SA
Uploaded bySepti Ayu Angrayni
PDF, PPTX188 views

LEAN ASSESSMENT MATRIX.pdf

Dokumen ini membahas pengembangan Extended Lean Assessment Matrix untuk mendukung implementasi lean manufacturing, yang bertujuan untuk mengidentifikasi dan mengatasi pemborosan dalam proses manufaktur. Metodologi penelitian ini meliputi pengembangan beberapa matriks untuk evaluasi dan pengelolaan kegagalan dalam implementasi lean, serta aplikasi matriks tersebut pada studi kasus industri makanan di Indonesia. Hasil diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan tentang alat untuk memantau dan meningkatkan proses implementasi lean.

Embed presentation

Download as PDF, PPTX
Pengembangan Extended Lean Assessment Matrix untuk Mendukung Implementasi Lean Manufacturing Presented by : Septi Ayu Angrayni Supervisor : Putu Dana Karningsih, ST, M.Eng.Sc, Ph.D
Outline BAB 1 PENDAHULUAN BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA BAB 4 PENGEMBANGAN TOOL BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN BAB 5 STUDI KASUS APLIKASI EXTENDED LEAN ASSESSMENT MATRIX
Latar Belakang • Implementasi Lean Manufacturing memberikan banyak manfaat. Namun, terdapat beberapa hambatan yang muncul pada proses implementasi (Vienazindiene & Ciamiene, 2013) • Setelah implementasi awal,proses tersebut tidak pernah ditinjau dan jarang diperiksa untuk memastikan implementasinya (Lopes, Freitas & Sousa, 2015) • Belum ada lean tools yang ditujukan secara spesifik untuk memastikan rencana kegiatan mengurangi waste dapat berjalan dengan baik • Perlu adanya evaluasi yang terus menerus untuk mencegah kegagalan dalam implementasi lean (Scherrer-Rathje, Boyle and Deflorin, 2009)
Latar Belakang Kerangka 3 Matrix House (Rawabdeh, 2011) House of Risk (HOR) Quality Function Deployment (QFD)
Rumusan Masalah Diperlukan pengembangan supporting tool yang dapat membantu perusahaan dalam membuat rencana yang tepat untuk memastikan terlaksananya aktivitas pengurangan atau penghilangan pemborosan (waste)
● Mengembangkan matrix Extended Lean Assessment 1 yang terdiri dari aktivitas usulan perbaikan/ Improvement dan kegagalan yang terjadi ● Mengembangkan matrix Extended Lean Assessment 2 untuk mengetahui akar penyebab kegagalan ● Mengembangkan matrix Extended Lean Assessment 3, berdasarkan akar penyebab kegagalan dan memberikan solusi ● Mengaplikasikan Extended Lean Assessment Matrix pada studi kasus. Tujuan Penelitian
Batasan Masalah Perhitungan dalam matrix lean monitoring menggunakan skala dan perhitungan yang diadopsi dari penelitian Pujawan & Geraldin (2009)
Manfaat Penelitian Diharapkan dapat menambah pengetahuan mengenai tool yang dapat digunakan untuk memonitoring implementasi lean khususnya pada industri manufaktur
Tinjauan Pustaka Waste Keberhasilan dan Kegagalan Implementasi Lean Lean Manufacturing Waste Elimination Action
Tinjauan Pustaka Continuous Improvement House of Quality (HOQ) House of Risk (HOR) Deming's Cycle Toyota Business Practices DMAIC Lean Implementaion Rahman & Karim (2013) Plan Clarify problem Define Identify waste Do Breakdown the problem Measure Search for cause Check Target setting Analyze Implement continuous improvement Act Root cause analysis Improve Check & measure results Develop countermeasures Control See countermeasures through corrective actions’ implementation Monitor both results and processes Standardize successful processes Lean Assessment Matrix (LAM)
Penelitian Terdahulu No Judul Tujuan Metode Hasil 1 Improvement of Manufacturing Operations at A Pharmaceutical Company (Chowdary dan George, 2011) Menerapkan prinsip lean yang dikombinasikan dengan current good manufacturing practices (cGMP) di perusahaan farmasi 5-whys, 5S, Value Stream Mapping (VSM) Metodologi ini membantu perusahaan dalam mengurangi lead time, cycle time dan inventory WIP dalam proses manufaktur. Selain itu, area storage berkurang 38 % dan staf produksi berkurang 50 %. 2 Application of Lean Production to Reducing Operational Waste in A Tile Manufacturing Process (Rahman dan Karim, 2013) Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengevaluasi kemungkinan mengurangi biaya operasional dan inventory dari proses pembuatan ubin melalui minimalisasi waste. Value Stream Mapping (VSM), Root Cause Analysis, 5 Whys, Cause & Effect Diagram Berdasarkan future VSM, sistem usulan yang digambarkan idealis tanpa adanya losses yang terjadi di titik mana pun dan tidak ada penyimpanan barang yang terjadi. 3 Waste Elimination by Lean Manufacturing (Chaudhari dan Raut, 2016) Mengurangi throughput time dan meningkatkan tingkat produksi di Nut Bolt Manufacturing Company dengan menggunakan teknik lean manufacturing. Time Study & Activity sequence, Kaizen (Muda, Mura, Muri) Waktu siklus Nut Bolt berkurang dengan menghilangkan beberapa non value added activity. Karena pengurangan waktu siklus, jumlah pengiriman Mur Baut per bulan meningkat. 4 Implementation of Lean Manufacturing and Lean Audit System in an Auto Parts Manufacturing Industry – An Industrial Case Study. (Dhiravidamani et al., 2017) Pengurangan produk cacat dan peningkatan produktivitas pada divisi pengecoran industri manufaktur onderdil Kaizen continuous improvement, Value stream mapping (VSM). Tingkat reject pada core shop berkurang rata-rata sebesar 2,02 %. Dengan penerapkan VSM dapat mengurangi lead time dan set up time, jumlah operator berkurang sebesar 31,25 % dan kegiatan non value added berkurang sebesar 60 % di core shop. 5 Identifikasi Waste dengan Metode Waste Assessment Model dalam Penerapan Lean Manufacturing untuk Perbaikan Proses Produksi (Alfiansyah dan Kurniati, 2018) Mengeliminasi waste pada proses produksi sarung tangan di PT. X dengan implementasi metode lean manufacturing. Mengidentifikasi waste kritis, mengidentifikasi akar permasalahan terjadinya waste, dan menghasilkan rekomendasi perbaikan proses produksi. Identifikasi proses produksi dan waste menggunakan Operation Process Chart (OPC), Value Stream Mapping (VSM) dan Waste Assessment Model (WAM). Analisis akar masalah dengan Root Cause Analysis (RCA) 5Why’s dan mencari nilai risiko kegagalan menggunakan Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) Terdapat 3 alternatif perbaikan yaitu pengurangan defect proses produksi, perbaikan sistem serta perbaikan sistem manajemen dan produksi. Pemilihan alternatif dilakukan dengan menggunakan value management. Berdasarkan value management, kemudian didapatkan kombinasi alternatif perbaikan terbaik adalah alternatif 1 dan 2 yaitu pengurangan defect proses produksi, dan perbaikan sistem maintenanance
No Judul Tujuan Metode Hasil 6 Implementation of Lean Manufacturing to Reduce the Delivery Time of a Replacement Part to Dealers: A Case Study (Perez-Pucheta et al., 2019) Mengurangi waktu pengiriman spare part ke dealer resmi nasional dan internasional dengan menggunakan metodologi Lean Manufacturing Value Stream Mapping (VSM), A3 Report Setelah mengeliminasi 12 kegiatan yang tidak diperlukan, pengurangan lead time signifikan dari 8,3 minggu menjadi 2,53 minggu dan kenaikan persentase kegiatan value added sebesar 24,08 % 7 Minimizing Waste Using Lean Manufacturing and ECRS Principle in Indonesian Furniture Industry (Suhardi, Anisa dan Laksono, 2019) Menerapkan lean manufacturing di salah satu perusahaan furnitur di Indonesia untuk meminimalkan waste di lantai produksi. Value Stream Mapping (VSM), 5W1H dan prinsip ECRS, Workload analysis Lead time berkurang sekitar 4,79%. Perusahaan dapat memanfaatkan sisa waktu untuk menyelesaikan pesanan lain tanpa merekrut lebih banyak pekerja dan mampu menyeimbangkan beban kerja yang diterima oleh operator. 8 Waste Elimination Using Quality Function Deployment (Rawabdeh, 2011) Mengembangkan tool yang didasarkan pada House of Quality (HOQ) untuk identifikasi seven waste dan waste kritis, menentukan penyebab waste dan rekomendasi solution tools House of Quality (HOQ) Model QFD waste elimination membantu manajer mendapatkan manfaat dari mengenali keterkaitan antara waste dengan cara yang sistematis. Juga, memberikan bantuan dalam mengidentifikasi sejauh mana solusi / alat yang disarankan untuk menyelesaikan waste tersebut sesuai. 9 QFD Integrated Value Stream Mapping: An Enabler Of Lean Manufacturing (Mohanraj, Sakthivel dan Vinodh, 2011) Menyajikan studi penggunaan teknik QFD untuk memprioritaskan waste dan identifikasi teknik untuk mengeliminasinya Quality Function Deployment (QFD), Value Stream Mapping (VSM) Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa integrasi QFD dalam kerangka VSM memungkinkan pencapaian leanness dalam organisasi manufaktur pompa India. Terjadi kenaikan level performance setelah penelitian ini dilakukan, yaitu performance pada produktivitas, kualitas, biaya, pengiriman, dan fleksibilitas. 10 Perancangan Manajemen Risiko Operasional dI PT. X dengan Menggunakan Metode House Of Risk (HOR) (Maharani dan Karningsih, 2018) Merancang kerangka manajemen risiko untuk PT. X dengan menerapkan Enterprise Risk Management (ERM) dan pendekatan SNI ISO 31000 : 2011. Proses perancangan manajemen risiko melewati tahapan identifikasi risiko, analisa risiko, evaluasi risiko, perlakukan risiko, pemantauan dan tinjauan. House Of Risk (HOR), Diagram Pareto, Brainstorming Hasil dari HOR 1 dan diolah dengan menggunakan diagram pareto didapatkan 1 risk agent. Kemudian pihak management PT. X melalui brainstroming menambahkan 12 risk agent yang akan dijadikan risk agent prioritas untuk dilakukan preventive action sesuai dengan peringkat teratas. Hasil dari HOR 2, terdapat 20 preventive action /tindakan pencegahan yang kemudian dilakukan perhitungan nilai ETD dan pemeringkatan sesuai nilai ETD tertinggi hingga terendah. 11 Pengembangan Tool untuk Penerapan Lean dengan Integrasi Waste Relationship Matrix (WRM) dan House of Risk (HOR) (Pangesti dan Karningsih, 2019) Mengusulkan sebuah tool yang dapat mencakup tahap lengkap implementasi lean mulai dari identifikasi waste dan akar penyebabnya, menentukan waste kritis, dan memberikan peringkat untuk rekomendasi aksi perbaikan. House Of Risk (HOR), Value Stream Mapping (VSM), Waste Relationship Matrix (WRM), Root Cause Analysis (RCA), 5 Why's, Fishbone Tool ini terdiri dari dua matrix, yaitu LAM 1 dan LAM 2. LAM 1 digunakan untuk mengidentifikasi waste, akar penyebab, dan menentukan waste kritis. Output dari LAM 1 adalah prioritas jenis waste untuk didapatkan waste kritis. LAM 2 digunakan untuk memprioritaskan aksi perbaikan untuk mengurangi akar penyebab waste. Output LAM 2 adalah rekomendasi waste elimination action berdasarkan tingkat efektivitas dan kesulitan.
No Peneliti dan Tahun Objek Penelitian Tahapan Implementasi Lean Manufacturing Metode Identifikasi waste Klasifikasi waste dan akar penyebabnya Memformulasikan solution tools Menguji dan Implementasi solution tools Monitoring implementasi solution tools Tindak lanjut 1 Chowdary & George (2011) Perusahaan farmasi √ √ √ √ - - 5-whys, 5S, VSM 2 Rahman & Karim (2013) Perusahaan pembuatan genteng √ √ √ - - - VSM, RCA, 5 Whys, Cause & Effect Diagram 3 Chaudari & Raut (2017) Nut Bolt Manufacturing Company √ √ √ √ - - Time Study & Activity sequence, Kaizen (Muda, Mura, Muri) 4 Dhiravidamani et al (2017) Auto Parts Manufacturing Industry √ √ √ √ - - Kaizen continuous improvement, VSM. 5 Alfiansyah & Kurniati, (2018) Perusahaan sarung tangan √ √ √ √ - - OPC, VSM, WAM. RCA, 5Why’s, FMEA
6 Pucheta et al. (2019) Perusahaan pembuatan spare part otomotif √ √ √ √ - - Value Stream Mapping, A3 Report 7 Suhardi, Anisa & Laksono (2019) Perusahaan furniture √ √ √ √ - - VSM, 5W+1H dan prinsip ECRS, Workload analysis 8 Rawabdeh (2011) Chocolate manufacturing company √ √ √ √ - - HOQ 9 Sakthivel & Vinodh (2011) Perusahaan pembuatan pompa untuk pertanian √ √ √ √ - - QFD, VSM 10 Pangesti & Karningsih (2019) Industri pesawat terbang √ √ √ √ - - VSM, WRM, RCA, 5 Why's, Fishbone, dan HOR. 11 Penelitian ini (2020) - - - - √ √ Modifikasi Matrix pada HOR
Metodologi Penelitian Studi Literatur: -Waste -Lean Manufacturing -Potential Failure Menentukan Prioritas Potential Failure Pemetaan Waste Elimination Action dan Potential Failure Identifikasi dan Klasifikasi Potential Failure Identifikasi dan Klasifikasi Waste Elimination Action A Mulai Pengembangan Extended LAM 1
Kesimpulan dan Saran Aplikasi Lean Monitoring Matrix di Perusahaan Menentukan Prioritas Solution Menentukan Solution Akar Penyebab Potential Failure Menentukan Prioritas Akar Penyebab Potential Failure Pemetaan Potential Failure dan Akar Penyebab Potential Failure Mengidentifikasi Akar Penyebab Potential Failure Identifikasi Potential Failure yang Memiliki Pengaruh Besar B A B Selesai Pengembangan Extended LAM 2 Pengembangan Extended LAM 3 Aplikasi Extended LAM Penutup
Pengembangan Tool Menentukan Relasi Waste Elimination Action dan Potential Failure Identifikasi dan Klasifikasi Waste Elimination Action dan Potential Failure Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 1 1 2 Menentukan Prioritas Potential Failure; - Menghitung total nilai relasi potential failure -Menghitung total nilai relasi waste elimination action 3
Perhitungan Nilai Aggregate Root Cause of Potential failure Mengidentifikasi Akar Penyebab Potential failure Menentukan; - Severity Potential Failure - Occurence Akar Penyebab Potential Failure - Relasi Potential failure dan Akar Penyebab Potential failure Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 2 1 2 𝐴𝐶𝐹𝑙 = Ol S𝑘𝑅𝑘𝑙
Penentuan Prioritas Solution -Nilai Tingkat Efektivitas Penentuan Solution untuk Prioritas Akar Penyebab Potential Failure 1 2 Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 3 TEs= ACFl Esl
Studi Kasus Aplikasi Extended Lean Assessment Matrix Objek Penelitian Perusahaan yang bergerak dalam food industry (FMCG) di Indonesia Pengumpulan Data Kuesioner (Google Form) Production & Continuous Improvement Head
Extended Lean Assessment Matrix 1
No Waste Waste Elimination Action Kode 1 Penerapan 5 S pada perusahaan W1 2 Perbaikan fasilitas material handling optimal W2 3 Mengoptimalkan jalur transportasi dengan pengaturan layout pabrik W3 4 Membentuk tim gugus kendali mutu (GKM) dengan mengimplementasikan root cause analysis/PDCA W4 5 Membuat deskripsi pekerjaan dan SOP (Standard Operating Procedure) untuk setiap stasiun kerja dan operator W5 6 Membuat keseimbangan lintasan, dengan mengeliminasi bottleneck W6 7 Menetapkan persediaan yang optimal, waktu dan jumlah yang tepat W7 8 Adanya kebijakan safety stock untuk persediaan di warehouse W8 9 Pengaturan area penyimpanan produk berdasarkan waktu kedatangan bersifat FIFO (First In First Out) W9 10 Mejalankan program improvement bersama (PIB) untuk menampung ide-ide yang bersifat perbaikan diarea pabrik W10 11 Menerapkan 5S di penyimpanan dan tempat kerja untuk memfasilitasi pergerakan yang lebih cepat. W11 12 Menerapkan pengambilan peralatan dan spareparts di tool room W12 13 Penggunaan alat bantu berupa toolbox dan lifter pengangkat W13 14 Penyimpanan toolbox didekat area mesin, sehingga memudahkan operator saat membutuhkan peralatan. W14 15 Menerapkan proses FIFO (First In First Out) W15 16 Menata tempat penyimpanan sesuai jenis bahan baku dan waktu kedatangan bahan baku W16 17 Membuat keseimbangan lintasan, dengan mengeliminasi bottleneck W17 18 Penentuan (menambah) jumlah mesin, peralatan dan operator secara optimal W18 19 Memperbaiki prosedur kerja dan juga melatih operator untuk keseimbangan selama proses perakitan. W19 20 Mengadakan pelatihan lebih intense agar pekerja bisa lebih cekatan sehingga cycle time bisa diperpendek W20 21 Optimalisasi jobdesk karyawan dengan melakukan training W21 22 Pemilihan dan menyeleksi kembali supplier W22 23 Penyiapan administrasi sebelum kedatangan atau pengiriman produk W23 24 Optimalisasi SOP kerja utama untuk production planning control W24 25 Menerapkan prinsip TPM(Total Productive Maintenance) W25 26 Penjadwalan preventive maintenance agar tidak bentrok dengan jadwal produksi pada sehari-hari. W26 27 Melakukan training untuk setiap operator maintenance yang baru W27 Waiting Transportation Inventory Motion
No Waste Waste Elimination Action Kode 28 Membuat keseimbangan lintasan, dengan mengeliminasi bottleneck W28 29 Melaksanakan briefing tiap awal shift untuk mengingatkan taget produksi pada saat itu. W29 30 Menempelkan update target dan realisasi produksi tiap hari pada papan pengumuman di area produksi W30 31 Pembuatan kartu produksi untuk mengontrol jumlah produksi W31 32 Perencanaan produksi dibuat berdasarkan target produksi yang ditetapkan oleh pihak PPC W32 33 Analisis menyeluruh dan perbaikan proses manufaktur yang berkelanjutan W33 34 Penggunaan barcode number W34 35 Memperketat inspeksi produk yang dilakukan oleh operator dan QA teknisi W35 36 Perbaikan sistem manajemen produksi W36 37 Perbaikan kualitas bahan baku, dengan memilih supplier dan memperketat penyortiran bahan baku W37 38 Pengetatan inspeksi produk akhir dan membuat quality control W38 39 Training pekerja untuk mengontrol tempat kerja, produk, dan keadaan W39 40 Membuat SOP klasifikasi dan penanganan cacat W40 41 Operator melakukan pengecekkan mesin sebelum dan sedang berlangsungnya proses produksi W41 42 Melakukan perawatan secara rutin terhadap mesin dengan menerapkan prinsip TPM(Total Productive Maintenance) W42 43 Meningkatkan pemrograman dan maintenance perkakas W43 44 Adanya prosedur produksi dalam bentuk visual W44 45 Menjaga standar kualitas dan lakukan pekerjaan sesuai prosedur W45 46 Evaluasi kinerja karyawan dengan KPI W46 47 Top management melakukan evaluasi KPI Perusahaan setiap minggu W47 Over Production Over Processing Defect
No Faktor Potential Failure Kode 1 Financial Biaya implementasi yang tinggi, keterbatasan biaya untuk mengubah sistem yang ada. F1 2 Tidak ada pendanaan untuk investasi infrastruktur F2 3 Managerial Kesalahan persepsi tentang praktik Lean F3 4 Kurangnya dukungan top manajemen F4 5 Peran dan tanggung jawab organisasi tidak ditentukan dengan jelas F5 6 Ketidakefisienan dalam perencanaan sumber daya F6 7 Technical Kurangnya metodologi yang tepat untuk implementasi Lean F7 8 Kurangnya sistem IT yang tepat F8 9 Workforce Kurangnya pengetahuan tentang lean (filosofi, prinsip, alat) F9 10 Kurangnya sumber daya tenaga kerja F10 11 Resistensi karyawan terhadap lean F11 12 Stres dan tekanan terhadap deadline F12 13 Culture Perbedaan budaya organisasi F13 14 Tidak berbagi data/informasi didalam organisasi (Silo Thinking) F14 15 Adanya desakan pada produksi massal F15 16 Communication Adanya konflik lintas fungsional F16
Skala Impact Value of Potential Failure j to Waste Elimination Action i 0 Tidak ada relasi Potential failure j tidak menyebabkan kegagalan Waste Elimination Action i 1 Relasi lemah Potential failure j berperan kecil dalam menyebabkan kegagalan Waste Elimination Action i 3 Relasi sedang Potential failure j berperan sedang dalam menyebabkan kegagalan Waste Elimination Action i 9 Relasi kuat Potential failure j berperan besar dalam menyebabkan kegagalan Waste Elimination Action i Skala Relasi Waste Elimination Action dan Potential Failure Menentukan Relasi antara Potential Failure dan Waste Elimination Action
Waste Type Waste Elimination Action Potential Failure Total Rank Financial Managerial Technical Workforce Culture Communication F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 F16 Transportation W1 0 0 9 3 3 9 1 0 3 0 9 3 0 3 3 0 46 16 W2 1 9 3 9 3 3 0 1 1 3 3 3 0 3 9 3 54 8 W3 0 1 3 3 1 0 3 1 3 1 9 1 1 3 1 0 31 29 W4 0 3 3 9 3 0 1 0 3 0 9 3 1 3 3 0 41 18 Inventory W5 0 0 1 1 9 0 1 0 1 0 1 1 3 3 3 0 24 37 W6 1 9 3 3 3 0 9 1 3 3 3 3 1 9 3 0 54 8 W7 1 3 3 9 9 9 3 1 9 0 9 1 1 9 3 0 70 2 W8 1 9 3 9 1 3 3 3 1 0 3 1 3 1 3 0 44 17 W9 0 1 3 1 0 0 1 3 3 0 9 1 0 9 3 0 34 26 W10 1 1 1 3 0 0 0 0 3 0 1 3 0 1 3 0 17 44 Motion W11 0 3 3 3 3 9 1 0 3 3 9 3 1 1 9 1 52 13 W12 0 3 1 3 0 9 0 0 1 0 3 9 1 3 3 0 36 25 W13 1 3 1 3 0 9 1 0 1 0 1 0 1 3 0 1 25 34 W14 1 1 1 3 1 9 0 0 1 0 3 0 1 3 1 0 25 34 W15 0 1 1 1 1 0 3 1 3 0 3 3 3 3 1 0 24 37 W16 0 1 1 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 9 1 0 39 19 Waiting W17 3 3 1 3 3 0 9 1 9 3 9 3 3 9 1 1 61 5 W18 9 9 3 9 1 9 3 0 3 9 3 0 1 9 0 0 68 3 W19 0 0 1 3 3 1 3 0 1 3 3 1 3 9 1 0 32 28 W20 0 1 1 3 9 1 9 0 1 1 3 0 1 1 0 0 31 29 W21 0 0 1 1 3 3 0 0 1 1 3 1 1 3 1 0 19 42 W22 0 0 3 0 1 0 1 0 3 0 3 0 1 3 0 0 15 46 W23 1 0 0 0 1 0 0 3 1 1 3 3 1 3 0 0 17 44 W24 0 0 1 3 9 0 1 1 3 0 3 3 3 9 3 0 39 19 W25 3 9 9 3 9 0 3 1 3 3 3 9 3 3 3 0 64 4 W26 1 1 1 9 3 3 1 0 1 0 3 9 3 9 9 3 56 7 W27 0 0 1 3 0 1 0 1 1 0 1 1 1 9 3 0 22 40 Over Production W28 3 3 3 3 3 0 3 1 3 3 3 3 3 9 3 1 47 15 W29 0 0 1 1 9 1 0 0 1 0 1 0 1 3 0 0 18 43 W30 0 0 1 3 3 0 1 0 3 1 3 0 1 9 0 0 25 34 W31 1 1 3 1 0 3 1 1 3 3 3 0 3 3 1 0 27 33 W32 0 0 9 3 3 9 3 3 3 3 9 0 3 3 0 3 54 8 Over Processing W33 1 1 9 3 9 9 9 9 3 1 3 0 3 9 3 0 72 1 W34 3 9 1 3 0 3 0 3 1 0 0 1 0 0 0 0 24 37 W35 0 0 1 1 3 1 3 0 3 3 3 3 3 3 1 3 31 29 Defect W36 1 1 0 1 9 1 1 1 1 3 3 3 3 9 0 0 37 22 W37 1 1 9 3 3 9 1 0 9 3 3 3 3 9 0 0 57 6 W38 3 3 3 3 9 1 3 1 3 3 3 1 3 9 0 1 49 14 W39 1 0 9 3 0 3 0 1 1 1 3 1 1 1 3 0 28 32 W40 1 0 3 1 3 1 1 0 1 1 3 0 3 3 1 0 22 40 W41 0 0 3 0 1 1 0 0 3 3 3 9 1 3 3 3 33 27
W24 0 0 1 3 9 0 1 1 3 0 3 3 3 9 3 0 39 19 W25 3 9 9 3 9 0 3 1 3 3 3 9 3 3 3 0 64 4 W26 1 1 1 9 3 3 1 0 1 0 3 9 3 9 9 3 56 7 W27 0 0 1 3 0 1 0 1 1 0 1 1 1 9 3 0 22 40 Over Production W28 3 3 3 3 3 0 3 1 3 3 3 3 3 9 3 1 47 15 W29 0 0 1 1 9 1 0 0 1 0 1 0 1 3 0 0 18 43 W30 0 0 1 3 3 0 1 0 3 1 3 0 1 9 0 0 25 34 W31 1 1 3 1 0 3 1 1 3 3 3 0 3 3 1 0 27 33 W32 0 0 9 3 3 9 3 3 3 3 9 0 3 3 0 3 54 8 Over Processing W33 1 1 9 3 9 9 9 9 3 1 3 0 3 9 3 0 72 1 W34 3 9 1 3 0 3 0 3 1 0 0 1 0 0 0 0 24 37 W35 0 0 1 1 3 1 3 0 3 3 3 3 3 3 1 3 31 29 Defect W36 1 1 0 1 9 1 1 1 1 3 3 3 3 9 0 0 37 22 W37 1 1 9 3 3 9 1 0 9 3 3 3 3 9 0 0 57 6 W38 3 3 3 3 9 1 3 1 3 3 3 1 3 9 0 1 49 14 W39 1 0 9 3 0 3 0 1 1 1 3 1 1 1 3 0 28 32 W40 1 0 3 1 3 1 1 0 1 1 3 0 3 3 1 0 22 40 W41 0 0 3 0 1 1 0 0 3 3 3 9 1 3 3 3 33 27 W42 1 1 9 9 3 1 1 0 3 3 9 1 3 3 3 3 53 12 W43 3 9 3 1 0 0 0 9 3 1 3 3 1 0 3 0 39 19 W44 1 0 0 3 3 0 0 0 1 0 0 0 3 3 0 0 14 47 W45 1 3 9 0 9 3 1 3 1 0 9 9 3 3 0 0 54 8 W46 0 0 1 9 1 3 0 3 1 0 9 0 0 9 1 0 37 22 W47 0 0 1 9 1 3 0 3 1 0 9 0 0 9 1 0 37 22 Total 45 103 140 160 154 133 88 59 117 66 197 105 82 233 93 23 Rank of Potential Failure 15 9 5 3 4 6 11 14 7 13 2 8 12 1 10 16
No Potential Failure Kode Total Peringkat 1 Tidak berbagi data/informasi didalam organisasi (Silo Thinking) F14 233 1 2 Resistensi karyawan terhadap lean F11 197 2 3 Kurangnya dukungan top manajemen F4 160 3 4 Peran dan tanggung jawab organisasi tidak ditentukan dengan jelas F5 154 4 5 Kesalahan persepsi tentang praktik Lean F3 140 5 6 Ketidakefisienan dalam perencanaan sumber daya F6 133 6 7 Kurangnya pengetahuan tentang lean (filosofi, prinsip, alat) F9 117 7 8 Stres dan tekanan terhadap deadline F12 105 8 9 Tidak ada pendanaan untuk investasi infrastruktur F2 103 9 10 Adanya desakan pada produksi massal F15 93 10 11 Kurangnya metodologi yang tepat untuk implementasi Lean F7 88 11 12 Perbedaan budaya organisasi F13 82 12 13 Kurangnya sumber daya tenaga kerja F10 66 13 14 Kurangnya sistem IT yang tepat F8 59 14 15 Biaya implementasi yang tinggi, keterbatasan biaya untuk mengubah sistem yang ada. F1 45 15 16 Adanya konflik lintas fungsional F16 23 16 Peringkat Prioritas Potential Failure
Extended Lean Assessment Matrix 2
Skala Tingkat Severity Potential Failure Menentukan Potential Failure dan Nilai Severity nya Rating Effect Deskripsi 10 Very High severity Potential failure memberikan dampak sangat buruk serta berbahaya. 9 8 High severity Potential failure memberikan dampak buruk dan berada di luar batas toleransi. 7 6 Moderate severity Potential failure memberikan dampak buruk dan masih dalam batas toleransi 5 4 3 Mild severity Potential failure memberikan sedikit dampak buruk /akibat yang ditimbulkan hanya bersifat ringan. 2 1 Negligible severity Potential failure memberikan dampak yang dapat diabaikan
Nilai Severity of Potential Failure No Faktor Potential Failure Kode Severity 1 Financial Biaya implementasi yang tinggi, keterbatasan biaya untuk mengubah sistem yang ada F1 4 2 Tidak ada pendanaan untuk investasi infrastruktur F2 9 3 Managerial Kesalahan persepsi tentang praktik Lean F3 6 4 Kurangnya dukungan top manajemen F4 8 5 Peran dan tanggung jawab organisasi tidak ditentukan dengan jelas F5 6 6 Ketidakefisienan dalam perencanaan sumber daya F6 9 7 Technical Kurangnya metodologi yang tepat untuk implementasi Lean F7 8 8 Kurangnya sistem IT yang tepat F8 8 9 Workforce Kurangnya pengetahuan tentang lean (filosofi, prinsip, alat) F9 8 10 Kurangnya sumber daya tenaga kerja F10 6 11 Resistensi karyawan terhadap lean F11 8 12 Stres dan tekanan terhadap deadline F12 6 13 Culture Perbedaan budaya organisasi F13 2 14 Tidak berbagi data/informasi didalam organisasi (Silo Thinking) F14 6 15 Adanya desakan pada produksi massal F15 4 16 Communication Adanya konflik lintas fungsional F16 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10F11F12F13F14F15F16 Severity Potential Failure Severity 2 6% Severity 4 19% Severity 6 31% Severity 8 31% Severity 9 13% Persentase Penilaian Severity
Skala Tingkat Occurence Akar Penyebab Potential Failure Menentukan Root Cause of Potential Failure dan Nilai Occurrence nya Rating Occurence Deskripsi Frekuensi 10 Very High Akar penyebab potential failure tidak bisa dihindari Terjadi setiap hari 9 8 High Akar penyebab potential failure berulang terjadi Terjadi setiap minggu 7 6 Moderate Akar penyebab potential failure sesekali terjadi Terjadi setiap bulan 5 4 3 Low Akar penyebab potential failure jarang terjadi Terjadi setiap tahun 2 1 Remote Akar penyebab potential failure tidak mungkin bisa terjadi -
Root Cause of Potential Failure dan Nilai Occurrence No Root Cause of Potential Failure Kode Occurrence 1 Adanya kebijakan efisiensi cost oleh perusahaan C1 3 2 Kurangnya pemahaman karyawan terhadap manfaat dari praktek lean C2 8 3 Kurangnya konsistensi dan komitmen manajemen jangka panjang dalam implementasi konsep lean C3 2 4 Tidak ada pembahasan yang spesifik atau jelas terkait peran dan tanggung jawab organisasi diawal pelaksanaan program C4 3 5 Informasi ketenagakerjaan (turn-over, lembur, masa kerja, jumlah SDM, dll) yang tidak tidak terdokumentasi dengan baik. C5 5 6 Karena keterbatasan pengetahuan tentang implementasi lean C6 7 7 Karena jarang dilakukan training terkait Lean C7 8 8 Materi dalam lean training tidak tersampaikan dengan baik kepada peserta training C8 4 9 Tidak mendayagunakan secara efektif dan efisien (optimal) SDM yang sudah dimiliki C9 4 10 Toleransi yang rendah pada perubahan, beberapa pekerja tidak siap berubah dan kepribadian yang senang pada stabilitas. C10 3 11 Kurang komunikasi dan sosialisasi terstruktur dari manajemen kepada seluruh karyawan mengenai manfaat lean C11 6 12 Karena tidak adanya manajemen waktu dalam bekerja C12 7 13 Karena adanya perbedaan persepsi dan pemahaman karyawan terhadap visi, misi, dan tujuan organisasi C13 3 14 Adanya pengaruh dari budaya luar yang dominan C14 3 15 Adanya rasa ego karyawan yang lebih mementingkan kepentingan pribadi C15 6 16 Adanya persaingan internal yang tidak sehat didalam organisasi C16 8 17 Karena peluang / permintaan pasar yang tinggi C17 3 18 Karena adanya perbedaan tujuan dari masing-masing fungsi C18 5 19 Karena komunikasi yang kurang antar departemen, misskomunikasi, informasi yang tidak terbuka C19 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 Occurence Root Cause of Potential Failure Nilai 2 5% Nilai 3 32% Nilai 4 16% Nilai 5 10% Nilai 6 10% Nilai 7 11% Nilai 8 16% Persentase Penilaian Occurence
Skala Relasi Potential failure dan Akar Penyebab Potential Failure Menentukan Relasi Potential Failure dan Akar Penyebab Potential Failure Skala Impact Value of Root Cause of Potential Failure l to Potential Failure k 0 Tidak ada relasi Akar potential failure l tidak menyebabkan terjadinya potential failure k 1 Relasi lemah Akar potential failure l berperan kecil dalam menyebabkan terjadinya potential failure k 3 Relasi sedang Akar potential failure l berperan sedang dalam menyebabkan terjadinya potential failure k 9 Relasi kuat Akar potential failure l berperan besar dalam menyebabkan terjadinya potential failure k
Potential Failure Classification Potential Failure Root Cause of Potential Failure C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 Financial F1 9 0 0 0 0 1 1 1 3 0 3 0 3 0 0 1 1 3 1 F2 9 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 3 1 Managerial F3 0 9 3 1 0 9 9 9 1 1 9 0 3 3 1 3 0 1 3 F4 1 1 9 1 1 1 1 1 1 3 1 0 3 1 1 1 0 1 1 F5 0 1 1 9 1 1 1 1 3 3 1 0 1 0 1 3 1 1 3 F6 1 1 1 3 9 1 3 1 9 3 1 1 1 1 1 3 1 3 3 Technical F7 1 3 3 1 0 9 9 9 3 3 3 0 0 0 0 0 3 1 1 F8 9 0 1 0 1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 Workforce F9 0 9 3 1 0 9 9 9 3 3 1 1 0 0 3 1 0 0 3 F10 3 0 1 3 9 1 0 1 9 3 0 1 1 0 1 3 3 1 3 F11 0 9 3 1 0 9 9 9 1 9 9 0 9 1 9 1 0 1 3 F12 1 1 0 1 1 3 1 1 3 1 1 9 1 0 1 3 9 1 0 Culture F13 0 0 1 0 0 1 1 0 3 1 1 0 9 9 3 3 0 9 0 F14 0 1 1 0 0 1 1 0 3 3 1 0 1 0 9 9 0 1 3 F15 3 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 3 0 1 9 0 0 Communication F16 1 1 3 3 0 1 1 1 3 1 3 1 3 3 9 9 3 9 9 Nilai Relasi antara Potential Failure dengan Root Cause of Potential Failure
Menghitung Nilai Aggregate Root Cause of Potential Failure Nilai tingkat efektivitas tiap solution didapatkan dari perkalian antara nilai aggregate root cause of potential failure (ACF) dengan nilai efektivitas solution terhadap root cause of potential failure. Contoh perhitungan nilai efektivitas total solution adalah sebagai berikut: TEs ACFl Esl TE1 = (762 x 1 ) + (2088 x 9 ) + (422 x 9 ) + (465 x 1) + (815 x 0) + (2359 x 9) + (2696 x 9) + (1252 x 9) + (1304 x 1) + (729 x 1) + (1368 x 3) + (595 x 0) + (594 x 1) + (255 x 0) + (1398 x 0) + (1816 x 1) + (513 x 1) + (870 x 0) + (880 x 0) TE1 = 89640
Ranking Nilai Aggregate Root Cause of Potential Failure No Root Cause of Potential Failure Kode ACF Rangking 1 Karena jarang dilakukan training terkait Lean C7 2696 1 2 Karena keterbatasan pengetahuan tentang implementasi lean C6 2359 2 3 Kurangnya pemahaman karyawan terhadap manfaat dari praktek lean C2 2088 3 4 Adanya persaingan internal yang tidak sehat didalam organisasi C16 1816 4 5 Adanya rasa ego karyawan yang lebih mementingkan kepentingan pribadi C15 1398 5 6 Kurang komunikasi dan sosialisasi terstruktur dari manajemen kepada seluruh karyawan mengenai manfaat lean C11 1368 6 7 Tidak mendayagunakan secara efektif dan efisien (optimal) SDM yang sudah dimiliki C9 1304 7 8 Materi dalam lean training tidak tersampaikan dengan baik kepada peserta training C8 1252 8 9 Karena komunikasi yang kurang antar departemen, misskomunikasi, informasi yang tidak terbuka C19 880 9 10 Karena adanya perbedaan tujuan dari masing-masing fungsi C18 870 10 11 Informasi ketenagakerjaan (turn-over, lembur, masa kerja, jumlah SDM, dll) yang tidak tidak terdokumentasi dengan baik. C5 815 11 12 Adanya kebijakan efisiensi cost oleh perusahaan C1 762 12 13 Toleransi yang rendah pada perubahan, beberapa pekerja tidak siap berubah dan kepribadian yang senang pada stabilitas. C10 729 13 14 Karena tidak adanya manajemen waktu dalam bekerja C12 595 14 15 Karena adanya perbedaan persepsi dan pemahaman karyawan terhadap visi, misi, dan tujuan organisasi C13 594 15 16 Karena peluang / permintaan pasar yang tinggi C17 513 16 17 Tidak ada pembahasan yang spesifik atau jelas terkait peran dan tanggung jawab organisasi diawal pelaksanaan program C4 465 17 18 Kurangnya konsistensi dan komitmen manajemen jangka panjang dalam implementasi konsep lean C3 422 18 19 Adanya pengaruh dari budaya luar yang dominan C14 255 19
Potential Failure Classification Potential Failure Root Cause of Potential Failure Severity of Potential Failure C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 Financial F1 9 0 0 0 0 1 1 1 3 0 3 0 3 0 0 1 1 3 1 4 F2 9 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 3 1 9 Managerial F3 0 9 3 1 0 9 9 9 1 1 9 0 3 3 1 3 0 1 3 6 F4 1 1 9 1 1 1 1 1 1 3 1 0 3 1 1 1 0 1 1 8 F5 0 1 1 9 1 1 1 1 3 3 1 0 1 0 1 3 1 1 3 6 F6 1 1 1 3 9 1 3 1 9 3 1 1 1 1 1 3 1 3 3 9 Technical F7 1 3 3 1 0 9 9 9 3 3 3 0 0 0 0 0 3 1 1 8 F8 9 0 1 0 1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 8 Workforce F9 0 9 3 1 0 9 9 9 3 3 1 1 0 0 3 1 0 0 3 8 F10 3 0 1 3 9 1 0 1 9 3 0 1 1 0 1 3 3 1 3 6 F11 0 9 3 1 0 9 9 9 1 9 9 0 9 1 9 1 0 1 3 8 F12 1 1 0 1 1 3 1 1 3 1 1 9 1 0 1 3 9 1 0 6 Culture F13 0 0 1 0 0 1 1 0 3 1 1 0 9 9 3 3 0 9 0 2 F14 0 1 1 0 0 1 1 0 3 3 1 0 1 0 9 9 0 1 3 6 F15 3 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 3 0 1 9 0 0 4 Communication F16 1 1 3 3 0 1 1 1 3 1 3 1 3 3 9 9 3 9 9 4 Occurrence Root Cause of Potential Failure 3 8 2 3 5 7 8 4 4 3 6 7 3 3 6 8 3 5 4 Aggregate Root Cause of Potential Failure 762 2088 422 465 815 2359 2696 1252 1304 729 1368 595 594 255 1398 1816 513 870 880 Priority Rank Root Cause of Potential Failure 12 3 18 17 11 2 1 8 7 13 6 14 15 19 5 4 16 10 9 Hasil Pengolahan Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 2
Extended Lean Assessment Matrix 3
Menentukan Solution No Solution Kode 1 Menyusun kembali budgeting berdasarkan skala prioritas dan memulai implementasi sistem baru dari cost terrendah S1 2 Mereview budgeting dan menekan biaya yang tidak begitu urgent di fungsi lain S2 3 Mengadakan training/sosialisasi yang difokuskan pada perubahan mindset karyawan mengenai pentingnya implementasi dan manfaat lean S3 4 Mengadakan training lean yang dikhususkan untuk top management atau lean leaders S4 5 Divisi HR segera melakukan meeting untuk membahas peran dan tanggung jawab / menyusun job deskripsi karyawan S5 6 Mengoptimalkan HRIS (Human Resources Information System) sehingga memudahkan dalam mengolah informasi yang diperlukan dalam rangka manpower planning S6 7 Menyusun jadwal training dan melakukan training secara kontinyu / berkelanjutan dengan mengundang expert lean manufacturing S7 8 Memberikan training yang mengarah pada praktik atau visual training (model factory) dan fokus pada tools lean manufacturing yang sederhana agar dapat dipahami dan diaplikasikan dengan mudah S8 9 Memilah-milah hal-hal yg perlu untuk diefisiensikan S9 10 Training atau coaching oleh internal perusahaan untuk meningkatkan skill tenaga kerja S10 11 Memotivasi karyawan agar terpacu dalam memperkaya kemampuannya dengan gamifikasi, kompetisi dan pemberian reward atau penghargaan S11 12 Membuat kartu target/list pekerjaan (action plan) agar pekerjaan tidak menumpuk S12 13 Evaluasi kinerja oleh atasan S13 14 Melakukan rotasi pekerjaan S14 15 Mengidentifikasi kesenjangan atau seberapa jauh budaya yang berkembang saat ini menyimpang dari pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi serta mencari pemecahan masalahnya S15 16 Top management harus menunjukkan konistensi dan komitmen terhadap budaya organisasi sehingga dapat dijadikan sebagai panutan (model) bagi karyawan yang dipimpinnya S16 17 HR mengadakan sesi konseling yang dihadiri oleh atasan/manager dari setiap divisi yang bersangkutan hingga ditemukan penyebab dan solusi S17 18 Memberikan dorongan kepada karyawan untuk melakukan kompetisi yang sehat dan adil S18 19 Mengadakan gathering untuk mempererat kerja sama dan teamwork antar karyawan, dan terjaganya hubungan baik antara sesama karyawan dalam organisasi S19 20 Menambah jam kerja S20 21 Optimalisasi sebanyak mungkin line produksi S21 22 Melakukan koordinasi rutin untuk menyatukan tujuan S22 23 Memusatkan seluruh informasi dan memungkinkan setiap orang untuk mengaksesnya dari satu sumber, sehingga ketika informasi diperbarui, setiap orang dapat menerima notifikasi dan kesalahpahaman dapat dihindari S23
Skala Efektivitas Solution dengan Akar Penyebab Potential Failure Menentukan Skala Tingkat Efektivitas Solution Skala Efektivitas Solution dengan Akar Penyebab Potential Failure 0 Tidak efektif Solution tidak dapat digunakan untuk meminimalisir akar penyebab potential failure 1 Efektivitas lemah Solution berperan kecil dalam meminimalisir akar penyebab potential failure 3 Efektivitas sedang Solution berperan dalam meminimalisir akar penyebab potential failure 9 efektivitas tinggi Solution berperan besar dalam meminimalisir akar penyebab potential failure
Matrix Nilai Efektivitas Solution terhadap Root Cause of Potential Failure Root Cause of Potential Failure Solution S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 C1 9 9 0 1 0 0 1 0 9 3 0 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C2 0 0 9 3 0 0 9 9 0 1 3 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 C3 0 0 3 9 0 0 9 3 0 1 3 0 3 1 0 9 0 0 0 0 0 3 0 C4 0 0 0 3 9 3 1 0 0 1 1 0 3 0 0 0 1 0 0 0 0 3 0 C5 1 0 0 0 9 9 0 0 0 3 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 C6 0 0 9 9 0 0 9 9 0 1 3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 C7 1 0 3 3 0 0 9 3 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C8 1 0 9 3 0 0 9 9 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C9 1 0 1 1 3 3 1 1 0 9 9 0 1 3 0 0 1 0 0 0 0 1 0 C10 0 0 3 1 0 0 1 1 0 1 3 0 3 1 0 3 3 0 1 0 0 3 0 C11 0 0 3 9 0 0 3 3 0 1 1 0 3 0 0 9 0 0 1 0 0 3 3 C12 0 0 3 0 3 1 0 0 0 1 1 9 9 9 0 1 1 1 0 1 0 1 0 C13 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 9 9 1 1 3 0 0 9 1 C14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 9 9 0 0 0 0 0 1 0 C15 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 3 1 1 1 9 9 9 0 0 9 0 C16 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 3 1 1 1 9 9 9 0 0 3 0 C17 3 3 1 1 1 3 1 1 3 3 0 3 3 0 0 0 0 1 1 9 9 1 1 C18 1 0 1 1 3 1 0 0 0 1 1 0 3 3 0 0 3 3 3 0 0 9 9 C19 0 0 0 0 1 3 0 0 0 1 1 0 3 3 3 1 3 3 9 0 0 9 9
Menghitung Efektivitas Total Solution Nilai ACF didapatkan dari nilai severity potential failure, occurrence root cause of potential failure dan relasi antara potential failure dengan root cause of potential failure. Contoh perhitungan nilai ACF dapat dilihat sebagai berikut. ACFl = Ol SkRkl ACF1 = 3 x (9 x 4 + 9 x 9 + 0 x 6 + 1 x 8 + 0 x 6 + 1 x 9 + 1 x 8 + 9 x 8 + 0 x 8 + 3 x 6 + 0 x 8 + 1 x 6 + 0 x 2 + 0 x 6 + 3 x 4 + 1 x 4) = 3 x 254 = 762
Ranking Tingkat Efektifitas Total Solution No Solution Code TEs Rangking 1 Menyusun jadwal training dan melakukan training secara kontinyu / berkelanjutan dengan mengundang expert lean manufacturing S1 89640 1 2 Mengadakan training/sosialisasi yang difokuskan pada perubahan mindset karyawan mengenai pentingnya implementasi dan manfaat lean S3 73400 2 3 Memberikan training yang mengarah pada praktik atau visual training (model factory) dan fokus pada tools lean manufacturing yang sederhana agar dapat dipahami dan diaplikasikan dengan mudah S2 67889 3 4 Mengadakan training lean yang dikhususkan untuk top management atau lean leaders S22 61616 4 5 HR mengadakan sesi konseling yang dihadiri oleh atasan/manager dari setiap divisi yang bersangkutan hingga ditemukan penyebab dan solusi S5 39321 5 6 Mengadakan gathering untuk mempererat kerja sama dan teamwork antar karyawan, dan terjaganya hubungan baik antara sesama karyawan dalam organisasi S6 43848 6 7 Memotivasi karyawan agar terpacu dalam memperkaya kemampuannya dengan gamifikasi, kompetisi dan pemberian reward atau penghargaan S8 42222 7 8 Evaluasi kinerja oleh atasan S17 39710 8 9 HR mengadakan sesi konseling yang dihadiri oleh atasan/manager dari setiap divisi yang bersangkutan hingga ditemukan penyebab dan solusi S5 39321 9 10 Memberikan dorongan kepada karyawan untuk melakukan kompetisi yang sehat dan adil S4 35878 10 11 Top management harus menunjukkan konistensi dan komitmen terhadap budaya organisasi sehingga dapat dijadikan sebagai panutan (model) bagi karyawan yang dipimpinnya S23 30627 11 12 Training atau coaching oleh internal perusahaan untuk meningkatkan skill tenaga kerja S7 30478 12 13 Divisi HR segera melakukan meeting untuk membahas peran dan tanggung jawab / menyusun job deskripsi karyawan S21 25028 13 14 Melakukan rotasi pekerjaan S10 24091 14 15 Memusatkan seluruh informasi dan memungkinkan setiap orang untuk mengaksesnya dari satu sumber, sehingga ketika informasi diperbarui, setiap orang dapat menerima notifikasi dan kesalahpahaman dapat dihindari S9 23406 15 16 Mengoptimalkan HRIS (Human Resources Information System) sehingga memudahkan dalam mengolah informasi yang diperlukan dalam rangka manpower planning S12 18286 16 17 Menyusun kembali budgeting berdasarkan skala prioritas dan memulai implementasi sistem baru dari cost terrendah S13 15334 17 18 Mengidentifikasi kesenjangan atau seberapa jauh budaya yang berkembang saat ini menyimpang dari pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi serta mencari pemecahan masalahnya S18 13495 18 19 Mereview budgeting dan menekan biaya yang tidak begitu urgent di fungsi lain S14 8397 19 20 Memilah-milah hal-hal yg perlu untuk diefisiensikan S15 8397 19 21 Membuat kartu target/list pekerjaan (action plan) agar pekerjaan tidak menumpuk S16 6894 21 22 Menambah jam kerja S19 5212 22 23 Optimalisasi sebanyak mungkin line produksi S20 4617 23
Hasil Pengolahan Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 3 Root Cause of Potential Failure Solution Aggregate Root Cause of Potential Failure S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 C1 1 0 0 0 0 0 3 0 0 1 0 0 9 9 9 0 3 0 0 0 0 1 0 762 C2 9 9 9 0 0 0 1 3 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3 0 2088 C3 9 3 3 0 0 0 1 3 0 1 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 9 9 422 C4 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 3 3 0 0 0 0 3 0 0 0 9 3 0 465 C5 0 0 0 0 0 0 3 1 3 0 3 9 1 0 0 0 3 0 0 0 9 0 0 815 C6 9 9 9 0 0 0 1 3 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 2359 C7 9 3 3 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 2696 C8 9 9 9 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 1252 C9 1 1 1 0 1 0 9 9 0 3 1 3 1 0 0 0 1 0 0 0 3 1 0 1304 C10 1 1 3 0 3 1 1 3 0 1 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 3 729 C11 3 3 3 0 0 1 1 1 3 0 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 9 9 1368 C12 0 0 3 1 1 0 1 1 0 9 1 1 0 0 0 9 9 0 1 0 3 0 1 595 C13 1 1 1 1 1 3 0 1 1 0 9 0 0 0 0 0 1 9 0 0 1 1 9 594 C14 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 9 0 0 0 0 9 255 C15 0 0 1 9 9 9 0 1 0 1 9 0 0 0 0 0 3 1 0 0 1 0 1 1398 C16 1 0 0 9 9 9 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 3 1 0 0 1 0 1 1816 C17 1 1 1 1 0 1 3 0 1 0 1 3 3 3 3 3 3 0 9 9 1 1 0 513 C18 0 0 1 3 3 3 1 1 9 3 9 1 1 0 0 0 3 0 0 0 3 1 0 870 C19 0 0 0 3 3 9 1 1 9 3 9 3 0 0 0 0 3 3 0 0 1 0 1 880 Total Effectiveness of Solution (TEs) 89640 67889 73400 35878 39321 43848 30478 42222 23406 24091 57637 18286 15334 8397 8397 6894 39710 13495 5212 4617 25028 61616 30627 Rank of Priority 1 3 2 10 9 6 12 7 15 14 5 16 17 19 19 21 8 18 22 23 13 4 11
Kesimpulan Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 2 digunakan untuk mengidentifikasi akar penyebab setiap potential failure dan peringkat akar penyebab potential failure. Extended LAM 2 terdiri dari potential failure yang diperoleh dari Extended LAM 1, root cause of potential failure, dan peringkat prioritas yang diperoleh dengan mempertimbangkan severity pada potential failure, occurrence root cause of potential failure, nilai relasi antara potential failure dengan root cause of potential failure. Output yang dihasilkan Extended LAM 2 ini adalah dapat mengetahui root cause of potential failure yang prioritas dalam pemberian solusi. Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 1 yang dikembangkan pada penelitian ini digunakan untuk mengidentifikasi waste elimination action dan potensi kegagalannya ketika mengimplementasikan rekomendasi waste elimination action tersebut. Extended LAM 1 terdiri dari waste elimination action, potential failure dan nilai relasi antara waste elimination action, potential failure. Output dari Extended LAM 1 ini yaitu dapat mengetahui potential failue yang paling berpengaruh terhadap kegagalan waste elimination action. 1 2
Pengaplikasian Extended Lean Assessment Matrix ini dilakukan pada industri pengolahan bahan makanan, dimana penerapan Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 1, 2, dan 3 sudah dicoba pada objek penelitian ini. Berdasarkan studi kasus pada perusahaan ini, penerapan Extended Lean Assessment Matrix dengan menggunakan tiga matrix didapatkan beberapa solusi yang diharapkan dapat menyelesaikan masalah dalam kegagalan implementasi waste elimination action atau lean manufacturing. Hasil dari uji coba menunjukkan bahwa tools ini dapat membantu perusahaan untuk memastikan implementasi lean bisa berjalan dengan lebih terarah. Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 3 yang dikembangkan pada penelitian ini merupakan matrix terakhir yang bertujuan untuk mengetahui prioritas solusi yang diberikan terhadap root cause of potential failure dalam mengatasi kegagalan implementasi waste elimination action. Extended LAM 3 terdiri dari pemberian solusi dan pertimbangan berdasarkan tingkat efektivitasnya. 3 4
Saran Melakukan pengaplikasian penerapan Extended Lean Assessment Matrix ini pada industri manufaktur yang berbeda untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan pada tool dikembangkan ini Setelah melakukan monitoring implementasi waste elimination action dengan tool ini, diharapkan setiap solusi yang diusulkan harus dilaksanakan semua, bukan hanya solusi dengan nilai tertinggi saja, pengaplikasian solusi harus benar- benar dilaksanakan guna mengeliminasi waste di perusahaan.
LEAN ASSESSMENT MATRIX.pdf

More Related Content

PPTX
Lean manufacturing
byArya Wirabhuana
 
PPTX
Lean_Manufacturing_Training_ConsultantEdition.pptx
bySunarsoOsran1
 
PDF
Research 003
byArif Rahman
 
PPTX
PPT TM 13 - MBS.pptxwkwkwkwkwkwkwkwkwkwk
by55525110035
 
PDF
15.04.1348 jurnal eproc
byRizal Fahmi
 
PDF
MODIFIKASI MANAJEMEN INVENTORI GUDANG DALAM IMPLEMENTASI LEAN WAREHOUSING.pdf
byAlfaroAlfredo1
 
PPTX
Materi_Lean_Production (Manufacturing).pptx
byarifrahman943731
 
PPTX
Pertemuan 11 Lean Manufacturing produksi.pptx
byNurulfitrahhafid
 
Lean manufacturing
byArya Wirabhuana
 
Lean_Manufacturing_Training_ConsultantEdition.pptx
bySunarsoOsran1
 
Research 003
byArif Rahman
 
PPT TM 13 - MBS.pptxwkwkwkwkwkwkwkwkwkwk
by55525110035
 
15.04.1348 jurnal eproc
byRizal Fahmi
 
MODIFIKASI MANAJEMEN INVENTORI GUDANG DALAM IMPLEMENTASI LEAN WAREHOUSING.pdf
byAlfaroAlfredo1
 
Materi_Lean_Production (Manufacturing).pptx
byarifrahman943731
 
Pertemuan 11 Lean Manufacturing produksi.pptx
byNurulfitrahhafid
 

Featured

PDF
2024 Trend Updates: What Really Works In SEO & Content Marketing
bySearch Engine Journal
 
PDF
Storytelling For The Web: Integrate Storytelling in your Design Process
byChiara Aliotta
 
PDF
Artificial Intelligence, Data and Competition – SCHREPEL – June 2024 OECD dis...
byOECD Directorate for Financial and Enterprise Affairs
 
PDF
How to Leverage AI to Boost Employee Wellness - Lydia Di Francesco - SocialHR...
bySocialHRCamp
 
PDF
2024 State of Marketing Report – by Hubspot
byMarius Sescu
 
PDF
Everything You Need To Know About ChatGPT
byExpeed Software
 
PDF
Product Design Trends in 2024 | Teenage Engineerings
byPixeldarts
 
PDF
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental Health
byThinkNow
 
PDF
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdf
bymarketingartwork
 
PDF
Skeleton Culture Code
bySkeleton Technologies
 
PDF
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024
byNeil Kimberley
 
PDF
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)
bycontently
 
PPTX
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024
byAlbert Qian
 
PDF
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie Insights
byKurio // The Social Media Age(ncy)
 
PDF
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024
bySearch Engine Journal
 
PDF
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
bySpeakerHub
 
PDF
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
byClark Boyd
 
PDF
Getting into the tech field. what next
byTessa Mero
 
PDF
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
byLily Ray
 
PDF
How to have difficult conversations
byRajiv Jayarajah, MAppComm, ACC
 
2024 Trend Updates: What Really Works In SEO & Content Marketing
bySearch Engine Journal
 
Storytelling For The Web: Integrate Storytelling in your Design Process
byChiara Aliotta
 
Artificial Intelligence, Data and Competition – SCHREPEL – June 2024 OECD dis...
byOECD Directorate for Financial and Enterprise Affairs
 
How to Leverage AI to Boost Employee Wellness - Lydia Di Francesco - SocialHR...
bySocialHRCamp
 
2024 State of Marketing Report – by Hubspot
byMarius Sescu
 
Everything You Need To Know About ChatGPT
byExpeed Software
 
Product Design Trends in 2024 | Teenage Engineerings
byPixeldarts
 
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental Health
byThinkNow
 
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdf
bymarketingartwork
 
Skeleton Culture Code
bySkeleton Technologies
 
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024
byNeil Kimberley
 
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)
bycontently
 
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024
byAlbert Qian
 
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie Insights
byKurio // The Social Media Age(ncy)
 
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024
bySearch Engine Journal
 
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
bySpeakerHub
 
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
byClark Boyd
 
Getting into the tech field. what next
byTessa Mero
 
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
byLily Ray
 
How to have difficult conversations
byRajiv Jayarajah, MAppComm, ACC
 

LEAN ASSESSMENT MATRIX.pdf

  • 1.
    Pengembangan Extended LeanAssessment Matrix untuk Mendukung Implementasi Lean Manufacturing Presented by : Septi Ayu Angrayni Supervisor : Putu Dana Karningsih, ST, M.Eng.Sc, Ph.D
  • 2.
    Outline BAB 1 PENDAHULUAN BAB 3 METODOLOGIPENELITIAN BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA BAB 4 PENGEMBANGAN TOOL BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN BAB 5 STUDI KASUS APLIKASI EXTENDED LEAN ASSESSMENT MATRIX
  • 3.
    Latar Belakang • ImplementasiLean Manufacturing memberikan banyak manfaat. Namun, terdapat beberapa hambatan yang muncul pada proses implementasi (Vienazindiene & Ciamiene, 2013) • Setelah implementasi awal,proses tersebut tidak pernah ditinjau dan jarang diperiksa untuk memastikan implementasinya (Lopes, Freitas & Sousa, 2015) • Belum ada lean tools yang ditujukan secara spesifik untuk memastikan rencana kegiatan mengurangi waste dapat berjalan dengan baik • Perlu adanya evaluasi yang terus menerus untuk mencegah kegagalan dalam implementasi lean (Scherrer-Rathje, Boyle and Deflorin, 2009)
  • 4.
    Latar Belakang Kerangka 3Matrix House (Rawabdeh, 2011) House of Risk (HOR) Quality Function Deployment (QFD)
  • 5.
    Rumusan Masalah Diperlukan pengembangansupporting tool yang dapat membantu perusahaan dalam membuat rencana yang tepat untuk memastikan terlaksananya aktivitas pengurangan atau penghilangan pemborosan (waste)
  • 6.
    ● Mengembangkan matrixExtended Lean Assessment 1 yang terdiri dari aktivitas usulan perbaikan/ Improvement dan kegagalan yang terjadi ● Mengembangkan matrix Extended Lean Assessment 2 untuk mengetahui akar penyebab kegagalan ● Mengembangkan matrix Extended Lean Assessment 3, berdasarkan akar penyebab kegagalan dan memberikan solusi ● Mengaplikasikan Extended Lean Assessment Matrix pada studi kasus. Tujuan Penelitian
  • 7.
    Batasan Masalah Perhitungan dalammatrix lean monitoring menggunakan skala dan perhitungan yang diadopsi dari penelitian Pujawan & Geraldin (2009)
  • 8.
    Manfaat Penelitian Diharapkan dapatmenambah pengetahuan mengenai tool yang dapat digunakan untuk memonitoring implementasi lean khususnya pada industri manufaktur
  • 9.
    Tinjauan Pustaka Waste Keberhasilan dan Kegagalan ImplementasiLean Lean Manufacturing Waste Elimination Action
  • 10.
    Tinjauan Pustaka Continuous Improvement Houseof Quality (HOQ) House of Risk (HOR) Deming's Cycle Toyota Business Practices DMAIC Lean Implementaion Rahman & Karim (2013) Plan Clarify problem Define Identify waste Do Breakdown the problem Measure Search for cause Check Target setting Analyze Implement continuous improvement Act Root cause analysis Improve Check & measure results Develop countermeasures Control See countermeasures through corrective actions’ implementation Monitor both results and processes Standardize successful processes Lean Assessment Matrix (LAM)
  • 11.
    Penelitian Terdahulu No JudulTujuan Metode Hasil 1 Improvement of Manufacturing Operations at A Pharmaceutical Company (Chowdary dan George, 2011) Menerapkan prinsip lean yang dikombinasikan dengan current good manufacturing practices (cGMP) di perusahaan farmasi 5-whys, 5S, Value Stream Mapping (VSM) Metodologi ini membantu perusahaan dalam mengurangi lead time, cycle time dan inventory WIP dalam proses manufaktur. Selain itu, area storage berkurang 38 % dan staf produksi berkurang 50 %. 2 Application of Lean Production to Reducing Operational Waste in A Tile Manufacturing Process (Rahman dan Karim, 2013) Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengevaluasi kemungkinan mengurangi biaya operasional dan inventory dari proses pembuatan ubin melalui minimalisasi waste. Value Stream Mapping (VSM), Root Cause Analysis, 5 Whys, Cause & Effect Diagram Berdasarkan future VSM, sistem usulan yang digambarkan idealis tanpa adanya losses yang terjadi di titik mana pun dan tidak ada penyimpanan barang yang terjadi. 3 Waste Elimination by Lean Manufacturing (Chaudhari dan Raut, 2016) Mengurangi throughput time dan meningkatkan tingkat produksi di Nut Bolt Manufacturing Company dengan menggunakan teknik lean manufacturing. Time Study & Activity sequence, Kaizen (Muda, Mura, Muri) Waktu siklus Nut Bolt berkurang dengan menghilangkan beberapa non value added activity. Karena pengurangan waktu siklus, jumlah pengiriman Mur Baut per bulan meningkat. 4 Implementation of Lean Manufacturing and Lean Audit System in an Auto Parts Manufacturing Industry – An Industrial Case Study. (Dhiravidamani et al., 2017) Pengurangan produk cacat dan peningkatan produktivitas pada divisi pengecoran industri manufaktur onderdil Kaizen continuous improvement, Value stream mapping (VSM). Tingkat reject pada core shop berkurang rata-rata sebesar 2,02 %. Dengan penerapkan VSM dapat mengurangi lead time dan set up time, jumlah operator berkurang sebesar 31,25 % dan kegiatan non value added berkurang sebesar 60 % di core shop. 5 Identifikasi Waste dengan Metode Waste Assessment Model dalam Penerapan Lean Manufacturing untuk Perbaikan Proses Produksi (Alfiansyah dan Kurniati, 2018) Mengeliminasi waste pada proses produksi sarung tangan di PT. X dengan implementasi metode lean manufacturing. Mengidentifikasi waste kritis, mengidentifikasi akar permasalahan terjadinya waste, dan menghasilkan rekomendasi perbaikan proses produksi. Identifikasi proses produksi dan waste menggunakan Operation Process Chart (OPC), Value Stream Mapping (VSM) dan Waste Assessment Model (WAM). Analisis akar masalah dengan Root Cause Analysis (RCA) 5Why’s dan mencari nilai risiko kegagalan menggunakan Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) Terdapat 3 alternatif perbaikan yaitu pengurangan defect proses produksi, perbaikan sistem serta perbaikan sistem manajemen dan produksi. Pemilihan alternatif dilakukan dengan menggunakan value management. Berdasarkan value management, kemudian didapatkan kombinasi alternatif perbaikan terbaik adalah alternatif 1 dan 2 yaitu pengurangan defect proses produksi, dan perbaikan sistem maintenanance
  • 12.
    No Judul TujuanMetode Hasil 6 Implementation of Lean Manufacturing to Reduce the Delivery Time of a Replacement Part to Dealers: A Case Study (Perez-Pucheta et al., 2019) Mengurangi waktu pengiriman spare part ke dealer resmi nasional dan internasional dengan menggunakan metodologi Lean Manufacturing Value Stream Mapping (VSM), A3 Report Setelah mengeliminasi 12 kegiatan yang tidak diperlukan, pengurangan lead time signifikan dari 8,3 minggu menjadi 2,53 minggu dan kenaikan persentase kegiatan value added sebesar 24,08 % 7 Minimizing Waste Using Lean Manufacturing and ECRS Principle in Indonesian Furniture Industry (Suhardi, Anisa dan Laksono, 2019) Menerapkan lean manufacturing di salah satu perusahaan furnitur di Indonesia untuk meminimalkan waste di lantai produksi. Value Stream Mapping (VSM), 5W1H dan prinsip ECRS, Workload analysis Lead time berkurang sekitar 4,79%. Perusahaan dapat memanfaatkan sisa waktu untuk menyelesaikan pesanan lain tanpa merekrut lebih banyak pekerja dan mampu menyeimbangkan beban kerja yang diterima oleh operator. 8 Waste Elimination Using Quality Function Deployment (Rawabdeh, 2011) Mengembangkan tool yang didasarkan pada House of Quality (HOQ) untuk identifikasi seven waste dan waste kritis, menentukan penyebab waste dan rekomendasi solution tools House of Quality (HOQ) Model QFD waste elimination membantu manajer mendapatkan manfaat dari mengenali keterkaitan antara waste dengan cara yang sistematis. Juga, memberikan bantuan dalam mengidentifikasi sejauh mana solusi / alat yang disarankan untuk menyelesaikan waste tersebut sesuai. 9 QFD Integrated Value Stream Mapping: An Enabler Of Lean Manufacturing (Mohanraj, Sakthivel dan Vinodh, 2011) Menyajikan studi penggunaan teknik QFD untuk memprioritaskan waste dan identifikasi teknik untuk mengeliminasinya Quality Function Deployment (QFD), Value Stream Mapping (VSM) Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa integrasi QFD dalam kerangka VSM memungkinkan pencapaian leanness dalam organisasi manufaktur pompa India. Terjadi kenaikan level performance setelah penelitian ini dilakukan, yaitu performance pada produktivitas, kualitas, biaya, pengiriman, dan fleksibilitas. 10 Perancangan Manajemen Risiko Operasional dI PT. X dengan Menggunakan Metode House Of Risk (HOR) (Maharani dan Karningsih, 2018) Merancang kerangka manajemen risiko untuk PT. X dengan menerapkan Enterprise Risk Management (ERM) dan pendekatan SNI ISO 31000 : 2011. Proses perancangan manajemen risiko melewati tahapan identifikasi risiko, analisa risiko, evaluasi risiko, perlakukan risiko, pemantauan dan tinjauan. House Of Risk (HOR), Diagram Pareto, Brainstorming Hasil dari HOR 1 dan diolah dengan menggunakan diagram pareto didapatkan 1 risk agent. Kemudian pihak management PT. X melalui brainstroming menambahkan 12 risk agent yang akan dijadikan risk agent prioritas untuk dilakukan preventive action sesuai dengan peringkat teratas. Hasil dari HOR 2, terdapat 20 preventive action /tindakan pencegahan yang kemudian dilakukan perhitungan nilai ETD dan pemeringkatan sesuai nilai ETD tertinggi hingga terendah. 11 Pengembangan Tool untuk Penerapan Lean dengan Integrasi Waste Relationship Matrix (WRM) dan House of Risk (HOR) (Pangesti dan Karningsih, 2019) Mengusulkan sebuah tool yang dapat mencakup tahap lengkap implementasi lean mulai dari identifikasi waste dan akar penyebabnya, menentukan waste kritis, dan memberikan peringkat untuk rekomendasi aksi perbaikan. House Of Risk (HOR), Value Stream Mapping (VSM), Waste Relationship Matrix (WRM), Root Cause Analysis (RCA), 5 Why's, Fishbone Tool ini terdiri dari dua matrix, yaitu LAM 1 dan LAM 2. LAM 1 digunakan untuk mengidentifikasi waste, akar penyebab, dan menentukan waste kritis. Output dari LAM 1 adalah prioritas jenis waste untuk didapatkan waste kritis. LAM 2 digunakan untuk memprioritaskan aksi perbaikan untuk mengurangi akar penyebab waste. Output LAM 2 adalah rekomendasi waste elimination action berdasarkan tingkat efektivitas dan kesulitan.
  • 13.
    No Peneliti dan Tahun Objek Penelitian Tahapan ImplementasiLean Manufacturing Metode Identifikasi waste Klasifikasi waste dan akar penyebabnya Memformulasikan solution tools Menguji dan Implementasi solution tools Monitoring implementasi solution tools Tindak lanjut 1 Chowdary & George (2011) Perusahaan farmasi √ √ √ √ - - 5-whys, 5S, VSM 2 Rahman & Karim (2013) Perusahaan pembuatan genteng √ √ √ - - - VSM, RCA, 5 Whys, Cause & Effect Diagram 3 Chaudari & Raut (2017) Nut Bolt Manufacturing Company √ √ √ √ - - Time Study & Activity sequence, Kaizen (Muda, Mura, Muri) 4 Dhiravidamani et al (2017) Auto Parts Manufacturing Industry √ √ √ √ - - Kaizen continuous improvement, VSM. 5 Alfiansyah & Kurniati, (2018) Perusahaan sarung tangan √ √ √ √ - - OPC, VSM, WAM. RCA, 5Why’s, FMEA
  • 14.
    6 Pucheta et al. (2019) Perusahaan pembuatan sparepart otomotif √ √ √ √ - - Value Stream Mapping, A3 Report 7 Suhardi, Anisa & Laksono (2019) Perusahaan furniture √ √ √ √ - - VSM, 5W+1H dan prinsip ECRS, Workload analysis 8 Rawabdeh (2011) Chocolate manufacturing company √ √ √ √ - - HOQ 9 Sakthivel & Vinodh (2011) Perusahaan pembuatan pompa untuk pertanian √ √ √ √ - - QFD, VSM 10 Pangesti & Karningsih (2019) Industri pesawat terbang √ √ √ √ - - VSM, WRM, RCA, 5 Why's, Fishbone, dan HOR. 11 Penelitian ini (2020) - - - - √ √ Modifikasi Matrix pada HOR
  • 15.
    Metodologi Penelitian Studi Literatur: -Waste -Lean Manufacturing -PotentialFailure Menentukan Prioritas Potential Failure Pemetaan Waste Elimination Action dan Potential Failure Identifikasi dan Klasifikasi Potential Failure Identifikasi dan Klasifikasi Waste Elimination Action A Mulai Pengembangan Extended LAM 1
  • 16.
    Kesimpulan dan Saran AplikasiLean Monitoring Matrix di Perusahaan Menentukan Prioritas Solution Menentukan Solution Akar Penyebab Potential Failure Menentukan Prioritas Akar Penyebab Potential Failure Pemetaan Potential Failure dan Akar Penyebab Potential Failure Mengidentifikasi Akar Penyebab Potential Failure Identifikasi Potential Failure yang Memiliki Pengaruh Besar B A B Selesai Pengembangan Extended LAM 2 Pengembangan Extended LAM 3 Aplikasi Extended LAM Penutup
  • 17.
    Pengembangan Tool Menentukan RelasiWaste Elimination Action dan Potential Failure Identifikasi dan Klasifikasi Waste Elimination Action dan Potential Failure Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 1 1 2 Menentukan Prioritas Potential Failure; - Menghitung total nilai relasi potential failure -Menghitung total nilai relasi waste elimination action 3
  • 18.
    Perhitungan Nilai AggregateRoot Cause of Potential failure Mengidentifikasi Akar Penyebab Potential failure Menentukan; - Severity Potential Failure - Occurence Akar Penyebab Potential Failure - Relasi Potential failure dan Akar Penyebab Potential failure Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 2 1 2 𝐴𝐶𝐹𝑙 = Ol S𝑘𝑅𝑘𝑙
  • 19.
    Penentuan Prioritas Solution -NilaiTingkat Efektivitas Penentuan Solution untuk Prioritas Akar Penyebab Potential Failure 1 2 Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 3 TEs= ACFl Esl
  • 20.
    Studi Kasus Aplikasi ExtendedLean Assessment Matrix Objek Penelitian Perusahaan yang bergerak dalam food industry (FMCG) di Indonesia Pengumpulan Data Kuesioner (Google Form) Production & Continuous Improvement Head
  • 21.
  • 22.
    No Waste WasteElimination Action Kode 1 Penerapan 5 S pada perusahaan W1 2 Perbaikan fasilitas material handling optimal W2 3 Mengoptimalkan jalur transportasi dengan pengaturan layout pabrik W3 4 Membentuk tim gugus kendali mutu (GKM) dengan mengimplementasikan root cause analysis/PDCA W4 5 Membuat deskripsi pekerjaan dan SOP (Standard Operating Procedure) untuk setiap stasiun kerja dan operator W5 6 Membuat keseimbangan lintasan, dengan mengeliminasi bottleneck W6 7 Menetapkan persediaan yang optimal, waktu dan jumlah yang tepat W7 8 Adanya kebijakan safety stock untuk persediaan di warehouse W8 9 Pengaturan area penyimpanan produk berdasarkan waktu kedatangan bersifat FIFO (First In First Out) W9 10 Mejalankan program improvement bersama (PIB) untuk menampung ide-ide yang bersifat perbaikan diarea pabrik W10 11 Menerapkan 5S di penyimpanan dan tempat kerja untuk memfasilitasi pergerakan yang lebih cepat. W11 12 Menerapkan pengambilan peralatan dan spareparts di tool room W12 13 Penggunaan alat bantu berupa toolbox dan lifter pengangkat W13 14 Penyimpanan toolbox didekat area mesin, sehingga memudahkan operator saat membutuhkan peralatan. W14 15 Menerapkan proses FIFO (First In First Out) W15 16 Menata tempat penyimpanan sesuai jenis bahan baku dan waktu kedatangan bahan baku W16 17 Membuat keseimbangan lintasan, dengan mengeliminasi bottleneck W17 18 Penentuan (menambah) jumlah mesin, peralatan dan operator secara optimal W18 19 Memperbaiki prosedur kerja dan juga melatih operator untuk keseimbangan selama proses perakitan. W19 20 Mengadakan pelatihan lebih intense agar pekerja bisa lebih cekatan sehingga cycle time bisa diperpendek W20 21 Optimalisasi jobdesk karyawan dengan melakukan training W21 22 Pemilihan dan menyeleksi kembali supplier W22 23 Penyiapan administrasi sebelum kedatangan atau pengiriman produk W23 24 Optimalisasi SOP kerja utama untuk production planning control W24 25 Menerapkan prinsip TPM(Total Productive Maintenance) W25 26 Penjadwalan preventive maintenance agar tidak bentrok dengan jadwal produksi pada sehari-hari. W26 27 Melakukan training untuk setiap operator maintenance yang baru W27 Waiting Transportation Inventory Motion
  • 23.
    No Waste WasteElimination Action Kode 28 Membuat keseimbangan lintasan, dengan mengeliminasi bottleneck W28 29 Melaksanakan briefing tiap awal shift untuk mengingatkan taget produksi pada saat itu. W29 30 Menempelkan update target dan realisasi produksi tiap hari pada papan pengumuman di area produksi W30 31 Pembuatan kartu produksi untuk mengontrol jumlah produksi W31 32 Perencanaan produksi dibuat berdasarkan target produksi yang ditetapkan oleh pihak PPC W32 33 Analisis menyeluruh dan perbaikan proses manufaktur yang berkelanjutan W33 34 Penggunaan barcode number W34 35 Memperketat inspeksi produk yang dilakukan oleh operator dan QA teknisi W35 36 Perbaikan sistem manajemen produksi W36 37 Perbaikan kualitas bahan baku, dengan memilih supplier dan memperketat penyortiran bahan baku W37 38 Pengetatan inspeksi produk akhir dan membuat quality control W38 39 Training pekerja untuk mengontrol tempat kerja, produk, dan keadaan W39 40 Membuat SOP klasifikasi dan penanganan cacat W40 41 Operator melakukan pengecekkan mesin sebelum dan sedang berlangsungnya proses produksi W41 42 Melakukan perawatan secara rutin terhadap mesin dengan menerapkan prinsip TPM(Total Productive Maintenance) W42 43 Meningkatkan pemrograman dan maintenance perkakas W43 44 Adanya prosedur produksi dalam bentuk visual W44 45 Menjaga standar kualitas dan lakukan pekerjaan sesuai prosedur W45 46 Evaluasi kinerja karyawan dengan KPI W46 47 Top management melakukan evaluasi KPI Perusahaan setiap minggu W47 Over Production Over Processing Defect
  • 24.
    No Faktor PotentialFailure Kode 1 Financial Biaya implementasi yang tinggi, keterbatasan biaya untuk mengubah sistem yang ada. F1 2 Tidak ada pendanaan untuk investasi infrastruktur F2 3 Managerial Kesalahan persepsi tentang praktik Lean F3 4 Kurangnya dukungan top manajemen F4 5 Peran dan tanggung jawab organisasi tidak ditentukan dengan jelas F5 6 Ketidakefisienan dalam perencanaan sumber daya F6 7 Technical Kurangnya metodologi yang tepat untuk implementasi Lean F7 8 Kurangnya sistem IT yang tepat F8 9 Workforce Kurangnya pengetahuan tentang lean (filosofi, prinsip, alat) F9 10 Kurangnya sumber daya tenaga kerja F10 11 Resistensi karyawan terhadap lean F11 12 Stres dan tekanan terhadap deadline F12 13 Culture Perbedaan budaya organisasi F13 14 Tidak berbagi data/informasi didalam organisasi (Silo Thinking) F14 15 Adanya desakan pada produksi massal F15 16 Communication Adanya konflik lintas fungsional F16
  • 25.
    Skala Impact Valueof Potential Failure j to Waste Elimination Action i 0 Tidak ada relasi Potential failure j tidak menyebabkan kegagalan Waste Elimination Action i 1 Relasi lemah Potential failure j berperan kecil dalam menyebabkan kegagalan Waste Elimination Action i 3 Relasi sedang Potential failure j berperan sedang dalam menyebabkan kegagalan Waste Elimination Action i 9 Relasi kuat Potential failure j berperan besar dalam menyebabkan kegagalan Waste Elimination Action i Skala Relasi Waste Elimination Action dan Potential Failure Menentukan Relasi antara Potential Failure dan Waste Elimination Action
  • 26.
    Waste Type Waste Elimination Action Potential Failure TotalRank Financial Managerial Technical Workforce Culture Communication F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 F16 Transportation W1 0 0 9 3 3 9 1 0 3 0 9 3 0 3 3 0 46 16 W2 1 9 3 9 3 3 0 1 1 3 3 3 0 3 9 3 54 8 W3 0 1 3 3 1 0 3 1 3 1 9 1 1 3 1 0 31 29 W4 0 3 3 9 3 0 1 0 3 0 9 3 1 3 3 0 41 18 Inventory W5 0 0 1 1 9 0 1 0 1 0 1 1 3 3 3 0 24 37 W6 1 9 3 3 3 0 9 1 3 3 3 3 1 9 3 0 54 8 W7 1 3 3 9 9 9 3 1 9 0 9 1 1 9 3 0 70 2 W8 1 9 3 9 1 3 3 3 1 0 3 1 3 1 3 0 44 17 W9 0 1 3 1 0 0 1 3 3 0 9 1 0 9 3 0 34 26 W10 1 1 1 3 0 0 0 0 3 0 1 3 0 1 3 0 17 44 Motion W11 0 3 3 3 3 9 1 0 3 3 9 3 1 1 9 1 52 13 W12 0 3 1 3 0 9 0 0 1 0 3 9 1 3 3 0 36 25 W13 1 3 1 3 0 9 1 0 1 0 1 0 1 3 0 1 25 34 W14 1 1 1 3 1 9 0 0 1 0 3 0 1 3 1 0 25 34 W15 0 1 1 1 1 0 3 1 3 0 3 3 3 3 1 0 24 37 W16 0 1 1 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 9 1 0 39 19 Waiting W17 3 3 1 3 3 0 9 1 9 3 9 3 3 9 1 1 61 5 W18 9 9 3 9 1 9 3 0 3 9 3 0 1 9 0 0 68 3 W19 0 0 1 3 3 1 3 0 1 3 3 1 3 9 1 0 32 28 W20 0 1 1 3 9 1 9 0 1 1 3 0 1 1 0 0 31 29 W21 0 0 1 1 3 3 0 0 1 1 3 1 1 3 1 0 19 42 W22 0 0 3 0 1 0 1 0 3 0 3 0 1 3 0 0 15 46 W23 1 0 0 0 1 0 0 3 1 1 3 3 1 3 0 0 17 44 W24 0 0 1 3 9 0 1 1 3 0 3 3 3 9 3 0 39 19 W25 3 9 9 3 9 0 3 1 3 3 3 9 3 3 3 0 64 4 W26 1 1 1 9 3 3 1 0 1 0 3 9 3 9 9 3 56 7 W27 0 0 1 3 0 1 0 1 1 0 1 1 1 9 3 0 22 40 Over Production W28 3 3 3 3 3 0 3 1 3 3 3 3 3 9 3 1 47 15 W29 0 0 1 1 9 1 0 0 1 0 1 0 1 3 0 0 18 43 W30 0 0 1 3 3 0 1 0 3 1 3 0 1 9 0 0 25 34 W31 1 1 3 1 0 3 1 1 3 3 3 0 3 3 1 0 27 33 W32 0 0 9 3 3 9 3 3 3 3 9 0 3 3 0 3 54 8 Over Processing W33 1 1 9 3 9 9 9 9 3 1 3 0 3 9 3 0 72 1 W34 3 9 1 3 0 3 0 3 1 0 0 1 0 0 0 0 24 37 W35 0 0 1 1 3 1 3 0 3 3 3 3 3 3 1 3 31 29 Defect W36 1 1 0 1 9 1 1 1 1 3 3 3 3 9 0 0 37 22 W37 1 1 9 3 3 9 1 0 9 3 3 3 3 9 0 0 57 6 W38 3 3 3 3 9 1 3 1 3 3 3 1 3 9 0 1 49 14 W39 1 0 9 3 0 3 0 1 1 1 3 1 1 1 3 0 28 32 W40 1 0 3 1 3 1 1 0 1 1 3 0 3 3 1 0 22 40 W41 0 0 3 0 1 1 0 0 3 3 3 9 1 3 3 3 33 27
  • 27.
    W24 0 01 3 9 0 1 1 3 0 3 3 3 9 3 0 39 19 W25 3 9 9 3 9 0 3 1 3 3 3 9 3 3 3 0 64 4 W26 1 1 1 9 3 3 1 0 1 0 3 9 3 9 9 3 56 7 W27 0 0 1 3 0 1 0 1 1 0 1 1 1 9 3 0 22 40 Over Production W28 3 3 3 3 3 0 3 1 3 3 3 3 3 9 3 1 47 15 W29 0 0 1 1 9 1 0 0 1 0 1 0 1 3 0 0 18 43 W30 0 0 1 3 3 0 1 0 3 1 3 0 1 9 0 0 25 34 W31 1 1 3 1 0 3 1 1 3 3 3 0 3 3 1 0 27 33 W32 0 0 9 3 3 9 3 3 3 3 9 0 3 3 0 3 54 8 Over Processing W33 1 1 9 3 9 9 9 9 3 1 3 0 3 9 3 0 72 1 W34 3 9 1 3 0 3 0 3 1 0 0 1 0 0 0 0 24 37 W35 0 0 1 1 3 1 3 0 3 3 3 3 3 3 1 3 31 29 Defect W36 1 1 0 1 9 1 1 1 1 3 3 3 3 9 0 0 37 22 W37 1 1 9 3 3 9 1 0 9 3 3 3 3 9 0 0 57 6 W38 3 3 3 3 9 1 3 1 3 3 3 1 3 9 0 1 49 14 W39 1 0 9 3 0 3 0 1 1 1 3 1 1 1 3 0 28 32 W40 1 0 3 1 3 1 1 0 1 1 3 0 3 3 1 0 22 40 W41 0 0 3 0 1 1 0 0 3 3 3 9 1 3 3 3 33 27 W42 1 1 9 9 3 1 1 0 3 3 9 1 3 3 3 3 53 12 W43 3 9 3 1 0 0 0 9 3 1 3 3 1 0 3 0 39 19 W44 1 0 0 3 3 0 0 0 1 0 0 0 3 3 0 0 14 47 W45 1 3 9 0 9 3 1 3 1 0 9 9 3 3 0 0 54 8 W46 0 0 1 9 1 3 0 3 1 0 9 0 0 9 1 0 37 22 W47 0 0 1 9 1 3 0 3 1 0 9 0 0 9 1 0 37 22 Total 45 103 140 160 154 133 88 59 117 66 197 105 82 233 93 23 Rank of Potential Failure 15 9 5 3 4 6 11 14 7 13 2 8 12 1 10 16
  • 28.
    No Potential FailureKode Total Peringkat 1 Tidak berbagi data/informasi didalam organisasi (Silo Thinking) F14 233 1 2 Resistensi karyawan terhadap lean F11 197 2 3 Kurangnya dukungan top manajemen F4 160 3 4 Peran dan tanggung jawab organisasi tidak ditentukan dengan jelas F5 154 4 5 Kesalahan persepsi tentang praktik Lean F3 140 5 6 Ketidakefisienan dalam perencanaan sumber daya F6 133 6 7 Kurangnya pengetahuan tentang lean (filosofi, prinsip, alat) F9 117 7 8 Stres dan tekanan terhadap deadline F12 105 8 9 Tidak ada pendanaan untuk investasi infrastruktur F2 103 9 10 Adanya desakan pada produksi massal F15 93 10 11 Kurangnya metodologi yang tepat untuk implementasi Lean F7 88 11 12 Perbedaan budaya organisasi F13 82 12 13 Kurangnya sumber daya tenaga kerja F10 66 13 14 Kurangnya sistem IT yang tepat F8 59 14 15 Biaya implementasi yang tinggi, keterbatasan biaya untuk mengubah sistem yang ada. F1 45 15 16 Adanya konflik lintas fungsional F16 23 16 Peringkat Prioritas Potential Failure
  • 29.
  • 30.
    Skala Tingkat SeverityPotential Failure Menentukan Potential Failure dan Nilai Severity nya Rating Effect Deskripsi 10 Very High severity Potential failure memberikan dampak sangat buruk serta berbahaya. 9 8 High severity Potential failure memberikan dampak buruk dan berada di luar batas toleransi. 7 6 Moderate severity Potential failure memberikan dampak buruk dan masih dalam batas toleransi 5 4 3 Mild severity Potential failure memberikan sedikit dampak buruk /akibat yang ditimbulkan hanya bersifat ringan. 2 1 Negligible severity Potential failure memberikan dampak yang dapat diabaikan
  • 31.
    Nilai Severity ofPotential Failure No Faktor Potential Failure Kode Severity 1 Financial Biaya implementasi yang tinggi, keterbatasan biaya untuk mengubah sistem yang ada F1 4 2 Tidak ada pendanaan untuk investasi infrastruktur F2 9 3 Managerial Kesalahan persepsi tentang praktik Lean F3 6 4 Kurangnya dukungan top manajemen F4 8 5 Peran dan tanggung jawab organisasi tidak ditentukan dengan jelas F5 6 6 Ketidakefisienan dalam perencanaan sumber daya F6 9 7 Technical Kurangnya metodologi yang tepat untuk implementasi Lean F7 8 8 Kurangnya sistem IT yang tepat F8 8 9 Workforce Kurangnya pengetahuan tentang lean (filosofi, prinsip, alat) F9 8 10 Kurangnya sumber daya tenaga kerja F10 6 11 Resistensi karyawan terhadap lean F11 8 12 Stres dan tekanan terhadap deadline F12 6 13 Culture Perbedaan budaya organisasi F13 2 14 Tidak berbagi data/informasi didalam organisasi (Silo Thinking) F14 6 15 Adanya desakan pada produksi massal F15 4 16 Communication Adanya konflik lintas fungsional F16 4
  • 32.
    0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 F1 F2 F3F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10F11F12F13F14F15F16 Severity Potential Failure Severity 2 6% Severity 4 19% Severity 6 31% Severity 8 31% Severity 9 13% Persentase Penilaian Severity
  • 33.
    Skala Tingkat OccurenceAkar Penyebab Potential Failure Menentukan Root Cause of Potential Failure dan Nilai Occurrence nya Rating Occurence Deskripsi Frekuensi 10 Very High Akar penyebab potential failure tidak bisa dihindari Terjadi setiap hari 9 8 High Akar penyebab potential failure berulang terjadi Terjadi setiap minggu 7 6 Moderate Akar penyebab potential failure sesekali terjadi Terjadi setiap bulan 5 4 3 Low Akar penyebab potential failure jarang terjadi Terjadi setiap tahun 2 1 Remote Akar penyebab potential failure tidak mungkin bisa terjadi -
  • 34.
    Root Cause ofPotential Failure dan Nilai Occurrence No Root Cause of Potential Failure Kode Occurrence 1 Adanya kebijakan efisiensi cost oleh perusahaan C1 3 2 Kurangnya pemahaman karyawan terhadap manfaat dari praktek lean C2 8 3 Kurangnya konsistensi dan komitmen manajemen jangka panjang dalam implementasi konsep lean C3 2 4 Tidak ada pembahasan yang spesifik atau jelas terkait peran dan tanggung jawab organisasi diawal pelaksanaan program C4 3 5 Informasi ketenagakerjaan (turn-over, lembur, masa kerja, jumlah SDM, dll) yang tidak tidak terdokumentasi dengan baik. C5 5 6 Karena keterbatasan pengetahuan tentang implementasi lean C6 7 7 Karena jarang dilakukan training terkait Lean C7 8 8 Materi dalam lean training tidak tersampaikan dengan baik kepada peserta training C8 4 9 Tidak mendayagunakan secara efektif dan efisien (optimal) SDM yang sudah dimiliki C9 4 10 Toleransi yang rendah pada perubahan, beberapa pekerja tidak siap berubah dan kepribadian yang senang pada stabilitas. C10 3 11 Kurang komunikasi dan sosialisasi terstruktur dari manajemen kepada seluruh karyawan mengenai manfaat lean C11 6 12 Karena tidak adanya manajemen waktu dalam bekerja C12 7 13 Karena adanya perbedaan persepsi dan pemahaman karyawan terhadap visi, misi, dan tujuan organisasi C13 3 14 Adanya pengaruh dari budaya luar yang dominan C14 3 15 Adanya rasa ego karyawan yang lebih mementingkan kepentingan pribadi C15 6 16 Adanya persaingan internal yang tidak sehat didalam organisasi C16 8 17 Karena peluang / permintaan pasar yang tinggi C17 3 18 Karena adanya perbedaan tujuan dari masing-masing fungsi C18 5 19 Karena komunikasi yang kurang antar departemen, misskomunikasi, informasi yang tidak terbuka C19 4
  • 35.
    0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 Occurence Root Causeof Potential Failure Nilai 2 5% Nilai 3 32% Nilai 4 16% Nilai 5 10% Nilai 6 10% Nilai 7 11% Nilai 8 16% Persentase Penilaian Occurence
  • 36.
    Skala Relasi Potentialfailure dan Akar Penyebab Potential Failure Menentukan Relasi Potential Failure dan Akar Penyebab Potential Failure Skala Impact Value of Root Cause of Potential Failure l to Potential Failure k 0 Tidak ada relasi Akar potential failure l tidak menyebabkan terjadinya potential failure k 1 Relasi lemah Akar potential failure l berperan kecil dalam menyebabkan terjadinya potential failure k 3 Relasi sedang Akar potential failure l berperan sedang dalam menyebabkan terjadinya potential failure k 9 Relasi kuat Akar potential failure l berperan besar dalam menyebabkan terjadinya potential failure k
  • 37.
    Potential Failure Classification Potential Failure Root Cause ofPotential Failure C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 Financial F1 9 0 0 0 0 1 1 1 3 0 3 0 3 0 0 1 1 3 1 F2 9 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 3 1 Managerial F3 0 9 3 1 0 9 9 9 1 1 9 0 3 3 1 3 0 1 3 F4 1 1 9 1 1 1 1 1 1 3 1 0 3 1 1 1 0 1 1 F5 0 1 1 9 1 1 1 1 3 3 1 0 1 0 1 3 1 1 3 F6 1 1 1 3 9 1 3 1 9 3 1 1 1 1 1 3 1 3 3 Technical F7 1 3 3 1 0 9 9 9 3 3 3 0 0 0 0 0 3 1 1 F8 9 0 1 0 1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 Workforce F9 0 9 3 1 0 9 9 9 3 3 1 1 0 0 3 1 0 0 3 F10 3 0 1 3 9 1 0 1 9 3 0 1 1 0 1 3 3 1 3 F11 0 9 3 1 0 9 9 9 1 9 9 0 9 1 9 1 0 1 3 F12 1 1 0 1 1 3 1 1 3 1 1 9 1 0 1 3 9 1 0 Culture F13 0 0 1 0 0 1 1 0 3 1 1 0 9 9 3 3 0 9 0 F14 0 1 1 0 0 1 1 0 3 3 1 0 1 0 9 9 0 1 3 F15 3 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 3 0 1 9 0 0 Communication F16 1 1 3 3 0 1 1 1 3 1 3 1 3 3 9 9 3 9 9 Nilai Relasi antara Potential Failure dengan Root Cause of Potential Failure
  • 38.
    Menghitung Nilai AggregateRoot Cause of Potential Failure Nilai tingkat efektivitas tiap solution didapatkan dari perkalian antara nilai aggregate root cause of potential failure (ACF) dengan nilai efektivitas solution terhadap root cause of potential failure. Contoh perhitungan nilai efektivitas total solution adalah sebagai berikut: TEs ACFl Esl TE1 = (762 x 1 ) + (2088 x 9 ) + (422 x 9 ) + (465 x 1) + (815 x 0) + (2359 x 9) + (2696 x 9) + (1252 x 9) + (1304 x 1) + (729 x 1) + (1368 x 3) + (595 x 0) + (594 x 1) + (255 x 0) + (1398 x 0) + (1816 x 1) + (513 x 1) + (870 x 0) + (880 x 0) TE1 = 89640
  • 39.
    Ranking Nilai AggregateRoot Cause of Potential Failure No Root Cause of Potential Failure Kode ACF Rangking 1 Karena jarang dilakukan training terkait Lean C7 2696 1 2 Karena keterbatasan pengetahuan tentang implementasi lean C6 2359 2 3 Kurangnya pemahaman karyawan terhadap manfaat dari praktek lean C2 2088 3 4 Adanya persaingan internal yang tidak sehat didalam organisasi C16 1816 4 5 Adanya rasa ego karyawan yang lebih mementingkan kepentingan pribadi C15 1398 5 6 Kurang komunikasi dan sosialisasi terstruktur dari manajemen kepada seluruh karyawan mengenai manfaat lean C11 1368 6 7 Tidak mendayagunakan secara efektif dan efisien (optimal) SDM yang sudah dimiliki C9 1304 7 8 Materi dalam lean training tidak tersampaikan dengan baik kepada peserta training C8 1252 8 9 Karena komunikasi yang kurang antar departemen, misskomunikasi, informasi yang tidak terbuka C19 880 9 10 Karena adanya perbedaan tujuan dari masing-masing fungsi C18 870 10 11 Informasi ketenagakerjaan (turn-over, lembur, masa kerja, jumlah SDM, dll) yang tidak tidak terdokumentasi dengan baik. C5 815 11 12 Adanya kebijakan efisiensi cost oleh perusahaan C1 762 12 13 Toleransi yang rendah pada perubahan, beberapa pekerja tidak siap berubah dan kepribadian yang senang pada stabilitas. C10 729 13 14 Karena tidak adanya manajemen waktu dalam bekerja C12 595 14 15 Karena adanya perbedaan persepsi dan pemahaman karyawan terhadap visi, misi, dan tujuan organisasi C13 594 15 16 Karena peluang / permintaan pasar yang tinggi C17 513 16 17 Tidak ada pembahasan yang spesifik atau jelas terkait peran dan tanggung jawab organisasi diawal pelaksanaan program C4 465 17 18 Kurangnya konsistensi dan komitmen manajemen jangka panjang dalam implementasi konsep lean C3 422 18 19 Adanya pengaruh dari budaya luar yang dominan C14 255 19
  • 40.
    Potential Failure Classification Potential Failure Root Causeof Potential Failure Severity of Potential Failure C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 Financial F1 9 0 0 0 0 1 1 1 3 0 3 0 3 0 0 1 1 3 1 4 F2 9 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 3 1 9 Managerial F3 0 9 3 1 0 9 9 9 1 1 9 0 3 3 1 3 0 1 3 6 F4 1 1 9 1 1 1 1 1 1 3 1 0 3 1 1 1 0 1 1 8 F5 0 1 1 9 1 1 1 1 3 3 1 0 1 0 1 3 1 1 3 6 F6 1 1 1 3 9 1 3 1 9 3 1 1 1 1 1 3 1 3 3 9 Technical F7 1 3 3 1 0 9 9 9 3 3 3 0 0 0 0 0 3 1 1 8 F8 9 0 1 0 1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 8 Workforce F9 0 9 3 1 0 9 9 9 3 3 1 1 0 0 3 1 0 0 3 8 F10 3 0 1 3 9 1 0 1 9 3 0 1 1 0 1 3 3 1 3 6 F11 0 9 3 1 0 9 9 9 1 9 9 0 9 1 9 1 0 1 3 8 F12 1 1 0 1 1 3 1 1 3 1 1 9 1 0 1 3 9 1 0 6 Culture F13 0 0 1 0 0 1 1 0 3 1 1 0 9 9 3 3 0 9 0 2 F14 0 1 1 0 0 1 1 0 3 3 1 0 1 0 9 9 0 1 3 6 F15 3 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 3 0 1 9 0 0 4 Communication F16 1 1 3 3 0 1 1 1 3 1 3 1 3 3 9 9 3 9 9 4 Occurrence Root Cause of Potential Failure 3 8 2 3 5 7 8 4 4 3 6 7 3 3 6 8 3 5 4 Aggregate Root Cause of Potential Failure 762 2088 422 465 815 2359 2696 1252 1304 729 1368 595 594 255 1398 1816 513 870 880 Priority Rank Root Cause of Potential Failure 12 3 18 17 11 2 1 8 7 13 6 14 15 19 5 4 16 10 9 Hasil Pengolahan Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 2
  • 41.
  • 42.
    Menentukan Solution No SolutionKode 1 Menyusun kembali budgeting berdasarkan skala prioritas dan memulai implementasi sistem baru dari cost terrendah S1 2 Mereview budgeting dan menekan biaya yang tidak begitu urgent di fungsi lain S2 3 Mengadakan training/sosialisasi yang difokuskan pada perubahan mindset karyawan mengenai pentingnya implementasi dan manfaat lean S3 4 Mengadakan training lean yang dikhususkan untuk top management atau lean leaders S4 5 Divisi HR segera melakukan meeting untuk membahas peran dan tanggung jawab / menyusun job deskripsi karyawan S5 6 Mengoptimalkan HRIS (Human Resources Information System) sehingga memudahkan dalam mengolah informasi yang diperlukan dalam rangka manpower planning S6 7 Menyusun jadwal training dan melakukan training secara kontinyu / berkelanjutan dengan mengundang expert lean manufacturing S7 8 Memberikan training yang mengarah pada praktik atau visual training (model factory) dan fokus pada tools lean manufacturing yang sederhana agar dapat dipahami dan diaplikasikan dengan mudah S8 9 Memilah-milah hal-hal yg perlu untuk diefisiensikan S9 10 Training atau coaching oleh internal perusahaan untuk meningkatkan skill tenaga kerja S10 11 Memotivasi karyawan agar terpacu dalam memperkaya kemampuannya dengan gamifikasi, kompetisi dan pemberian reward atau penghargaan S11 12 Membuat kartu target/list pekerjaan (action plan) agar pekerjaan tidak menumpuk S12 13 Evaluasi kinerja oleh atasan S13 14 Melakukan rotasi pekerjaan S14 15 Mengidentifikasi kesenjangan atau seberapa jauh budaya yang berkembang saat ini menyimpang dari pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi serta mencari pemecahan masalahnya S15 16 Top management harus menunjukkan konistensi dan komitmen terhadap budaya organisasi sehingga dapat dijadikan sebagai panutan (model) bagi karyawan yang dipimpinnya S16 17 HR mengadakan sesi konseling yang dihadiri oleh atasan/manager dari setiap divisi yang bersangkutan hingga ditemukan penyebab dan solusi S17 18 Memberikan dorongan kepada karyawan untuk melakukan kompetisi yang sehat dan adil S18 19 Mengadakan gathering untuk mempererat kerja sama dan teamwork antar karyawan, dan terjaganya hubungan baik antara sesama karyawan dalam organisasi S19 20 Menambah jam kerja S20 21 Optimalisasi sebanyak mungkin line produksi S21 22 Melakukan koordinasi rutin untuk menyatukan tujuan S22 23 Memusatkan seluruh informasi dan memungkinkan setiap orang untuk mengaksesnya dari satu sumber, sehingga ketika informasi diperbarui, setiap orang dapat menerima notifikasi dan kesalahpahaman dapat dihindari S23
  • 43.
    Skala Efektivitas Solutiondengan Akar Penyebab Potential Failure Menentukan Skala Tingkat Efektivitas Solution Skala Efektivitas Solution dengan Akar Penyebab Potential Failure 0 Tidak efektif Solution tidak dapat digunakan untuk meminimalisir akar penyebab potential failure 1 Efektivitas lemah Solution berperan kecil dalam meminimalisir akar penyebab potential failure 3 Efektivitas sedang Solution berperan dalam meminimalisir akar penyebab potential failure 9 efektivitas tinggi Solution berperan besar dalam meminimalisir akar penyebab potential failure
  • 44.
    Matrix Nilai EfektivitasSolution terhadap Root Cause of Potential Failure Root Cause of Potential Failure Solution S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 C1 9 9 0 1 0 0 1 0 9 3 0 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C2 0 0 9 3 0 0 9 9 0 1 3 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 C3 0 0 3 9 0 0 9 3 0 1 3 0 3 1 0 9 0 0 0 0 0 3 0 C4 0 0 0 3 9 3 1 0 0 1 1 0 3 0 0 0 1 0 0 0 0 3 0 C5 1 0 0 0 9 9 0 0 0 3 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 C6 0 0 9 9 0 0 9 9 0 1 3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 C7 1 0 3 3 0 0 9 3 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C8 1 0 9 3 0 0 9 9 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C9 1 0 1 1 3 3 1 1 0 9 9 0 1 3 0 0 1 0 0 0 0 1 0 C10 0 0 3 1 0 0 1 1 0 1 3 0 3 1 0 3 3 0 1 0 0 3 0 C11 0 0 3 9 0 0 3 3 0 1 1 0 3 0 0 9 0 0 1 0 0 3 3 C12 0 0 3 0 3 1 0 0 0 1 1 9 9 9 0 1 1 1 0 1 0 1 0 C13 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 9 9 1 1 3 0 0 9 1 C14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 9 9 0 0 0 0 0 1 0 C15 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 3 1 1 1 9 9 9 0 0 9 0 C16 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 3 1 1 1 9 9 9 0 0 3 0 C17 3 3 1 1 1 3 1 1 3 3 0 3 3 0 0 0 0 1 1 9 9 1 1 C18 1 0 1 1 3 1 0 0 0 1 1 0 3 3 0 0 3 3 3 0 0 9 9 C19 0 0 0 0 1 3 0 0 0 1 1 0 3 3 3 1 3 3 9 0 0 9 9
  • 45.
    Menghitung Efektivitas TotalSolution Nilai ACF didapatkan dari nilai severity potential failure, occurrence root cause of potential failure dan relasi antara potential failure dengan root cause of potential failure. Contoh perhitungan nilai ACF dapat dilihat sebagai berikut. ACFl = Ol SkRkl ACF1 = 3 x (9 x 4 + 9 x 9 + 0 x 6 + 1 x 8 + 0 x 6 + 1 x 9 + 1 x 8 + 9 x 8 + 0 x 8 + 3 x 6 + 0 x 8 + 1 x 6 + 0 x 2 + 0 x 6 + 3 x 4 + 1 x 4) = 3 x 254 = 762
  • 46.
    Ranking Tingkat EfektifitasTotal Solution No Solution Code TEs Rangking 1 Menyusun jadwal training dan melakukan training secara kontinyu / berkelanjutan dengan mengundang expert lean manufacturing S1 89640 1 2 Mengadakan training/sosialisasi yang difokuskan pada perubahan mindset karyawan mengenai pentingnya implementasi dan manfaat lean S3 73400 2 3 Memberikan training yang mengarah pada praktik atau visual training (model factory) dan fokus pada tools lean manufacturing yang sederhana agar dapat dipahami dan diaplikasikan dengan mudah S2 67889 3 4 Mengadakan training lean yang dikhususkan untuk top management atau lean leaders S22 61616 4 5 HR mengadakan sesi konseling yang dihadiri oleh atasan/manager dari setiap divisi yang bersangkutan hingga ditemukan penyebab dan solusi S5 39321 5 6 Mengadakan gathering untuk mempererat kerja sama dan teamwork antar karyawan, dan terjaganya hubungan baik antara sesama karyawan dalam organisasi S6 43848 6 7 Memotivasi karyawan agar terpacu dalam memperkaya kemampuannya dengan gamifikasi, kompetisi dan pemberian reward atau penghargaan S8 42222 7 8 Evaluasi kinerja oleh atasan S17 39710 8 9 HR mengadakan sesi konseling yang dihadiri oleh atasan/manager dari setiap divisi yang bersangkutan hingga ditemukan penyebab dan solusi S5 39321 9 10 Memberikan dorongan kepada karyawan untuk melakukan kompetisi yang sehat dan adil S4 35878 10 11 Top management harus menunjukkan konistensi dan komitmen terhadap budaya organisasi sehingga dapat dijadikan sebagai panutan (model) bagi karyawan yang dipimpinnya S23 30627 11 12 Training atau coaching oleh internal perusahaan untuk meningkatkan skill tenaga kerja S7 30478 12 13 Divisi HR segera melakukan meeting untuk membahas peran dan tanggung jawab / menyusun job deskripsi karyawan S21 25028 13 14 Melakukan rotasi pekerjaan S10 24091 14 15 Memusatkan seluruh informasi dan memungkinkan setiap orang untuk mengaksesnya dari satu sumber, sehingga ketika informasi diperbarui, setiap orang dapat menerima notifikasi dan kesalahpahaman dapat dihindari S9 23406 15 16 Mengoptimalkan HRIS (Human Resources Information System) sehingga memudahkan dalam mengolah informasi yang diperlukan dalam rangka manpower planning S12 18286 16 17 Menyusun kembali budgeting berdasarkan skala prioritas dan memulai implementasi sistem baru dari cost terrendah S13 15334 17 18 Mengidentifikasi kesenjangan atau seberapa jauh budaya yang berkembang saat ini menyimpang dari pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi serta mencari pemecahan masalahnya S18 13495 18 19 Mereview budgeting dan menekan biaya yang tidak begitu urgent di fungsi lain S14 8397 19 20 Memilah-milah hal-hal yg perlu untuk diefisiensikan S15 8397 19 21 Membuat kartu target/list pekerjaan (action plan) agar pekerjaan tidak menumpuk S16 6894 21 22 Menambah jam kerja S19 5212 22 23 Optimalisasi sebanyak mungkin line produksi S20 4617 23
  • 47.
    Hasil Pengolahan ExtendedLean Assessment Matrix (LAM) 3 Root Cause of Potential Failure Solution Aggregate Root Cause of Potential Failure S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 C1 1 0 0 0 0 0 3 0 0 1 0 0 9 9 9 0 3 0 0 0 0 1 0 762 C2 9 9 9 0 0 0 1 3 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3 0 2088 C3 9 3 3 0 0 0 1 3 0 1 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 9 9 422 C4 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 3 3 0 0 0 0 3 0 0 0 9 3 0 465 C5 0 0 0 0 0 0 3 1 3 0 3 9 1 0 0 0 3 0 0 0 9 0 0 815 C6 9 9 9 0 0 0 1 3 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 2359 C7 9 3 3 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 2696 C8 9 9 9 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 1252 C9 1 1 1 0 1 0 9 9 0 3 1 3 1 0 0 0 1 0 0 0 3 1 0 1304 C10 1 1 3 0 3 1 1 3 0 1 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 3 729 C11 3 3 3 0 0 1 1 1 3 0 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 9 9 1368 C12 0 0 3 1 1 0 1 1 0 9 1 1 0 0 0 9 9 0 1 0 3 0 1 595 C13 1 1 1 1 1 3 0 1 1 0 9 0 0 0 0 0 1 9 0 0 1 1 9 594 C14 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 9 0 0 0 0 9 255 C15 0 0 1 9 9 9 0 1 0 1 9 0 0 0 0 0 3 1 0 0 1 0 1 1398 C16 1 0 0 9 9 9 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 3 1 0 0 1 0 1 1816 C17 1 1 1 1 0 1 3 0 1 0 1 3 3 3 3 3 3 0 9 9 1 1 0 513 C18 0 0 1 3 3 3 1 1 9 3 9 1 1 0 0 0 3 0 0 0 3 1 0 870 C19 0 0 0 3 3 9 1 1 9 3 9 3 0 0 0 0 3 3 0 0 1 0 1 880 Total Effectiveness of Solution (TEs) 89640 67889 73400 35878 39321 43848 30478 42222 23406 24091 57637 18286 15334 8397 8397 6894 39710 13495 5212 4617 25028 61616 30627 Rank of Priority 1 3 2 10 9 6 12 7 15 14 5 16 17 19 19 21 8 18 22 23 13 4 11
  • 48.
    Kesimpulan Extended Lean AssessmentMatrix (LAM) 2 digunakan untuk mengidentifikasi akar penyebab setiap potential failure dan peringkat akar penyebab potential failure. Extended LAM 2 terdiri dari potential failure yang diperoleh dari Extended LAM 1, root cause of potential failure, dan peringkat prioritas yang diperoleh dengan mempertimbangkan severity pada potential failure, occurrence root cause of potential failure, nilai relasi antara potential failure dengan root cause of potential failure. Output yang dihasilkan Extended LAM 2 ini adalah dapat mengetahui root cause of potential failure yang prioritas dalam pemberian solusi. Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 1 yang dikembangkan pada penelitian ini digunakan untuk mengidentifikasi waste elimination action dan potensi kegagalannya ketika mengimplementasikan rekomendasi waste elimination action tersebut. Extended LAM 1 terdiri dari waste elimination action, potential failure dan nilai relasi antara waste elimination action, potential failure. Output dari Extended LAM 1 ini yaitu dapat mengetahui potential failue yang paling berpengaruh terhadap kegagalan waste elimination action. 1 2
  • 49.
    Pengaplikasian Extended LeanAssessment Matrix ini dilakukan pada industri pengolahan bahan makanan, dimana penerapan Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 1, 2, dan 3 sudah dicoba pada objek penelitian ini. Berdasarkan studi kasus pada perusahaan ini, penerapan Extended Lean Assessment Matrix dengan menggunakan tiga matrix didapatkan beberapa solusi yang diharapkan dapat menyelesaikan masalah dalam kegagalan implementasi waste elimination action atau lean manufacturing. Hasil dari uji coba menunjukkan bahwa tools ini dapat membantu perusahaan untuk memastikan implementasi lean bisa berjalan dengan lebih terarah. Extended Lean Assessment Matrix (LAM) 3 yang dikembangkan pada penelitian ini merupakan matrix terakhir yang bertujuan untuk mengetahui prioritas solusi yang diberikan terhadap root cause of potential failure dalam mengatasi kegagalan implementasi waste elimination action. Extended LAM 3 terdiri dari pemberian solusi dan pertimbangan berdasarkan tingkat efektivitasnya. 3 4
  • 50.
    Saran Melakukan pengaplikasian penerapan ExtendedLean Assessment Matrix ini pada industri manufaktur yang berbeda untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan pada tool dikembangkan ini Setelah melakukan monitoring implementasi waste elimination action dengan tool ini, diharapkan setiap solusi yang diusulkan harus dilaksanakan semua, bukan hanya solusi dengan nilai tertinggi saja, pengaplikasian solusi harus benar- benar dilaksanakan guna mengeliminasi waste di perusahaan.