The document provides an overview of the implementation of Compstat, New York City's crime reduction strategy, in the Lowell Police Department in Massachusetts. It discusses how Compstat was introduced in Lowell through the influence of the NYPD, the role of the superintendent in championing the approach, and support from city officials and the COPS Office. The document then analyzes how Compstat has impacted seven key aspects of the Lowell PD's operations: mission clarification, internal accountability, geographic organization, flexibility, data-driven problem identification, innovative problem solving, and external information exchange.
This document discusses how organizations can leverage collective intelligence, which is defined as the aggregated knowledge, insights, and expertise of individuals both inside and outside the organization. It provides three key findings on successful collective intelligence efforts: 1) addressing sources of resistance such as operational challenges and perceived loss of control, 2) integrating collective intelligence into the work environment both technologically and culturally, and 3) acting on insights discovered and communicating value to stakeholders. The document also discusses four approaches organizations can use to apply collective intelligence: discovering new ideas, augmenting skills and distributing work, improving forecasting, and identifying new opportunities. It provides examples of how companies such as The Economist, Coach, Citi, El Paso Exploration & Production, and IBM
The document provides an overview of the implementation of Compstat, New York City's crime reduction strategy, in the Lowell Police Department in Massachusetts. It discusses how Compstat was introduced in Lowell through the influence of the NYPD, the role of the superintendent in championing the approach, and support from city officials and the COPS Office. The document then analyzes how Compstat has impacted seven key aspects of the Lowell PD's operations: mission clarification, internal accountability, geographic organization, flexibility, data-driven problem identification, innovative problem solving, and external information exchange.
This document discusses how organizations can leverage collective intelligence, which is defined as the aggregated knowledge, insights, and expertise of individuals both inside and outside the organization. It provides three key findings on successful collective intelligence efforts: 1) addressing sources of resistance such as operational challenges and perceived loss of control, 2) integrating collective intelligence into the work environment both technologically and culturally, and 3) acting on insights discovered and communicating value to stakeholders. The document also discusses four approaches organizations can use to apply collective intelligence: discovering new ideas, augmenting skills and distributing work, improving forecasting, and identifying new opportunities. It provides examples of how companies such as The Economist, Coach, Citi, El Paso Exploration & Production, and IBM
The document discusses the legal and regulatory issues utilities may face when engaging in social media. It provides an overview of how utilities are currently using social media, such as for crisis communication and customer education. The article then analyzes various legal issues utilities should consider as an employer, business entity, and regulated industry when using social media. It concludes by recommending best practices for utilities to develop social media policies that reduce risks.
Compstat strategic police management for effective crime deterrence in new yo...Frank Smilda
This document provides an overview of Compstat, a police management model pioneered in the New York Police Department in 1994. It discusses key aspects of the Compstat model including its emphasis on timely and accurate intelligence, rapid deployment of resources, effective tactical strategies, and constant evaluation. The document also examines research on Compstat and its implementation in various police departments in the US. It analyzes how Compstat aims to create a data-driven and collaborative approach to crime reduction through middle manager accountability and information sharing.
The document describes the key features and architecture of the Hadoop Distributed File System (HDFS). HDFS is designed to reliably store very large data sets across clusters of commodity hardware. It uses a master/slave architecture with a single NameNode that manages file system metadata and regulates client access. Numerous DataNodes store file system blocks and replicate data for fault tolerance. The document outlines HDFS properties like high fault tolerance, data replication, and APIs.
This document provides an introduction and overview of the concept of "zero-tolerance policing". It discusses how the term is misleading as it does not actually refer to intolerance, but rather confidence in law enforcement. Zero-tolerance policing aims to curb low-level, quality-of-life offenses in order to prevent more serious crime. It emphasizes effective but restrained policing of minor infractions in order to establish security and order. The introduction examines examples of zero-tolerance policing from the past and discusses its goals of preventing disorderly behavior and petty crime from escalating. It also addresses criticisms of the approach.
GIS aids crime analysis by identifying patterns and trends, supporting intelligence-led policing strategies, and integrating diverse data sources. It enhances crime analysis by highlighting suspicious incidents, supporting cross-jurisdictional pattern analysis, and educating the public. GIS provides tools to capture crime series, forecast crime, and optimize resource allocation to reduce crime and disorder.
This document discusses how geospatial insight, or the analysis of location-based data, can be used to transform the public sector. It begins by providing background on the history of maps and geospatial data collection. Next, it outlines key drivers for increased adoption of geospatial analytics, including advances in hardware, software, data collection, and public familiarity with maps. The document then discusses how geospatial insight can be used to increase efficiency and cost savings, improve service quality and effectiveness, engage the public, and enable collaboration. Examples are provided of local governments optimizing bus routes to save money or better matching housing to residents' needs. Overall, the document argues geospatial analytics is an underutilized tool that can help public organizations
John Deighton discusses the ongoing publishing revolution and how business methods are evolving with new social and mobile platforms, while fundamental aspects of human nature remain the same. He describes how Demand Media uses algorithms to determine what content to publish based on search queries and social media discussions in order to maximize advertising revenue. While "useful" content benefits from search engine optimization, "fun" content spreads virally across social networks. Cheezburger.com crowdsources content from visitors while revenue comes from advertising. Gawker Media's audience research is driven by data from its sites and social media to determine what topics people engage with.
This document discusses the dilemma of using social media for intelligence purposes. On one hand, social media intelligence (SOCMINT) could help keep the public safe by identifying threats. However, national security also depends on public support, and social media challenges conceptions of privacy and consent. SOCMINT does not fit easily into current legal frameworks and raises issues about privacy, surveillance, and how data is accessed and used. The paper argues for establishing ethical principles and reviewing legislation to ensure any SOCMINT use is legitimate, proportional, and has public support.
This study examines how emotional content and characteristics influence the virality and sharing of online content. Specifically:
1) The researchers analyzed almost 7,000 New York Times articles to see which made the "most e-mailed" list, controlling for other factors like prominence.
2) They found positive content is generally more viral than negative. However, arousal level also influences sharing - high-arousal emotions like anger or awe increase virality, while low-arousal emotions like sadness decrease it.
3) Follow-up lab experiments directly manipulated emotions to confirm arousal impacts social transmission. Content that induces more physiological activation is more likely to be shared with others.
This document discusses the opportunities and challenges of using social media for public safety purposes. It begins with an overview of how social media has evolved intelligence collection from a traditional production focus to a contemporary emphasis on collaboration and crowd-sourcing. The document then provides examples of how social media has been used for intelligence gathering during crises as well as case studies on leveraging public support. It concludes by discussing collaborative tools for information sharing and risks around security, accuracy, and analyzing high volumes of social media data.
This document provides background information on social media and issues related to its use by law enforcement agencies. It discusses how social media can be used for investigations, community outreach, and information sharing. However, it also notes legal issues surrounding privacy and free speech that departments must consider when developing social media policies to regulate employee usage and official department use. The document aims to educate law enforcement executives on developing appropriate social media policies and guidelines.
This document provides guidance on developing a listening strategy for law enforcement agencies to monitor online conversations. It recommends setting goals for monitoring, deciding where to search like specific social media platforms or websites, and determining topics of interest to search for like the agency name. Several free online tools are described that can help with monitoring, including Google Alerts, Twitter search, and RSS feeds. The purpose of listening online is to gain situational awareness, understand community perspectives, and correct misinformation.
The document discusses the legal and regulatory issues utilities may face when engaging in social media. It provides an overview of how utilities are currently using social media, such as for crisis communication and customer education. The article then analyzes various legal issues utilities should consider as an employer, business entity, and regulated industry when using social media. It concludes by recommending best practices for utilities to develop social media policies that reduce risks.
Compstat strategic police management for effective crime deterrence in new yo...Frank Smilda
This document provides an overview of Compstat, a police management model pioneered in the New York Police Department in 1994. It discusses key aspects of the Compstat model including its emphasis on timely and accurate intelligence, rapid deployment of resources, effective tactical strategies, and constant evaluation. The document also examines research on Compstat and its implementation in various police departments in the US. It analyzes how Compstat aims to create a data-driven and collaborative approach to crime reduction through middle manager accountability and information sharing.
The document describes the key features and architecture of the Hadoop Distributed File System (HDFS). HDFS is designed to reliably store very large data sets across clusters of commodity hardware. It uses a master/slave architecture with a single NameNode that manages file system metadata and regulates client access. Numerous DataNodes store file system blocks and replicate data for fault tolerance. The document outlines HDFS properties like high fault tolerance, data replication, and APIs.
This document provides an introduction and overview of the concept of "zero-tolerance policing". It discusses how the term is misleading as it does not actually refer to intolerance, but rather confidence in law enforcement. Zero-tolerance policing aims to curb low-level, quality-of-life offenses in order to prevent more serious crime. It emphasizes effective but restrained policing of minor infractions in order to establish security and order. The introduction examines examples of zero-tolerance policing from the past and discusses its goals of preventing disorderly behavior and petty crime from escalating. It also addresses criticisms of the approach.
GIS aids crime analysis by identifying patterns and trends, supporting intelligence-led policing strategies, and integrating diverse data sources. It enhances crime analysis by highlighting suspicious incidents, supporting cross-jurisdictional pattern analysis, and educating the public. GIS provides tools to capture crime series, forecast crime, and optimize resource allocation to reduce crime and disorder.
This document discusses how geospatial insight, or the analysis of location-based data, can be used to transform the public sector. It begins by providing background on the history of maps and geospatial data collection. Next, it outlines key drivers for increased adoption of geospatial analytics, including advances in hardware, software, data collection, and public familiarity with maps. The document then discusses how geospatial insight can be used to increase efficiency and cost savings, improve service quality and effectiveness, engage the public, and enable collaboration. Examples are provided of local governments optimizing bus routes to save money or better matching housing to residents' needs. Overall, the document argues geospatial analytics is an underutilized tool that can help public organizations
John Deighton discusses the ongoing publishing revolution and how business methods are evolving with new social and mobile platforms, while fundamental aspects of human nature remain the same. He describes how Demand Media uses algorithms to determine what content to publish based on search queries and social media discussions in order to maximize advertising revenue. While "useful" content benefits from search engine optimization, "fun" content spreads virally across social networks. Cheezburger.com crowdsources content from visitors while revenue comes from advertising. Gawker Media's audience research is driven by data from its sites and social media to determine what topics people engage with.
This document discusses the dilemma of using social media for intelligence purposes. On one hand, social media intelligence (SOCMINT) could help keep the public safe by identifying threats. However, national security also depends on public support, and social media challenges conceptions of privacy and consent. SOCMINT does not fit easily into current legal frameworks and raises issues about privacy, surveillance, and how data is accessed and used. The paper argues for establishing ethical principles and reviewing legislation to ensure any SOCMINT use is legitimate, proportional, and has public support.
This study examines how emotional content and characteristics influence the virality and sharing of online content. Specifically:
1) The researchers analyzed almost 7,000 New York Times articles to see which made the "most e-mailed" list, controlling for other factors like prominence.
2) They found positive content is generally more viral than negative. However, arousal level also influences sharing - high-arousal emotions like anger or awe increase virality, while low-arousal emotions like sadness decrease it.
3) Follow-up lab experiments directly manipulated emotions to confirm arousal impacts social transmission. Content that induces more physiological activation is more likely to be shared with others.
This document discusses the opportunities and challenges of using social media for public safety purposes. It begins with an overview of how social media has evolved intelligence collection from a traditional production focus to a contemporary emphasis on collaboration and crowd-sourcing. The document then provides examples of how social media has been used for intelligence gathering during crises as well as case studies on leveraging public support. It concludes by discussing collaborative tools for information sharing and risks around security, accuracy, and analyzing high volumes of social media data.
This document provides background information on social media and issues related to its use by law enforcement agencies. It discusses how social media can be used for investigations, community outreach, and information sharing. However, it also notes legal issues surrounding privacy and free speech that departments must consider when developing social media policies to regulate employee usage and official department use. The document aims to educate law enforcement executives on developing appropriate social media policies and guidelines.
This document provides guidance on developing a listening strategy for law enforcement agencies to monitor online conversations. It recommends setting goals for monitoring, deciding where to search like specific social media platforms or websites, and determining topics of interest to search for like the agency name. Several free online tools are described that can help with monitoring, including Google Alerts, Twitter search, and RSS feeds. The purpose of listening online is to gain situational awareness, understand community perspectives, and correct misinformation.
The International Association of Chiefs of Police and Bureau of Justice Assistance provide guidance on increasing social media presence for law enforcement agencies. They recommend having a strategy and goals before launching accounts, promoting accounts on websites and printed materials, and regularly engaging with communities by answering questions, sharing content, and asking for feedback and investigative help. Building partnerships with other organizations can also help maximize outreach. The IACP has additional resources available online or by request to help agencies enhance their social media strategies.
The document summarizes the results of a 2011 survey conducted by the IACP on law enforcement's use of social media. Over 800 law enforcement agencies from 49 states responded. Key findings include: 88% of agencies surveyed use social media, most commonly for criminal investigations; 57.9% of non-users plan to adopt it; and 48.6% have a social media policy, while 22.1% are developing one. Resource constraints were the top barrier for non-users.
This document is the table of contents for Volume 73, Number 3 of the RCMP Gazette from 2011. The cover section focuses on how social media and new technologies are changing the relationship between police and media. It includes articles on the RCMP's use of social media, how data mining online can help investigations, and how television shows influence public perceptions of police work. Other articles discuss education-based discipline for officers and using earthquake analysis principles to prevent crimes.
1. Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP)
Inleiding
Een goede coördinatie tussen betrokken hulpdiensten is bij de bestrijding van complexe
incidenten van groot belang. Het model voor de Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings
Procedure (GRIP) voorziet in deze behoefte. De procedure is onafhankelijk van het aantal
’veldeenheden’ dat wordt ingezet om een bepaald incident te bestrijden en is zuiver bedoeld om
een goede coördinatie te waarborgen tijdens de bestrijding van een incident op zowel
operationeel als bestuurlijk vlak.
De GRIP procedure kan worden gestart indien er sprake is van (grootschalige) ongevallen,
(grootschalige) branden of rampen, waarbij één van de leidinggevende functionarissen op
officiersniveau van een betrokken dienst duidelijk de behoefte heeft aan een gestructureerde
coördinatie.
Uiteraard volgen de verschillende GRIP-fasen elkaar niet altijd zo logisch op als theoretische
modellen suggereren. De praktijk verloopt vaak anders. Zo kan bij een acute ramp vanuit de basis
in één keer naar GRIP 3 worden opgeschaald, zonder de daaraan voorafgaande fasen te
doorlopen. Het is ook mogelijk dat de snelle ontwikkeling van een incident en onvolledige kennis
over de omvang ervan aanleiding zijn om enkele GRIP-fasen over te slaan. Verder is het mogelijk
om slechts één onderdeel uit de structuur te activeren. Dit kan gebeuren bij een groot incident
buiten de regio of een dreiging van een ramp of zwaar ongeval binnen de eigen regio. De
hulpverleners in het veld komen dan (nog) niet in actie, maar wel worden een of meer onderdelen
geactiveerd, zoals het regionaal operationeel team, het gemeentelijk beleidsteam en/of
actiecentra.
Opstarten en beëindigen van de GRIP
De GRIP-regeling kan worden opgestart door de burgemeester en de leidinggevenden van politie,
GHOR of brandweer die normaal zitting hebben in het commando plaats incident, het regionaal
operationeel team of het beleidsteam. De leidinggevenden plegen voor het afgeven van een GRIP
zo mogelijk onderling overleg.
Het afschalen gebeurt
als er nog geen commando-orgaan operationeel is: door de functionaris die de procedure heeft
opgestart (na overleg met de andere diensten);
als er al wel een commando-orgaan operationeel is: door de leider CoPI, de Operationeel Leider of
de burgemeester (afhankelijk van het afgegeven GRIP-niveau).
Coördinatiealarmen algemeen
Om in zowel de dagelijkse situatie als in een volledig opgetuigde rampbestrijdingsorganisatie in de
coördinatiebehoefte te kunnen voorzien is er een operationele en bestuurlijke
opschalingsystematiek.
De tabellen hieronder geven een beeld van deze systematiek en een indicatie van de reikwijdte
van het incident waarbij een bepaald Grip-niveau wordt afgeroepen.
Het uitgangspunt van de verschillende GRIP-niveaus is dat ze aanvullend zijn op het voorgaande
alarm. Dit houdt in dat de verschillende teams die actief worden gedurende de verschillende
GRIP-niveaus niet van samenstelling veranderen. Wat wel veranderd is de coördinatie tussen de
verschillende teams. Zo is er in GRIP 1 en 2 nog een informatielijn naar de burgemeester, in GRIP
3 krijgt dezelfde burgemeester de algehele leiding over de bestrijding van het incident en
verandert de informatielijn in een bevelslijn. Dit neemt overigens niet weg dat een GRIP-niveau
kan worden afgeroepen zonder dat een vorig niveau is ingesteld. Op basis van betrouwbare
2. informatie kan direct het passende GRIP-niveau worden afgeroepen. Verder kan het zijn dat een
incident vraagt om een bepaald coördinatie alarm zonder dat alle teams actief zijn. Een voorbeeld
hiervan is een dreigende dijkdoorbraak of infectieziekte, waarbij de coördinatie waarschijnlijk zal
verlopen volgens GRIP 4, maar er zal veelal geen CoPI actief zijn.
Gedurende de verschillende GRIP-niveaus wordt de bezetting van de meldkamer door de drie
operationele diensten zodanig aangepast dat ze kan blijven voorzien in de extra
communicatiebehoefte die ontstaat. Hierin kan ook worden voorzien door het instellen van een
meld- en communicatiecentrum.
Overzicht van de coördinatiealarmen
Het landelijke model gaat uit van de volgende coördinatiealarmen:
GRIP-niveau Reikwijdte van het incident
GRIP 0/Routine Normale dagelijkse werkzaamheden van de operationele diensten
GRIP 1 Bronbestrijding
GRIP 2 Bron- en effectbestrijding
GRIP 3 Bedreiging van het welzijn van (grote groepen van) de bevolking
GRIP 4 Gemeentegrensoverschrijdend, eventueel schaarste
3. GRIP 0 (routine, monodisciplinair optreden)
De GRIP wordt voorafgegaan door de normale dagelijkse situatie en werkwijzen, hier aangeduid
als routine. Elke dienst werkt monodisciplinair (volgens eigen regels en procedures). Het incident
is puur lokaal van aard met enkel een ad hoc coördinatiebehoefte bij de diensten ter plaatse, ook
wel motorkapoverleg genoemd. De voorlichting over het incident gebeurt door elke dienst
afzonderlijk, volgens eigen procedures. Per incident is wel een primair verantwoordelijke dienst in
het kader van de voorlichting aangewezen.
Operationeel Bestuurlijk
Veldeenheden
Figuur 1 Actieve teams en functionarissen in de routine situatie
4. GRIP 1 (Bronbestrijding)
Het CoPI wordt opgestart. De diensten werken ter plaatse van het incident multidisciplinair. De
nadruk ligt op het sturen van operationele processen ter plaatse. Het incident is puur lokaal van
aard met een duidelijke coördinatiebehoefte bij de diensten ter plaatse. De voorlichting wordt
namens alle diensten gezamenlijk geregisseerd door de CoPi-persvoorlichter vanuit de politie. Het
is bij deze coördinatiefase toegestaan om ter plaatse door een meetploeg onder leiding van de
ROGS/AGS eventueel een enkele bronmeting te laten verrichten. De burgemeester wordt
geïnformeerd.
Operationeel Bestuurlijk
Burgemeester
Informatielijn
Bevelslijn
Leider CoPI
CoPI
Veldeenheden
Figuur 2 Actieve teams en functionarissen bij GRIP 1
5. GRIP 2 (Bron- en effectbestrijding)
Het Regionaal Operationeel Team (ROT) wordt actief. Ter plaatse wordt multidisciplinair gewerkt
en de benodigde actiecentra zijn actief. Nadruk ligt op het sturen van de operationele processen
ter plaatse, het coördineren van de informatievoorziening voor de bevolking en het bestuur en de
acties van de actiecentra. Het incident heeft een duidelijke uitstraling naar de omgeving. Dit
alarm wordt automatisch ingesteld indien er sprake is van een (mogelijk) effectgebied en/of de
meetplan organisatie wordt opgestart.
In het Regionaal Operationeel Team (ROT) komen de kerndiensten (politie, GHOR en brandweer)
met minimaal 1 vertegenwoordiger per kerndienst, bijeen. De burgemeester wordt geïnformeerd.
Hij laat zich eventueel bijstaan door een of meer gemeentelijke functionarissen van het
Gemeentelijk Beleidsteam (GBT), te weten de gemeentesecretaris, de Beleidsmedewerker
Openbare Veiligheid (BOV) of de gemeentelijke voorlichter (kernbezetting GBT). In dat geval
worden in het ROT de liaison gemeenten, diens ondersteunende BOV-er en een voorlichter
opgeroepen, die vanuit het ROT gesprekspartner zijn voor respectievelijk de gemeentesecretaris,
de gemeentelijke BOV-er en de gemeentelijke voorlichter. Feitelijke persvoorlichting vindt plaats
via de COPI-persvoorlichter en/of de burgemeester en niet door het ROT.
De burgemeester laat zich informeren en adviseren door de operationeel leider. Het is zijn
verantwoordelijkheid om te bepalen of en wanneer hij daadwerkelijk invulling geeft aan zijn
functie als opperbevelhebber in de zin van de Wet rampen en zware ongevallen. De kernbezetting
van het gemeentelijk beleidsteam voert alleen voorbereidende werkzaamheden uit. Zodra de
Burgemeester zijn bevoegdheden gaat uitoefenen ontstaat er een GRIP 3.
Operationeel Bestuurlijk
Burgemeester
Kernbezetting
Operationeel Gemeentelijk
Leider (OL) Beleids Team
(GBT)
Regionaal
Operationeel
Team (ROT)
SGBO
Politie
Actiecentrum Informatielijn
Brandweer Bevelslijn
Actiecentrum
GHOR
Leider CoPI
CoPI
Veldeenheden
Figuur 3 Actieve teams en functionarissen bij GRIP 2
6. GRIP 3 (Bedreiging van het welzijn van (grote groepen van) de bevolking)
Het incident vraagt om het instellen van het Gemeentelijk Beleidsteam (GBT), een Regionaal
Operationeel Team (ROT) en een Commando Plaats Incident (CoPI). De bestuurlijke component
wordt opgestart op gemeentelijk niveau. Bij dit GRIP-niveau vindt niet alleen tactische maar ook
strategische afstemming plaats. De burgemeester stelt de Commissaris van de Koningin en de
coördinerend burgemeester op de hoogte.
Op operationeel niveau is het hoogste coördinatie niveau bereikt; het activeren van een volledig
ROT. Dit GRIP-niveau wordt automatisch ingesteld indien de sirenes ter waarschuwing van de
bevolking worden geactiveerd. Vanaf dit moment kan de regionale rampenzender worden
gevraagd haar rol als officiële rampenzender te gaan vervullen. De gemeentelijke voorlichter
wordt verantwoordelijk voor de voorlichting.
Operationeel Bestuurlijk
Burgemeester
Gemeentelijk
Operationeel Beleids Team
Leider (OL) (GBT)
Regionaal
Operationeel
Team (ROT)
SGBO
Politie
Actiecentrum
Brandweer Bevelslijn
Actiecentrum
GHOR
Leider CoPI
Gemeentelijk
CoPI Management
Team (GMT) Actiecentra
Gemeente
Veldeenheden
Figuur 4 Actieve teams en functionarissen bij GRIP 3
7. GRIP 4 (Gemeentegrensoverschrijdend, eventueel schaarste)
De effecten van het incident overschrijden de gemeentegrens; dit vraagt om afstemming tussen
de verschillende gemeenten. Meerdere gemeentelijke beleidsteams kunnen bij het incident
betrokken zijn. De bestuurlijke afstemming geschiedt door de coördinerend burgemeester. In de
diverse gemeentelijke beleidsteams is desgevraagd een vertegenwoordiger aanwezig namens het
ROT voor het afstemmen van de lokale bijstandsbehoefte en het bewaken van een juiste
eenduidige beeldvorming.
De coördinerend burgemeester krijgt ondersteuning van het Regionaal Beleidsteam (RBT)
O perationeel B estuurlijk M inister B ZK
NCC
C dK
Coördinerend P CC
B urgem eester
O perationeel R egionaal
Leider (O L) B eleids Team
(R B T)
R egionaal
O perationeel
Team (R O T) B urgem eester
B urgem eester
SG B O B urgem eester
Politie G em eentelijk
G em eentelijk
B eleids Team
Actiecentrum G em eentelijk
B eleids Team
(G B T) Coördinatielijn
B randw eer B eleids Team
(G B T) Bevelslijn
(G B T)
Actiecentrum
GHOR
G em eentelijk
Leider CoP I G em eentelijk
M anagem ent
Teamem eentelijk
G (G M T)
M anagem ent
M anagem ent
Team (G M T)
CoPI
Team (G M T)
Actiecentra
Veldeenheden G em eente
Figuur 5 Actieve teams en functionarissen bij GRIP 4
8. Teambezetting per coördinatiealarm
In dit hoofdstuk wordt de minimale bezetting van de verschillende teams in de verschillende
coördinatiealarmen aangegeven. Uitgangspunt bij de verschillende teambezettingen is dat teams
gedurende de opschaling niet van samenstelling veranderen.
GRIP 1
CoPI
In GRIP 1 is voor de coördinatie van het incident ter plaatse het CoPI actief. Dit team bestaat
tenminste uit de leider CoPI en uit functionarissen die leiding geven aan operationele eenheden
van de politie, GHOR en brandweer. Verder maakt een CoPI persvoorlichter deel uit van dit team.
Op verzoek van de leider CoPI kan het team eventueel worden aangevuld met één of meerdere
functionarissen die vanuit hun specialisme een toegevoegde waarde kunnen leveren aan het
functioneren van het CoPI. Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld een AGS of een proces
specialist van een bedrijf.
GRIP 2
CoPI
De samenstelling van het CoPI is gelijk aan die van GRIP 1.
ROT
In GRIP 2 wordt het ROT opgestart. Dit team bestaat tenminste uit de Operationeel Leider en een
functionaris van de brandweer, GHOR en politie. Indien de burgemeester besluit zich te laten
bijstaan door de kernbezetting van het GBT, dan worden in het ROT de liaison gemeenten, diens
ondersteunende BOV-er en een voorlichter opgeroepen, die van hieruit gesprekspartner zijn voor
respectievelijk de gemeentesecretaris, de gemeentelijke BOV-er en de gemeentelijke voorlichter.
De OL kan naast de vaste leden andere vertegenwoordigers of materiedeskundigen in het ROT
opnemen voor de noodzakelijke operationele ondersteuning, zoals de officier van justitie of een
vertegenwoordiger van het waterschap.
GRIP 3
CoPI
De samenstelling van het CoPI is gelijk aan die van GRIP 1.
ROT
De samenstelling van het ROT is gelijk aan die van GRIP 2, inclusief de liaison gemeenten, diens
ondersteunende BOV-er en een voorlichter.
GBT
In GRIP 3 wordt het GBT opgestart. Dit team bestaat ten minste uit de burgemeester die in deze
fase het opperbevel op zich heeft genomen, een functionaris van de brandweer, GHOR en politie,
de gemeentesecretaris, de beleidsmedewerker openbare veiligheid en een gemeentelijke
voorlichter.
De burgemeester kan naast de vaste leden andere vertegenwoordigers of materiedeskundigen in
het GBT opnemen voor de noodzakelijke beleidsmatige ondersteuning, zoals de officier van
justitie of de dijkgraaf van het waterschap.
GRIP 4
CoPI
De samenstelling van het CoPI is gelijk aan die van GRIP 1.
ROT
De samenstelling van het ROT is gelijk aan die van GRIP 3.
GBT
In principe verschilt de samenstelling van het GBT niet tussen GRIP 3 en GRIP 4. Echter doordat
er tijdens dit GRIP-niveau meerdere GBT’s actief zijn is het niet te garanderen dat de
9. hulpverleningsdiensten aan deze volledige bezetting kunnen voldoen. Wel wordt gegarandeerd
dat in ieder GBT tenminste één liaison zitting heeft namens de drie hulpverleningsdiensten.
RBT
In GRIP 4 wordt het RBT opgestart. Dit team bestaat tenminste uit een voorzitter zijnde de
coördinerend burgemeester, een functionaris van de brandweer, GHOR en politie. Dit team kan,
indien nodig worden aangevuld met een liaison van de provincie.
10. Overzicht Teambezetting bij GRIP 3
Operationeel Bestuurlijk
Burgemeester
Operationeel Leider (OL)
Gemeentelijk Beleids Team
Regionaal Operationeel (GBT)
Team (ROT) Burgemeester (voorzitter)
Operationeel leider (voorzitter) Commandant Brandweer
Hoofd sectie brandweer Districtschef politie
Alg. cmdt. Grootschalig Regionaal geneeskundig
Optreden Politie functionaris
Hoofd sectie GHOR Gemeentesecretaris
Liaison gemeenten Beleidsmedewerker openbare
Voorlichter veiligheid
Eventueel materiedeskundigen Gemeentelijke voorlichter
Eventueel materiedeskundigen
SGBO
Politie
Actiecentrum
Brandweer Bevelslijn
Actiecentrum
GHOR
Leider CoPI
Hoofdofficier van Dienst Gemeentelijk Management
CoPI Team (GMT)
Brandweer: Hoofdofficier Voorzitter: gemeentesecretaris
van dienst of plaatsvervanger
GHOR: Officier van Dienst / Procesverantwoordelijken van
Commandant van dienst geactiveerde deelprocessen
Politie: Officier van Dienst Eventeeel juridisch adviseur of
Politie: CoPI-persvoorlichter materiedeskundigen
Eventueel
materiedeskundigen
Actiecentra
Veldeenheden Gemeente
N.B. Bij GRIP 4 wordt het RBT gevormd door de coördinerend burgemeester, de Regionaal
Commandant van Dienst Brandweer, de Regionaal geneeskundig functionaris, de (plv.) korpschef
of districtschef van politie en eventueel een liaison van de provincie of materiedeskundigen.