo di equilibrio (Pe) = va preso in considerazione una volta determinato il prezzo strategico Ps * Q – (Cv* Q + Cf) Ps = prezzo strategico ROE = ---------------------------- Q = volume di vendita CN Cv = costo variabile per camera Cf = costo fissi totali CN = Capitale netto
La segmentazione della domanda Per verificare il beneficio legato alla differenziazione di prezzo occorre confrontare il rendimento complessivo che si ottiene dallʼapplicazione di un prezzo univoco con quello che si realizza invece qualora si opti per una segmentazione. Es. albergo dispone di 100 camere la cui allocazione è soggetta a due vincoli: il costo pieno di 50 euro stabilisce la soglia minima di prezzo e la disponibilità totale di 100 camere definisce la massima domanda da soddisfare. Confronto tra prezzo univoco e prezzi differenziati Ricerca della segmentazione ottimale ovvero quella che massimizza la redditività. Il management dovrà : a) individuare gruppi di clienti che abbiano una differente propensione allʼacquisto; b) identificare prezzi indipendenti per ciascuno dei due gruppi;c) trovare un livello di disponibilità allʼacquisto ottimale “v” per ogni segmento Ipotesi 1 Ipotesi 2 Non segmentato Segmento A Segmento B Totale A + B Variazione Prezzo medio 65 70 55 63 - 3,85% Domanda 70 70 30 100 42,86% Ricavi 4.550 4.900 1.650 6.550 43,96% Contribuzione lorda 1.050 1.400 150 1.550 47,62%
La segmentazione della domanda….esempio Ricerca delle segmentazione ottimale Segmento A Pa (v) = prezzo di acquisto disposto a pagare Da (Pa;v) = curva di risposta al prezzo Ma = margine segmento A Segmento B Pb (v) = prezzo di acquisto disposto a pagare Db (Pb;v) = curva di risposta al prezzo Mb = margine segmento A Segmento A Segmento B m* (v) Pa (v) Da (Pa;v) Ma Pb (v) Db (Pb;v) Mb 60,00 70 700,00 50,00 30 0,00 700,00 62,00 63 756,00 51,00 27 27,00 783,00 64,00 56 784,00 52,00 24 48,00 832,00 66,00 49 784,00 53,00 21 63,00 847,00 68,00 42 756,00 54,00 18 72,00 828,00 70,00 35 700,00 55,00 15 75,00 775,00 72,00 28 616,00 56,00 12 72,00 688,00 74,00 21 504,00 57,00 9 63,00 567,00 76,00 14 364,00 58,00 6 48,00 412,00 78,00 7 196,0 0 59,00 3 27,00 223,00 80,00 0 0,00 60,00 0 0,00 0,00
La segmentazione della domanda …. segue Differenti forme di politiche di segmentazione per limitare il problema della segmentazione imperfetta: per gruppi: consiste nellʼoffrire a differenti categorie di clienti lo stesso prodotto a prezzi diversi, tenendo conto del potenziale di spesa da ogni gruppo espresso; per canali distributivi: compagnie aeree, autonoleggi e strutture ricettive sono solite praticare condizioni differenti a seconda se il servizio viene acquistato attraverso un intermediario o direttamente attraverso il proprio sito web; per aree geografiche: specie nel trasporto aereo il biglietto a/r impone lʼapplicazione di tariffe diverse tra un paese e lʼaltro (es. il volo Roma-Tokyo a/r acquistato a Roma ha un costo diverso se acquistato aTokyo); per brand: prezzi differenti per varianti di uno stesso prodotto (es. United Airlines creò una propria divisione ispirata alla logica dei contenimento costi come le compagnie low cost – Lufthansa ha creato Lufthansa CityLine che opera a livello locale con politiche di costi più contenute); per volume: applicazione di prezzi differenziati in funzione della quantità acquistata (politica applicata dalle imprese alberghiere che lavorano con tour operator – tale segmentazione riguarda comunque le transazioni business to business e non i privati).
Variabili dello YM La misura di performance per eccellenza della politica commerciale di un albergo è, naturalmente, il fatturato. Non vi sono problemi a misurare il fatturato in riferimento ai vari servizi erogati dall’albergo, tuttavia, per poter pianificare un incremento del fatturato è necessario interrogarsi sulle sue determinanti: i prezzi e i volumi. Ricavi totali Ricavo Medio Camera = ---------------------------- (RMC) Numero camere occupate Camere occupate Totale Occupazione = -------------------------------- (TO) Camere disponibili Revenue per available Room = RMC * TO (REV.PAR) Ad esempio, se in un periodo settimanale l’RMC è di € 100 e il TO del 95%, il RevPar sarà di € 95. Il che significa che, in quella settimana, la politica commerciale ha reso 95 euro per ogni per ogni camera a disposizione per la vendita. Il responsabile delle prenotazioni può incrementare il totale di camere discount, ed agire quindi sul TO, oppure rifiutare offerte da intermediari puntando sulla vendita a tariffe piene, con un incremento del RMC. Nell’uno e nell’altro caso, la scelta è giusta solo se porta ad un aumento del RevPar.
Variabili dello YM….segue Da questa relazione se ne può trarre un’ulteriore che permette di accertare il massimo yeld potenziale. L’indicatore in questione, in grado di esprimere l’efficienza delle vendite, assume la denominazione di RSE (Room Sale Efficiency). Ricavo medio per camera Numero camere vendute Room Sale Efficiency = ----------------------------------- X --------------------------------- (RSE) Ricavo potenziale Numero camere disponibili Dal momento che il ricavo potenziale rappresenta la quantità che massimizza la redditività dell’investimento, l’RSE può essere semplificato nel seguente rapporto Ricavo realizzato RSE = ----------------------- Ricavo potenziale
Rapporto RevPar – RSE: un esempio Si supponga che in un certo periodo dell’anno un albergo proponga una tariffa ufficiale (rack rate) di 150 euro. La struttura contiene 50 camere e di queste 40 sono occupate ad un prezzo medio di 120 euro (RMC). Se ne deduce che il tasso di occupazione è pari all’80% (40/50= 0,8) RevPar = RMC * TO = 120 * 80% = 96 euro oppure RevPar = ricavi totali/totale camere = 40*120(ricavi totali)/50= 96 euro Al fine di verificare lo scostamento rispetto allo yeld massimo ottenibile occorre determinare lʼRSE. Ricavo realizzato (ricavo medio per camera * numero camere vendute) RSE = ------------------------------------------------------------------------------------------- = Ricavo potenziale (rack rate * totale camere) = (120*40)/(150*50) = 0,64 1) Lʼindicatore evidenzia una perdita di efficienza, poiché la struttura sfrutta solo il 64% delle sue effettive potenzialità. 2) In una situazione ottimale lʼalbergo dovrebbe produrre 7.500 euro (in luogo di € 4.800) di ricavi giornalieri, condizione che presuppone la presenza di una piena occupazione e di una vendita del prodotto al rack rate. LʼRSE misura quanto si è distanti dal parametro obiettivo.
Alcuni approfondimenti: il RevPar  Esprimendo il valore di una camera in un dato arco temporale e tenendo conto che il tasso di occupazione può variare in funzione della stagionalità, indica il valore di mercato rispetto ad una valore ufficiale di riferimento. Alcune questioni: 1.il RevPar è una misura lorda e prescinde dalla variabile costi; 2.il RevPar può trasmettere informazioni distorte se non correttamente interpretato alla luce delle altre grandezze aziendali.
Alcuni approfondimenti: il RevPar Indicatore che prescinde dai costi: Es. a parità di RevPar un albergo con maggiori costi fissi risulta evidentemente più penalizzante in quanto occorre un maggior RMC o un maggiore tasso di occupazione per coprire i costi di struttura. Es di 2 alberghi che presentano la seguente situazione: Entrambi stesso RMC, stessa disponibilità e stesso cvu. Break Even Point (punto di pareggio espresso in numero di camere Q che deve essere venduto perché RT = CT) Q*a = 300.000/(100-30)= 4.286 Q* = CF/ RMC – Cvu (opzione da preferire) Q*b = 350.000/(100-30)= 5.000 Hotel A Hotel B RMC 100 100 Numero camere 50 50 Costo variabile unitario 30 30 Costi fissi 300.000 350.000
Alcuni approfondimenti: il RevPar…segue Si supponga, inoltre, che lʼalbergo sia aperto 7 mesi allʼanno e che ogni mese sia composto da 30 gg. commerciali. Poiché ciascun hotel dispone di 50 camere, se ne deduce, che al massimo in entrambi possono essere vendute (7*30*50)= 10.500 camere annue. IlTO* sarà il seguente: TO*a = 4.286/10.500= 40,82% TO*b = 5000/10.500= 47,62% Nel caso dellʼHotel A il tasso di occupazione deve essere almeno pari al 40,82%, inferiore rispetto a quello dellʼHotel B pari al 47,62%, a causa di una minore incidenza dei costi fissi. Con questi valori è possibile determinare i Ricavi* e il RevPar* di pareggio (valori arrotondati). Formula Hotel A Hotel B Ricavi* RMC*TO* 100*4.286 = € 428.571 100*5.000= € 500.000 RevPar* Ricavi*/numero camere potenziali 428.571/10.500 = € 41 500.000/10.500 = € 48 • Esempio semplicistico in quanto assume che vi sia una tariffa costante per tutto il periodo considerato. • In realtà sullʼRMC intervengono almeno 2 variabili: la stagionalità e classi tariffarie
Alcuni approfondimenti: il RevPar…la stagionalità Cosa accade con prezzi e quantità di camere differenziati per Alta (A), Media (M) e bassa (B) stagione. Come cambia formula punto di equilibrio Cf +(cvu*Q)= (Pa*Qa) + (Pm*Qm) + (Pb*Qb) Dove Q= (Qa+Qm+Qb) Pa,Pm,Pb sono i prezzi di alta, media e bassa stagione Qa,Qm,Qb sono che le quantità che si ritiene di vendere in alta media e bassa stagione Es. Un hotel di 80 camere in cui il costo unitario per camera è 25 euro, costi fissi ammontano ad 300.00 euro. Lʼhotel è aperto 10 mesi allʼanno (ognuno 30gg commerciali) con i seguenti tassi di occupazione (85% nei 3 mm alta stagione – 55% nei 5 mm di media stagione – 35% nei 2 mm di bassa stagione). Il prezzo di media e bassa stagione è rispettivamente il 25% e il 55% in meno rispetto a quella di alta. Lʼinvestimento complessivo per lʼhotel è di € 2.000.000. Il management si aspetta un rendimento lordo annuo del 3%. Formula di equilibrio sarà così adattata Cf + (cvu*Q)+U = ∑PiQi dove U rappresenta utile atteso ovvero il 3% di 2.000.000 = 60.000 euro
Alcuni approfondimenti: il RevPar…la stagionalità 1. Trovare lʼammontare delle camere da allocare per ciascun periodo dellʼanno: Qa = (80*3*30)*85% = 6.120 camere Qm = (80*5*30)*55% = 6.600 camere Qb = (80*2*30)*35% = 1.680 camere Qtot = 14.440 camere Costo variabile complessivo = 14.400*25= 360.000 euro Si sa inoltre che: Pm= 0,75Pa Pb= 0,45 Pa Sostituendo i valori di equilibrio di ottiene: 300.000+360.000+60.000 = 6.120Pa + 6.600*(0,75Pa) + 1.680 (0,45Pa) 720.000= Pa(6.120+4.950+756) Pa = 61 euro  Pm = (0,75*Pa) = 46 euro Pb = (0,45*Pa) = 27 euro Valori di riferimento in una politica pro-attiva di pricing
Il RevPar deve essere interpretato Può accadere che una differente combinazione di RMC eTO possa fornire lo stesso risultato in termini di ricavi totali e RevPar . Es. Si supponga che un hotel di 100 camere abbia un rack rate di 250 euro, costi fissi per 3.000 euro giornalieri e costi variabili unitari per camera di 40 euro. Nellʼipotesi 1 il più basso numero di presenze comporta una minore incidenza dei costi variabili sui ricavi totali. In tal modo è garantito un più elevato margine. Al crescere del tasso di occupazione (ipotesi 2 e 3) i ricavi totali devono assorbire una maggiore quota di costi variabili, riducendo così il margine netto. Ipotesi N. Camere occupate % occupaz. RMC Ricavi totali RevPar Costi fissi Costi variabili Margine Ipotesi 1 50 50% 240 12.000 120 3.000 2.000 7.000 Ipotesi 2 60 60% 200 12.000 120 3.000 2.400 6.600 Ipotesi 3 80 80% 150 12.000 120 3.000 3.200 5.800 •Il RevPar non fornisce alcuna indicazione in merito alla scelta ottimale. Solo attraverso un confronto tra i vari margini, ossia tra i rendimenti, è possibile apprezzare quale delle 3 alternative sia la più conveniente. •Di contro il dato economico non è lʼunico parametro di giudizio. Un più alto tasso di presenza determina un maggior numero di clienti potenziali portatori di un passaparola positivo in caso rapporto qualità/prezzo.
Il RevPar deve essere interpretato…segue Qualche suggerimento 1. Il RevPar deve essere confrontato con la struttura dei costi e, in particolare, è necessario valutare con attenzione:  la capacità del fatturato di assorbire i costi fissi;  lʼincidenza dei costi variabili in relazione al tasso di occupazione. 2. Il RevPar non tiene conto dei ricavi generati da altri reparti, come ad esempio, dal food & beverage e dal wellness. Il ricavo associato alla redditività della camera, in alcuni contesti, può essere relativamente marginale rispetto a quelli ottenibili da altri servizi correlati. 3. Infine, in unʼottica comparativa tra diverse realtà alberghiere il ricavo medio per camera relativo alla struttura più grande, a parità di domanda, è più basso di quello relativo alla struttura più piccola. Potrebbe verificarsi che, per effetto delle economie di scala ed in base alla possibilità di ricavi incrementali relativi alla più elevata capacità produttiva, lʼalbergo più grande, nonostante un RevPar inferiore, realizzi utili maggiori rispetto allʼalbergo più piccolo.
Anche l’RSE deve essere interpretato RSE = ricavo effettivo/ricavo potenziale Esprime lʼefficienza delle politiche diYM Più si avvicina allʼunità maggiore è lʼefficienza con cui si è dato luogo ad azioni volte ad ottimizzare il rendimento di ciascuna camera. Se = 1 significa che ciascuna camera/risorsa è stata ceduta al più elevato prezzo possibile fra quelli praticabili. A seconda o meno del livello di stagionalità e del verificarsi di eventi straordinari che generano cambiamenti strutturali duraturi (es. emergenza rifiuti in Campania, terremoto Marche) occorre, tuttavia, modificare il denominatore della formula dellʼRSE che, quindi, non deve essere sempre un valore fisso (ad es. a partire dallʼ11 settembre 2001 molti hotel di NewYork hanno ridotto i prezzi e si sono dovuti confrontare con soglie di rendimento ben differenti rispetto a quelle su cui si erano stabilizzati nel corso degli anni 90) .
Ipotesi a confronto Esempio: Un albergo con 280 camere disponibili presenta la seguente situazione: Decidere tra le seguenti opzioni:  Accettare la richiesta di un tour operator relativa ad un gruppo che chiede 100 camere ad una tariffa molto scontata che porterebbe alla piena occupazione (ipotesi nuovo gruppo);  Agire sulla leva dei prezzi, aumentando le tariffe dei tre segmenti con una rinuncia da parte dei clienti più elastici (ipotesi aumento prezzi). Clientela Camere prezzi Fatturato indici Gruppi 90 € 80 € 7.200 TO = 71% Business 60 € 90 € 5.400 RMC = € 88 Non abituali 50 € 100 € 5.000 REV.PAR = € 62,48 Totali 200 € 17.600
Ipotesi base Ipotesi “nuovo gruppo” Ipotesi “aumento dei prezzi” Clientela Camere prezzi Fatturato indici Gruppi 90 € 80 € 7.200 TO = 71% Business 60 € 90 € 5.400 RMC = € 88 Non abituali 50 € 100 € 5.000 REV.PAR = € 62,48 Totali 200 € 17.600 Clientela Camere prezzi Fatturato indici Gruppi 190 € 70 € 13.300 TO = 100% Business 60 € 90 € 5.400 RMC = € 77,5 Non abituali 30 € 100 € 3.000 REV.PAR = € 77,5 Totali 280 € 21.700 Clientela Camere prezzi Fatturato indici Gruppi 90 € 95 € 8.550 TO = 66 % Business 55 € 115 € 6.325 RMC = € 109,59 Non abituali 45 € 120 € 5.400 REV.PAR = € 72,32 Totali 185 € 20.275
L’analisi della concorrenza nello YM L’analisi della concorrenza oltre che avvenire da un punto di vista qualitativo (età dell’immobile, anni di presenza sul mercato, distanza dai principali centri attrattivi, numero di camere, numero di sale riunioni, affiliazione ad una catena, ecc.) deve tenere conto di una serie di indicatori quantitativi, quali: Quota di mercato potenziale Quota di mercato effettiva Tasso di penetrazione del mercato Capacità ricettiva hotel Quota di mercato potenziale = ---------------------------------- Capacità ricettiva totale dell’area Presenze effettive hotel Quota di mercato effettiva = ------------------------------------------ Presenza effettive totale dell’area Quota di mercato effettiva Tasso di penetrazione = ------------------------------------------ Quota di mercato potenziale
L’analisi della concorrenza nello YM….segue Es. Si ipotizzino 3 strutture dotate delle seguenti caratteristiche: Hotel A – 30 camere doppie, aperto per 300 gg.,TO 70% Hotel B – 25 camere doppie, aperto per 330 gg.,TO 65% Hotel C – 40 camere doppie, aperto per 270 gg.,TO 75% Hotel Posti letto Presenze TO Quota mercato potenziale Quota mercato effettiva Tasso di penetrazione A 18.000 12.600 70% 32,09% 31,88% 0,99 B 16.500 10.725 65% 29,41% 27,13% 0,92 C 21.600 16.200 75% 38,50% 40,99% 1,06 Totale 56.100 39.525 70%
La differenziazione di prezzo nello YM Il pricing nel settore alberghiero per quanto le tariffe siano liberamente determinabili è sottoposto ad un obbligo di informativa. Entro il 1° marzo e il 1° ottobre di ogni anno lʼimpresa deve comunicare alla Regione o agli enti delegati i prezzi minimi e massimi che si intende applicare per i periodi successivi. Eʼ possibile derogare a tali prezzi solo in presenza di alcune definite condizioni (gruppi organizzati di oltre 10 persone, bambini sotto i 6 anni, ecc.). Possibile la presenza, per alcune località, di 2 periodi di alta stagione (es. Cortina, periodo invernale, dic-marzo, e periodo estivo lugl.-agos.) In termini di stesso settore/classe (es., economy) negli alberghi si può ricevere un diverso trattamento (prezzo differente) rispetto a quanto accade, invece, nel trasporto aereo. Le disponibilità/camere di un hotel non sono sempre omogenee (camere più o meno spaziose, luminose, vista, ecc.). • Una soluzione sempre praticata dagli hotel è quella di dar vita a categorie comuni che permettano una facile identificazione della camera posta in vendita con denominazioni quali: standard, superior, deluxe. • In base alla categoria si possono poi presentare anche maggiori articolazioni quali: junior suite, suite,penthouse,ecc. Elementi di differenziazione: 1) dimensione stanza, 2) altezza (piano), 3) vista, 4) altre caratteristiche peculiari (idromassaggio, balcone, doppio bagno).
Listino prezzi: esempi Bassa stagione Alta stagione Camera singola 90 110 Camera doppia uso singola 105 130 Camera doppia 120 150 Camera tripla 140 170 • Maggiore è il numero degli occupanti di una camera, minore è il prezzo pro-capite (nella singola 90 euro, nella doppia 60, nella tripla 47).Valore max doppia uso singola euro 105. • Per ciascuna categoria di camere potrebbero esserci prezzi differenziati: standard,superior e deluxe Bassa stagione Alta stagione standard superior deluxe standard superior deluxe Camera singola Camera doppia uso singola Camera doppia Camera tripla
Listino prezzi: esempi…..segue Bassa stagione Alta stagione standard superior deluxe standard superior deluxe Camera singola Tariffa normale Tariffa aziendale Tariffa speciale Tariffa promozionale Tariffa per operatori Tariffa per soggiorno di lungo periodo Camera doppia uso singola Tariffa normale Tariffa aziendale Camera doppia Tariffa normale Tariffa aziendale Camera tripla Tariffa normale Tariffa aziendale E’ frequente un’ulteriore articolazione, in linea generale, tra le seguenti tipologie: 1) tariffa normale, 2) tariffa per aziende, 3) tariffa speciale, 4) tariffa promozionale, 5) tariffa per operatori, 6) tariffa per soggiorni di lungo periodo.

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  • 1.
    Prof.AndreaVenturelli Master in Marketinge management dei servizi turistici Lecce - 2014
  • 2.
    Cosa è ilcontrollo di gestione Il controllo di gestione è un sistema direzionale con cui i manager a vari livelli si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo in condizioni di efficienza e di efficacia tali da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione stessa stabiliti in sede di pianificazione strategica.
  • 3.
    La contabilità direzionale Contabilitàdirezionale Altri strumenti Budget Contabilità generale Contabilità analitica Sistema di reporting Prodotti Fasi proc. produttivo CdR Aree gestionali critiche Area strateg. d’affari altro Possibili oggetti di calcolo Contabilità dei costi. Rileva solo i costi di:
  • 4.
    Esame comparato CO.GE.– CO.AN. Contabilità Generale Contabilità analitica Destinatari (Stakeholders interni ed esterni) Manager dellʼazienda nelle varie posizioni e livelli organizzativi. Epoca di riferimento Orientamento al passato: valutazione storica (bilancio2007 vs bilancio2006) Orientamento al futuro nonché al passato (budget2007 vs bilancio2007) Prospettiva temporale 1 anno ed a consuntivo Anche più anni e previsionale Obiettivi Reddito dʼesercizio e Capitale di funzionamento Risultati di costo e ricavo per supportare processo decisionale Obbligatorietà Obbligatoria Non obbligatoria Libertà di scelta delle misure contabili Vincolati dai principi contabili e dal bilancio civilistico Nessun vincolo Periodicità dei report Predefinita e centrata su periodi temporali: annuale o trimestrale Flessibile e differenziato in ragione dei fenomeni oggetto di controllo Tipi di report Report riepilogativi: principalmente report sullo stato dellʼazienda nel complesso Report dettagliati: analisi sulle singole parti dellʼazienda, i prodotti, le unità organizzative, le aree geografiche, ecc.
  • 5.
    Contabilità Generale Contabilitàanalitica Metodologia rilevazione Contabile (metodologia partita doppia) Extra-Contabile Oggetto Costo originario Costo derivato Classificazione Per natura (costo di acquisto, costo personale, ricavo vendita, interessi passivi, ecc.) Per destinazione (secondo lʼoggetto che ne ha determinato il sostenimento) Oggetto dei report Tutta lʼimpresa Centri di responsabilità, fasi processo, outpout, ecc. Precisione e tempestività Bassa Alta Rilevanza Enfatizzate attendibilità e verificabilità dei dati Rilevanza rispetto al problema decisionale Ampiezza rilevazioni Costi e ricavi di tutta la gestione aziendale Costi e ricavi gestione caratteristica Grado di articolazione Basso (i costi riferiti allʼazienda nel suo complesso) Elevato (costi di centri, di prodotti, ecc.) Esame comparato CO.GE. – CO.AN.
  • 6.
    Classificazione dei costiai fini del controllo di gestione Sulla base di: • natura fisico-economica; • area di gestione di pertinenza; • oggetto di riferimento; • modalità di imputazione agli oggetti di calcolo; • comportamento al variare del volume di produzione; • momento di calcolo; • modalità di programmazione; • livello di controllabilità.
  • 7.
    Costi per natura •Possono avere un diverso livello di articolazione a seconda delle attività di riferimento; • se riferiti ad un centro produttivo (stabilimento od officina) sono classificabili in: • materie prime; • mano dʼopera diretta e indiretta (MOD e MOI); • stipendi personale tecnico; • utenze; • quote di ammortamenti tecnici; • costi vari industriali; • costi semilavorati; • forza motrice. • possono far riferimento sulla base dellʼattività e quindi del livello di omogeneità tecnico produttiva a specifiche funzioni: • costi di produzione ; • costi commerciali e distributivi; • costi amministrativi; • costi finanziari. • riferiti ad esempio allʼarea amministrativa ricomprendono (stipendi personale amministrativo, costi postali e telefonici, cancelleria, consulenze, quote ammortamento pc e stampanti, costi vari amministrativi).
  • 8.
    Costi per areagestionale • Gestione operativa o caratteristica; • Gestione finanziaria; • Gestione straordinaria; • Gestione atipica (patrimoniale ad esempio); • Gestione tributaria.
  • 9.
    Costi per oggettodi riferimento Vi è una relazione funzionale che intercorre tra componente di costo ed oggetto di calcolo a cui il costo è riferito. • Costi speciali: rappresentano costi riferibili in maniera oggettiva ed esclusiva ad un oggetto di calcolo – relazione di funzionalità esclusiva (es. costo di materie prime e manodopera diretta rispetto ad un prodotto). • Costi comuni: sono costi il cui sostenimento riguarda in maniera contemporanea più oggetti di calcolo e la cui assegnazione avviene in maniera congetturale – relazione di funzionalità simultanea (es. impianto utilizzato per la realizzazione di due prodotti)
  • 10.
    I costi specialie comuni per oggetto Costi Speciali Costi Speciali Costi Comuni Costi Speciali Costi Comuni Costi Speciali Costi Comuni Costi Speciali Costi Comuni Costi Speciali Costi Comuni Azienda Stabilimento CdR Processo Attività Prodotto
  • 11.
    Costi per modalitàdi imputazione La determinazione del costo di prodotto o di altro oggetto implica in materia di cost accounting (attraverso diverse metodologie, ad es. contabilità per centri di costo o ABC) lʼimputazione diretta e indiretta dei costi. • Costi diretti: si imputano mediante una misurazione oggettiva della quantità di risorse da impiegare o effettivamente impiegate per un certo oggetto (centro, prodotto, ecc.). • Costi indiretti: si imputano mediante una ripartizione sempre soggettiva in proporzione ad una grandezza nota assunta come base di imputazione.
  • 12.
    Costi Diretti eCosti Indiretti Distinzione basata sulle modalità di imputazione (o attribuzione) dei costi agli oggetti di costo Costi diretti Costi indiretti Criteri di “specialità” Criteri di “comunanza” Volume fattore x prezzo unitario oppure in modo esclusivo (es. materie prime, mano dʼopera, ammortamento macchinario ) Procedimento di riparto (es. spese amministrative, affitti, ammortamenti dei fabbricati, oneri finanziari, ecc.) •Oggetto di costo •Prodotto
  • 13.
    Costi speciali ecomuni/Costi diretti e indiretti Molto spesso coincidono e sono sovrapponibili: • costi comuni assimilabili ai costi indiretti; • costi speciali assimilabili ai costi diretti, ma non sempre (nel senso che molto spesso è necessario utilizzare una metodologia di riparto, ovvero di imputazione indiretta, anche ad alcuni costi speciali).
  • 14.
    Le basi diriparto
  • 17.
    Costi per tipologiadi comportamento Lʼanalisi del comportamento di un costo varia a seconda delle determinanti o variabili che ne causano il sostenimento. Le variabili possono riguardare ad esempio: • volume di produzione; • ore di lavoro; • numero difetti; • ecc. Tradizionalmente lʼanalisi della variabilità dei costi ha sempre riguardato i volumi di produzione . Perché? 1.È una variabile sempre più o meno critica ai fini dei risultati economici attesi; 2.Le sue relazioni con i costi sono più agevolmente analizzabili e modellizzabili.
  • 18.
    La variabilità deicosti La variabilità dei costi relativi ad un certo oggetto di analisi si determina per effetto su di essi di fattori determinanti di costo (cost driver) Rispetto al quale e nellʼambito di una definita area di rilevanza distinguiamo: Costi fissi o costanti Costi variabili Costi misti proporzionali progressivi degressivi
  • 19.
    Esempi di costdriver per le funzioni aziendali Funzione aziendale Esempi di cost driver Ricerca e Sviluppo  numero di progetti  ore di personale impegnato su un progetto  complessità tecnica dei progetti Progettazione di prodotti, servizi e processi  numero di prodotti  numeri di parti per prodotto  numero di ore di progettazione Produzione  numero di unità prodotte  numero di attrezzaggi degli impianti  numero di ordini di modifica di prodotto  costo della manodopera diretta Marketing  numero dei cicli pubblicitari  numero del personale addetto alle vendite  valore delle vendite Distribuzione  numero di articoli distribuiti  numero di clienti  peso degli articoli distribuiti Amministrazione  numero dei membri del consiglio di amm.ne  numero di nuovi adempimenti governativi
  • 20.
    I costi fissio costanti •Non variano al variare del volume di attività. • Tra i più significativi vi sono: stipendi personale impiegatizio, dirigenziale (eventualmente salari operai se non commisurato volumi produzione), quote di ammortamento immobilizzazioni non tecniche, altre spese generali (utenze, premi assicurazione, fitti, ecc.). 0 Q Costi fissi x y Costi totali Volume produzione y = a
  • 21.
    I costi variabili •Varianoal variare del volume di attività in misura più o meno proporzionale • Tra i più significativi vi sono: costi materie prime, • b = ammontare del costo unitario; • x = volume di produzione o di vendita espresso ad es. in n. pezzi, Kg., metri lineari, ecc.) 0 Q x y Costi totali Volume produzione y = b*x
  • 22.
    I costi variabili Varianoal variare del volume di attività Proporzionali Progressivi Degressivi Aumentano in maniera proporzionale allʼaumento del volume di driver Aumentano in maniera più che proporzionale allʼaumento del volume di driver Aumentano in maniera meno che proporzionale allʼaumento del volume di driver
  • 23.
    I costi misti Costisemivariabili Costi a scalini o a scatti o semifissi Composti da una quota fissa ed una quota variabile (Es. Costi telefonici) Vi sono incrementi nei costi allʼinterno dellʼarea di rilevanza a intervalli di variazione del driver (es. costo di un capo reparto) y = a + b*x
  • 24.
    Esempio di rappresentazionegrafica dei costi
  • 27.
    In termini matematicile funzioni relative ai singoli elementi di costo sono:
  • 28.
    Costi per tipologiadi comportamento … approfondimenti La differenza tra costi fissi e variabili non ha caratteri di assolutezza e non è sempre standardizzabile. Dipende: • dallʼarea di rilevanza (intervallo in termini di volume di attività, es. per un impianto la quota di ammortamento sempre costante può modificarsi in relazione ad un maggiore utilizzo dello stesso impianto in caso di volumi di produzione troppo elevati rispetto a quanto pianificato); • dallʼintervallo di tempo considerato (più si allunga il periodo temporale più un costo da fisso tende alla variabilità); • dalle decisioni aziendali (es. un cambiamento a livello dirigenziale potrebbe modificare il comportamento di alcuni costi). La distinzione tra costi fissi e variabili ha senso solo se: 1.lʼanalisi è effettuata entro una circoscritta area di rilevanza definita in termini di intervallo di volumi di attività; 2.se il periodo di osservazione è di breve periodo; 3.se si ipotizza una costanza in termini decisionali.
  • 29.
    Costi distinti inrelazione al momento del calcolo • Costi consuntivi • Costi preventivi • Costi standard Costi consuntivi: la loro misurazione avviene a posteriori, cioè dopo che si sono verificati gli eventi che li hanno causati; finalità di controllo. Costi preventivi: la loro misurazione avviene ex-ante; rispondono ad esigenze di programmazione; trattasi di valutazioni probabilistiche con lʼobiettivo di riprodurre il costo che si sosterrà in presenza di determinate condizioni gestionali future. Costi standard: sono costi preventivi che rispondono a condizioni ipotetiche, a volte ottimali.
  • 30.
    Costi secondo laloro programmazione Sono presenti in sede di budget • Costi parametrici • Costi discrezionali • Costi vincolati Costi parametrici: determinabili a priori in modo oggettivo perché esistono dei parametri tecnici misurabili a priori (rientrano costi variabili e fissi). Costi discrezionali: non determinabili in modo oggettivo, sono stanziabili in modo soggettivo. Costi vincolati: rivengono da decisioni passate e danno origine ad eventuali variazioni.
  • 31.
    Costi secondo laloro controllabilità Nellʼambito del controllo di gestione • Costi controllabili • Costi non controllabili. Un soggetto può influenzare in misura diversa lʼentità dei costi a seconda del tipo di risorsa impiegata e delle leve decisionali disponibili. La sua controllabilità varia a seconda della scelta dello specifico centro di responsabilità (il responsabile di uno stabilimento ha un notevole controllo sui costi del personale di quello stabilimento e non di altri) Tiene conto per lo più di una distinzione tra costi di carattere organizzativo piuttosto che economico contabile
  • 32.
    Determinazione del costodi prodotto Lʼinsieme dei costi può essere assegnato ad un prodotto, ad un progetto (commessa), ad un canale distributivo, ecc. Configurazione di costo = contenuto delle voci incluse nel costo di uno specifico prodotto. La configurazione del costo di prodotto può essere: • a costi pieni (tutte le voci di c.e.); • a costi parziali (solo alcune voci di c.e.) I costi parziali possono presentare le seguenti configurazioni: 1.Costo variabile: presuppone la esclusione dei costi fissi e la considerazione dei soli costi variabili (es. materie prime, mano dʼopera diretta, forza motrice, provvigioni di vendita, ecc). 2.Costo primo o diretto: considera la somma dei soli costi diretti ed esclude quegli indiretti (considera le voci di costo sopra esposte + i costi fissi diretti ad es. gli ammortamenti specifici). 3.Costo industriale : è dato dalla somma delle materie prime più i costi di trasformazione industriale delle medesime (mano dʼopera diretta e indiretta, stipendi tecnici, energia elettrica, ammortamenti). Richiede quindi la ripartizione dei costi indiretti di tipo industriale. Il costo pieno, invece, è dato dal costo industriale + costi commerciali, amministrativi e di altra natura.
  • 33.
    Le configurazioni diCOSTO di prodotto + • Elemento materie prime • Elemento personale • Elemento energia • Elemento servizi Costo primo variabile (direct cost) = + • Quota ammortamenti • Elemento attività dirette Costo industriale diretto (direct cost) = Altri costi diretti + • Quota indiretti industriali • Quota attività indirette Costi indiretti Costo industriale pieno (full cost industriale) = segue
  • 34.
    Costo industriale pieno(full cost industriale) = + Elemento trasporti (diretto) Elemento provvigioni (diretto) + Quota pubblicità (diretto) (es. pubblicità prodotto) + Quota indiretti commerciali Costo industriale e commerciale pieno = Costi commerciali diretti + Elementi (diretti) amministrativi, finanziari, fiscali e generali + Quota indiretti amministrativi, finanziari, fiscali e generali Costo complessivo = + Elemento salario direzionale, oneri figurativi impliciti Costo economico-tecnico =
  • 35.
    Determinazione del costodi prodotto In relazione alla configurazione di costo di prodotto prescelta, la prassi aziendale è solita distinguere due grandi tipologie di contabilità analitica: • Direct costing o contabilità a costi variabili (si intende costo variabile o costo diretto); • Full costing o contabilità a costi pieni (si può intendere anche il costo pieno complessivo non solo di costi industriali, ma di costi di altra natura). Attraverso il direct costing vengono imputati a prodotto i soli costi diretti. I costi fissi vengono considerati di competenza e nessuna quota di essi è rinviata al futuro mediante il meccanismo delle rimanenze. In altri termini nel direct costing le rimanenze di magazzino vengono valutate a costi variabili.
  • 36.
    Direct costing adun livello Conto economico con il direct costing VociProdotti A B C Totale Ricavi vendite - Costi variabili del venduto (costi variabili quantità prodotta + rimanenze iniziali di prodotti valutate a costi variabili – rimanenze finali di prodotti valutati a costi variabili) Margine lordo di contribuzione - Costi fissi (costi fissi operativi) Reddito operativo netto
  • 37.
    Direct costing duelivelli Conto economico con il direct costing VociProdotti A B C Totale Ricavi vendite - Costi variabili del venduto (costi variabili quantità prodotta + rimanenze iniziali di prodotti valutate a costi variabili – rimanenze finali di prodotti valutati a costi variabili) Margine lordo di contribuzione - Costi fissi speciali Margine semi-lordo di contribuzione - Costi fissi comuni Reddito operativo netto
  • 38.
    Determinazione del costodi prodotto Attraverso il full costing si presuppone una configurazione di un costo industriale piuttosto che di costo pieno complessivo di prodotto. Da tale determinazione vengono, quindi, esclusi i soli costi non industriali (amministrativi, commerciali, finanziari, ecc.). Questi ultimi chiaramente non concorrono alla determinazione del valore delle rimanenze di magazzino Conto economico con il full costing VociProdotti A B C Totale Ricavi vendite - Costi industriali del venduto (costi variabili quantità prodotta + rimanenze iniziali di prodotti valutate a costi industriali – rimanenze finali di prodotti valutati a costi industriali) Utile lordo industriale - Costi non industriali (amministrativi, commerciali, ecc.) Reddito netto
  • 39.
    Metodologie di determinazionedel costo di prodotto La presenza di diverse metodologie riguarda la ripartizione dei costi indiretti poiché i costi diretti di prodotto non richiedono passaggi intermedi Metodo semplificato: si imputa il costo delle singole voci ai prodotti senza la mediazione di oggetti intermedi . Materie prime Mano dʼopera diretta Altri costi diretti Costi Indiretti (imputati ai prodotti su base unica o multipla, cioè a valore e a quantità) Prodotti (a,b,c,d, ….) Eʼ un metodo che conduce a risultati inattendibili, poiché non compie alcuno sforzo in direzione del principio fondamentale della contabilità analitica: il principio causale
  • 40.
    Metodologie di determinazionedel costo di prodotto Metodo per centri di costo: si imputa il costo delle singole voci ai prodotti attraverso la mediazione dei centri di costo (normalmente coincidenti con unità organizzative della struttura: reparti, uffici, laboratori) . Materie prime, Mod e altri costi diretti Costi indiretti industriali Costi indiretti commerciali Costi Indiretti amministrativ i e generali Prodotti (a,b,c,d, ….) Centri di costo (C1, C2, C3, …)
  • 41.
    Metodologie di determinazionedel costo di prodotto Activity Based Costing (ABC): si imputano le voci di costo ai prodotti previo addebito delle attività di gestione. Si analizza la gestione aziendale per attività svolte dai centri stessi di costo (es. ufficio acquisti svolge: attività selezione fornitori, emissione ordini di acquisto, ricevimento e controllo merci) Materie prime, Mod e altri costi diretti Costi indiretti industriali Costi indiretti commerciali Costi Indiretti amministrativi e generali Prodotti (a,b,c,d, ….) Attività (A1,A2,A3, …) Tutte e tre le metodologie seguono ragionamenti diversi ed arrivano anche a determinazioni diverse
  • 42.
    Le basi diriparto
  • 43.
    Il principio causale Icosti e in particolare quelli indiretti dovrebbero sempre essere imputati in maniera tale da riflettere la causa o determinante che ne ha provocato il sostenimento. Il driver di un costo va ricercato di volta in volta ed è più probabile individuarlo correttamente se si scompone la gestione in attività come con lʼABC A livello pratico le cose non vanno sempre così e spesso si ripartisce un costo scegliendo un driver sbagliato (es. tipico è dato dal volume dei ricavi che spesso viene utilizzato per ripartire i costi del personale per la spedizione di merce che non variano a seconda che la spedizione di merce sia di 1 euro o di 100 euro.
  • 44.
    Sistemi di calcolodei costi di prodotto Impostazioni teoriche FULL COSTING (sistema di calcolo a costi pieni) DIRECT COSTING (sistema di calcolo a costi variabili) Problema di allocazione di costi comuni e a volte speciali non economicamente attribuibili in modo diretto Individuazione di idonee basi di riparto FULL COSTING A BASE UNICA FULL COSTING A BASE MULTIPLA
  • 45.
    FULL COSTING ABASE UNICA FASI 1) Scelta degli elementi di costo indiretto da includere nel calcolo 2) scelta dellʼunica base di riparto 3) calcolo del coefficiente di riparto 4) determinazione della quota di costo da attribuire allʼoggetto di costo
  • 49.
  • 50.
    FULL COSTING ABASE MULTIPLA Riparto dei costi indiretti con basi differenziate, quantitative o a valore , a seconda dei caratteri del costo indiretto da ripartire o della logica di ricarico del costo alle produzioni da effettuare
  • 54.
    Direct costing ofull costing? • Operativamente una contabilità a costi pieni può garantire maggiori possibilità applicative. • Lʼapplicazione del metodo del costo pieno torna più utile in presenza di produzioni fortemente differenziate. • Il costo pieno di prodotto deve essere rappresentato secondo una struttura opportunamente articolata (non hanno senso grosse aggregazioni di costi indiretti). • I costi devono essere opportunamente classificati (ad esempio in base al loro comportamento) in maniera da riflettere le esigenze delle decisioni sotto esame. • Il costo pieno è soggetto ad un livello di soggettività maggiore per via dellʼapplicazione dei procedimenti di ripartizione dei costi comuni. • Utilità dellʼABC per tali ragioni.
  • 55.
    Il controllo digestione nelle imprese turistico-ricettive
  • 56.
    Strumenti chiave nelcontrollo di gestione nelle imprese alberghiere  Contabilità analitica (analisi e contabilità dei costi)  Activity based costing  Revenue management (gestione del ricavo)- Yeld Management (gestione del rendimento) Analisi e contabilità dei ricavi
  • 57.
    La contabilità analiticanelle aziende alberghiere Quali sono le fasi determinanti: 1. Scelta delle dimensioni gestionali da misurare 2. Individuazione delle relazioni esistenti tra i fattori produttivi, i costi a questi relativi e i particolari oggetti di calcolo 3. Imputazione dei costi agli oggetti di calcolo: occorre procedere alla stratificazione dei costi e successiva costruzione delle configurazioni di costo.
  • 58.
    Oggetti di calcolodella contabilità analitica : 1.il “prodotto o servizio”, che rappresenta lʼoutput finale dellʼattività imprenditoriale (servizio ospitalità, ristorazione, ecc.); 2.lʼ”attività”, insieme di operazioni elementari caratterizzato dallʼutilizzo di specifiche risorse, omogenee dal punto di vista tecnico e con un comportamento coerente rispetto ai costi e ai risultati (rispondere al telefono, raccogliere le prenotazioni, etc.); 3.il “processo”, insieme di attività tra loro collegate a sistema (check in, check out); 4.il “cliente” o i “segmenti di clientela” (clienti individuali, gruppi, corporate, leisure, etc.); 5.i “centri di responsabilità”, corrispondenti alle unità della struttura organizzativa aziendale alle quali è possibile attribuire responsabilità in termini di costi, di ricavi o di profitto. Scelta delle dimensioni gestionali
  • 59.
    Centri di responsabilità Centriproduttivi che provvedono alla produzione del prodotto o all’erogazione del servizio direttamente alla clientela (camere, ristorante, ecc.); Centri ausiliari che, non avendo contatto diretto con la clientela, offrono i loro servizi a favore dei centri produttivi (manutenzione e riparazione, check in, ecc.); Centri di servizi generali che si occupano dell’acquisto dei materiali di consumo e di servizi (direzione, marketing, amministrazione, ecc.). Esempio di Centri Operativi: • Camere • Ristorazione • Bar • Garage e parcheggio • Lavanderia clienti • Centro benessere • Piscina • Golf • Tennis • Altri reparti operativi Esempio di Centri di Supporto (ausiliari e servizi generali) • Amministrazione e spese generali • Risorse umane • Sistema informativo • Marketing • Manutenzione e riparazione • Utenze Esempio di Centri Fittizi: • Oneri finanziari • Ammortamenti e canoni • Plusval./minusv.su immobiliz. • Affitti, tasse e assicurazioni • Imposte sul reddito
  • 60.
    Relazioni tra costied oggetti di calcolo: tipologie di costo 1.COSTI DIRETTI e COSTI INDIRETTI costi diretti: costi di pulizia delle stanze che possono essere direttamente imputati allʼArea Room Division (Apartment), oppure i costi del personale di sala e cucina imputati allʼArea Food & Beverage. costi indiretti : costi del personale della reception preposto al check-in sia per le stanze che per gli altri servizi presenti nellʼalbergo. 2. COSTIVARIABILI e COSTI FISSI: costi variabili: costi relativi ai beni alimentari, alla linea cortesia, al noleggio e lavaggio di biancheria, ecc. Si tratta dei costi “vivi” che vengono sostenuti solo in presenza del cliente, quindi solo se la camera è occupata, solo se il cliente siede al ristorante, etc. costi fissi : energia elettrica e riscaldamento degli ambienti comuni, ammortamenti delle immobilizzazioni materiali, spese di manutenzione, spese amministrative ecc. 3.COSTI CONTROLLABILI e NON CONTROLLABILI costi controllabili: spese per prestazioni straordinarie, cancelleria, spese telefoniche, ecc. costi non controllabili:energia elettrica, riscaldamento, ecc. 4.COSTI PARAMETRICI,COSTI DISCREZIONALI e COSTIVINCOLATI costi parametrici:personale dellʼalbergo o le materie prime, ecc. costi discrezionali:la comunicazione, le promozioni o le percentuali riconosciute alle agenzie, ecc. costi vincolati:quote di ammortamento, costi del personale, imposte e tasse, ecc. 5.COSTI EFFETTIVI e COSTI IPOTETICI/STANDARD Questa distinzione si basa sullʼeffettività della manifestazione dei costi in quanto vi sono costi effettivamente sostenuti, rispondenti allʼimpiego di risorse e costi che si dovrebbero sostenere se si realizzassero delle ipotesi di gestione.
  • 61.
    Contabilità generale/contabilità analitica Perla contabilità analitica, i conti sono individuati in modo da avere il più possibile un’imputazione diretta ai centri operativi e ciò comporta, di solito,un ampliamento del piano dei conti rispetto a quello tradizionalmente utilizzato per la sola contabilità generale. Esempio: Voce “Uniformi” Contabilità generale: equiparato al costo per “materie prime, sussidiarie, di consumo e merci” - Voce B.6) Conto Economico; Contabilità analitica: è opportuno suddividere tale voce in relazione ai centri che impiegano questa risorsa. Uniformi – centro Camere – conto economico B.6; Uniformi – centro Ristorazione – conto economico B.6; Uniformi – centro Bar – cono economico B.6; ecc.
  • 62.
    Configurazioni di contoeconomico sulla base dei centri di responsabilità Ricavi di vendita - costi dei reparti operativi = margine semilordo di contribuzione (gross operating income) - costi dei centri di supporto = margine operativo netto (gross operatine profit) - costi dei centri fittizi = reddito ante imposte - imposte sul reddito = risultato d’esercizio Con il margine semilordo di contribuzione, si evidenzia il profitto derivante dai centri operativi, uguale alla differenza tra i ricavi e i costi controllabili dai responsabili dei reparti. E’ il risultato della gestione operativa in senso stretto, la gestione attinente alla produzione ed erogazione dei servizi dell’albergo Con il secondo livello si sottraggono dal margine semilordo i costi dei centri di supporto e si ottiene il margine operativo netto. Qui l’attenzione è rivolta, dunque, al controllo dei costi generali. Tali costi sono dedotti come costi controllabili non distribuibili: “controllabili”, perché dipendono dalle scelte dei manager delle funzioni di supporto; “non distribuibili”, perché non afferenti alla produzioni ed erogazione dei servizi. Con il terzo livello, il risultato d’esercizio si arriva ad una grandezza che sintetizza l’andamento complessivo della gestione. Si ottiene detraendo anche i costi non controllabili e non operativi. Questi costi hanno natura chiaramente non operativa: infatti, comprendono gli ammortamenti, gli affitti, gli oneri finanziari e le risultanze delle operazioni immobiliari; rimangono fuori della giurisdizione dei manager funzionali; conseguentemente, non sono da essi controllabili.
  • 63.
    Conto economici direparto – i costi e i ricavi 1. Attengono il singolo reparto e sono redatti per destinazione e non per natura; 2. Riguardano per lo più il centro camere e il centro ristorazione. Centro camere  ricavi: segmentazione della clientela può avvenire applicando vari criteri quali “canale di vendita” e “determinante della domanda”. Esempio canale di vendita, si distinguono: - Individuali - clienti da agenzie viaggio – gruppi (turistici, business, incentive) – convenzioni. Esempio determinante della domanda, si hanno i segmenti: - ricreativo - commerciale (o business) - incentive - congressuale.  costi:  i costi di lavanderia e biancheria (problema imputazione al centro “Lavanderia clienti” o al centro “Camere”). Quando la lavanderia è esterna, di solito è piuttosto agevole mantenere separati i relativi costi. Quando, invece, la lavanderia è interna ed unica, è raccomandabile operare delle rilevazioni elementari al fine di tenere distinti i capi dei clienti dal resto dei capi mandati a lavare. Se, però, questo tipo di rilevazioni non è presente, bisognerà operare una stima della percentuale di costi da imputare a ciascuno dei due centri.  La voce trasferimenti dei clienti annota le spese sostenute per la sistemazione di ospiti in altri alberghi, quando la struttura è già al completo. Tali spese includono, in aggiunta alla differenza di prezzo per lʼalloggio, i servizi accessori al pernottamento e il pagamento del taxi per il trasporto dallʼalbergo allʼaltra struttura. Ciò capita per un improvviso guasto alle camere o in seguito ad una politica di overbooking.  La voce stipendi e i salari fa riferimento alle retribuzioni lorde corrisposte al personale a qualsiasi titolo (retribuzione base, contingenza, scatti di anzianità, periodi di aspettativa remunerati, indennità di ogni tipo, festività, ferie e mensilità aggiuntive, oneri per ilTFR, premi ed incentivi, etc.). Lʼimputazione richiede una rilevazione analitica del personale in ragione della sua qualifica e, successivamente, una corrispondenza con i centri dove operano tali dipendenti.
  • 64.
    Conto economici direparto – i costi e i ricavi Centro ristorazione ricavi:  si tratta di unʼaggregazione di conti elementari accesi ai vari punti di vendita (servizio in camera, bar, ristoranti, banchetti, etc.). Non rientrano in questo conto le consumazioni interne: i pasti forniti ai dipendenti e le altre vendite da cui non scaturisce reddito. Qualora vengano praticate tariffe di mezza pensione o pensione completa, dette tariffe devono essere preliminarmente suddivise in modo che ogni centro abbia accreditato il corretto ricavo di sua competenza. Il problema di imputazione si pone evidentemente tra i centri “Camere” e “Ristorazione”, nel senso che i ricavi dellʼalloggio a pensione completa e a mezza pensione devono essere ripartiti tra questi due centri. Lʼimputazione avviene in base al rapporto tra il prezzo del servizio e il prezzo complessivo.Ad esempio, supponendo che i prezzi siano per il solo pernottamento pari a € 55 e per la pensione completa di € 95, dovremmo ripartire i ricavi della pensione completa con le seguenti percentuali: 60% alle “Camere” e 40% alla “Ristorazione”. costi:  Il consumo di generi alimentari accoglie il costo per lʼacquisto di derrate alimentari destinate alla vendita oppure alla mensa del personale. Il costo deve essere al valore di fattura meno gli sconti commerciali (ma non gli sconti per pagamento per pronta cassa), più le eventuali spese di trasporto,magazzino e consegna. Successivamente, occorre dedurre dal valore così ottenuto il costo della mensa del personale. Tale costo va attribuito ai vari centri in cui il personale è impiegato.  Costo del personale - rilevazione analitica delle qualifiche e delle retribuzioni dei dipendenti; non è indispensabile unʼinformazione dei costi separata tra personale fisso e personale stagionale. Del resto, tale informazione interessa poco a livello di conto economico per destinazione, mentre potrebbe essere preziosa per successive o diverse elaborazioni, quali punto di equilibrio, margine di contribuzione, leva operativa, etc  per capire in che modo i costi sono tenuti sotto controllo, si determina il “costo percentuale del pasto”, ovvero lʼincidenza percentuale del costo primo sul ricavo del pasto. Il costo percentuale del pasto permette comparazioni omogenee nel tempo, confronti che altrimenti non sarebbero possibili, e dipende da una serie di fattori come il mix di vendita, le modalità di approvvigionamento, gli sprechi nella preparazione dei pasti, gli ammanchi dal magazzino.
  • 65.
    Lʼimportanza dellʼabc La determinazionedel costo complessivo, o costo pieno, dato dalla somma di tutti i costi diretti e indiretti imputabili all’oggetto di calcolo da misurare, non è sempre agevole. L’attribuzione dei costi ai diversi oggetti di calcolo con ipotesi soggettive e discrezionali (nel caso di costi indiretti) non consente di esprimere e rappresentare in modo corretto il processo di impiego e di consumo dei fattori produttivi, soprattutto nelle imprese alberghiere, caratterizzate dalla prevalenza di fattori di tipo strutturale, da produzioni congiunte e dall’elevata presenza di costi indiretti. Limite superato da Activity based costing Contabilità dei costi per attività: si tratta di una teoria che propone le modalità con cui calcolare il costo delle attività svolte (e quindi dei servizi offerti) e con cui imputare, in un secondo momento, il costo di tali attività ad altri oggetti di riferimento, primi fra tutti, nelle imprese alberghiere, i segmenti di clientela (analisi di redditività per segmenti di clientela).
  • 66.
    Steps operativi dellʼabc Individuazionedelle attività che qualificano ciascuna area di interesse (Room Division, Food & Beverage, Wellness, Congressi e Conferenze, noleggio e parcheggio auto, altri servizi); allocazione dei costi alle attività; individuazione della relazione che sussiste tra attività, servizi e determinanti di costo (cost driver); imputazione dei costi delle attività ai singoli servizi; imputazione dei costi diretti ai servizi; calcolo dei costi di servizio.
  • 67.
    Imputazione diretta deicosti ai centri di attività Attività Centri di attività Esempi di costo Rifare i letti, pulire le stanze, cambiare le lenzuola, assortimento frigo, ecc. Camere Personale, uniformi, amm.ti mobili e arredi, cusciti, coperte, alimenti, gadget,ecc. Accogliere il cliente, prendere le ordinazioni, trasmetterle in cucina, preparare il pasto, servire il pasto, ecc. Ristorazione Personale (chef, cuochi, camerieri, ecc.), materie prime (bevande, cibo, ecc.), gas, materiali di pulizia, biancheria, quota amm.to stoviglie, ecc. Accogliere i clienti,registrarli, accompagnarli in camera, preparare il conto, etc. Check in/check out Personale (addetti contabili, facchini), computer, uniformi, materiali vari, ecc. Rispondere al telefono, registrare le prenotazioni, gestire lʼoverbooking, mandare i fax di conferma, ecc. Prenotazioni Personale (impiegati), spese postali e telefoniche Gestire la sala, prendere le ordinazioni, trasmetterle in cucina, preparare il pasto, servire il pasto, ecc. Ricevimenti Personale (chef, cuochi, camerieri, etc.), materie prime (bevande, cibo, etc.), gas, materiali di pulizia, biancheria, quota amm.to stoviglie, ecc. Programmare le manutenzioni, effettuare le manutenzioni, ecc. Manutenzioni e riparazioni Personale (ingegnere capo, elettricisti, falegnami etc.), materiale di consumo, etc.
  • 68.
    Cost driver L’imputazione deicosti dei centri di attività agli oggetti di riferimento finali (servizi offerti e segmenti di clientela) richiede la preventiva individuazione e scelta di cost driver Si tratta di opportuni parametri in grado di esprimere e rappresentare il consumo di attività di un determinato centro, da parte del servizio offerto e/o del segmento di clientela. Fondamentali in caso di presenza di centri di attività indiretti, quali: • “Amministrazione e spese generali”, • “Marketing”, •“Approvvigionamenti”, •“Manutenzione e riparazione”, •“Gestione immobiliare”, •“Utenze”, In relazione alla loro natura possono essere imputati ai centri diretti (mediante ribaltamento), possono inviare i loro costi ai segmenti di clienti, oppure non essere ripartiti affatto.
  • 69.
    Esempi tipici diCost driver per centri attività diretti Centri di attività Esempi di cost dirver Check in/ check out Numero di arrivi Lavanderia clienti Numero capi lavorati/ numero camere/ numero di clienti Ricevimenti Ricavi dei ricevimenti/ numero di coperti Prenotazioni Numero di prenotazioni (il numero dei clienti potrebbe essere fuorviante, dipende dalla segmentazione) Ristorazione Ricavi della ristorazione/numero coperti Prenotazioni Numero di prenotazioni Manutenzioni e riparazioni Numero camere/numero clienti Camere Numero camere
  • 70.
    Esempi di Costdriver in centri attività indiretti In relazione ai singoli centri di attività può essere utile arrivare ad uno scomposizione per microattività che consenta di individuare i relativi cost driver. Esempio n. 1 - “Amministrazione e spese generali” con difficoltà si riesce a spiegare in modo univoco il nesso di causalità esistente con le attività dirette. Per superare questo problema, sarebbe necessario scomporre l’amministrazione in attività più elementari, come gestione del personale, fatturazione, contabilità, così da trovare, per ogni microattività, il cost driver corrispondente. Ad esempio, i costi relativi alla microattività “gestione del personale” (busta paga, contributi, controversie, etc.) potrebbero essere ribaltati in funzione del numero dei dipendenti. Esempio n. 2 - “Marketing”, è preferibile effettuare una stima per l’imputazione diretta ai segmenti di mercato. A tale scopo, si scompone il marketing in microattività, in modo da mettere in luce le relazioni tra lo svolgimento di particolari iniziative e i segmenti di mercato a cui sono rivolte. Ad esempio, il costo della pubblicità in riviste specializzate sui meeting e convention sarà imputato interamente al segmento congressuale, senza seguire altri passaggi o forme di ribaltamento sui centri di attività diretti. Esempio n. 3 - “Manutenzione e riparazione”, può essere individuato come cost driver le “ore di lavoro”, supponendo che ciascun addetto alla manutenzione compili quotidianamente un rapporto scritto, indicando il reparto in cui è avvenuto l’intervento e il tempo impiegato. Questo driver pare una misura più precisa, seppure ovviamente più dispendiosa, del “numero di interventi”, in quanto la gravità e la complessità dei guasti si riflettono interamente sul tempo necessario per le riparazioni. Esempio n. 4 - ““Utenze”, possono essere individuati due cost driver: i “kw orari consumati” e i “m3 di acqua consumati”. Per l’imputazione si effettuano delle stime sui consumi dei vari centri di attività, diretti e indiretti, stime che, laddove siano in uso, si avvalgono di contatori installati nei reparti corrispondenti ai centri di attività diretti.
  • 71.
    Punti di forzae di debolezza dellʼABC Caratteristiche e valore aggiunto  possibilità di determinare in modo più attendibile il costo di prodotto/ costi di servizio  ottenere una chiave di lettura della sua struttura economica più utile ai fini manageriali per facilitare la formulazione di importanti decisioni ed il calcolo mirato al miglioramento dellʼefficienza gestionale. Criticità e possibili implementazioni • resta pur sempre arduo attribuire attività e costi che con il prodotto/ servizio non hanno significativi legami. • Anche lʼABC non può spingersi più di tanto sulla strada della trasformazione dei costi tradizionalmente considerati indiretti dalla contabilità, in costi diretti. Per far sì che l’ABC possa esprimere tutte le sue potenzialità occorre un cambiamento di mentalità che porti l’imprenditore a pensare all’impresa alberghiera come ad un insieme di attività a valore aggiunto rivolte a diversi segmenti di mercato che ne usufruiscono direttamente o implicitamente.
  • 72.
    Logiche e strutturedellʼUSAH Che cosʼè lʼUSAH - Uniform System of Account for Hotels: è un sistema di programmazione e controllo della redditività e dellʼefficienza dellʼalbergo e dei suoi servizi.  Rappresenta il primo tentativo di definizione di un sistema di principi contabili internazionalmente riconosciuti per il comparto alberghiero.  Sʼinquadra nel sistema di programmazione e controllo complessivo, come un componente base del controllo economico-patrimoniale-finanziario di gestione e strumento di contabilità analitica.  Le logiche dellʼUSUAH impattano in particolare sulla struttura dei costi.  Oltre a nozioni più strettamente connesse con la redazione dei bilanci civilistici, presenta indicazioni per lʼelaborazione di conti economici di reparto e reportistica utili ai fini del controllo di gestione.  A partire da un conto economico aziendale, lʼUSAH propone per ognuno dei reparti caratteristici dellʼazienda alberghiera, un conto economico specifico per evidenziarne il margine di contribuzione.  Vengono inoltre stabiliti criteri di ripartizione per alcune fattispecie di ricavo (pacchetti di servizi) e di costo proprio a salvaguardare lʼomogeneità dei dati e la confrontabilità interna ed esterna.  Tale sistema di contabilità consente di compiere analisi di benchmarking a livello internazionale e la creazione di un interscambio conoscitivo tra gli operatori del settore (knowledge sharing).  LʼUniform System of Accounts propone anche un sistema di indicatori di performance che vanno oltre i classici indicatori finanziari e reddituali (indici sullʼoccupazione stanze e sul reparto ristorazione).
  • 73.
    Caratteristiche e contenutiulteriori dellʼUSAH L’USAH suggerisce una serie di report unificati per tutte le imprese alberghiere. Di ogni report definisce i contenuti con precisione al fine di assicurare l’omogeneità di interpretazione trasversale dei dati tra aziende differenti:  Balance sheet – (Stato patrimoniale in una forma che prepara e semplifica l’analisi mediante indici), corredato da definizioni dei conti che assicurano una omogeneità di imputazione e di interpretazione.  Balance sheet statistics (indicatori finanziari e patrimoniali: liquidità, leva, turnover o attività, redditività) .  Statement of change in financial position (situazione investimenti, debiti, crediti, patrimonio e loro variazioni, come causa della posizione finanziaria dell’albergo).  Statement of cash flow (situazione incassi, esborsi ed eccedenze fabbisogni di cassa).  Statement of income in due versioni: per natura e per destinazione  Inoltre, per ognuno dei principali dipartimenti (Apartment, Food&beverage) definisce gli indicatori di base per confronti di benchmarking e confronto tra differenti aziende alberghiere.
  • 74.
    Logica e strutturadellʼUSAH Strumenti del controllo di gestione in relazione agli eventi operativi Articolazione del controllo nel tempo Preventivo Concomitante Successivo Unità di misura valutazione Monetaria Budget Contabilità Analitica Contabilità generale Contabilità analitica Quantitativa Report previsionale Reporting in tempo reale Reporting consuntivo Qualitativa Benchmarking Balanced Scorecard Benchmarking Balanced Scorecard Benchmarking Balanced Scorecard
  • 75.
    Il controllo digestione nel tempo Logica e struttura dellʼUSAH • Previsione ambiente esterno • Obiettivi • Programmi Controllo preventivo • Confronto consuntivo con budget quantitativo economico e finanziario Controllo consuntivo • Verifica indici su ricavi, occupazione, costi, efficienza Controllo concomitante Strumenti: Budget Report consuntivi Rendiconti real time
  • 76.
    ANALISI DI REPARTONELLʼUSAH Il reparto maggiormente monitorato secondo lʼUSAH deve essere: il reparto camere – il più redditizio dei processi produttivi dellʼazienda alberghiera Perché? 1. genera la maggior parte del fatturato e del margine di contribuzione dellʼalbergo; 2. la vendita delle camere funge da locomotiva per la vendita degli altri servizi principali (bar e ristorazione) o accessori (telefono, lavanderia, ecc.)
  • 77.
    Analisi sui ricavie sui costi – reparto camere Sui ricavi 1. Potrebbero essere ad esempio suddivisi secondo la segmentazione del mercato ritenute più rilevanti (ad es. clienti individuali, gruppi, equipaggi delle linee aeree, ecc.); 2. Può essere utile scomporre i singoli segmenti, tra chi ha effettuato la prenotazione e chi è ospitato; 3. Lʼattribuzione dei ricavi deve avvenire a prezzi effettivi ovvero al netto di sconti applicati al prezzo pieno; 4. Merita particolare attenzione il problema connesso alla ripartizione dei ricavi relativi ai “pacchetti di servizi” negoziati con un unico prezzo tra i vari reparti dellʼalbergo (tale ripartizione deve essere effettuata sulla base dei prezzi di mercato, nel rispetto del “peso” relativo dei vari servizi inclusi nel pacchetto).
  • 78.
    Analisi sui ricavie sui costi - reparto camere….segue Sui costi 1. La più rilevante quella relativa ai salari e stipendi e tutte le spese connesse al costo del personale; 2. Storicamente il personale rappresenta una delle maggiori voci di costo nellʼindustria alberghiera (40 % totale dei ricavi); 3. Per monitorare tali costi si possono redigere i seguenti indici, tra cui ad es.:  costo del personale di reparto/totale ricavi del reparto;  Costo su base temporale (full time equivalent) del personale di reparto rispetto ai ricavi dello stesso (indicazione su efficacia efficienza mano dʼopera nei vari processi produttivi);
  • 79.
    Analisi sui ricavie sui costi – reparto ristorazione Come noto comprende oltre alla ristorazione vera e propria: servizio in camera, banchetti, bar, ecc. (circa il 35% di profitti alberghi). Sui ricavi: Problema imputazione tariffe mezza pensione tra reparto camere e ristorazione. Il criterio da seguire si basa sullʼattribuzione del solo importo differenziale pagato per la pensione completa rispetto alla tariffa di solo pernottamento.Analogamente per la mezza pensione. Gli altri ricavi riguardano lʼaffitto di sale per riunione e tutto quanto concerne lʼorganizzazione di banchetti: attrezzature, musica, ecc. Qualora lʼattività di banqueting coinvolgesse importi rilevanti, soluzione ottimale sarebbe lʼapertura di un centro di profitto autonomo.
  • 80.
    Analisi sui ricavie sui costi – reparto ristorazione Sui costi: Vengono separatamente indicati quelli per l’acquisto di alimenti destinati alla clientela (i costi riferiti alla mensa del personale devono invece essere attribuiti ai centri in cui il personale viene impiegato), i costi del personale e le spese relative a lavanderia, materiale di consumo, uniformi, musica, biancheria, licenze, ecc.
  • 81.
    Conto economico specificodel reparto camere RICAVI   Sconti  e  abbuoni RICAVI  NETTI SPESE salari  e  stipendi benefit  ai  dipendenti televisione  via  cavo/satellite scommissioni  ad  agenzia contratti  di  pulizia trasporti  clienti lavanderia biancheria materiale  vario  dotazioni  stanze prenotazioni spese  telefoniche Uniformi TOTALE  SPESE RISULTATO  DEL  REPARTO Fonte:  Uniform  System  of  Accounts Importi
  • 82.
    Indicatori di performanceper i reparti camere e ristorazione  Reparto Camere: 1. Percentuale di occupazione = camere vendute/camere disponibili 2. Ricavo medio per camera = ricavo totali camere/ camere disponibili 3. Numero di ospiti per camera = totale presenze/ camere occupate 4. % di occupazione multipla = camere con più di un ospite/ camere occupate * 100 5. Costi per camera occupata = totale costi reparto camere/ camere occupate  Reparto Ristorazione: 1. Ricavo medio per coperto = ricavi del reparto ristorazione/numero di coperti 2. % costo del reparto ristorazione = costo del cibo venduto/ricavi del reparto ristorazione 3. Turnover coperti = numero di coperti/ posti disponibili Fonte: Uniform System of Accounts
  • 83.
    UN INQUADRAMENTO DICONTESTO Gli studi sul controllo di gestione focalizzati per lo più sullʼanalisi dei costi e non su quella dei ricavi (trattazione dedicata alla formazione del budget). Motivazioni: • maggiore livello di complessità nellʼanalisi e nellʼarticolazione dei costi rispetto ai ricavi le cui differenti tipologie attengono per lo più ad una migliore esplicitazione della posta “ricavi delle vendite e delle prestazioni” (ex art. 2425 cod. civ.); • differente livello di comportamento dei costi rispetto a specifici cost driver/ variabili indipendenti. Opinione comune che il prezzo fosse determinando aggiungendo al costo un certo mark-up .
  • 84.
    COME CAMBIA LAPROSPETTIVA In una logica di market-based il prezzo si fonda su altri elementi, quali: 1.comportamento dei più diretti competitors 2.capacità di offrire soluzioni differenziate in funzione del target della clientela 3.attitudine a mantenere un atteggiamento proattivo e non passivo nella modalità di vendita Il prezzo, pertanto, non si limita a garantire la mera copertura dei costi, ma deve riflettere un variegato insieme di condizioni, spesso esterne alle dinamiche aziendali, la cui gestione può risultare altamente complessa.
  • 85.
    IL REVENUE MANAGEMENT A partire degli anni 80 in comparti ad elevata incidenza di costi fissi e in presenza di un accrescimento dei livelli di concorrenza diretta (settore trasporto aereo e comparto alberghiero) lʼobiettivo si orientò verso la gestione migliore dei ricavi e la redditività (revenue management). Settori in cui si assiste alla necessità di allocare uno stock di prodotti contingentato (sedute, camere) così da combinare al meglio i prezzi e i relativi tempi Assenza del concetto di rimanenza ogni posto non allocato = mancato ricavo Non può essere venduto in un momento successivo
  • 86.
    REVENUE/YELD MANAGEMENT…. nonsono del tutto assimilabili Revenue management Si focalizza sul modo con cui unʼimpresa indirizza le politiche di vendita per sfruttare al meglio le opportunità legate allʼincremento dei ricavi. La dinamica dei costi, in questo caso sono rilevanti nella misura in cui sia necessario identificare i costi incrementali per sostenere tali politiche. Identifica lʼinsieme di s t r u m e n t i p e r l a massimizzazione dei ricavi Yeld management Identifica lʼinsieme di strumenti o r i e n t a t i allʼottimizzazione del rendimento Al contrario non prescinde dalle dinamiche dei costi, in quanto attraverso lʼottimale combinazione delle due componenti economiche (costi e ricavi) garantisce migliori condizioni di redditività. Sistema integrato di revenue e yeld management
  • 87.
    PERCHE’ NASCE LOYELD MANAGEMENT  Prima applicazione metà anni ʻ80 negli Stati Uniti nel settore del trasporto aereo (poi in strutture alberghiere, crocieristica, noleggio auto, ristorazione, parchi a tema).  Le grandi compagnie aeree lo implementano per difendersi dalla concorrenza irrefrenabile delle piccole compagnie aeree (orientate al contenimento dei costi e quindi allʼapplicazione di tariffe più competitive) a seguito della liberalizzazione del mercato/ tariffe aereo (Airline Deregulation Act, 1978,Amministrazione Carter).  Problemi delle grandi compagnie aeree:  i ricavi riflettevano una politica di pricing rimasta immutata fino al dopoguerra, i vettori potevano imporre le tariffe che volevano;  la struttura dei costi era appesantita da considerevoli costi fissi e da diverse diseconomie Cosa fare? 1. Tagliare i costi senza per questo comprimere oltre misura gli investimenti; 2. Gestire il pricing e il booking in modo proattivo, dando vita a tariffe differenziate in funzione del timing e del target di clientela. Importanza variabile tempo e prezzo
  • 88.
    CONDIZIONI PER L’APPLICAZIONEDELLO YELD MANAGEMENT 1. Limitata capacità di assorbimento della domanda: trattasi di un servizio erogato (intangibile) caratterizzato però da un output fisico. Non sempre è possibile allʼinterno di un certo arco di tempo soddisfare le esigenze di più clienti, o tutti i clienti. 2. Variabilità della domanda nel corso del tempo: il manager ha due possibilità, o asseconda le dinamiche di domanda tipiche di un certo business (atteggiamento passivo) oppure adotta un comportamento proattivo che gli permette di governare e gestire la domanda della clientela in funzione del timing così da ottenere il massimo rendimento nelle fasi di picco (alta stagionalità) e trarre un relativo vantaggio anche nei momenti di minore afflusso. 3. Stimare lʼevoluzione della domanda: in presenza fondamentalmente di due tipologie estreme di clienti (chi prenota con largo anticipo e chi si presenta senza prenotazione) bisognerebbe ottenere il mix ottimale per garantire la più alta redditività. Vuol dire identificare un modello di comportamento della clientela che sia uniforme e ripetibile nellʼambito di un certo lasso di tempo e a fronte di altre condizioni rilevanti (utilizzo rilevazioni storiche, anche se non sempre attendibili, per definire un trend). 4. Lo stock di prodotti/servizi è deperibile: occorre perciò prevedere livelli differenziati di prezzi in funzione di vari periodi antecedenti alla manifestazione dellʼevento, in modo tale che i clienti a seconda del loro orientamento trovino una corrispondenza delle loro specifiche aspettative, diminuendo così il rischio di assets invenduti. 5. Struttura dei costi rigida: il rendimento garantito nei periodi di picco deve essere tale da compensare marginalità più modeste associate ai momenti di minor afflusso durante i quali, comunque, occorre ricercare soluzioni per mantenere accettabile il livello di fattibilità
  • 89.
    LO YELD MANAGEMENTNEI DIVERSI SETTORI Modello interpretativo per cogliere la funzione delloYM nei diversi settori (Kimes e Chase, 1998). Diversi settori classificati in relazione alla durata in termini tempo (numero di notti, ecc.) di utilizzo di un determinato servizio o per evento (pasto, crociera, degenza) ed al prezzo nel senso di variabilità (timing di variabilità) Durata prevedibile e non prevedibile dipende da due aspetti: 1. Incertezza dellʼarrivo (rischio no-show, overbooking, differente a seconda dei settori) 2. Incertezza del periodo di permanenza (particolarmente incidente settore alberghiero) Prezzo fisso e variabile nel senso di: 1. Fisso - timing di variabilità molto lungo (il prezzo non subisce particolari variazioni in base al timing di acquisto) 2. Variabile – timing di variabilità molto ristretto
  • 90.
    LO YELD MANAGEMENTNEI DIVERSI SETTORI Lʼapplicazione dello yeld management torna più o meno utile a seconda del quadrante in cui ci si colloca. Torna di grande utilità ad esempio nella sanità statunitense (privata) in cui è fondamentale pianificare i tempi medi di degenza (non sono prevedibili) e i prezzi applicati per le varie prestazioni. Tutto ciò può avvenire nei settori rientranti nel 4° quadrante in cui il timing e il pricing assumono un ruolo fondamentale. Quadrante 1 Parchi a tema Golf course Quadrante 3 Cliniche Ospedali Quadrante 2 Stadi Centri congressi Quadrante 4 Hotel e Ristoranti Linee aeree Autonoleggi Linee di navigazione Fisso Variabile Prezzo Non prevedibile Prevedibile Durata Kimes-Chase, 1998 Ampia e completa applicazione dello Yeld management
  • 91.
    GLI INGREDIENTI DELLOYELD MANAGEMENT  Segmentazione della domanda  Politiche di pricing  Informazioni sul booking storico  Informazioni sul no-show  Modello di overbooking  Modello di previsione Gestiti in una logica top- down che porti alla definizione del modello di previsione
  • 92.
    GLI INGREDIENTI DELLOYELD MANAGEMENT…segue  Segmentazione della domanda:data la differenziazione dei prezzi in funzione del timing il sistema si basa su una differenziazione del prezzo in funzione di diverse classi di clienti (previste diverse tipologie a seconda del settore di riferimento), stabilendo un limite massimo di clienti che possono accedere a quel prezzo. Ad es. nel settore trasporto aereo non si fa riferimento alla differenza tra business ed economy class, bensì ad un’articolazione più ampia (circa n. 10 classi) che associa a ciascuna proporzione di sedute un predeterminato livello tariffario e ben precisi privilegi. Il sistema è strutturato in modo tale che i posti disponibili nella classe più elevata includano anche quelli delle classi inferiori, in modo tale che la richiesta di una tariffa più alta non possa mai essere rifiutata fintanto che vi siano posti disponibili.  È importante contare su dati storici attendibili e significativi.  Uno sbilanciamento nella distribuzione della domanda può provocare danni non indifferenti.
  • 93.
    GLI INGREDIENTI DELLOYELD MANAGEMENT…segue  Politiche di pricing:occorre sfatare la convinzione erronea che considera lo yeld management una metodologia di pricing grazie alla quale le imprese modificano il prezzo più volte nellʼarco del tempo. Lo yeld management consiste nellʼaprire o chiudere classi tariffarie a cui sono associati prezzi predeterminati e un certo livello di servizi.  Quando la domanda è contenuta sono messe in offerta classi che incorporano prezzi più convenienti, quando invece è elevata avviene il contrario.  Importante è fissare delle soglie di protezione raggiungendo le quali si attivano restrizioni nella disponibilità.  Gestire politiche di pricing significa disporre di un efficace sistema informativo che controlli automaticamente le condizioni di mercato e modifichi sulla base di queste lʼofferta complessiva.  Booking storico: permette di decidere quali prenotazioni accettare e quali rifiutare disponendo di informazioni storiche che consentono di conoscere i livelli tariffari e la durata applicata in passato, cioè quanto a lungo un cliente utilizza un determinato servizio.  Elaborazione di diagrammi che rappresentino il trend e lʼevoluzioni delle prenotazioni (differenti a seconda dei settori: ad es. prenotazioni di un aereo avvengono a partire da una data alquanto antecedente al giorno del decollo, anche 12 mesi, mentre prenotazione albergo situato vicino aeroporto più orientato al last minute)
  • 94.
    GLI INGREDIENTI DELLOYELD MANAGEMENT…segue  Informazioni sul no-show e sulle cancellazioni:fattore imprevisto identifica la mancata presentazione del cliente, anche se spesso il prezzo è stato corrisposto in toto o in parte. Eʼ necessario accertare la frequenza con cui tale evento si è verificato nel passato e soprattutto in presenza di quali condizioni, in modo da capire se esiste un rapporto casuale ricorrente.  Difficile da prevedere – si tratta di unʼapprossimazione.  Le imprese tentano di tutelarsi dal no-show sia per contenere le perdite (hotel, ristoranti, autonoleggio) sia per massimizzare i ricavi (linee aeree).  Modello di overbooking: deve tener conto delle cancellazioni e dei no-show e consiste nella vendita di assets in eccesso rispetto a quelli disponibili, questo perché tiene conto della possibilità che il cliente cancelli la prenotazione o non si presenti.  Particolarmente complesso perché il no-show e le cancellazioni non sempre si verificano con regolarità.  Un eccessivo ricorso allʼoverbooking può ledere lʼimmagine e la credibilità di unʼazienda.  Differente a seconda dei settori:  molto utilizzato nel settore alberghiero (accordi tra strutture alberghiere che presentano caratteristiche similari);  utilizzato nei voli aerei anche se tale pratica genera non pochi problemi per lʼimmagine della compagnia aerea (attese più lunghe, rischio di perdere una coincidenza);  scarsamente utilizzato nella crocieristica data la scarsa frequenza con cui salpano le navi.
  • 95.
    GLI INGREDIENTI DELLOYELD MANAGEMENT…segue  Modello di previsione: capacità di costruire, data la complessità dello specifico business, un sistema in grado di fornire una chiave interpretativa sulle possibili dinamiche gestionali.  Si utilizzano diverse metodologie, quali modelli serie storiche, bayesiani, reti neurali a seconda del:  livello di complessità settoriale  capacità di investimento dellʼimpresa,  adeguatezza sistema informativo per la gestione dati,  qualità e tipologia delle informazioni di input,  capacità di cogliere peculiarità del business.  Necessario predisporre una piattaforma informativa in grado di gestire una grande mole di dati, anche attraverso aggregazioni più o meno formalizzate tra aziende dello stesso settore. Ad es. nel trasporto aereo, dalla seconda metà degli anni ʻ90 si sono realizzate 3 grandi alleanze strategiche tra diverse compagnie aeree che coprono circa il 60% del traffico aereo (Star Alliance in cui figura Lufthansa e United Airlines, Sky Team in cui figura Air France, KLM, Delta, Alitalia, e Oneworld in cui figura BritishAirways,AmericanAirlines)
  • 96.
    Rischi da gestire 1.Rischio di mancata vendita: La decisione di imporre un diniego alla prenotazione implica la previsione di una vendita in un momento successivo ad una tariffa più elevata. Nell’ipotesi in cui, detta previsione si riveli troppo ottimistica e non trovi oggettiva realizzazione, il rischio reale è quello di trovarsi con prodotti invenduti con una corrispondente perdita a causa delle peculiarità dei servizi alberghieri. 2. Rischio di mancati ricavi: nell’ipotesi contraria, si decide di accettare la prenotazione supponendo di non ricevere, in momenti successivi, richieste d’acquisto da parte di clienti disposti a pagare un prezzo più elevato. Anche qui, se lo scenario prefigurato non trova realizzazione, il rischio effettivo è rappresentato da una perdita di componenti positivi di reddito maggiori rispetto a quelli realizzati. 3. Rischio di mancata vendita per cancellazione: un’unità di servizio per la quale si era già ricevuta una prenotazione può essere considerata indisponibile e, quindi, si tenderà a rifiutare qualsiasi altra prenotazione. In questo modo si rischia una mancata vendita,cui necessariamente consegue una diminuzione di ricavi nell’ipotesi in cui si verifichino situazioni di no-show o cancellazioni. 4. Rischi connessi all’overbooking: in questo caso si prevede che non tutte le prenotazioni ricevute si trasformino in effettivi atti d’acquisto a causa appunto di possibili no-show o cancellazioni e si accetta un numero di prenotazioni superiori alle effettive capacità di offerta disponibili. In questo modo ci si espone al rischio di oversale.
  • 97.
    Come organizzare ilmix di offerta  La decisione, quindi, ricade sulla scelta del numero di unità da vendere a un certo prezzo scontato e su un certo arco temporale;  Definizione di un livello di prenotazioni superiore alla capacità di offerta (overbooking), in modo tale da compensare possibili mancate conclusioni dei processi di acquisto;  Scelta dei vari segmenti tariffari, in maniera tale da rendere possibile la massimizzazione dei ricavi;  Gestione conseguenze di un possibile overbooking: è consuetudine riconoscere al cliente che si presenta al check-in, e per il quale non è più disponibile la camera prenotata, una sistemazione alternativa dotata di medesimi standard qualitativi o perfino di qualità superiore. I costi aggiuntivi dellʼoperazione sono a carico dellʼazienda con una correlata caduta di immagine insita nelle impossibilità di soddisfare la richiesta di un cliente malgrado la sua prenotazione.
  • 98.
    LIVELLI DECISIONALI DELLOYELD MANAGEMENT Come precisato loYM non consiste nellʼaggiornare continuamente i prezzi ma nello stabilire a priori classi tariffarie da rendere disponibili alla clientela in funzione del timing. Fonte: adattato da R.L. Phillips, 2005 Il livello strategico interessa due aspetti: la segmentazione della clientela e lʼidentificazione dei prezzi in funzione della ripartizione attuata. Il livello tattico interessa il calcolo e lʼaggiornamento dei limiti di booking al fine di stabilire quanta parte di un certo prodotto (camera, seduta, cabina, ecc.) possa essere messa in vendita, ad una predeterminata tariffa, a ciascun segmento di clientela per un circoscritto periodo di tempo. Processo chiave perché viene effettuata la programmazione della domanda, si affina lʼalgoritmo di ottimizzazione e sono fissati ed aggiornati i limiti di booking. Il livello operativo interessa la scelta effettiva su quali prenotazione accettare e quali effettuare (scelta fatta in tempo reale mediante lʼelaborazione di un sistema informativo). Livello Descrizione Frequenza Strategico Segmentazione del mercato e differenziazione dei prezzi Trimestrale o superiore Tattico Calcolo e aggiornamento dei limiti del booking Giornaliera, settimanale Operativo Scelta di quali prenotazioni accettare e quali rifiutare Tempo reale
  • 99.
    LO YELD MANAGEMENTSTRATEGICO Segmentazione della clientela: distinzione comunemente praticata tra clientela turistica (leisure) e di affari (business). Tale ripartizione risulta efficace particolarmente nel settore alberghiero, del trasporto aereo, dellʼautonoleggio, ma non nella crocieristica. Differenze in termini di prezzo, modalità di booking, flessibilità e livello di servizi. Caratteristiche della clientela Segmentazione ulteriore allʼinterno delle 2 categorie di clientela (importanza servizi accessori) Clientela turistica Clientela di affari Elevata sensibilità al prezzo Minore sensibilità al prezzo Prenotazioni anticipate Prenotazioni a ridosso Maggiore flessibilità allʼorario di apertura e di arrivo (scheduling) Scarsa flessibilità Maggiore propensione ad accettare restrizioni come pernottamento comprendente il sabato Minore propensione ad accettare restrizioni Non richiedono flessibilità nei servizi accessori Richiedono flessibilità alla struttura che dovrà riconoscere un plus in termini di pricing (es. biglietti aperti per voli,)
  • 100.
    LO YELD MANAGEMENTTATTICO Consiste nel calcolo e nellʼaggiornamento dei limiti di booking. Questi vengono successivamente trasmessi al livello operativo, cioè al sistema di prenotazione, che li utilizza per accettare o rifiutare le richieste della clientela (ragionare in termini di risorsa, prodotto e classe tariffaria). Risorsa e prodotto in differenti business La problematica principale dello YM tattico consiste nel decidere quali classe tariffarie devono essere disponibili alla clientela in diversi lassi temporali, al fine di massimizzare la contribuzione totale netta attesa. Linee aeree Hotel Autonoleggio Crocieristica Unità di risorsa Seduta Camera Automobile Cabina Tipo di risorsa Classe Tipologia Dimensione Classe Numero tipologie 1-3 1-6 3-10 5-10 Prodotto Itinerario Durata del soggiorno Durata dellʼutilizzo crociera
  • 101.
    IL PROCESSO DIBOOKING -Tariffe - Disponibilità - Costi Booking corrente Previsione Ottimizzazione Sistema diYeld Management Monitoraggio, revisione ed approvazione Sistema di prenotazione Prenotazioni e cancellazioni Limiti di booking Prenotazioni, cancellazioni da differenti canali
  • 102.
    LO YELD MANAGEMENTOPERATIVO Quali variabili operativamente influenzano loYM ?  lʼarchitettura del CRS  la scelta del canale distributivo  il controllo dei limiti di booking, ovvero il modo con cui è gestita la protezione delle varie classi tariffarie  il livello delle presenze
  • 103.
    IL CRS (ComputerReservation System) Lo YM operativo consiste nella scelta in tempo reale delle prenotazioni da accettare e di quelle da rifiutare. un ruolo determinante lo gioca, pertanto, il Computer Reservation System (CRS), ovvero la piattaforma informativa attraverso la quale sono veicolate le informazioni. Lʼarchitettura del sistema è estremamente complessa dal momento che lo stesso per raggiungere lʼobiettivo deve dialogare con i diversi canali distributivi, tenere in memoria decine di milioni di record sulle dinamiche passate e interagire con servizi esterni. COME FUNZIONA? Quando il CRS riceve una richiesta (una seduta su un aereo, una camera, una cabina, unʼautomobile) questa viene associata ad una classe tariffaria ed è elaborata sulla base dei seguenti elementi: 1.il timing, cioè la maggiore o minore distanza temporale rispetto alla manifestazione dellʼevento; 2.le caratteristiche intrinseche della domanda (ovvero la presenza di requisiti che permettono di usufruire di migliori condizioni – corporate discount, programmi fedeltà, programmi per frequent flyer, ecc.); 3.il canale attraverso cui giunge la richiesta; 4.il diverso target di appartenenza in base alla segmentazione (cliente business o turistica, cliente singolo o gruppo, ecc.)
  • 104.
    CRS E CANALIDISTRIBUTIVI Clientela business Clientela turistica Tour operator Agenzie di viaggio NumeroVerde Intermediario web Sito Internet COMPUTER RESERVATION SYSTEM GDS Piattaforma di comunicazione (es. SABRE, Galileo,Amadeus, e Worldspan) in grado di fornire aggiornamenti in tempo reale sullo stato del booking; molto utilizzata nel trasporto aereo e nella crocieristica, in parte nel noleggio auto, in misura minore nel comparto alberghiero
  • 105.
    IL CANALE DISTRIBUTIVO LoYMa livello operativo deve tenere conto dei costi incrementali propri dei vari canali di distribuzione e valutare la conseguenza, da un punto di vista economico, relativa alla scelta delle varie alternative di intermini contribuzione netta o net yeld. Unʼunità venduta attraverso unʼagenzia di viaggio presenta un rendimento netto più basso rispetto a quella ceduta attraverso un proprio sito web. Costi di distribuzione: dipendono dalle commissioni agli intermediari, della fees per lʼutilizzo delle piattaforme GDS, dalla riscossione attraverso carte di credito, ecc.. es. fees utilizzo piattaforme GDS possono incidere di circa 3-4 dollari per ogni settore di un velivolo e fino a 4 dollari per la prenotazione di una camera di albergo. Cosa significa tutto questo ? I costi incrementali non sono alternativi ma in molti casi vanno considerati in modo congiunto. Presentano, inoltre, unʼincidenza più elevata al diminuire della classe, dal momento che il prezzo non è una grandezza costante. contribuzione netta = prezzo di vendita – costi di distribuzione
  • 106.
    Esempio sull’incidenza dellascelta del canale distributivo Un hotel di medie dimensioni si affida a 3 canali per acquisire le richieste della clientela:  agenzie di viaggio (commissione 15%)  intermediari on-line (commissione 10%)  vendita diretta (attraverso web e telefono). Il management ha identificato 2 classi tariffarie (business e turistica). Per semplicità non si consideri il timing di prenotazione ma unicamente il prezzo della camera che nel primo caso è pari ad € 120 e nel secondo ad € 110. Infine si supponga che il pagamento avvenga mediante carta di credito e che la fee sia pari al 2% dellʼimporto. Si presentano in tabella le diverse alternative di contribuzione netta. Agenzia Web Diretto Agenzia Web   Diretto 120             120                   120                 110                 110           110                   18,00       12,00             -­‐                   16,50           11,00   -­‐                     2,4 2,4 2,4 2,2                   2,2             2,2                     99,60       105,60         117,60     91,30           96,80   107,80         Clientela  turistica Totale 322,80                                                       295,90                                                     Canale  distributivo Prezzo  di  vendita Intermediazione Carte  di  credito Contribuzione  netta Clientela  business •I costi di intermediazione non ricadono sul cliente, in quanto non viene aumentato il prezzo di vendita, bensì incidono sulla redditività dellʼhotel. •Un equilibrato mix di canali distributivi è uno degli obiettivi primari dello YM che deve gestire in maniera proattiva le diverse soluzioni.
  • 107.
    IL livello dellepresenze Lʼefficacia di un sistema di YM è misurata in base alla sua capacità di aumentare il livello delle presenze, ovvero di incrementare il numero di clienti che usufruiscono del servizio. Lʼincremento non và letto in termini unicamente quantitativi (“tanti” clienti) ma in termini di rendimento (“giusti” clienti) per ottimizzare il trade-off tra i costi incrementali, i limiti di booking e i livelli di protezione delle classi tariffarie. Che vuol dire misurare il livello delle presenze ? Load factor nel trasporto aereo Tasso di occupazione nel comparto alberghiero e crocieristico Tasso di impiego nellʼautonoleggio Percentuale con cui è utilizzato un certo asset rispetto al massimo potenziale 1. Poco significativo se non viene confrontato con i valori medi del settore, della concorrenza, del periodo dellʼanno, del contesto territoriale, ecc. 2. Talvolta è combinato con le informazioni sui costi e in tali circostanze viene calcolato il break even load factor, ovvero il livello minimo di presenza a fronte del quale ricavi e costi totali trovano un punto di pareggio.
  • 108.
    COME MISURARE L’EFFICACIADELLE POLITICHE DI YM ? Misurata da una grandezza che tiene conto contemporaneamente del rendimento e del livello delle presenze. Settore Unità prodotto Indicatore Formula = Trasporto aereo Miglia percorse RASM (Revenue per Available Set Mile) Contribuzione netta * Load Factor Alberghiero Camera occupata REVPAR (Revenue per Available Room Night) Contribuzione netta * Tasso di occupazione Autonoleggio Giorno noleggio RARD (Revenue per Available Rental Day) Contribuzione netta * Tasso di impiego Crocieristico Notte in cabina RABN (Revenue per Available Berth Night) Contribuzione netta * Tasso di occupazione
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    IL PRICING NelloYM dipendedal target e dal timing. Quali sono le 3 logiche sottostanti la fissazione di un prezzo? 1. La struttura dei costi 2. La segmentazione della domanda 3. Il contesto competitivo Approccio Basato su Ignora Promossa da Cost-plus Costi Clientela, concorrenza Area finanza Value-based Clientela Costi, concorrenza Area marketing Market-based Concorrenza Costi, clientela Area commerciale Prezzo che assume una valenza quasi psicologica e viene stabilito in funzione delle aspettative e dellʼorientamento della domanda
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    IL PRICING….Approccio basatosui costi Non sempre si verifica la circostanza in base alla quale il prezzo di una camera, seduta, cabina equilibra il costo pieno del servizio erogato. Difficoltà applicative metodologia sui costi A causa di politiche commerciali che prevedono sconti, tariffe agevolate, offerte La copertura del costo non è un imperativo - deve essere rispettata avendo riguardo ad un insieme più ampio: un evento (il volo, la crociera) o un circoscritto lasso temporale (il fine settimana, il ponte, ecc.). Determinazione del costo pieno della prestazione Quantificazione del mark-up Non sempre è possibile determinare il costo pieno a valori standard (più facile nellʼautonoleggio meno nelle tratte aeree). Dipende da diversi fattori : -propensione al rischio, - capitale investito, - caratteristiche business, - stagionalità . Incidono le classi tariffarie. Poco significativa in contesti altamente competitivi e in presenza di aziende c o n d i f f e r e n t i strutture di costo
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    IL PRICING….Approccio basatosulla clientela e sul mercato Approccio sulla clientela: consente di applicare allo stesso prodotto/servizio valori differenziati in base al timing, alla propensione allʼacquisto ed alla capacità di spesa della clientela (es. nel settore automobilistico vetture pressoché analoghe sono offerte a prezzi differenti a seconda dellʼaera geografica, laddove cioè la capacità di spesa è più elevata possono essere applicati margini più elevati). Approccio sul mercato: consiste nellʼassumere decisioni sul pricing tenendo conto delle condizioni offerte dalla concorrenza. Possibili due opzioni: in presenza di operatori di modeste dimensioni che adeguano i propri prezzi rispetto a quelli dei leader di riferimento (es. MSC Crociere che è entrata nel mercato da pochi anni non può prescindere dalle politiche di pricing di Costa Crociere); In un mercato fortemente frammentato nel quale si instaura un controllo reciproco (ricettività turistica in città come Roma e Firenze in cui lʼallocarsi su tariffe diverse potrebbe diventare penalizzante). In conclusione tali 3 approcci non si pongono come alternativi, ma forniscono una diversa chiave di lettura che contribuisce a definire i prezzi sulla base di più variabili. Eʼ evidente che la prima condizione da rispettare è la copertura dei costi; una volta che questa è assicurata per ciascuna delle classi tariffarie (pur se con diversa marginalità) occorre effettuare un raffronto con i fattori esterni, ovvero con la disponibilità ad acquistare da parte del cliente e con il comportamento della concorrenza.
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    IL PRICING… unoschema di riferimento Costo pieno margine Valori non ragionevoli Max disponibilità di acquisto della clientela Mark - up Media concorrenza Limite min Limite max
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    Indicatori di riferimento Rack rate = il prezzo pieno a cui vendere una camera (prezzo più alto possibile)  Prezzo strategico (Ps) = posto come incognita è determinabile partendo dall’applicazione della formula del ROE (return on equity). Occorre, in altri termini, determinare il Ps come incognita il cui valore risolve l’equazione tra redditività obiettivo e leve del reddito (in valori standard)  Prezzo di equilibrio (Pe) = va preso in considerazione una volta determinato il prezzo strategico Ps * Q – (Cv* Q + Cf) Ps = prezzo strategico ROE = ---------------------------- Q = volume di vendita CN Cv = costo variabile per camera Cf = costo fissi totali CN = Capitale netto
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    La segmentazione delladomanda Per verificare il beneficio legato alla differenziazione di prezzo occorre confrontare il rendimento complessivo che si ottiene dallʼapplicazione di un prezzo univoco con quello che si realizza invece qualora si opti per una segmentazione. Es. albergo dispone di 100 camere la cui allocazione è soggetta a due vincoli: il costo pieno di 50 euro stabilisce la soglia minima di prezzo e la disponibilità totale di 100 camere definisce la massima domanda da soddisfare. Confronto tra prezzo univoco e prezzi differenziati Ricerca della segmentazione ottimale ovvero quella che massimizza la redditività. Il management dovrà : a) individuare gruppi di clienti che abbiano una differente propensione allʼacquisto; b) identificare prezzi indipendenti per ciascuno dei due gruppi;c) trovare un livello di disponibilità allʼacquisto ottimale “v” per ogni segmento Ipotesi 1 Ipotesi 2 Non segmentato Segmento A Segmento B Totale A + B Variazione Prezzo medio 65 70 55 63 - 3,85% Domanda 70 70 30 100 42,86% Ricavi 4.550 4.900 1.650 6.550 43,96% Contribuzione lorda 1.050 1.400 150 1.550 47,62%
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    La segmentazione delladomanda….esempio Ricerca delle segmentazione ottimale Segmento A Pa (v) = prezzo di acquisto disposto a pagare Da (Pa;v) = curva di risposta al prezzo Ma = margine segmento A Segmento B Pb (v) = prezzo di acquisto disposto a pagare Db (Pb;v) = curva di risposta al prezzo Mb = margine segmento A Segmento A Segmento B m* (v) Pa (v) Da (Pa;v) Ma Pb (v) Db (Pb;v) Mb 60,00 70 700,00 50,00 30 0,00 700,00 62,00 63 756,00 51,00 27 27,00 783,00 64,00 56 784,00 52,00 24 48,00 832,00 66,00 49 784,00 53,00 21 63,00 847,00 68,00 42 756,00 54,00 18 72,00 828,00 70,00 35 700,00 55,00 15 75,00 775,00 72,00 28 616,00 56,00 12 72,00 688,00 74,00 21 504,00 57,00 9 63,00 567,00 76,00 14 364,00 58,00 6 48,00 412,00 78,00 7 196,0 0 59,00 3 27,00 223,00 80,00 0 0,00 60,00 0 0,00 0,00
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    La segmentazione delladomanda …. segue Differenti forme di politiche di segmentazione per limitare il problema della segmentazione imperfetta: per gruppi: consiste nellʼoffrire a differenti categorie di clienti lo stesso prodotto a prezzi diversi, tenendo conto del potenziale di spesa da ogni gruppo espresso; per canali distributivi: compagnie aeree, autonoleggi e strutture ricettive sono solite praticare condizioni differenti a seconda se il servizio viene acquistato attraverso un intermediario o direttamente attraverso il proprio sito web; per aree geografiche: specie nel trasporto aereo il biglietto a/r impone lʼapplicazione di tariffe diverse tra un paese e lʼaltro (es. il volo Roma-Tokyo a/r acquistato a Roma ha un costo diverso se acquistato aTokyo); per brand: prezzi differenti per varianti di uno stesso prodotto (es. United Airlines creò una propria divisione ispirata alla logica dei contenimento costi come le compagnie low cost – Lufthansa ha creato Lufthansa CityLine che opera a livello locale con politiche di costi più contenute); per volume: applicazione di prezzi differenziati in funzione della quantità acquistata (politica applicata dalle imprese alberghiere che lavorano con tour operator – tale segmentazione riguarda comunque le transazioni business to business e non i privati).
  • 117.
    Variabili dello YM Lamisura di performance per eccellenza della politica commerciale di un albergo è, naturalmente, il fatturato. Non vi sono problemi a misurare il fatturato in riferimento ai vari servizi erogati dall’albergo, tuttavia, per poter pianificare un incremento del fatturato è necessario interrogarsi sulle sue determinanti: i prezzi e i volumi. Ricavi totali Ricavo Medio Camera = ---------------------------- (RMC) Numero camere occupate Camere occupate Totale Occupazione = -------------------------------- (TO) Camere disponibili Revenue per available Room = RMC * TO (REV.PAR) Ad esempio, se in un periodo settimanale l’RMC è di € 100 e il TO del 95%, il RevPar sarà di € 95. Il che significa che, in quella settimana, la politica commerciale ha reso 95 euro per ogni per ogni camera a disposizione per la vendita. Il responsabile delle prenotazioni può incrementare il totale di camere discount, ed agire quindi sul TO, oppure rifiutare offerte da intermediari puntando sulla vendita a tariffe piene, con un incremento del RMC. Nell’uno e nell’altro caso, la scelta è giusta solo se porta ad un aumento del RevPar.
  • 118.
    Variabili dello YM….segue Daquesta relazione se ne può trarre un’ulteriore che permette di accertare il massimo yeld potenziale. L’indicatore in questione, in grado di esprimere l’efficienza delle vendite, assume la denominazione di RSE (Room Sale Efficiency). Ricavo medio per camera Numero camere vendute Room Sale Efficiency = ----------------------------------- X --------------------------------- (RSE) Ricavo potenziale Numero camere disponibili Dal momento che il ricavo potenziale rappresenta la quantità che massimizza la redditività dell’investimento, l’RSE può essere semplificato nel seguente rapporto Ricavo realizzato RSE = ----------------------- Ricavo potenziale
  • 119.
    Rapporto RevPar –RSE: un esempio Si supponga che in un certo periodo dell’anno un albergo proponga una tariffa ufficiale (rack rate) di 150 euro. La struttura contiene 50 camere e di queste 40 sono occupate ad un prezzo medio di 120 euro (RMC). Se ne deduce che il tasso di occupazione è pari all’80% (40/50= 0,8) RevPar = RMC * TO = 120 * 80% = 96 euro oppure RevPar = ricavi totali/totale camere = 40*120(ricavi totali)/50= 96 euro Al fine di verificare lo scostamento rispetto allo yeld massimo ottenibile occorre determinare lʼRSE. Ricavo realizzato (ricavo medio per camera * numero camere vendute) RSE = ------------------------------------------------------------------------------------------- = Ricavo potenziale (rack rate * totale camere) = (120*40)/(150*50) = 0,64 1) Lʼindicatore evidenzia una perdita di efficienza, poiché la struttura sfrutta solo il 64% delle sue effettive potenzialità. 2) In una situazione ottimale lʼalbergo dovrebbe produrre 7.500 euro (in luogo di € 4.800) di ricavi giornalieri, condizione che presuppone la presenza di una piena occupazione e di una vendita del prodotto al rack rate. LʼRSE misura quanto si è distanti dal parametro obiettivo.
  • 120.
    Alcuni approfondimenti: ilRevPar  Esprimendo il valore di una camera in un dato arco temporale e tenendo conto che il tasso di occupazione può variare in funzione della stagionalità, indica il valore di mercato rispetto ad una valore ufficiale di riferimento. Alcune questioni: 1.il RevPar è una misura lorda e prescinde dalla variabile costi; 2.il RevPar può trasmettere informazioni distorte se non correttamente interpretato alla luce delle altre grandezze aziendali.
  • 121.
    Alcuni approfondimenti: ilRevPar Indicatore che prescinde dai costi: Es. a parità di RevPar un albergo con maggiori costi fissi risulta evidentemente più penalizzante in quanto occorre un maggior RMC o un maggiore tasso di occupazione per coprire i costi di struttura. Es di 2 alberghi che presentano la seguente situazione: Entrambi stesso RMC, stessa disponibilità e stesso cvu. Break Even Point (punto di pareggio espresso in numero di camere Q che deve essere venduto perché RT = CT) Q*a = 300.000/(100-30)= 4.286 Q* = CF/ RMC – Cvu (opzione da preferire) Q*b = 350.000/(100-30)= 5.000 Hotel A Hotel B RMC 100 100 Numero camere 50 50 Costo variabile unitario 30 30 Costi fissi 300.000 350.000
  • 122.
    Alcuni approfondimenti: ilRevPar…segue Si supponga, inoltre, che lʼalbergo sia aperto 7 mesi allʼanno e che ogni mese sia composto da 30 gg. commerciali. Poiché ciascun hotel dispone di 50 camere, se ne deduce, che al massimo in entrambi possono essere vendute (7*30*50)= 10.500 camere annue. IlTO* sarà il seguente: TO*a = 4.286/10.500= 40,82% TO*b = 5000/10.500= 47,62% Nel caso dellʼHotel A il tasso di occupazione deve essere almeno pari al 40,82%, inferiore rispetto a quello dellʼHotel B pari al 47,62%, a causa di una minore incidenza dei costi fissi. Con questi valori è possibile determinare i Ricavi* e il RevPar* di pareggio (valori arrotondati). Formula Hotel A Hotel B Ricavi* RMC*TO* 100*4.286 = € 428.571 100*5.000= € 500.000 RevPar* Ricavi*/numero camere potenziali 428.571/10.500 = € 41 500.000/10.500 = € 48 • Esempio semplicistico in quanto assume che vi sia una tariffa costante per tutto il periodo considerato. • In realtà sullʼRMC intervengono almeno 2 variabili: la stagionalità e classi tariffarie
  • 123.
    Alcuni approfondimenti: ilRevPar…la stagionalità Cosa accade con prezzi e quantità di camere differenziati per Alta (A), Media (M) e bassa (B) stagione. Come cambia formula punto di equilibrio Cf +(cvu*Q)= (Pa*Qa) + (Pm*Qm) + (Pb*Qb) Dove Q= (Qa+Qm+Qb) Pa,Pm,Pb sono i prezzi di alta, media e bassa stagione Qa,Qm,Qb sono che le quantità che si ritiene di vendere in alta media e bassa stagione Es. Un hotel di 80 camere in cui il costo unitario per camera è 25 euro, costi fissi ammontano ad 300.00 euro. Lʼhotel è aperto 10 mesi allʼanno (ognuno 30gg commerciali) con i seguenti tassi di occupazione (85% nei 3 mm alta stagione – 55% nei 5 mm di media stagione – 35% nei 2 mm di bassa stagione). Il prezzo di media e bassa stagione è rispettivamente il 25% e il 55% in meno rispetto a quella di alta. Lʼinvestimento complessivo per lʼhotel è di € 2.000.000. Il management si aspetta un rendimento lordo annuo del 3%. Formula di equilibrio sarà così adattata Cf + (cvu*Q)+U = ∑PiQi dove U rappresenta utile atteso ovvero il 3% di 2.000.000 = 60.000 euro
  • 124.
    Alcuni approfondimenti: ilRevPar…la stagionalità 1. Trovare lʼammontare delle camere da allocare per ciascun periodo dellʼanno: Qa = (80*3*30)*85% = 6.120 camere Qm = (80*5*30)*55% = 6.600 camere Qb = (80*2*30)*35% = 1.680 camere Qtot = 14.440 camere Costo variabile complessivo = 14.400*25= 360.000 euro Si sa inoltre che: Pm= 0,75Pa Pb= 0,45 Pa Sostituendo i valori di equilibrio di ottiene: 300.000+360.000+60.000 = 6.120Pa + 6.600*(0,75Pa) + 1.680 (0,45Pa) 720.000= Pa(6.120+4.950+756) Pa = 61 euro  Pm = (0,75*Pa) = 46 euro Pb = (0,45*Pa) = 27 euro Valori di riferimento in una politica pro-attiva di pricing
  • 125.
    Il RevPar deveessere interpretato Può accadere che una differente combinazione di RMC eTO possa fornire lo stesso risultato in termini di ricavi totali e RevPar . Es. Si supponga che un hotel di 100 camere abbia un rack rate di 250 euro, costi fissi per 3.000 euro giornalieri e costi variabili unitari per camera di 40 euro. Nellʼipotesi 1 il più basso numero di presenze comporta una minore incidenza dei costi variabili sui ricavi totali. In tal modo è garantito un più elevato margine. Al crescere del tasso di occupazione (ipotesi 2 e 3) i ricavi totali devono assorbire una maggiore quota di costi variabili, riducendo così il margine netto. Ipotesi N. Camere occupate % occupaz. RMC Ricavi totali RevPar Costi fissi Costi variabili Margine Ipotesi 1 50 50% 240 12.000 120 3.000 2.000 7.000 Ipotesi 2 60 60% 200 12.000 120 3.000 2.400 6.600 Ipotesi 3 80 80% 150 12.000 120 3.000 3.200 5.800 •Il RevPar non fornisce alcuna indicazione in merito alla scelta ottimale. Solo attraverso un confronto tra i vari margini, ossia tra i rendimenti, è possibile apprezzare quale delle 3 alternative sia la più conveniente. •Di contro il dato economico non è lʼunico parametro di giudizio. Un più alto tasso di presenza determina un maggior numero di clienti potenziali portatori di un passaparola positivo in caso rapporto qualità/prezzo.
  • 126.
    Il RevPar deveessere interpretato…segue Qualche suggerimento 1. Il RevPar deve essere confrontato con la struttura dei costi e, in particolare, è necessario valutare con attenzione:  la capacità del fatturato di assorbire i costi fissi;  lʼincidenza dei costi variabili in relazione al tasso di occupazione. 2. Il RevPar non tiene conto dei ricavi generati da altri reparti, come ad esempio, dal food & beverage e dal wellness. Il ricavo associato alla redditività della camera, in alcuni contesti, può essere relativamente marginale rispetto a quelli ottenibili da altri servizi correlati. 3. Infine, in unʼottica comparativa tra diverse realtà alberghiere il ricavo medio per camera relativo alla struttura più grande, a parità di domanda, è più basso di quello relativo alla struttura più piccola. Potrebbe verificarsi che, per effetto delle economie di scala ed in base alla possibilità di ricavi incrementali relativi alla più elevata capacità produttiva, lʼalbergo più grande, nonostante un RevPar inferiore, realizzi utili maggiori rispetto allʼalbergo più piccolo.
  • 127.
    Anche l’RSE deveessere interpretato RSE = ricavo effettivo/ricavo potenziale Esprime lʼefficienza delle politiche diYM Più si avvicina allʼunità maggiore è lʼefficienza con cui si è dato luogo ad azioni volte ad ottimizzare il rendimento di ciascuna camera. Se = 1 significa che ciascuna camera/risorsa è stata ceduta al più elevato prezzo possibile fra quelli praticabili. A seconda o meno del livello di stagionalità e del verificarsi di eventi straordinari che generano cambiamenti strutturali duraturi (es. emergenza rifiuti in Campania, terremoto Marche) occorre, tuttavia, modificare il denominatore della formula dellʼRSE che, quindi, non deve essere sempre un valore fisso (ad es. a partire dallʼ11 settembre 2001 molti hotel di NewYork hanno ridotto i prezzi e si sono dovuti confrontare con soglie di rendimento ben differenti rispetto a quelle su cui si erano stabilizzati nel corso degli anni 90) .
  • 128.
    Ipotesi a confronto Esempio:Un albergo con 280 camere disponibili presenta la seguente situazione: Decidere tra le seguenti opzioni:  Accettare la richiesta di un tour operator relativa ad un gruppo che chiede 100 camere ad una tariffa molto scontata che porterebbe alla piena occupazione (ipotesi nuovo gruppo);  Agire sulla leva dei prezzi, aumentando le tariffe dei tre segmenti con una rinuncia da parte dei clienti più elastici (ipotesi aumento prezzi). Clientela Camere prezzi Fatturato indici Gruppi 90 € 80 € 7.200 TO = 71% Business 60 € 90 € 5.400 RMC = € 88 Non abituali 50 € 100 € 5.000 REV.PAR = € 62,48 Totali 200 € 17.600
  • 129.
    Ipotesi base Ipotesi “nuovogruppo” Ipotesi “aumento dei prezzi” Clientela Camere prezzi Fatturato indici Gruppi 90 € 80 € 7.200 TO = 71% Business 60 € 90 € 5.400 RMC = € 88 Non abituali 50 € 100 € 5.000 REV.PAR = € 62,48 Totali 200 € 17.600 Clientela Camere prezzi Fatturato indici Gruppi 190 € 70 € 13.300 TO = 100% Business 60 € 90 € 5.400 RMC = € 77,5 Non abituali 30 € 100 € 3.000 REV.PAR = € 77,5 Totali 280 € 21.700 Clientela Camere prezzi Fatturato indici Gruppi 90 € 95 € 8.550 TO = 66 % Business 55 € 115 € 6.325 RMC = € 109,59 Non abituali 45 € 120 € 5.400 REV.PAR = € 72,32 Totali 185 € 20.275
  • 130.
    L’analisi della concorrenzanello YM L’analisi della concorrenza oltre che avvenire da un punto di vista qualitativo (età dell’immobile, anni di presenza sul mercato, distanza dai principali centri attrattivi, numero di camere, numero di sale riunioni, affiliazione ad una catena, ecc.) deve tenere conto di una serie di indicatori quantitativi, quali: Quota di mercato potenziale Quota di mercato effettiva Tasso di penetrazione del mercato Capacità ricettiva hotel Quota di mercato potenziale = ---------------------------------- Capacità ricettiva totale dell’area Presenze effettive hotel Quota di mercato effettiva = ------------------------------------------ Presenza effettive totale dell’area Quota di mercato effettiva Tasso di penetrazione = ------------------------------------------ Quota di mercato potenziale
  • 131.
    L’analisi della concorrenzanello YM….segue Es. Si ipotizzino 3 strutture dotate delle seguenti caratteristiche: Hotel A – 30 camere doppie, aperto per 300 gg.,TO 70% Hotel B – 25 camere doppie, aperto per 330 gg.,TO 65% Hotel C – 40 camere doppie, aperto per 270 gg.,TO 75% Hotel Posti letto Presenze TO Quota mercato potenziale Quota mercato effettiva Tasso di penetrazione A 18.000 12.600 70% 32,09% 31,88% 0,99 B 16.500 10.725 65% 29,41% 27,13% 0,92 C 21.600 16.200 75% 38,50% 40,99% 1,06 Totale 56.100 39.525 70%
  • 132.
    La differenziazione diprezzo nello YM Il pricing nel settore alberghiero per quanto le tariffe siano liberamente determinabili è sottoposto ad un obbligo di informativa. Entro il 1° marzo e il 1° ottobre di ogni anno lʼimpresa deve comunicare alla Regione o agli enti delegati i prezzi minimi e massimi che si intende applicare per i periodi successivi. Eʼ possibile derogare a tali prezzi solo in presenza di alcune definite condizioni (gruppi organizzati di oltre 10 persone, bambini sotto i 6 anni, ecc.). Possibile la presenza, per alcune località, di 2 periodi di alta stagione (es. Cortina, periodo invernale, dic-marzo, e periodo estivo lugl.-agos.) In termini di stesso settore/classe (es., economy) negli alberghi si può ricevere un diverso trattamento (prezzo differente) rispetto a quanto accade, invece, nel trasporto aereo. Le disponibilità/camere di un hotel non sono sempre omogenee (camere più o meno spaziose, luminose, vista, ecc.). • Una soluzione sempre praticata dagli hotel è quella di dar vita a categorie comuni che permettano una facile identificazione della camera posta in vendita con denominazioni quali: standard, superior, deluxe. • In base alla categoria si possono poi presentare anche maggiori articolazioni quali: junior suite, suite,penthouse,ecc. Elementi di differenziazione: 1) dimensione stanza, 2) altezza (piano), 3) vista, 4) altre caratteristiche peculiari (idromassaggio, balcone, doppio bagno).
  • 133.
    Listino prezzi: esempi Bassastagione Alta stagione Camera singola 90 110 Camera doppia uso singola 105 130 Camera doppia 120 150 Camera tripla 140 170 • Maggiore è il numero degli occupanti di una camera, minore è il prezzo pro-capite (nella singola 90 euro, nella doppia 60, nella tripla 47).Valore max doppia uso singola euro 105. • Per ciascuna categoria di camere potrebbero esserci prezzi differenziati: standard,superior e deluxe Bassa stagione Alta stagione standard superior deluxe standard superior deluxe Camera singola Camera doppia uso singola Camera doppia Camera tripla
  • 134.
    Listino prezzi: esempi…..segue Bassastagione Alta stagione standard superior deluxe standard superior deluxe Camera singola Tariffa normale Tariffa aziendale Tariffa speciale Tariffa promozionale Tariffa per operatori Tariffa per soggiorno di lungo periodo Camera doppia uso singola Tariffa normale Tariffa aziendale Camera doppia Tariffa normale Tariffa aziendale Camera tripla Tariffa normale Tariffa aziendale E’ frequente un’ulteriore articolazione, in linea generale, tra le seguenti tipologie: 1) tariffa normale, 2) tariffa per aziende, 3) tariffa speciale, 4) tariffa promozionale, 5) tariffa per operatori, 6) tariffa per soggiorni di lungo periodo.