1. PRODUCTIVITY WORLD
CUSTOMER FOCUS ISSUE 121 • March-April 2016
กฤชชัย อนรรฆมณี
Lean and Productivity Consultant
kritchai.a@gmail.com
สงมอบตรงเวลา และ ครบจำนวน
ปจจัยของการพัฒนาผลิตภาพ
“...จากข้อมูลการส่งมอบล่าช้าในปัจจุบัน เท่ากับ 1.7% ซึ่งมากกว่า
เป้าหมาย 1.5% ไปเล็กน้อย แต่พอดูข้อมูลรายลูกค้าปรากฏว่า เราส่งล่าช้า
ให้กับลูกค้า A ไปถึง 7.6% และจากสินค้า 4 กลุ่ม ตัวที่หนักสุด ก็อย่างที่
พอทราบกันอยู่แล้วคือสินค้า b ที่ 6.1% ในขณะที่ตัวอื่นๆ ล่าช้าต่ำ�กว่า 1%
แล้วพอนำ�รายการที่ล่าช้ามาวิเคราะห์ต่อ พบว่า แต่ละรายการที่ล่าช้า
นั้น ช้ากว่ากำ�หนดการไปถึง 4.8 วันโดยเฉลี่ย ยิ่งไปกว่านั้น ที่ส่งมอบตรง
เวลาเกือบ 100% นั้น กลับพบว่าส่งตรงเวลาก็จริง แต่ส่งไม่ครบจำ�นวนตาม
คำ�สั่งซื้อถึง 23.6%...”
เมื่อพูดถึงความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ หรือการพัฒนาผลิต
ภาพโดยทั่วไปแล้ว สองเรื่องแรกที่องค์กรมักจะนึกถึงกัน คือ คุณภาพ
(Quality) ของสินค้าและบริการ โดยในที่นี้ รวมไปถึงคุณลักษณะของ
ผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่น และแตกต่างจากคู่แข่งด้วย ส่วนเรื่องถัดมาคือ ราคา
หรือถ้าในมุมขององค์กรก็คือ การควบคุมต้นทุน (Cost) โดยพิจารณาทั้ง
สองเรื่องนี้ เมื่อเทียบกับการแข่งขันในตลาด

2. PRODUCTIVITY WORLD
ผมมีโอกาสท�ำโครงการให้ค�ำปรึกษากับ
โรงงานแห่งหนึ่ง ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของ
อุตสาหกรรมอาหารยักษ์ใหญ่ในประเทศไทย
สินค้าคือบรรจุภัณฑ์ที่ขายให้กับลูกค้าที่เป็น
โรงงาน เพื่อเอาไปใช้เป็นวัตถุดิบในการผลิต
ต่ออีกที ยอดขายมากกว่า 80% ขายให้กับ
ลูกค้าที่อยู่ในเครือด้วยกัน นับได้ว่าโรงงาน
แห่งนี้เป็นส่วนหนึ่งใน ห่วงโซ่อุปทาน
(Supply Chain) ของทั้งเครือ บทสนทนา
เปิดเรื่องข้างต้นและที่จะกล่าวถึงต่อไป
ดัดแปลงจากสิ่งที่เกิดขึ้นในการท�ำโครงการ
ครับ
โจทย์ที่ได้รับก่อนเริ่มโครงการคือ การ
ปรับปรุงงานด้านการวางแผนการผลิต
(Production Planning) แต่หลังจากพูดคุย
กันถึงรายละเอียดเพิ่มเติมว่า ปัญหาอะไรที่
คิดว่าเป็นผลพวงมาจากกระบวนการ
วางแผนการผลิต ซึ่งก็พบว่าปัญหาคือ เรื่อง
การส่งมอบให้กับลูกค้า เรื่องราวการส่งมอบ
จึงถูกหยิบขึ้นมาเป็นเป้าหมายหลักเพื่อการ
ปรับปรุงให้ดีขึ้น
ความจริงยังมีอีกเรื่องหนึ่ง ที่มีความ
ส�ำคัญอย่างมากไม่แพ้กันในการท�ำ
ธุรกิจ แต่หลายองค์กรมักจะมองข้าม
ไป ท�ำให้ไม่มีการเก็บข้อมูลเพื่อการ
จัดการอย่างเป็นระบบ นั่นคือเรื่องของ
“การส่งมอบ” ครับ
แต่การเก็บ Stock มากมาย คือเงินที่
จมอยู่โดยไม่จ�ำเป็น และย่อมหมายถึง
ความสูญเสียประเภทหนึ่ง หรือจะเรียกว่า
เป็น ”ไขมัน” ตามแนวคิดของLean ก็ได้
ผมจึงเสนอกับทีมงานว่า เราคงต้องดู
ข้อมูลของปริมาณStock ควบคู่ไปด้วยใน
ระหว่างโครงการ
รูปธรรมแรกที่เกิดกับบริษัทคือ การจัด
ตั้ง Project Room ขึ้นมา ตามแนวคิดของ
War Room โดยใช้ห้องประชุมที่มีอยู่แล้ว
ของโรงงานนั่นแหละ ผมบอกกับทีมงานว่า
ขอให้พื้นที่ผนังห้องสามารถติดเอกสาร
ข้อมูลต่างๆ ได้ เพราะเราอยากให้ความ
คืบหน้าต่างๆที่เกิดขึ้นในโครงการน�ำมาท�ำให้
มองเห็นร่วมกันได้ง่ายๆ หรือที่เรียกว่า
Visual Management นั่นเอง และให้เป็น
ห้องประชุมที่ทีมงานใช้งานเวลาประชุมร่วม
กันด้วย
ขั้นตอนถัดมาคือ ผมและทีมงานได้
อภิปรายถกเถียงเพื่อการก�ำหนดตัวชี้วัดใน
โครงการหรือ KPI เพื่อจะใช้ศึกษาสภาพใน
ปัจจุบันก่อนการปรับปรุง และการประเมิน
ผลหลังการปรับปรุงต่อไป โดยพบว่า ข้อมูลดิบ
มีการจัดเก็บอยู่แล้ว แต่สิ่งที่โรงงานยังขาดอยู่
คือการน�ำข้อมูลที่มีมาวิเคราะห์ และน�ำเสนอ
ให้ผู้เกี่ยวข้องรับทราบเพื่อการด�ำเนินการ
แก้ไขปรับปรุงต่อไป
ผมได้เสนอด้วยว่า การ
ดูเรื่องส่งมอบเพียงอย่างเดียว
อาจจะมองได้ไม่รอบด้าน โรงงาน
อาจจะมีการส่งมอบที่ดีเลิศไม่เคยล่าช้า
เลย เพราะเก็บ Stock ทั้งสินค้าที่ผลิต
เสร็จแล้ว จนกระทั่งถึงวัตถุดิบไว้
มากมาย เพื่อว่าเมื่อมีค�ำสั่งซื้อเข้ามา
เมื่อไหร่ก็สามารถส่งมอบได้ทันที

3. PRODUCTIVITY WORLD
DELAYON TIMEON TIMEการตรงเวลา
ล่าช้า ตัวชี้วัดด้านการส่งมอบที่มีอยู่แล้ว คือ
การวัดการส่งมอบที่ “ล่าช้า (Delay)” โดย
ค�านวณเป็นร้อยละ (%) จากสัดส่วนจ�านวน
รายการค�าสั่งซื้อจากลูกค้า ซึ่งในแต่ละวันมี
จ�านวนประมาณ 40 รายการ แต่ตัววัดที่
ศึกษาเพิ่มเติมคือจ�านวนวันที่ล่าช้า โดยนับ
จากทุกรายการที่ล่าช้าว่า ช้าจากก�าหนดการ
ไปกี่วัน จากนั้นมาค�านวณหาค่าเฉลี่ย
อย่างไรก็ตามการส่งมอบที่สมบูรณ์มิได้
มีแค่เพียง “การตรงเวลา(OnTime)” เท่านั้น
ยังต้องส่งมอบให้ครบตามจ�านวนที่สั่งซื้อมา
ด้วย (In Full) หลายๆ องค์กรรวบ 2 ตัววัดนี้
แล้วเรียกว่าDIFOT(DeliveryInFullOnTime)
หรือ OTIF (On Time In Full) ก็มี ดังนั้น
การค�านวณการส่งมอบที่ “ไม่ครบ (Short)”
จึงเพิ่มเติมขึ้นมาในระหว่างโครงการ โดย
วิธีการค�านวณนี้ได้น�าไปปรึกษากับลูกค้า
เบอร์หนึ่ง ด้วยว่า มีวิธีการประเมินSupplier
ในเรื่องการส่งมอบอย่างไร เพื่อให้ตัวเลขนี้
สามารถทวนสอบกันได้ในอนาคต
ตัววัด “ล่าช้า” และ “ไม่ครบ” ได้ถูก
วิเคราะห์รายเดือนย้อนหลังตั้งแต่ต้นปี จน
ได้ข้อมูลมา 8 เดือน เพื่อให้เห็นความ
เคลื่อนไหวในแต่ละเดือน และสามารถ
ก�าหนดตัวเลขฐานก่อนการปรับปรุงได้
ความจริงผมอยากจะได้ข้อมูลย้อนหลังสัก
2-3 ปีด้วย เพื่อจะท�าให้เห็นแนวโน้ม(Trend)
ได้ชัดเจนขึ้น แต่ระบบข้อมูลดูจะไม่เอื้อ
อ�านวย จึงก�าหนดกับทีมงานเพียงแค่ในปี
ปัจจุบัน
ข้อมูล “ล่าช้า”ที่ได้ คือ เดือนที่ดีที่สุด
0.5% ในขณะที่เดือนมากที่สุด คือ2.5% ด้วย
ค่าเฉลี่ย1.7% ความรู้สึกแรกของทีมงานคือ
เพราะค�าสั่งซื้อเข้ามามาก ส่งผลให้เกิดการ
ส่งมอบล่าช้า ซึ่งปรากฏว่าเดือนที่ล่าช้ามาก
ที่สุด คือเดือนที่มีค�าสั่งซื้อเป็นจ�านวนมาก
ที่สุดจริง
แต่เมื่อตรวจสอบเดือนอื่นๆประกอบด้วย
ก็พบว่า เดือนที่ค�าสั่งซื้อเป็นอันดับ2 แต่การ
ส่งมอบล่าช้ากลับอยู่ที่ 1.4% ซึ่งต�่ากว่า
ค่าเฉลี่ย และเดือนที่มีปริมาณค�าสั่งซื้อต�่าสุด
ก็ไม่ใช่เดือนที่การส่งมอบดีที่สุดด้วย ผมจึง
กล่าวกับทีมงานว่า แม้ว่าปริมาณการสั่งซื้อ
อาจจะส่งผลต่อการส่งมอบ แต่ที่ส�าคัญกว่า
มาก คือการจัดการขององค์กรเอง
ข้อมูล“ไม่ครบ”ที่เก็บเพิ่มขึ้นมา ได้
ตัวเลขที่เกินความคาดหมายมาก และเป็น
ข้อมูลที่ผู้บริหารบริษัทหลายท่านก็มิได้
ตระหนักถึงมาก่อน คือเฉลี่ยแล้วสูงถึง23.6%
เดือนที่มากที่สุดตัวเลขอยู่ที่ 27.3% เดือนที่
ต�่าสุดอยู่ที่ 20.4%
ทั้ง2 ข้อมูลนี้ ถูกวาดเป็นกราฟเส้น ติด
ไว้ที่ห้องProjectRoom เพื่อการติดตามผล
ประจ�าเดือน นอกจากนั้นทีมงานเก็บข้อมูล
ท�ากราฟในรูปแบบเดียวกัน เป็นข้อมูล
“รายวัน” ติดไว้เช่นกันด้วย และเมื่อใดมี
ปัญหาที่ส่งผลต่อการส่งมอบ ทีมงานก็จะ
เขียนปัญหาที่เกิดขึ้นก�ากับไว้บนกราฟเลย
เพื่อให้ทุกคนสามารถเห็นปัญหาที่เกิดขึ้นได้
และก�าหนดมาตรการแก้ปัญหาต่อไปได้ทันที

4. PRODUCTIVITY WORLD
อื่นๆ
แยกตาม
กลุมผลิตภัณฑลูกคา
อื่นๆ
DIFOT(Delivery In Full On Time)
ลาชา
(Delay)
A a
b
c
d
a
b
c
d
B
C
A
B
Cไมครบ
(Short)
การกำ�หนดตัวชี้วัดด้านการส่งมอบ (Delivery)
เทียบจากวันที่ผลิตในระบบ จนกระทั่งวันที่
ปัจจุบัน พบStock จ�ำนวนไม่น้อยที่เก่าเก็บ
มานาน โดยไม่ได้มีการด�ำเนินการอะไร
ตัววัดที่สองคือ Stock Month หรือ
ปริมาณ Stock เทียบกับยอดขายในแต่ละ
เดือน(ใช้ยอดขายเฉลี่ย) พบข้อมูลที่น่าสนใจ
ว่า Stock ที่เก็บอยู่มีจ�ำนวนไม่น้อยเลย ที่
ไม่มียอดขายมาเกินกว่าครึ่งปีแล้ว ซึ่งทีมงาน
เรียก Stock กลุ่มนี้ว่า Dead Stock ถ้า
ค�ำนวณสัดส่วนของ Dead Stock จาก
จ�ำนวนชิ้นแล้ว คิดเป็นประมาณ 10% และ
ถ้าคิดด้วยสัดส่วนจากจ�ำนวนรายการ อยู่ที่
32% หรือประมาณ 1 ใน 3 ทีเดียว
รายการ Stock ที่มีอายุมาก และ
ปริมาณ Stock Month สูง รวมถึง Dead
Stock ถูกน�ำมาติดใน Project Room เช่น
กัน เพื่อให้ทีมงานร่วมกันคิดมาตรการ
ด�ำเนินการต่อไป ไม่ว่าจะเป็นการผลักดันกับ
ฝ่ายการตลาดในกรณีที่ยังมีโอกาสในการ
ขายได้ ดัดแปลงหรือต้องน�ำไปเข้า
กระบวนการใหม่เพื่อให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์
ใหม่ที่ขายได้ จนกระทั่งท�ำลายทิ้งในบาง
รายการ
หลังจากเตรียมการสะสางStock ที่ไม่มี
ประโยชน์แล้ว ทีมงานได้อภิปรายถึงระดับ
Stock ที่เหมาะสมด้วย ก่อนเริ่มโครงการ
ปริมาณStock ที่มีเทียบกับยอดขายอยู่ที่1.3
เดือน โดยใน4 กลุ่มผลิตภัณฑ์นั้น น่าสนใจ
ว่า ผลิตภัณฑ์ a ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์หลัก
ยอดขายมากกว่าครึ่งStock อยู่ที่0.4 เดือน
เท่านั้น ซึ่งสอดคล้องกับธรรมชาติโดยทั่วไป
ว่า สินค้าที่มียอดขายสูงหมุนเวียนเร็วStock
Monthมักจะต�่ำกว่าสินค้าที่หมุนเวียนช้ากว่า
การดูตัวเลขตัววัดทั้ง 2 นี้ จะเห็นเพียง
ภาพใหญ่ ซึ่งอาจจะหยาบเกินไป ทีมงานจึง
มีการวิเคราะห์ลึกต่อเข้าไปอีก 2 มิติ คือ
“ลูกค้า” และ “กลุ่มผลิตภัณฑ์”
จากกลุ่มผลิตภัณฑ์4 กลุ่มใหญ่ ปัญหา
ส่วนใหญ่เกิดกับผลิตภัณฑ์กลุ่มเดียวอย่าง
ชัดเจน ในขณะที่เมื่อพิจารณารายลูกค้า มี
2 รายที่เกิดปัญหาบ่อยๆ โดยเฉพาะปัญหา
การล่าช้า พบว่า ลูกค้าที่มีปัญหาสูงสุดเป็น
ลูกค้าที่โรงงานตั้งอยู่ต่างจังหวัด ค�ำอธิบาย
เบื้องต้นคือ เนื่องจากการขนส่งไกล จึงต้อง
จัดการขึ้นของให้เต็มคันรถก่อน จึงจะออก
รถไปได้ ส่งผลต่อความล่าช้าในการส่งมอบ
ส�ำหรับตัววัดด้าน Stock บริษัทมีระบบ
ERP (Enterprise Resource Planning) ที่
สามารถเช็คปริมาณ Stock ของแต่ละ
รายการมากกว่า 400 รายการ จาก
ระบบIT ในบริษัทได้ทันทีอยู่แล้ว
ทีมงานได้แบ่งการวิเคราะห์
ออกเป็น 2 ตัวชี้วัด
หลัก ตัวแรกคือ
อายุของ Stock
(Aging) ซึ่ง

5. PRODUCTIVITY WORLD
อย่างไรก็ตาม ผลิตภัณฑ์b ที่มียอดขาย
มากกว่า 1 ใน 3 กลับพบว่า มี Stock ถึง
2.3 เดือน มากกว่าผลิตภัณฑ์ c และ d ที่มี
ยอดขายน้อยกว่ามาก ค�าอธิบายที่ได้รับคือ
เพราะปัญหาคุณภาพของผลิตภัณฑ์b ที่เกิด
ขึ้น ท�าให้ต้องแบกภาระ stock ไว้มาก
ผมกล่าวกับทีมงานว่า เนื่องจากโรงงาน
ได้รับค�าสั่งซื้อล่วงหน้าก่อนการส่งมอบอยู่
แล้ว หากสามารถแก้ปัญหาคุณภาพ และ
จัดการ “Flow” หรือการไหลของกระบวนการ
ให้ดี ในทางอุดมคติแล้ว ไม่จ�าเป็นต้องมี
Stock เลย ตามแนวคิดของLean และJust
InTime ซึ่งทีมงานเห็นพ้องว่า จะด�าเนินการ
ตั้งเป้าหมายเพื่อลดระดับ Stock ต่อไปใน
อนาคต
ทีมงานได้อภิปราย ระดมสมองว่า
สาเหตุของปัญหาที่เป็นไปได้มีอะไรบ้าง เพื่อ
ว่านอกจากการบันทึกปัญหาล่าช้าหรือไม่
ครบด้วยจ�านวนครั้งแล้ว สาเหตุของปัญหา
แต่ละครั้งจะถูกบันทึกอย่างเป็นระบบด้วย
เช่นกัน ท�าให้ในอนาคตสามารถทราบว่า
สาเหตุใด ก่อให้เกิดปัญหาด้วยความถี่สูงสุด
อีกกิจกรรมหนึ่งที่มีการท�าคู่ขนานกันไป
ตามโจทย์ที่ได้รับตั้งแต่ต้น คือการปรับปรุง
กระบวนการวางแผนการผลิต (Production
Planning) ซึ่งกล่าวได้ว่า เป็นหัวใจของงาน
บริหารการผลิตเลยทีเดียว เนื่องด้วยว่า
เรื่องราวยังคงมีอีกพอสมควร ผมขอยกไปไว้
ในบทความครั้งต่อไปนะครับ นอกจาก
การน�าเรื่องราวในโครงการมาเล่าสู่กันฟังแล้ว
ผมจะแทรกประสบการณ์การท�างานด้านการ
วางแผนมายาวนาน ทั้งการวางแผนการผลิต
และ วางแผนการขายด้วย โปรดติดตามครับ
การเก็บและนำาเสนอข้อมูลที่ได้กล่าวมาทั้งหมด เป็นเพียงขั้นตอน
แรกของการทำาความเข้าใจกับ “ปัญหา” เท่านั้น การปรับปรุงให้ดีขึ้น
ต้องทราบสาเหตุของปัญหา เพื่อการกำาหนดมาตรการแก้ไขปัญหาที่ถูก
ต้อง หรือที่เรียกว่าแก้ปัญหาที่สาเหตุที่แท้จริง (Root Cause)
ผลิตภัณฑ
สัดสวนยอดขาย
Stock Month
100%
1.3
a b c d
0.4 2.3 1.8 2.0
51% 36% 11% 2%