1. -1-
起業の哲学
~短編~
version 1.0
ちかふじ りゅう
First Post Date: 03/29/2010
Last Modified Date: 03/29/2010
短編絵巻
∼其の壱∼
http://www.FromBayArea.com

2. -2-
本書は、自分自身へ向けて発信するメ
ッセージだ。起業活動のプリンシプル
を記載するのが目的だ。
本書の目的

3. -3-
目次
 Make Meaning
 Do what’s best for the
innovation
 Serial Entrepreneur

4. -4-
Make Meaning

5. -5-
“Make Meaning”とは、起業家論で
著名なGuy Kawasaki氏(*)が、かつて、
スタンフォードでの講義で使った言葉だ。
(*) 黎明期のアップル・コンピュータで、エバンジェリストと
いうポストを”発明”し、マッキントッシュの普及に貢献。
その後、独立、幾つものベンチャー企業設立を経験。
現在は、アーリー・ステージに特化したベンチャー・キャピ
タルを運営するベンチャー投資家。
アントレプレナー関連で、最も人気の高いスピーカー、著
者、ブロガーの一人。ホノルル出身。
“the core, the essence
of entrepreneurship is
about making meaning”

6. -6-
“Make Meaning”は、意訳すると「社会
に新しい価値、意義を生み出す」という意
味だ。

7. -7-
同氏のスタンフォードでの講演の一部を
抜き出し、日本語訳したものを、右ページ
以降に掲載する(*)。
起業について、時に苦労しながら、僕が見
出し、学んだことは、起業家精神のコア、
本質とは、つまるところ、社会へ新しい価
値、意義を生み出すということだ。
多くの人は、金を稼ぐために会社を立ち上
げ、すぐにひっくり返る、ドットコムの現象
はその典型だ。
僕は気付いた。僕が設立し、あるいは、創
業に関係した、いずれの企業—これらの
企業は、基本的に世界を変えるため、世
界をより良い場所にするため、新しい意義
を生み出すために設立された―も、社会
に変化を生み出す企業なんだ。彼らが成
功すべき企業なんだ。(*) 下記URLから、ビデオを聴講できる。
http://ecorner.stanford.edu/authorMateri
alInfo.html?mid=1171

8. -8-
僕のナイーブでロマンティックな信条だが、
もし、君が新しい意義を社会へ生み出すな
ら、君は恐らくお金を稼げるだろう。しかし、
金儲けのために始めるなら、君は恐らく社
会に意義を生み出すことはなく、お金を稼
ぐこともないだろう。
そこで、僕の最初の考えは、君達は社会へ
意義を生み出す必要があるということだ。
そのことが、君がなぜ会社を起こすのかの
コアになるべきなんだ。
社会に意義を生み出す方法は３つある。
その第一は、クオリティ・オブ・ライフを向上
することだ。
僕のバックグラウンドは、アップルコンピュ
ータのマッキントッシュ部門だが、僕は絶
対の自信を持って言える、僕たちはお金
を稼ぐことに動機付けられていたんじゃな
い。僕たちは、人々をより創造的に、より
生産的にすることで世界を変えようとする
ことに動機付けられていたんだ。
僕たちは、マッキントッシュ・ユーザーのク
オリティ・オブ・ライフを向上することに取り
組んでいたんだ。それって、すごいモチベ
ーションだった。苦しい時期が何度も何度
もあった。でも、そのモチベーションが僕た
ちを前進させ続けたんだ。僕らは、どのよ
うに人々の生活を変えられるかを考えな
がら、毎朝、目を覚ましたんだ。

9. -9-
社会に意義を生み出す２つ目の方法
は、間違えを正すことだ。この魚は金
魚鉢から飛び出した後は死んでしまう
だろう(*)。だけど、間違えを正すことの
意味は、君が世の中の何か間違って
いることを見つけ、あるいは何か間違
えに気付き、君がそれを解決したい、
そう強く望むことだ。
これは、特に公害問題や犯罪、虐待問
題などに対するNPOに応用できるかも
しれない、そして、NPOのコアは、その
ような間違えを終わらせることだ。
(*) スライドの写真を示しながら説明。
意義を生み出す３つ目の方法は、何
か良いことがなくなってしまうのを防ぐ
ことだ。何か美しいもの、素晴らしいも
のに出会う、そして、君はそれが腐食
していく、変っていく、制限されていく、
その事実に我慢できないんだ、単純
な気持ちだ、そうなることに我慢でき
ないんだ。

10. -10-
君たちが企業やNPO、教会、学校、その
他、どんなことでも何かを始める場合、僕
は君たちに求めたい。これら３つのモチベ
ーションのいずれかを、これらの一つ以上
のモチベーションを持って欲しい。
もし、君がこれらのモチベーションのいず
れをも持てないのなら、僕は、君に何をや
るのか再考することを勧める。
僕は、これら３つのことが偉大な組織を立
ち上げる鍵だと思う。
Make Meaning
1. Increase the quality of life
2. Right a wrong
3. Prevent the end of something
good

11. -11-
30代も後半を過ぎた頃からだろうか。
起業に対して、漠然とだが、私も同じよう
な考えを抱くようになった。
そして、この言葉に出会った。
“Make Meaning”、起業に関する私の
プリンシプル、其の壱だ。

12. -12-
Do what’s best for
the “Innovation”

13. -13-
右は、スタンフォードOTL(*1)の基本哲学だ。
特許のライセンス契約における意思決定の
土台になっている。スタンフォードで生まれ
た技術が世の中で広く使われ、価値が認め
られることを優先するという方針だ。
例えば、ライセンス料を払うお金もないベン
チャー企業でも、有望なビジョンと情熱、優
秀な人材が揃っているなら、費用回収云々
は一旦度外視、まずは使わせる(*2)、という
判断をする。技術は、世の中で使われてこ
そ、価値が認められるからだ。 (*1) The Office of Technology Licensing
大学の技術移転機関。日本では、通常、TLO
(Technology Licensing Office)と標記される。
(*2) お金の代わりに株を取得する、出世払いにす
る、等、柔軟に対応。
Do what’s best for the “technology”
- Stanford OTL’s Philosophy

14. -14-
“Technology”を”Innovation”に置き換え
れば、この哲学は、イノベータたる起業家
の哲学になるだろう。
Do what’s best for the “innovation”
- Entrepreneur’s Philosophy

15. -15-
自らが生み出したイノベーションが、早く、
且つ、広く世の中で使われ、価値が最大限
に引き出されることを優先する考えだ。

16. -16-
“Make Meaning”、社会に新しい価値、意義
をイノベーションという形で生み出すのが起
業家だ。
そして、イノベータたる起業家にとっての最優
先は、イノベーションが世の中に広く普及し、
価値を最大限に認められることだ。
(*) もちろん、イノベーションを磨き上げるため、
協力者たる社員や株主等のステークホルダー
へは、インセンティブとなる大きな見返りも、生み
出さねばならない。

17. -17-
イノベーションを最優先に据える考えは、
技術系企業が陥りやすい、技術屋の自己
中心的発想から企業を守るだろう。何故な
ら、イノベーションは顧客しか評価できない
からだ。マーケット指向の発想にならざる
を得ないからだ。

18. -18-
また、イノベーションを最優先にするという考
えは、創業者が陥りやすい愚行からも、企業
を守るだろう。

19. -19-
愚行、即ち、世の中に価値、意義を提供
するという当初の目的を忘れ、会社を所
有することが目的になってしまう愚行だ。
経営スキルもないのに会社を牛耳り、経
営者であり続けることに固執する愚行だ。
経営者としての地位を維持するためだけ
に会社の独立性を延命し、貢献してくれた
社員や投資家の犠牲を顧みない愚行だ。

20. -20-
“Do what’s best for the innovation”
起業に関する私のプリンシプル、其の弐だ。

21. -21-
Serial Entrepreneur

22. -22-
日本史上、そして、恐らく世界史上、最高の
起業家と称される渋沢栄一氏(1840~1931)
は、その生涯に600を超える企業・非営利法
人を設立した。岩崎弥太郎氏と共に、日本
産業界の半分を作った人物とも称される。
「岩崎弥太郎と渋沢栄一の名は、日本の
外では、わずかの日本研究家が知るだ
けである。だが彼らの偉業は、ロスチャイ
ルド、モルガン、クルップ、ロックフェラー
を凌ぐ。
岩崎は日本最大、世界最大級の企業集
団三菱をつくった。渋沢はその90年の生
涯において600を超える会社をつくった。
この二人が当時の製造業の過半をつくっ
た。彼ら二人ほど大きな存在は他の国に
はなかった。」
ーピーター・F・ドラッカー『断絶の時代』

23. -23-
シリコンバレーを支えているのは、ビル・
ゲイツ氏のような人物ではない。起業し
てある程度まで会社を育てた後は、他者
／他社にその会社を任せ(*)、自身は再び
新しい企業を立ち上げる人々だ。次々と
企業を立ち上げる、シリアル・アントレプ
レナーと呼ばれる人々だ。
(*)通常、その後は経営に関与しない。もちろん、
退く時までに沢山の株(ストックオプション)を取得
し、その企業が株式市場に上場、あるいは大手企
業に買収された暁には、多額の見返りを得る。

24. -24-
0から1を立ち上げるのが、シリアル・アン
トレプレナーだ。ベンチャー企業が成功す
るためには、その後、1を100にしなけれ
ばならない。そのために必要な時間は、
往々にして予測できない。5年なのか、10
年なのか、あるいは30年かかるのか。 創業
Seed
stage
Early
stage
Middle
stage
Late
stage
Exit
(上場/買収)
0
100
5~30年

25. -25-
0から1を立ち上げるには、運と度胸と創造
力が必要だ。人材の絶対数は限られる。
シリコンバレーですら、その人数は限られ
ている。

26. -26-
一方、1を100にできるプロフェッショナルは
実は潜在的に少なくない。商社やメーカー等
の事業開発経験者もその候補だ。
日本でも、潜在候補は多い。

27. -27-
シリアル・アントレプレナーは、マクロ経済
での新産業育成に効率的な方法だ。
0を1にできる貴重な人材を長期間、一つ
の企業に縛り付けることがない。
2~5年くらいで、1を100にできる後任者
へバトンタッチし、自らは再び新しい企業
を創業する。後任者へ何をすべきか方向
を示し、後任者の得手を発揮してもらう。
0
100
0
100
0
100
バトンタッチ
バトンタッチ
バトンタッチ
創業
創業
創業
0
100
創業

28. -28-
革新的なことは、立ち上げ期のシリアル
アントレプレナーが遂行する。その後、
後任者がその路線で改善を重ね、事業
を育てる。
渋沢・岩崎両氏の例を挙げなくとも、日
本の企業文化に適した方法であろうこ
とは想像できる(*)。
(*) ただし、後任が見つかればの話。現状の人材
の低流動社会では、後任者を見つけるのが大き
な課題。しかし、大手企業の不振が続けば、早晩
嫌でも人材の流動性は上がるだろう。既に20~40
歳代で、日本の大手企業に見切りを付け始める
流れは始まっている。

29. -29-
アイデアと情熱があるなら、シリアルアン
トレプレナーになろう。
自分より、上手に経営できる人物が現れ
たら、その人に経営を任せてしまおう。

30. -30-
3~4年に1社、起業するなら、20年で
6社、渋沢栄一氏の1%に達する。

31. -31-
ビル・ゲイツではなく、渋沢栄一、岩崎弥太
郎の生き方、即ち、シリアル・アントレプレ
ナーが、これからの起業家の哲学だ。
未曾有の変化が待ち構え、沢山のアントレ
プレナー・シップが求められる時代、起業
家に求められる基本マインドはシリアル・ア
ントレプレナーだ。
「岩崎と渋沢は、豊かな日本ではなく創
造力のある強い日本をつくろうとした。
いずれも経済発展の本質は貧しい人た
ちを豊かにすることではなく、貧しい人た
ちの生産性を高めることであることを知っ
ていた。そのためには生産要素の生産
性を高めなければならなかった。資金と
人材の力を存分に発揮させなければなら
なかった。」
ーピーター・F・ドラッカー『断絶の時代』

32. -32-
Serial entrepreneur、起業に関する私
のプリンシプル、其の参だ。

33. -33-
以上