Handbook on corporate social responsibility, chapter 3.6 Social responsibility through involvement and social media - January 2011. Buy the book here: http://www.forlagetandersen.dk/produkter/social-ansvarlighed

1. Social ansvarlighed
© Forlaget Andersen
3.6 Social ansvarlighed gennem
involvering og sociale medier
Af Social iværksætter Ole Kassow, olekassow.com
olekassow@gmail.com
En ny og overras- Igennem det seneste år har Daniel Pinki hjulpet verden med at forstå,
kende erkendelse af hvad der i virkeligheden motiverer os og overraskende nok –– for mange
motivation –– motiveres vi ikke af hverken pisk eller gulerod (altså straf eller beløn-
ning). Faktisk viser omfattende studier, at denne form for traditionel mo-
tivation, som langt størstedelen af virksomhedernes medarbejdere ud-
sættes for, har en decideret negativ effekt på både produktivitet og ar-
bejdsglæde.
Selvbestemmelse, Enkelte virksomheder har allerede for længe siden forstået denne sand-
læring og mening hed og er gået andre veje for at motivere deres medarbejdere og ved at
studere disse organisationers søgen og eksperimenter er Pink kommet
frem til tre centrale begreber for medarbejdermotivation: Selvbestemmel-
se, læring og mening.
Aflønning, derimod, har en væsentligt lavere betydning, end vi normalt
tager for givet. Naturligvis kan ingen leve af ingenting, men studierne
viser, at så snart lønnen når et vist grundlæggende og tilfredsstillende
niveau, har løn og belønning ikke længere nogen betydning for en med-
arbejders præsentationer. I visse situationer altså snarere tværtimod.
Social medier Det er nok ikke helt tilfældigt, at vi kommer til disse erkendelser i en
tidsalder, hvor sociale medier vinder frem overalt. Sociale medier har
nemlig den effekt, at de evner at stille ubønhørligt skarpt på vores virk-
somheder. Tjenester som Facebook, Twitter og Foursquare og mange an-
dre er med til at skabe et levende røntgenbillede af vores organisationer
og gør det helt umuligt for virksomhederne at skabe et brand udadtil
uden at det reflekteres indadtil.
Social kapital Med disse to erkendelser som præmisser er det helt indlysende, at social
ansvarlighed over for medarbejderne ikke bare er en god idé –– det er og-
så en god forretning. I sin bog NQii skriver Jacob Bøtter om begrebet soci-
al kapital, at det er den velvilje (goodwill), som en virksomhed nyder fra
omverdenen. Uden overskud på kontoen for social kapital kan en virk-
somhed glemme alt om at bruge sociale medier til at involvere kunder og
Kapitel 3.6. Side 1/8. Januar 2011

2. Social ansvarlighed gennem involvering og sociale medier
andre interessenter. Bøtter argumenterer for, at social kapital er det fjerde
ben eller den fjerde bundlinje efter økonomisk kapital, strukturel kapital
(bygninger og maskiner) og intellektuel kapital.
Med disse udgangspunkter vil jeg i dette kapitel fortælle om en række
konkrete organisationer, der gennem medarbejderinvolvering og sociale
medier styrker deres CSR-profil.
Fra maskinvirksom- Grundfos er et godt eksempel på en virksomhed, der har erkendt vigtig-
hed til en bevægelse heden af (den nye) motivation og social kapital. Fra at være en dygtig,
ingeniørdrevet maskinvirksomhed er Grundfos i gang med at udvikle sig
til en bevægelse. Det handler i virkeligheden ikke længere om at bygge
pumper, men om at skaffe rent vand til verden –– og denne udvikling er
markant for Grundfos.
Jeg havde for nylig en samtale med Carsten Bjerg, administrerende di-
rektør for Grundfos, og jeg spurgte ham, hvorfor denne udvikling er så
vigtig. Hans svar var på én gang både logisk og overraskende. Grundfos
er en gammel familievirksomhed med en lokal forankring og med med-
arbejdere, der har arbejdet for virksomheden i 25, 30, 40 år og længere.
For at kunne bibeholde og udvikle den sociale ansvarlighed, der altid har
ligget i engagementet i lokalsamfundet, efterhånden som virksomheden
globaliseres mere og mere, er Grundfos kommet til den erkendelse, at de
må komme ind til kernen af deres eksistensberettigelse (at levere rent
vand til verden) og gøre den håndgribelig over for både medarbejdere,
kunder og partnere.
Fra Grundfos
Water Journal
Denne udvikling sker ikke fra den ene dag til den anden, men der er in-
gen tvivl om, at den har nogle enorme fordele både for virksomheden og
dens medarbejdere, for ved at gøre sin mission til en bevægelse scorer
Grundfos højt på mening, hvilket har en meget positiv indflydelse på ar-
bejdsglæde, på motivation, på produktivitet og på medarbejderloyalitet.
Alt dette skaber social kapital, hvilket gør det nemmere at tiltrække de
bedste talenter globalt set - og på langt sigt skaber det de bedste forud-
sætninger for vækst og lønsomhed.
Kapitel 3.6. Side 2/8. Januar 2011

3. Social ansvarlighed gennem involvering og sociale medier
Sociale medier er med deres grundlæggende åbenhed med til at forstær-
ke disse effekter, for de gør det muligt at involvere medarbejderne og
dermed også kunder og partnere i udviklingen og spredningen af bevæ-
gelsen. Sociale medier elsker bevægelser, lidenskab og mening, hvis de
vel at mærke er relevante for sammenhængen.
Åbenhed Den ubarmhjertige transparens, der ligger i åbenhed, både forpligter og
åbner muligheder. Den åbner fx mulighed for at skabe en helt ny dialog
med medarbejderne.
Åbne kommunikati- Den globale it-virksomhed SunGard arbejder bevidst med at gøre sin or-
onsplatforme ganisation fladere og bedre. CEO Cristóbal Conde fortælleriii, at samar-
bejde er en af de største ledelsesudfordringer i en global og geografisk
spredt organisation. SunGard har bl.a. fundet svaret i at skabe åbne
kommunikationsplatforme, der giver medarbejderne mulighed for at
skabe sig et navn og et omdømme, som ikke har sammenhæng med de-
res placering i organisationsdiagrammet. Igen motiveres medarbejderne
ikke af belønninger i form af penge. De gør det, fordi anerkendelse fra
kolleger og samarbejdspartnere er en stærk motivationsfaktor.
SunGard bruger simple værktøjer som Yammer med korte statusopdate-
ringer, som kan være uformelle, innovative, interessante, udfordrende,
overraskende, oplysende osv. I spredte organisationer erstatter (eller
supplerer) de snakken ved kaffemaskinen og er en delvis erstatning for
møder og endeløse rækker af emails. I en CSR-kontekst er fordelene for
medarbejderne ved at bruge interne sociale medier omfattende.
Meritocracy Dels opstår der et såkaldt meritocracy, altså en platform, hvor medarbej-
derne udvikler sig, forfremmes og/eller opnår anerkendelse på baggrund
af demonstreret viden og kunnen. Dette kan være en kæmpe fordel i
spredte eller internationale organisationer, hvor ledere og meningsdan-
nere traditionelt er blevet rekrutteret fra hovedkontoret.
Denne slags videndeling styrker læring, både kollektivt (i virksomheden)
og individuelt, hvilket, som Pink viste os tidligere, er en af de tre grund-
forudsætninger for høj motivation.
Rapportering af bæ- En anden måde at arbejde med medarbejder- og interessentinvolvering
redygtighed gennem sociale medier kan man iagttage på Guardians rapportering af
bæredygtighed. I stedet for blot få reaktioner og kommentarer på rappor-
terne er Guardian gået skridtet videre og inddrager nu medarbejdere og
interessenter i både indhold og udvikling af rapporterne, hvilket skaber
et helt anderledes engagement.
Kapitel 3.6. Side 3/8. Januar 2011

4. Social ansvarlighed gennem involvering og sociale medier
Crowdsourcing Guardians form for involvering lægger sig op ad crowdsourcing; et be-
greb, der har fået meget omtale de senere år. Mest positiv, men desværre
også, oftest ufortjent, negativ omtale.
Crowdsourcing er en konstruktion ud fra begreberne crowd og outsour-
cing og blev første gang anvendt i 2006 af Jeff Howe i artiklen ””The Rise
of Crowdsourcing”” i Wired Magazine (om end crowdsourcing har været
i brug flere år tidligere) og var uden tvivl inspireret af James Surowieckis
bog fra 2004 The Wisdom of the Crowds.
Definitionen af crowdsourcing er ””udflytning af opgaver, som traditio-
nelt set udføres af medarbejdere eller underleverandører, til en udefine-
ret, stor gruppe af mennesker eller community (et crowd) gennem et
åbent kald.””
Til forskel fra almindelig outsourcing (som næsten altid handler om be-
sparelser) handler crowdsourcing om at høste en kollektiv intelligens og
viden, som langt overstiger det enkelte individs. Tilblivelsen af dette ka-
pitel er et godt eksempel på crowdsourcing, hvor jeg bl.a. gennem sociale
medier har involveret mit netværk til idégenerering, kritik, korrektur og
eksempler. Selve bogen Social ansvarlighed, som du sidder og læser i lige
nu, er et andet godt eksempel på værdien af kollektiv viden eller wisdom
of the crowds. Kapitlerne er alle skrevet af forskellige forfattere med hver
deres kompetenceområde og bogen har dermed flere facetter og vinkler,
end hvis den var skrevet af én person.
Ekstern involvering Lad os holde lidt fast i den britiske avisverden, hvor The Telegraph, af-
født af en bilagsskandaleiv blandt de britiske parlamentsmedlemmer, op-
rettede et website, hvor de offentliggjorde over 500.000 indscannede bi-
lag og lod deres læsere gennemgå dem og beslutte, om de var suspekte
og dermed krævede yderligere undersøgelse. Dette afstedkom en kæmpe
skandale, da det viste sig, at politikerne systematisk havde snydt. Uden
brugerinvolvering havde det taget årevis for avisens journalister at do-
kumentere de samme afsløringer.
Kapitel 3.6. Side 4/8. Januar 2011

5. Social ansvarlighed gennem involvering og sociale medier
Forudsætninger for Crowdsourcing og medarbejderinvolvering kræver ifølge den hollandske
involvering forfatter og tilfældige iværksætter Henk van Essv, at man enten involverer
om problemer, som irriterer folk eller ting, der øger deres selvværd og
anseelse.
I en virksomheds CSR-sammenhæng gælder det om at være gennemsig-
tig og van Ess giver følgende fire råd til ledelsen:
1. Fortæl medarbejderne, at I ikke kender alle svarene selv.
2. Bed om hjælp og fortæl hvorfor.
3. Vær ærlig, især omkring jeres egne fejl.
4. Giv eksperterne (altså medarbejderne) fuld anerkendelse.
Organisationens I hele snakken om crowdsourcing og sociale medier man holde sig for
grænser udviskes øje, at de opfattede grænser for en organisation er under kraftig udvik-
ling og at opfattelsen af, hvem, der er inden for organisationen og hvem
der er udenfor bliver mere og mere udflydende. Man kan derfor ikke
snakke om medarbejderinvolvering uden at tænke virksomhedens om-
kringliggende økosystem ind i involveringen.
Belys den tavse vi- I forbindelse med klimatopmødet COP15 i København i december 2009
den var der meget fokus på virksomhedernes og medarbejdernes klima- og
miljøindsatser. En undersøgelsevi viste, at 6 ud af 10 lønmodtagere havde
idéer til, hvordan forbruget af energi på deres arbejdsplads kunne mind-
skes, alligevel var det kun hver sjette leder, der iflg. undersøgelsen ind-
bød til grøn snak. En del af forklaringen skal nok findes i, som van Ess
nævner, at lederne ikke tør erkende, at de ikke kender alle svarene selv.
Og det er ikke bare dårlig stil, det er også dårlig ledelse.
Medarbejderinvolvering gennem brug af sociale medier (og det kan både
være gennem interne sociale medier og åbne sociale medier) har et stort
værdipotentiale på mange forskellige niveauer.
For det første tilvejebringer det en masse tavs og værdifuld viden, som
virksomheden kan bruge aktivt til fx at reducere energiforbruget og
dermed spare penge.
For det andet føler medarbejderne sig hørt, de engagerer sig der, hvor de
har interesse og de får anerkendelse for deres bidrag, hvilket alt sammen
øger motivationen og lysten til at bidrage yderligere.
Og for det tredje er det med til at skabe en stærk CSR-profil for den på-
gældende organisation.
Brug crowdsourcing Men krydsfeltet mellem CSR og crowdsourcing kan også bruges til at
til at udvise global forbedre bæredygtigheden af andre områder. Jeg har med stor interesse
ansvarlighed
Kapitel 3.6. Side 5/8. Januar 2011

6. Social ansvarlighed gennem involvering og sociale medier
fulgt og brugt tjenesten crowdSPRING siden dens lancering i 2007. Tje-
nesten, som kalder sig ””verdens bedste kreative afdeling””, har skabt en
samarbejdsplatform for over 75.000 kreative og over titusindvis af kun-
der verden over, som kan få designet logoer, websites, etiketter, sloganer
osv. for en brøkdel af, hvad man normalt betaler for den slags.
crowdSPRING fungerer på den måde, at jeg opretter et udbud på fx et
nyt logo til min virksomhed. Jeg bestemmer selv, hvor meget jeg vil beta-
le for logoet, men jo mere jeg er villig til at betale, desto flere og bedre
designere får lyst til at deltage. Jeg sætter en kort deadline på fx 10 dage
og får typisk bud ind fra mellem 40-80 kreative, som jeg kan samarbejde
med i udbudsforløbet. Slutteligt vælger jeg en vinder, som leverer sit ma-
teriale mod det aftalte beløb. En lignende service tilbydes af 99 designs.
Opgøret med kom- Den helt store fordel ved denne forretningsmodel er, at den gør op med
plekse forretnings- alt for komplekse forretningsmodeller, som har skruet priserne på krea-
modeller tivt arbejde op på et niveau, så det begrænser markedet til de få etablere-
de og udelukker hundredtusindvis af mindre etablerede verden over.
Kritikere peger på, at disse tjenester ødelægger det hjemlige marked for
kreative ydelser, men jeg vil påstå det modsatte. Nemlig at en designer
hellere vil bruge 4-6 timer på at fremstille version 1 af et lækkert design
end at bruge den samme tid på at skrive et tilbud. I begge tilfælde er der
risiko for, at deltageren ikke vinder, men ved crowdsourcing får alle en
mulighed og de bedste talenter, uanset geografi, får den chance som de-
res talent rækker til. At gøre brug af og støtte sådanne tjenester er at ud-
vise social ansvarlighed.
Det samme kan man sige om Springwise, en Amsterdam-baseret virk-
somhed, der scanner kloden for de mest lovende idéer, som er klar til re-
gional eller international tilpasning.
Kapitel 3.6. Side 6/8. Januar 2011

7. Social ansvarlighed gennem involvering og sociale medier
Involvering tiltræk- Ultimativt er medarbejderinvolvering gennem brug af sociale medier
ker talent med til at skabe en transparent og troværdig virksomhed, som får væ-
sentligt lettere ved at tiltrække og fastholde talenter. Og i en verden, hvor
talent er en virksomheds vigtigste ressource, er det både god etik og god
forretning at arbejde med at motivere sine medarbejdere gennem selvbe-
stemmelse, læring og mening.
Kort om forfatteren Ole Kassow er social iværksætter og hjælper desuden virksomheder og
organisationer med at blive bedre på og gennemføre åbenhed, involve-
ring og samarbejde.
i Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us af Daniel H. Pink (2010)
ii NQ: 55 eksempler på involvering med sociale medier af Jacob Bøtter (2010)
iii Structure? The Flatter, the Better, interview med Cristóbal Conde, The New York Times, 16. januar 2010
iv Omtale af skandalen på Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/MP_expenses_row
v Henk van Ess: http://www.slideshare.net/searchbistro/harvesting-knowledge-how-to-crowdsource-in-
2010
vi TNS Gallup for LO
Kapitel 3.6. Side 7/8. Januar 2011

8. Social ansvarlighed gennem involvering og sociale medier
Kapitel 3.6. Side 8/8. Januar 2011