Download to read offline
Cream Brown Illustrative Group Project Presentation.pdf
- 1. MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI ISU MANAJEMEN DANOPRASI Dosen pengampu Dina Fahma Sari S.E, S.Pd, M.Sc
- 2. Adora Montminy Juliana Silva DrewFeig Marceline Anderson our team
- 3. Sifat Implementasi Strategi Manajemenstrategik tidak hanya berakhir pada tahap perumusan strategi, tetapi juga harus dilanjutkan ke tahap implementasi. Implementasi strategi membutuhkan pemahaman mendalam, komitmen, dan keterlibatan dari seluruh elemen organisasi—mulai dari manajer hingga karyawan.
- 4. Formulasi Strategi Implementasi Strategi Dilakukan sebelum tindakan Dilakukan selama tindakanberlangsung Fokus pada efektivitas Fokus pada efisiensi Proses intelektual Proses operasional Membutuhkan intuisi & analisis Membutuhkan motivasi & kepemimpinan Koordinasi antara beberapa individu Koordinasi antara banyak individu Implementasi strategi tidak hanya menjadi tanggung jawab manajemen puncak, tetapi juga mencakup berbagai area fungsional seperti pemasaran, keuangan, akuntansi, riset dan pengembangan (R&D), serta sistem informasi. Implementasi strategi berbeda secara fundamental dari formulasi strategi. Berikut adalah beberapa perbedaan utama antara keduanya:
- 5. Dalam organisasi, terutamayang besar, pelaksanaan strategi tidak bisa hanya dilakukan oleh pembuat strategi saja. Agar strategi bisa dijalankan dengan baik, para manajer tingkat menengah dan karyawan harus merasa terlibat dan memiliki rasa kepemilikan terhadap strategi tersebut. Perspektif Manajemen
- 6. Menentukan tujuan tahunan Tujuantahunan sangat penting untuk mengimplementasikan strategi karena: (a) adalah dasar dalam pengalokasian sumber daya; (b) adalah instrumen utama untuk evaluasi; (c) adalah instrumen utama untuk monitor dan kontrol; dan (d) dapat berfungsi sebagai motivasi dan dasar untuk penghargaan. Tanpa tujuan tahunan, pelaksanaan strategi tidak akan efektif.
- 7. Tujuan tahunan, dinyatakandalam pengertian profitabilitas, pertumbuhan, dan pangsa pasar berdasarkan segmen bisnis, area geografis, kelompok konsumen, dan produk, adalah hal umum dalam organisasi Tujuan yang mendukung pencapaian tujuan. Konsistensi horizontal dari tujuan sepenting konsistensi vertikal dari tujuan Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas, dikomunikasikan dalam organisasi, dikarakteristikkan berdasarkan dimensi waktu, dan disertai dengan penghargaan atau sanksi yang sesuai Tujuan tahunan sebaiknya cocok dengan apa yang diingini dari karyawan dan manajer serta harus didukung melalui pernyataan yang jelas
- 8. Strategi Perusahaan TujuanDivisional Tujuan Departemen Produksi (Mengakuisisi jaringan toko ritel untuk memenuhi tujuan berupa pertumbuhan penjualan dan profitabilitas) (Meningkatkan pendapatan divisi dari $10 juta pada tahun 2014 hingga $15 juta pada tahun 2015) (produksi meningkat dari 20.000 unit pada tahun 2014 hingga 30.000 unit pada tahun 2015) "Semua toko harus mengajukan Laporan Data Kontrol Bulanan (Kebijakan ini dapat mengurangi rasio beban terhadap penjualan). Mulai Januari 2014, setiap tenaga penjual divisi ini harus mengarsipkan laporan aktivitas mingguan termasuk jumlah panggilan yang dibuat, jumlah mil yang ditempuh ketika bepergian, jumlah unit terjual, volume dolar terjual, dan jumlah rekening baru yang dibuka." (Kebijakan ini dapat meyakinkan tenaga penjual tidak menempatkan terlalu banyak dasar dalam banyak area) "Mulai Januari 2014, karyawan akan memiliki opsi bekerja lembur hingga maksimal 20 jam per minggu." (Kebijakan ini dapat Kebijakan Pendukung meminimalkan kebutuhan untuk mempekerjakan karyawan tambahan) "Semua toko harus mendukung iklan perusahaan dengan mengontribusikan 5 persen dari total pendapatan bulanan." (Kebijakan ini dapat memungkinkan perusahaan untuk membuat reputasi nasional). "Mulai Januari 2014, divisi ini akan mengembalikan 5 persen dari laba kotor mereka kepada karyawannya dalam bentuk bonus Natal" (Kebijakan ini dapat meningkatkan produktivitas karyawan) 2. "Mulai Januari 2014, karyawan yang tingkat kehadirannya sempurna selama satu tahun akan memperoleh penghargaan sebesar $100" (Kebijakan ini dapat mengurangi ketidakhadiran dan meningkatkan produktivitas). Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec vitae lacus bibendum, lacinia lorem id, venenatis urna. Membuat kebijakan turunan
- 9. Mengalokasikan sumber daya Alokasi sumberdaya (resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan strategi perusahaan dapat diimplementasikan secara efektif. Pengalokasian sumber daya yang berlebihan terhadap aktivitas tertentu dapat merugikan fungsi lainnya dalam perusahaan. Mengelola Konflik Ketergantungan dan persaingan antara sumber daya yang terbatas sering kali menghasilkan konflik (conflict) antara dua pihak atau lebih pada satu atau lebih isu. Menentukan tujuan tahunan dapat mengarahkan kepada konflik karena individu memiliki ekspektasi dan persepsi yang berbeda, jadwal yang membuat tekanan, kepribadian yang tidak sesuai, dan kesalahpahaman.
- 10. pendekatan untuk mengeloladan menyelesaikan konflik Penghindaran (avoidance) meliputi beberapa tindakan seperti mengacuhkan permasalahan dengan harapan konflik akan selesai sendiri Penyatuan (defusion) dapat meliputi proses menyingkirkan perbedaan antar-pihak yang berkonflik sementara memunculkan kesamaan dan kepentingan bersama, Konfrontasi (confrontation) dapat diartikan dengan saling bertukar anggota antar-pihak yang berkonflik
- 11. Untuk menawarkan pelatihandan seminar pengembangan manajemen yang terbatas atau ekstensif. Untuk sentralisasi atau desentralisasi aktivitas pelatihan karyawan Utuk merekrut melalui badan karyawan, kampus, atau koran Untuk mempromosikan menggunakan dari dalam atau mempekerjakan dari luar Untuk mempromosikan basis jasa atau basis senioritas contoh isu yang mensyaratkan kebijakan manajemen
- 12. Menyesuaikan Struktur denganStrategi Untuk menekankan laha jangka pendek dan laba jangka panjang Untuk menekankan margin laba atau pembagian pasar Untuk menekankan pengembangan pasar atau penetrasi pasar Untuk memberhentikan atau cuti Untuk mengambil risiko yang tinggi atau rendah Untuk mencari pertumbuhan atau stabilitas
- 13. Keuntungan Kerugian Sedehana dantidak mahal Akuntabilitas ke puncak Kapitalisasi pada spesialisasi aktivitas bisnis kontrol sistem seperti pemasaran dan keuangan Delegasi otoritas dan tanggung jawab tidak didukung Memungkinkan pembuatan keputusan yang cepat Meminimalkan pengembangan karier Meminimalkan kebutuhan untuk mengelaborasi Moral karyawan dan manajer yang rendah Sruktur Fungsional (functional structure) mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti operasi dan produksi, pemasaran, keuangan dan akuntansi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen
- 14. Keuntungan Kerugian Akuntabilitas yangjelas Dapat menjadi mahal Memungkinkan lokal mengontrol situasi lokal Duplikası aktivitas fungsional Membuat kesempatan pengembangan karier Kompetisi antara divisi menjadi sangat ketat untuk disfungsional Memungkinkan penambahan produk atau wilayah baru dengan mudah Masyarakat elaborasi sistem kontrol Struktur Divisional berdasarkan area geografis berdasarkan produk (atau jasa) berdasarkan proses
- 15. Keuntungan Kerugian Tujuan proyekjelas Membutuhkan aliran vertikal den horizontal dan komunikasi Hasil kerja karyawan jelas Berbiaya tinggi karena menciptakan posin manager lebih banyak Menghentikan proyek dapat dilakukan dengan mudah Melanggar kesatuan prinsip perintah Penggunaan peralatan khusus, personil dan fasilitas Membutuhkan kepercayaan dan pemahaman yang saling menguntungkan Struktur Strategic Business Unit (SBU) (matrix structure) adalah struktur yang bergantung pada aliran vertikal dan horizontal dari otoritas dan komunikasi
- 16. Mencocokkan manajer denganstrategi prinsip penting dalam struktur organisasi, yaitu "prinsip kesatuan komando" (unity of command) Prinsip ini menyatakan bahwa setiap karyawan sebaiknya hanya memiliki satu atasan langsung 1. 2. Hindari melibatkan orang tertentu yang melaporkan ke lebih dari satu orang dalam rantai komando." 3. Posisi fungsional seperti COO,CIO, CSO, dan HR Manager sebaiknya dikoordinasikan lewat satu jalur
- 17. proses pengurangan ukuran organisasibaik dari segi jumlah karyawan, divisi, maupun tingkat hierarki. Restrukturisasi dampak dari sebab akibat resutrukturisasi Isu Gaji Eksekutif dan Perbedaan Budaya Sistem Penghargaan dan Strategi Jangka Panjang Jenis Insentif dan Perubahan Tren
- 18. Mengelola penolakan terhadapperubahan Penyebab Penolakan terhadap Perubahan Dampak Penolakan terhadap Perubahan Strategi menhadapi penolakan Langkah Strategi Rasional (Jack Duncan) Cara Meminimalkan Penolakan
- 19. Menciptakan kultur suportif-strategi Strategibaru dalam organisasi memerlukan dukungan dari kultur organisasi yang sejalan. elemen penting yang dapat menghubungkan kultur dengan strategi pernyataan resmi organisasi seperti filosofi, piagam, dan nilai-nilai dasar yang digunakan dalam proses perekrutan dan seleksi. desain ruang fisik dan tampilan gedung organisasi yang mencerminkan nilai dan tujuan strategis. pemimpin menjadi panutan melalui tindakan, pengajaran, dan pelatihan yang disengaja. sistem penghargaan dan kriteria promosi yang mencerminkan nilai strategi
- 20. Menyesuaikan proses operasional Keputusanstrategis di bidang produksi mencakup ukuran dan lokasi pabrik, desain produk, pengendalian kualitas dan biaya, manajemen persediaan, pelatihan karyawan, pemanfaatan teknologi, dan distribusi.
- 21. Mengembangkan fungsi manajemenSDM yang baik Employee Stock Ownership Plans (ESOP) skema kepemilikan saham oleh karyawan yang memberikan kesempatan bagi mereka untuk memiliki saham perusahaan tempat mereka bekerja, baik melalui pinjaman maupun kontribusi kas Kesadaran akan pentingnya keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi semakin meningkat, terutama karena partisipasi wanita dalam dunia kerja dan pendidikan semakin dominan Diversitas dalam angkatan kerja memberikan manfaat besar bagi organisasi. Semakin banyak wanita yang menempati posisi kepemimpinan tinggi di perusahaan
- 22.