perkthimi

1. //lexone njehere krejt Rastin
//rishikoni disa terma si aircraft turnaround, concourses, simple conveyor belts, manual tug, trolley system
//perkthimi sosht pa gabime kshtu qe
Rasti studimit – Sistemi i menaxhimi te bagazhit te aeroportit nderkombetar te denverit – nje ilustrim joefektiv i marrjes
se vendimeve
Calleam Consulting Ltd – Pse projektet teknologjike deshtojne
Permbledhja
Marrja jofunskionale e vendimeve eshte “helmi” qe vret projektet teknologjike dhe projekti i Sistemit te bagazhit te
aeroportit te Denverit i vitit 1990 eshte nje shembull klasik. Megjithese disa raste te studimit jane shkruar rreth projektit
te Denverit, dokumenti ne vijim re-examinon rastin duke shikuar ne vendimet kyqe qe derguan projektin ne rrugen e
shkatrrimit dhe forcat prapa ketyre vendimeve.
Backgroundi
Per qka duhet te ishte sistemi automatik i pare ne bote i menaxhimi te bagazheve ne aeroport, u be nje tregim klasik se
si projektet teknologjike mund te shkojne gabim. I perballur me nevojen per nje kapacitet me te madh te aeorportit,
qyteti i Denverit zgjodhi te konstruktoje nje aeroport te teknologjise se fundit qe te forconte poziten e Denverit si pozite
kyqe ne transport. Duke perfshire nje hapsire prej 140 km katror, aeroporti duhet te ishte me i madhi ne US dhe te
kishte kapacitet te merrej me 50 milion pasangjer ne vit [1,2]
Sistemi i menaxhimit te bagazheve i aeroportit ishte komponenta kyqe e planit. Duke automatizuar menaxhimin e
bagazheve, koha e shkarkimit dhe ngarkimit te aeroplaneve duhet te reduktohej ne me pak se 30 min [1]. Kohe me
shpejte e ngarkim/shkarkimit do te thoshte operacione me efektive dhe ishte pjesa kryesore e avantazhit konkurues te
aeroportit.
Pavarsisht qellimeve te mira plani shpejt u shua pasi nenqmimi i kompleksitetit te projektit resultuan ne probleme
serioze dhe me te medha, dhe poshterim per gjithkend qe ishte perfshire. Per shkak te kryesisht problemeve me
sistemet e bagazheve, hapja e aeroportit u vonua per 16 muaj. Shpenzimet te mirembajne aeroportin e zbrazur dhe
normat e interesit te huave per konstruktim i kushtuan qytetit te Denverit 1.1 milion dollare ne dite, gjate kohes se
voneses.[3]
Hapat turperues gjate kesaj rruge perfshine demonstrime jo te planifikuara mire ne media qe treguan se si sistemi i
“shtypte” qantat, permbajtjet tjera, dhe se si dy karroca duke levizur me shpejtesi te medha reagonin kur ato
perplaseshin me njera tjetren[4]. Kur dita e hapjes me ne fund arriti, sistemi ishte vetem nje hije e planit fillestar. Ne
vend se te automatizonin te tri pjeset publike te aeroportit ne nje sistem te integruar, sistemi u perdor ne nje prej atyre
pjeseve, nga nje kompani e vetme dhe vetem per nisje te aeroplaneve [5]. E gjithe pjesa tjeter e menaxhim te bagazhit,
u be duke perdorur rripa levizese te thjeshta plus nje makine terheqese manuale dhe nje sistem karrocash (per bartje
valigjesh) qe ishte ndertuar shpejt e shpejt kur u be e qarte se sistemi i automatizuar nuk do te arrinte asnjehere
qellimet e tij.
Megjithese mbetjet e sistemit vazhduan te perdoreshin edhe me tutje per 10 vjet, sistemi asnjehere nuk punoi mire dhe
ne Gusht 2005, United Airlines njoftoi se ata do ta braktisin komplet sistemin [6]. Harxhimet prej 1 milion per muaj
dedikuar mirembajtes, i tejkaluan harxhimet qe duheshin per nje makine terheqese manuale dhe per nje sistem
karrocash.

2. Sistemi:
1. 88 porta te aeroportit ne 3 pjese publike
2. 17 milje rruge dhe 5 milje te shiritave levizes
3. 3100 karroca standarde + 450 karroca me te medha
4. 14 milion feet (njesi matese amerikane) te kabllo elektrike
5. Rrjeta prej me shume se 100 PC qe kontrollonin qarkullimin e karrocave
6. 5000 motora elektrik
7. 2700 qeli me drite, 400 radio marrese dhe 59 lasera
Kronologjia e ngjarjeve:
Nentor 1989 Punimet filluan ne konstruktimin e aeroportit
Tetor 1990 Qyteti i Denverit puneson BNPA te analizonte realizueshmerine e ndertimit te nje sistemi te
integruar per bagazhe. Raporti keshillonte qe kompleksiteti e bente propozimin te
parealizeshem
Shkurt 1991 Continental Airlines nenshkruan dhe planifikon te perdor Denverin si pike kyqe
Qershor 1991 UnitedAirlines nenshkruan dhe planifikon te perdor Konkursin(pjesen publike) A si pike kyqe
Qershor 1991 UnitedAirlin puneson BAE Systems te ndertoj nje sistem automatik bagazhesh per Konkursin
A.
Vera 1991 Ekipi menagjues i projektit pranoi se nje zgjidhje per menaxhimin e bagazheve per tere
aeroportin ishte e nevojshme. U bene oferta per nje zgjidhje per tere aeroportin.
Vjeshta 1991 Nder 16 kompanite te perfshira ne procesin e ofertimit vetem 3 u pergjigjen dhe shikimi i
propozimeve te tyre shfaqi se asnjera nga to nuk do te mund te ishte gati per ceremonine e
hapjes ne Tetor 1993. Te tri kompanite u refuzuan.
Fillimi i 1992 ekipi menazhes i projektit kontaktoi direkt BAE duke i ofertuar per projektin
Gusht 1992 Aeroporti i denverit kontraktoi BAE qe te zgjeronte sistemin e menaxhimit te bagazheve per
kompanine United Airlines ne nje sistem te integruar qe perfshinte 3 Konkurset , per te gjithe
kompanite tjera, dhe te perfshinte edhe nisjet edhe ardhjet e fluturimeve. Gjithasshtu
sistemi duhej te trajtonte automaikisht transferimin e bagazhit. Kontrata u arrit pas 3
sesioneve intenzive pune.
Gusht 1992 United Airlines nderroi planin e tyre dhe hoqi planin per sistemin e tranferimit te bagazheve
ne mes aeroplaneve. Keto ndryshime kursyen 20 milion, por rezultoi nje nje redizjanim e
pjeses se sistemit te United Airlines. Keto kursime u bene ashtu qe te shtohej menaxhim
automatik e bagazheve me te medha dhe per krijimin e nje hapsire te dedikuar per trajtimin
e skive.
Shtator 1992 Kompania Continental kerkoi qe hapsirat per ski, te i shtohen edhe Konkursit te tyre
Tetor 1992 Inxhinieri udheheqes , Walter Singer, vdes. Zt. Singer ishte njera nder forcat kryesore per
krijimin e nje sistemi te automatizuar per bagazhe
Janar 1993 U ndryshua madhesia e hapsires per pajisjet per ski dhe u shtuan rruge mirembajtese ashtu
qe karrocat mund te sherbeheshin pa u hequr nga binaret
Shkurt 1993 Data e hapjes u shty nga 31 tetor 1993 ne 19 dhjetor 1993, dhe menjehere pas saj u shty
prape per ne 9 mars 1994
Shtator 1993 Prape data e hapjes u shty per ne 15 maj 1994
31 tetor 1993 Data fillestare kur duhet te hapej
19 dhjetor 1993 data tjeter kur duhet te hapej
Janar 1994 United Airlines kerkoi ndryshime tjera ne hapsiren hyrese per bagazhet me te medha
9 mars 1994 data e trete kur duhet te hapej
Mars 1994 Problemet me venien e furnizimit te rrymes rezultuan ne mungese elektriciteti qe pengoi
testimet dhe zhvillimet e metutjeshme. Zgjidhja kerkonte instalimin e filterave industrial ne
sistemin elektrik. Porosia dhe instalimi i filterave mori disa muaj

3. Prill 1994 Autoritetet e aeroportit aranzhuan nje demonstrim te sistemit per media (pa konsultuar
BAE). Demonstrimi ishte i tmerrshem ngase rrobat dolen nga valigjet e shtypura.
Prill 1994 Majori i denverit anulon 15Majin si date te hapjes dhe lajmeron per nje vonese te pacaktuar
Maj 1994 LongPlan Consulting tenderohet te vlersonte projektin
15 maj 1994 Data e katert per hapje
Maj 1994 BAE Systems mohon se sistemi po keq-funksionon. Veq asaj, ata thane se shumica e
problemeve te raportuara ishin shkaktuar perdorimi jo i duhur i sistemit nga stafi i aeroportit
Gusht 1994 Testimi i sistemit vazhdoi te kishte probleme. Puna u zvoglua dhe bazuar ne rekomandimet e
Logplan aeroporti nderton nje makine terheqese manuale dhe nje sistem karrocash.
Gusht 1994 Qyteti i denverit filloi te ndeshkonte BAE 12 mije dollar per qdo dite vonese
28 shkurt 1995 Hapja zyrtare
gusht 2005 Ne menyre qe te ndaleshin shpenzimet, sistemi u zevendesua me sistemin komplet manual.
Qmimet e mirembajtjes ne ate kohe ishin 1 milion ne muaj.
Menyra bazike e deshtimit
Si me te gjitha deshtimet, problemet mund te shikohen nga nivele te ndryshme. Ne formen me te thjeshte, projekti i
Aeroporit Internacional te Denverit (DIA) deshtoi ngase ata qe merrnin vendimet kyqe, nenqmuan kompleksitetin e
involvuar. Siq planifikohej, sistemi i bagazheve ishte sistemi me kompleks qe ishte provuar ndonjehere. Duke qene
dhjete here me i madhe se cilido sistem tjeter i automatizuar, rritja e madhesise rezultoi ne rritje eksponenciale ne
kompleksitet. Ne qender te ketij kompleksiteti qendroi nje problem i njohur si “balancimi i vijes”[1]. Per te optimizuar
performancen e sitemit, karrocat e zbrazura duhet te ishin te shperndara neper aeroport, gati per te bartur qanta. Me
me shume se 100 pika te tilla marrese, secila pike duhet te mbushej me mjaftueshem karroca te zbrazura qe te
perbushte kerkesat. Algoritmet qe duheshin pritur ku karrocat e zbrazura duhet te pritnin per qanta te reja, pasqyroi nje
ankth gjate modelimit matematik te sjelljes se radheve te karrocave. Deshtimi ne pritjen e numrit korrekt te karrocave
do te rezultonin ne vonesa ne marrjen e qantave qe do te minonin qellimet e perfomances se sistemit.
Deshtimi te pranohej kompleksiteti dhe rreziku qe involvohej, kontriboi qe projekti te fillonte shume vone. Procesi i
ofertimit per dizajnim dhe konstruktim te sistemit nuk filloi gjer ne veren e 1991 [7]. Bazuar ne planin fillestar te
projektit, kjo la 2 vite qe kontratat te nenshkruhen dhe sistemi te dizajnohej, te ndertohej, testohej dhe mandatohej.
Projektet me te aferta analoge ishin sistemi i San Franciscos dhe nje tjeter ne Munich. Megjjithese shume te thjeshta
dhe me te vogla, keto sistemi moren 2 vite te implementoheshin [7]. Duke i pasur parasysh ndryshimet e medha ne
madhesi dhe kompleksittet, kompletimi i sistemit te Denverit ne dy vite ishte nje pune e pamundur.
Nenvlersimi i nderlikueshmerise qoi ne nenvlersimin korrespondues ne perpjekjet qe duhet te beheshin. Ky nenvlersim
nenkuptonte qe pa e verejtur, ekipi menagjues i ekipit lejoi qe sistemi i bagazheve te behej pika kryesore e aeroportit.
Ashtu qe te arrihej afati i hapjes, projekti duhet te kryhej ne vetem 2 vite. Kjo ishte kohe e pamjaftueshme dhe ky
nenvlersim rezultoi qe projekti te ekspozohej ndaj presion per hapjen ne afat kohor te duhur. Shume probleme te
projektit ishin rezultat i rrugeve te shkurta qe ekipi i mori dhe gabimet qe i bene ata duke dashur te arrijne nje afat te
pamundur.
Vendimet kyqe qe quan ne shkatrrim
Megjithese menyra e deshtimit eshte shume e qarte, qe te kuptohet rrenja e problemit dhe se qka duhet te behej
ndryshe, ne duhet te ekzaminojme se si ishin marre vendimet kritike qe shkrepen shkatrrimin. Deshtimi i projektive
zakonisht involvojne shume vendime te keqija, por me te gjithe keta hapa te gabuar, ca vendime kyqe jane shkrepesit qe
levizen serine e ngjarjeve qe quan ne shkatrrim
Vendimi kyq 1 – Ndryshimi i strategjise

4. Ne fillim te projektit, vendime strategjike u bene qe vune drejtimin e projektit. Ne rastin e DIAs , nje gabim strategjik u
be qe rezultoi ne ndryshime “180 shkalleshe” te beheshin gjysmes se rruges se projektit.
Para se te beheshin ofertat per nje sistem te integruar ne veren e 1991, ekipi i menagjmentit te projektit mendoi se
secila nga kompanite e fluturimit do te kishte plane te ndryshme per menaxhesit e bagazhit [5]. United Airlines ne te
vertete vazhdoi me planin e tyre duke futur direkt BAE (Boeing Airport Equipment Automated Systems Incorporated).
Continental Airlines megjithate nuk beri ndonje plan dhe duke pase parasysh se airporti nuk ishte i teri i dhene me qira,
seksionet tjera te aeroportit nuk u adresuan se per qfare sherbenin.
Ne veren e 1991, ekipi menagjes i projektit nderroi strategjine dhe e pane qe nese duhet te ndertohej nje sistem i
integruar, ata duhet te largonin pergjegjesine nga kompanine individuale dhe te ecnin tutje projektin vete. Ky ndryshim
ne strategji erdhi pak me shume se dy vite para dates se planifkuar per hapje te aeroportit dhe koha e marrjes
(tajmingu) se vendimit ishte shkaktari kryesor prapa presionit te shtuar ndaj projektit.
Ne nje menyre nderrimi i strategjise kishte arsye sepse nje sistem i integruar do te kerkonte nje kontroll te centralizuar
(nga nje vend) dhe ekipi menazhues i projektit ishte grupi kryesor qe mund te udhehiqte projektin. Qarte, tajmingu i
vendimeve ishte shume i keq. Nese strategjia korrekte do te zbatohej, do te ishin edhe dy vite shtese per zhvillimin e
sistemit. Keto dy vite do te mjaftonin qe dizajneret ta kuptonin me thelle kompleksitetin e problemit dhe te gjenin rruge
qe ose te tejkalonin ate ose te pajtoheshin me pjesmarresit/investuesit ne projekt qe ishin per nje dizajn me te thjeshte.
Vonesa ne vendosjen e strategjise korrekte ka rrenje ne historine se si projektet e konstruktimit te aeroporteve u
udhehoqen. Per shkak se pajisjet per bagazhe ishin dedikuar kompanive fluturuese ne menyre individuale, keto kompani
historikisht kane ndertuar sistemet e tyre kur nje aeroport i ri ndertohej [5]. Ardhja e nje sistemi te integruar kerkonte
ndryshim ne mentalitet. Natyra integruese e sistemeve te reja nenkuptonte se ne vend se kompanite te mirreshin me
pajisjet e tyre, aeroporti duhej ti kontrollonte ato pajisje.
Pika kyqe qe ekipi menagjues i projektit deshtoi te shoh ishte qe ndrrimi i teknologjise kerkonte nje ndrrim ne
pergjegjesite organizative. Deshtimi qe te shihej ky nderrim shfaqte nje deshtim ne planifikim qe datoi qysh ne fillim te
projektit. Publiku nuk i merr detalet se si u ve strategjia ose nese tema u diskutua direkt. Por, publiku zakonisht e sheh
boten permes eksperiencave te meparshme dhe pasi gati te gjitha projektet e meparshme te aerporteve e kishin lene
kete pergjegjesi ne kompanite, eshte shume e mundshme qe kjo teme nuk ishte diskutuar asnjehere.
Ne pergjithesi, gabimi qe u be ishte nje deshtim te lidhej strategjia e pergjithshme e aeroportit (qellimi te kishin nje nder
aeroportet me efikase ne bote) me nen-strategjine se si te ndertohej sistemi i bagazheve.
Menyra se si deshtoi mund te ishte thjesht nje gabim te behej pytja kyqe se kush te kishte pergjegjesine e zhvillimit te
sistemit te bagazhit.
Vendimi kyq 2 – Vendimi te vazhdohej
Megjitheqe ndryshimi ne strategji ishte disi i kuptueshem, qka eshte me pak e kuptueshme eshte se pse edhe ekipi
menazhues i projektit dhe BAE vendosen te vazhdonin me komplet projektin edhe pse kishte indikacione te qarta qe nuk
kishte kohe te mjaftueshme qe projekti te kryhej ne kohe.
Para se te futej ne kontrate me BAE, ishin se paku 3 indikacione se projekti kerkonte me shume se 2 vite ose thjesht nuk
ishte i realizueshem;
1) Raporti i Breier Neidle Patrone Associates i 1990-es tregoi se kompleksiteti ishte shume i larte qe sistemi te
ndertohej [1]
2) Analiza e te tri kompanive qe donin te ndertonin sistemin, tregoi se asnjera nuk mund ta ndertonte ate sistem
per daten tetor 1993 [4]
3) Ekspertet nga aeroporti i Munihut keshilluan se sistemi shume i thjeshte i Munihut i mori 2 vite te ndertohej dhe
qe punoi 24/7 per gjashte muaj para se te hapej zyrtarisht, krejt kjo ne menyre qe gabimet te eliminoheshin[5]

5. Raportet tregojne qe vendimi qe te vazhdohej ishte i bazuar ne komunikimin mes Walter Slinger dhe ekipit menagjues te
BAEs. Perderisa BAE se pari kishte zgjedhur qe mos te nenshkruante kontraten, refuzimi i 3 kompanive tjera qoi qe ekipi
i aeroportit te flase direkt me BAE per mundesine e zgjerimit te sistemit te United Airlines qe ishte tashme ne zhvillim.
Keto diskutime rezultuan ne krijimin e nje prototipi shume te madh (medohet te ishte diku nje depo me 4645 metra
katror)[7]. Demonstrimet e prototipit mendohet qe ishin arsyet qe te bindej Slingeri qe sistemi ishte i realizueshem.
Edhe pse BAE ishte duke diskutuar direkt me Slinger per mundesine e ndertimit te sistemit, disa raporte treguan qe
brenda BAE disa menagjere ishin te shqetesuar. Prape, problemet lidheshin se a ishte apo jo i realizueshem nje sistem aq
i madh per nje kohe aq te shkurter. Raportet treguan se disas menagjere keshilluan BAE managjmentin, se projekti ishte
minimum 4 vjeqar dhe jo 2 vjeqar [5].
Deshtimi i edhe Slingerit edhe i ekipit menagjues te BAE qe te merrte parasysh keshillat, dhe deshtimi i ekipit menagjues
te projektit qe te behej nje hulumtim i pavarur i propozimit dhe prototipit te BAE, cilesohet si epiqendra e shkatrrimit.
Megjithqe raportet e publikuara nuk tregonin se pse keshilla e eksperteve u injorua, eshte e qarte se si Slingeri ashtu
edhe ekipi menagjues i BAE, e nenvlersuan kompleksitetin e projektit dhe injoruan informacionet qe mund te kishin
korrigjuar mendimet e tyre. Shume faktore mund ti kishin derguar ata ne ate kurthe dhe probleme te ngjashme qe mund
te kishin ndikuar ne marrjen e vendimeve perfshijne:
1) Nga perspektiva e Slingerit
a) Denveri duhet te ishte nje aeroport i teknologjise se fundit dhe nje deshire qe te kishte sistemin me te
avancuar te bagazheve, mund te kishte qene faktori kryesor prapa deshires se Slingerit qe te vazhdonte.
b) Eksperiencat e meparshme te Slingerit me menaxhim te bagazheve ishin bazuar ne rripa te thjeshte levizes
te kombinuar me nje makine terheqese manuale dhe nje sistem karrocash. Keto eksperienca te meparshme
mund te kishin quar Slingerin te nenvlersonte kompleksitetin e nje sistemi komplet te automatizuar.
c) Si nje ingjinier i ndertimtarise, Slingeri ishte i mesuar ne zhvillimin e ndertesave dhe jo te sistemeve
teknologjike aq te avancuara, duke bere qe te nenvlersonte kompleksitetin matematik qe lidhej me
problemin e “balancimit te vijes”.
d) Slingeri ishte i njohur si lider qe i zgjidhte problemet vet. Keshtu, Slingeri mund te ishte i prire qe te mirrte
vendimet vet dhe jo te mirrte keshilla
e) Slingeri u muar me diskutimin me BAE personalisht, pasi ai ishte pergjegjes per krejt aeroportin, ai kishte
pune tjera qe do tia limitonin kohen qe ai te fokusohej ne sistemin e bagazhit.
f) Siperfaqesisht, prototipi mund te dukej sikur BAE kishte kapercyer sfidat teknologjike qe ishin te involvuara
ne ndertimin e sistemit dhe keshtu Slingeri mund te kishte fituar ndjenje sigurie te rrejshme.
2) Nga perspektiva e BAE
a) Projekti ishte nje burim i madh parash dhe ishte nje shanse te rriste biznisin
b) Prestigji i nenshkrimit te kontrates me DIA, do ti sillte mundesi te lidhte kontrata tjera te medha neper bote.
Aeroporte te reja ose terminale u planifikuan per Bankok, Hong Kong, Singapor, Londer dhe Kuala Lampur
dhe BAE do te ishte pretendues i forte nese mund te kryenin projektin e DIA.
3) Faktore tjere
a) Dyte, BAE dhe Slinger kishin kuptuar se ata po punonin ne nje kornize kohore te ngushte dhe presioni te
levizin shpejt mund te kishte shkaktuar te kujdeseshin vetem ne njeren ane.
b) Besimi se per shkak te madhesise se aeroportit, nje sistem manual nuk do te ishte shume i shpejte qe te
permbushte kerkesat per ngarkimin/shkarkimin e aeroplanit. Megjithate vini re se ky besim ishte i pabaze,
pasi qe aeroporti funksionin per mrekulli edhe sot me nje sistem manual.

6. Vendimi kyq 3 – Afati kohor, shtrirja e projektit (madhsia e projektit) dhe premtimet bugjetore
Afati kohor, shtrirja dhe premtimet buxhetore ku hyjne nje ekip, jane nder vendimet me kritike qe mund te bejne.
Berthama e suksesit apo deshtimit te projektit shpesh qendrojne ne analizen e marrjes se ketyre vendimeve dhe
menyren se si keto plane/premtime strukturohen.
Ne rastin e DIA, BAE premtoi te dorezonte sistemin komplet ne nje hapsire dhe afat kohor te caktuar dhe marreveshje
buxhetore. Vendimi qe te ipen nje firme keto premtime, transferuan nje rrezik te konsiderueshem ne shpatullat e BAE.
Kjo levizje tregon qarte qe ata ne nivelet me te larta te menaxhmentit te BAE, komplet kishin deshtuar te shihnin nivelin
e rrezikut se ku hynin. Po te ishin me te vemendshem, ata sigurisht do te mirrnin masa per te zvogluar rrezikun dhe te
gjejne rruge per te zvogluar madhesine e projektit ne diqka me te realizueshme ne ate periudhe te ngushte kohore.
Perseri shenjat e presionit kohor te shtuar, mund te shiheshin ne premtimet/marreveshjet qe BAE kishte hyre. Kushtet
per marreveshje dhe madhesia e punes qe duhet bere u zvogluan ne vetem 3 sesione punuese intenzive [7]. Megjithqe
BAE kishte nje nivel te dijes pershkak te kontrates me United Airlines, qarte, keto sesione pune nuk japen shume kohe
qe palet e ndryshme te zhvillojne nje dije me te thelle se qka involvohej ose te kuptonin rreziqet ku po futeshin.
BAE dhe ekipi menagjues i projektit te aeroportit bene nje gabim te madh gjate negociatave. Megjithese kompanite e
fluturimeve ishin pjestaret kyq ne sistem, ata nuk u perfshine ne bisedime. Kjo lloj i mosperfshirjes nga biseda e
partnereve, ku vendime kyqe per projektin u moren, eshte gjithmone nje strategji e prirur te deshtoje. Kur me ne fund
ata te perfshihen ne debat, ata zakonisht do te kerkojne ndryshime te medha qe mund te anulojne shume pune qe me
pare eshte bere ne projekt.
Vendimi kyq 4 – Pranimi i kerkesave per ndryshime
Jo befasisht, perderisa projekti ecte para kompanite e fluturimeve ne te vertete kerkuan nje numer te madh te
ndryshimeve. Megjithese ne negociatat fillestare, BAE beri nje kusht se nuk do te kishte ndryshime, presioni qe te
aprovoheshin kerkesat e partnereve/investuesve deshmuan te ishin te fuqishme dhe BAE dhe ekipi menagjues i projektit
u detyruan ti pranonin ato kerkesa. Nder kerkesat me te medha ishin; shtimi i rafteve per ski, shtimi i rrugeve
mirembajtese ne menyre qe karrocat te sherbehen pa u hequr nga binaret dhe ndryshimet ne menaxhimin e bagazheve
te medha. Disa nga ndryshimet qe u moren, kerkonin ridizajnim te konsiderueshem te gjithe asaj pune qe ishte bere deri
atehere.
Pranimi i ketyre ndryshimeve ne nje projekt qe veqse ishte thelle ne probleme, ngrit disa pytetje shqetesuese. A deshtoi
ekipi te shihte impaktin qe ndryshimet mund te kishin? A deshtuan te shihnin sa probleme kishte problemi? Megjithese
pergjigje ndaj ketyre pyetjeve nuk jane te pranishme ne literaturen publike, pranimi i kerkesave per ndryshim prape
tregon ne ndasite ne komunikim qe po ndodhnin brenda projektit. Qarte, disa nga njerzit e involvuar kishin kuptuar
implikimet, por keta zera nuk shkuan deri te ata qe mirrnin vendimet e pergjithshme.
Vendimi kyq 5 – dizajnimi i struktures se nderteses
Ne vend se te ishin entitete te ndara, sistemi i bagazhit dhe ndertesa (aeroporti) perfaqesonin nje sistem te integruar.
Ndarja e hapsires dhe sherbimeve sikur ishte furnizimi me elektricitet , dizajneret e nderteses (arkitektet) dhe dizajneret
e sistemit te bagazheve duhet te vepronin si nje ekip i perbashket.
Me se shumti ngase dizajnimi i nderteses kishte filluar para se te njihej dizajni i sistemit te bagazhit, dizajneret e
nderteses ndane hapsira te peraferta se ku ata menduan se sistemi i bagazheve mund te ishte. Kur dizajnimi i sistemit te
bagazheve filloi, ky ekip dizajnues u detyrua te punonte me detyrimet/kushtezimet qe ia kishin trasheguar arkitektet e
aeroportit (perafersisht harxhimet per te ndryshuar strukturen e aeroportit per te futur sistemin e bagazheve ishin diku
rreth 100 milion dollar).
Dizajni perfundimtar do te thoshte se sistemi i bagazheve duhet te pershtat kthesa te medha qe ishin larg optimales dhe
rriten ngarkesen fizike ne sistem [1]. Keto ishin kontribuesit kyq ne problemet e sigurise se sistemit. Ne veqanti, navigimi
ne keto kthesa ishte nje nder problemet me te medha qe quan ne qantat te dilnin nga karrocat. Keto probleme ishin aq

7. te medha sa qe shpejtesi a sistemit u pergjysmua nga 60 karroca ne minute ne 30 karroca per minut, ne menyre qe forca
fizike te ulej ne ato kthesa te medha. Kjo ndreqje megjithate kishte efektin anesor qe kishte filluar te minonte qellimet
ne performance qe sistemi duhet ti plotesonte.
Megjithese dizajneret e nderteses bene me te miren qe munden, ne futjen e sistemit te bagazheve, kjo pjese e sotries
edhe njehere tregon nje deshtim ne planin e pergjithshem te projektit. Ky lejim i hapsires ku sistemi i bagazheve duhet
te operonte perfaqesonin nje nderfaqe kyqe ne mes dizajnit te nderteses dhe sistemit te bagazhit. Qe te merrnin
vendime efektive se si te dizajnohej ndertesa, dizajneret e nderteses duhet te punonin se bashku me njerez qe kishin
ekspertise ne dizajnim te sistemit te bagazheve. Qarte, kjo nuk ndodhi. Qka nuk eshte e qarte eshte se nese dizajneret e
nderteses kishin kerkuar eksepertise te ketille apo vetem kishin vazhduar vet. Ne qdo rast, ekipi i menagjmentit te
projektit duhet te kishte pranuar rendesine e ndermjetesimit mes sistemit te bagazheve dhe dizajnit /arkitektures se
nderteses dhe duhet te punonin se bashku me njerzit adekuat.
Vendimi kyq 6 - Vendimi per te kerkuar nje rruge tjeter
Duke vazhduar demonstrimin e turpshem ne media ne shtyp (gazeta etj) ne prill 1994, majori i Denverit pranoi se
projekti ishte ne telashe te medha. Demonstrimi ishte nje shkaterrim dhe presioni po shtohej nga burime te ndryshme
duke bere qe majori te nderhynte. Kur majori u fut ne projekt, Mattias Franz nga Longplan Consulting nga Gjermania (nje
specialist ne dizajnin dhe konstruktimin e sistemit te menazhimit te bagazheve) u thirr te shikonte situaten [9]. Edhe pse
kerkeses se United Airlines per te ndertuar sistemin e automatizuar, duke u bazuar ne rekomandimet e Logplan, majori i
Denverit urdheroi qe nje sistem manual karrocash te ndertohej ne vlere 51 milion dollare [8].
Perderisa majori kishte te drejte per ate vendim, tajmingu e intervenimit prape tregon diqka per dinamiken e
brendshme te projektit. Ne kohen kur majori urdheroi vendimin, aeroporti veqse ishte 6 muaj prapa kohes se parapare
dhe kater data per hapjen e aeroportit kishin kaluar. Tutje, demonstrimi katastrofal i sistemit kishte treguar botes se sa
keq ishte gjendja e projektit.
Kater data te huqura dhe demonstrimi katastrofal treguan qe ata ne nivelet me te larta, pak kishin ide se cili ishte statuti
i vertete i projektit. Duke sjelle nje konsultues te jashtem te shikonte/shqyrtonte projektin ishte sigurisht vendim i mire,
por prape ishte vendim i marre shume vone. Nje projekt i ketij madhesie, ketij kompleksiteti dhe ketij rreziku duhet te
kishte pasur keso shqyrtimesh edhe me heret dhe vlersime te ketilla nga ekspert te pavarur duhet te ishin pjese e
vazhdueshme e projektit.
Tjera pika deshtimi
Perderisa nenvlersimi i kompleksitetit, mungesa e planifikimit, komunikimi joefektiv dhe menagjimi i keq quan ne
deshtim, projekti kishte edhe veshtiresi tjera qe bashkoheshin me ato probleme. Disas nga keto veshtiresi ishin te
pashmangshme, por disa te tjera ishin per shkak te presionit kohor. Tjera veshtiresi qe ndikuan ne projekt ishin:
Deshtimet ne menagjimin e rrezikut
Projekti hasi ne probleme te medha teknike te cilat nuk lejoheshin. Njera nga me te rendesishmet u shkaktua nga fakti
qe sistemi elektrik vuante nga luhatjet ne elektricitet, gje qe quan qe sistemi te deshtonte. Zgjidhja e problemit kerkonte
qe te ndertoheshin filtere ne sistemin e furnizimit te rrymes, ne menyre qe te eliminohen ngarkesat e medha. Pranimi
dhe instalimi i filtereve mori disa muaj, dhe gjate kohes se tille testimi ishte goxha i kufizuar.
Probleme te tilla ishin te parashikueshme, nese ekipi do te ishte i fokusuar ne aktivitet menagjuese. Prape, si rezultat i
presionit kohor nen te cilin ata punonin, nuk u zhvilluan strategji te mira te menagjimit te riskut.
Ndryshimi i udheheqesve

8. Ne tetor 1992 Walter Slinger vdes. Slingeri ishte sponzori i sistemit dhe vdekja e tij la projektin me udheheqesi jo aq te
deshirueshme. Sipas vlersimeve, zevendesuesi potencial i Zt. Slingerit kishte mangesi ne njohurite inxhinierike qe
kerkoheshin ne kuptimi n e projektit. Veq saj, zevendes menagjeri mori keto pergjegjesi dhe u dergua ne limit te tij.
Problemet arkitekturore dhe dizajnuese
Nje numer i raporteve tregojne qe dizajni qe ekipi zgjodhi ishte kompleks dhe me i prirur per te pasur gabime. Disa nga
problemet e identifikuara ishin:
1) Sistemi kishte me shume se 100 PC te veqant qe ishin te lidhur ne rrjet. Deshtimi i cilitdo PC mund te rezultonte
ne nje reduktim te rrymes (4-2 ne favor te territ :P) ngase nuk kishte rezerve per komponentet qe mund te
deshtonin
2) Natyra e shperndarjes se dizajnit (me PC neper Konkurse te ndryshme) shtoi veshtiresine e zgjidhjes se
problemeve kur te ndodhnin
3) Sistemi nuk mund te detektonte bllokimet dhe nese nje bllokade te ndodhte sistemi thjesht vazhdonte te
grumbullonte me shume e me shume qanta duke bere bllokaden edhe me te veshtire.
Prape, presioni kohor mund te ishte nje faktor ne problemet me dizajnim. Ekipet kur gjenden ne presione te medha
kohore ata zgjedhin dizajnin e pare qe e mendojne. Veq kesaj ky presion i ben qe ekipet te mos mendojne shume se
si te merren me probleme dhe si te bejne sistemin me pak te prire te deshtoje.
Konkluzioni
Debakli i denverit ishte nje deshtim qe edhe projekte tjera e ndoqen. Denveri kishte edhe probleme tjera te medha
me:
1. Nenvlersimin e kompleksitetit
2. Mungese te planifikimit duke quar ne ndryshime te shpeshta ne strategji
3. Presion i madh kohor
4. Moskujdesi
5. Berja e marreveshjeve/premtimeve duke i pare rreziqet e medha.
6. Menagjement i dobet nga udheheqesit
7. Mungesa komunikimi
8. ............................
9. Dizajn i dobet
10. Deshtimi ne menagjim ne rast rreziku
11. Deshtimi te kuptojne implikimet qe kerkesat per ndryshime mund te kene.
12. Mungesa e menagjimit ......
Perderisa pikat e lartshenuara jane kontribues ne deshtim, ekziston nje problem qendror qe “shkrepi” deshtimin.
Projekte te sukseshme jane projektet ku njerzit marrin vendime efektive/te mira dhe marrja e ketyre vendimeve kerkon
nje numer te perberesve. Kryesore nga keto elemente perberese jane dija dhe ekspertiza. Walter Slinger, ekipi
menagjues i projektit dhe menagjeret e BAE nuk kishin ekperienca te meparshme te nje sistemi te kesaj madhesie. Veq
kesaj, pasi sistemet e menagjimit te bagazhit ishin relativisht te reja, edhe menagjmenti i BAE kishte dije te paket se qka
ishte e involvuar. Mungesa e dijes, e kombinuar me faktin se keshillat e eksperteve ishin injooruar, ishin epiqendra e
deshtimit.
Vendimet fillestare, vendimet qe te vazhdohej me nje aeroport me sistem te integruar (edhe pse ishte shume vone) dhe
marreveshjet kontraktuale per madhesine/hapsiren , afatin kohor dhe buxheti, te gjitha keto perfaqesonin vendime qe u
moren nga njerez qe kishin mungese te dijes se nevojshme. Keto vendime, rezultuan ne “ndezjen e zjarrit”.
Ne jemi shpesh te perballur me situata ku ne kemi mungese te eksperiences se si te vazhdojme me vensoshmeri.
Menyra se si reagojme ne keto situata mund ta shfaq diferencen mes suksesit dhe deshtimit. Hapi i pare qendron ne

9. pranimin e situates dhe, Slingeri ekipi menagjues i projektit dhe menagjeret e BAE duket se kishin deshtuar ne pengesen
e pare. Sikur ta kishin pare se i mungonin dijet e duhura dhe jo siguria qe e kishin para, ata do ti merrnin disa hapa qe
mund ta kishin zvogluar rrezikun. Krysore nga keto hapa do te ishte degjimi i atyre qe kishin dije me kto pune :P
Ana e mire e ketij tregimi eshte qe ne shkurt 1995 DIA u hap dhe edhe pse perdorte nje sitem manual karrocash tejet te
madh, aeroporti u cilesua si sukses[10]. Frika se sistemi manual mund te ngadalsonte sherbimet ne aeroportin e DIA, u
vertetua qe ishte e paBaze.
Referencat
1. The Baggage System at Denver: Prospects and Lessons – Dr. R. de Neufville – Journal of Air Transport
Management, Vol. 1, No. 4, Dec., pp. 229-236, 1994
2. Denver International website (www.FlyDenver.com)
3. Software's Chronic Crisis, Trends in Computing – W. Gibbs – Scientific American – Sep 1994, P86
4. The Denver International Airport Baggage Handling System - Papers from the Information Systems
Foundations: Constructing and Criticizing Workshop atthe Australian National University from 16 to
17 July 2004 S. Lukaitis, J. Cybulski, School of Information Systems, Deakin University
5. The Denver International Airport automated baggage handling system – Cal Poly – M. Schloh – Feb
16, 1996
6. Denver airport to mangle last bag – K. Johnson - International Herald Tribune - Aug 27, 2005
7. Software Forensics Centre Technical Report TR 2002-01- A Case Narrative of the Project Problems
with the Denver Airport Baggage Handling System (DABHS) - A.J.M. Donaldson - Middlesex
University, School of Computing Science
8. New Denver Airport: Impact of the Delayed Baggage System – Briefing Report (GAO/RCED-95-35BR,
Oct 14, 1994.
9. Wellington Webb: The Man, The Mayor, and the Making of Modern Denver – Fulcrum Publishing –
2007
10. Denver Airport Nestles Into Its Lair – New York Times - Mar 6, 1996

10. Pytjet
1) Si mund te kishit formuluar pershkrimin e projektit DIA
2) Sipas mendimit tuaj, ishte projekti DIA mire i konceptuar? Qka do duhet te perbaj nje pershkrim i mire i nje
projekti mire te konceptuar?
3) Zhvillo nje WBS (qka eshte kjo :O) per projektin e DIA