La gestione delle risorse umane nei Call Center Italiani. Presentato all\'Università La Sapienza di Roma. Dati dal PRIN 2007 "Il benessere organizzativo nei Call Center".

1. LA STRUTTURA E LE PERSONE
LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE NEI CALL CENTER ITALIANI
EUGENIO VITE UNIVERSITÀ DELLA CALABRIA
viteg@unical.it | @eu_vite

2. Funzione HR: orientamento verso
Il “momento della verità”. i sistemi/ strutture gerarchiche o
Norman, 1984 alle persone; intervento strategico
oppure operativo. Ulrich, 1997
assembly line in the head
Persone o strutture?
Taylor e Bain, 1999
TRA CONTROLLO E GESTIONE

3. Autonomia decisionale

4. 100
75
50
25
0
Gen > 200 Gen < 200 Ded > 200 Ded < 200 Pub Ut > 200 Pub Ut < 200
Del tutto insoddisfatto Prevalentemente insoddisfatto Prevalentemente soddisfatto
Del tutto soddisfatto Mancata Risposta Dovuta
LIVELLI DI SODDISFAZIONE PER AUTONOMIA DECISIONALE

5. In tutte le tipologie di call center la
supervisione diretta sembra prevalere come
forma di controllo nel momento
dell’interazione con cliente
La qualità della supervisione

6. IL RAPPORTO CON I DIRETTI
RESPONSABILI

7. In un clima generalmente molto
positivo, è basso il livello di lealtà
che viene percepito dagli operatori
Operatori e diretti responsabili

8. 17%
83%
Sì No
Lealtà dei diretti responsabili

9. fair play
“percezione di giustizia” Bowen, 2004
performance

10. Leve motivazionali

11. Monetari 28%
Servizi 25%
Elogi 47%
Carriera 32%
Stabilizzazione 36%
Operatori - Tipi di incentivi, risposte sì

12. 21 23 24
17
Sì
Milano Roma Cosenza Catania
Perdita del lavoro come conseguenza -
dipendenti a tempo indeterminato, per Unità Locale

13. IL CONTROLLO SULLA PRESTAZIONE

14. Operatori esclusivamente inbound:
“spesso” il 22%, “talvolta” il 38%
Operatori esclusivamente outbound:
“spesso” il 4%,“talvolta” il 23%.
La chiusura della telefonata

15. Relazioni sindacali

16. Gli iscritti a un sindacato:
24,5% del campione.
Non iscritti al sindacato per diversi motivi:
70,5% del campione
Non union

17. Motivi Percentuale Percentuale
cumulata
Sì, per tutelare i miei diritti sul luogo di lavoro 16.4 16.4
Sì, perché ne condivido gli orientamenti e le strategie 1.6 18.1
Sì, per motivi ideologici 1 19.1
Sì, per fare carriera 0.2 19.3
Sì, per i servizi offerti 1.6 20.9
Sì, perché ho ducia nel delegato sindacale 2.6 23.4
Sì, per altro motivo 1.1 24.5
No, se ho un problema ne parlo con il management 20.5 45
No, perché non ne condivido modo di operare/ le strategie 10.3 55.3
No, perché le azioni del sindacato danneggiano l'azienda 0.5 55.8
No, perché il sindacato in azienda conta poco o niente 7.1 62.9
No, perché se ti iscrivi al sindacato non fai carriera 1 63.9
No, perché il sindacato è vicino alle posizioni dell'azienda 2.6 66.5
No, perché il sindacato è poco visibile 5 71.5
No, per il costo elevato della tessera 2.4 73.9
No, perché i servizi offerti sono pochi 2.2 76
No, perché non ho ducia nel delegato sindacale 6.5 82.6
No, per altro motivo 12.5 95
Mancata Risposta Dovuta 5 100
Totale 100

18. MARKETING AZIENDALE O CRITICITÀ DEL SINDACATO?

19. Marketing Aziendale 20
Criticità sindacato 36
Altri motivi 19
La non iscrizione al sindacato

20. Tra gerarchia e rete: la frontiera del lavoro nei Call Center
Supervisor: ambiguità e centralità della gura. Più che gestire, controlla.
Nel rapporto con il sindacato emerge una impostazione non union, di
marketing del personale ma si notano molte criticità del sindacato e
dell’azione dei propri rappresentanti.
Due modelli di gestione e controllo. Al segmento inbound sono dedicate
pratiche di gestione più rigide, orientate sopratutto al controllo della
durata delle telefonate.
Gerarchia e rete coesistono, insieme a tutti gli altri elementi
che ne discendono. Decisivo è farli convivere sapientemente.

21. LAGrazie
STRUTTURA E LE PERSONE
EUGENIO VITE UNIVERSITÀ DELLA CALABRIA
viteg@unical.it | @eu_vite